Ett transnationellt EU-projekt i Härryda kommun

Urbal

Ett transnationellt EU-projekt i Härryda kommun

Delrapport 2

Anna Johansson

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Kapitel 1 Strategier för samverkan och nätverksbyggande i stads- och

landsbygdsområden. ... 1

Inledning... 1

Utvärderingsuppdraget ... 2

Strategier för utvecklingsarbete... 2

Utvärderingens genomförande ... 3

Rapportens disposition ... 4

Kapitel 2 Urbal i Härryda kommun... 5

Bakgrund till projektet... 5

Projektets syfte och målsättningar... 5

Projektorganisation – förändringar sedan starten år 2004... 6

Delprojekt inom Urbal... 7

Kapitel 3 Temaområde styrning/ledning ... 10

Bakgrund till strategiplaner och nätverk ... 10

Arbetet med strategiplaner... 11

Beskrivning av aktiviteterna bakom strategiplanerna ... 12

Mötesplats Hindås ... 12

Modell för medborgarinitiativ – Deventermodellen ... 13

Växtkraft – Företagsförlagd utbildning... 14

Viktiga Vuxna – aktiviteter med inriktning på samverkan ... 16

Kapitel 4 Analys ... 18

Relation mellan projekt och driftsorganisation ... 18

Samverkan enligt projektmedarbetare ... 20

Samverkan enligt förvaltningsföreträdare ... 22

Samverkan enligt omvärldsaktörer... 23

Hur skiljer sig de tre grupperingarnas intryck av samverkan åt? ... 24

Kapitel 5 Slutdiskussion ... 27

Litteraturlista ... 30

Kapitel 1 Strategier för samverkan och nätverksbyggande i stads- och landsbygdsområden.

Inledning

Regional befolkningsutveckling kommer att ställa många regioner inför betydande utmaningar, av exempelvis finansiell och arbetsmarknadsmässig karaktär. Utvecklingen kan på sikt innebära en markant minskning av befolkningen i vissa regioner samtidigt som det kommer att krävas ökade resurser för att upprätthålla social service på god nivå (Korpi, 2006).

I vissa regioner har befolkningsomflyttningar medfört en för storstadsregionerna gynnsam åldersstruktur medan det motsatta förhållandet gäller för många utflyttningsregioner. Denna problematik kan inte bara ses på regional nivå utan även ur ett kommunalt perspektiv och väcker frågor om storstadens tillväxt och landsbygdens utarmning. Dessa obalanser påverkar tillväxt, arbetslöshet och löneskillnader. Men det ställer också krav på regional politik och på lokal samverkan i en föränderlig välfärdsstat med influenser av nya sociala rörelser (ibid).

Problematiken med en ojämn resursfördelning mellan stad och landsbygd är inte enbart en nationell fråga utan har även uppmärksammats i ett europeiskt perspektiv. Genom strukturfonderna, som är EU:s främsta medel för att utjämna skillnader mellan regioner och att skapa utveckling, arbetar man med att öka den ekonomiska och sociala samhörigheten inom EU. Regional- och strukturpolitiken har givits en hög prioritet. EU:s strukturfonder är i huvudsak fördelade på målprogram, men kompletteras av gemenskapsinitiativ som berör sociala och ekonomiska frågor gemensamma för flera europeiska regioner. Under perioden år 2000-2006 finns fyra gemenskapsinitiativ: Interreg III, Leader+, Equal och Urban II som alla är inriktade på olika teman. Interreg III arbetar med samarbete över nationsgränserna med det övergripande målet att se till att nationella gränser inte utgör hinder för balanserad utveckling och integration i Europa (www.nutek.se). Interreg IIIB avser samarbete inom större transnationella områden, och syftar till att nå en bättre samordning på nationell, regional och lokal nivå inom regionen för att uppnå varaktig och balanserad utveckling. Programmet är en del i EU:s arbete att uppnå en samordning mellan stora europeiska regioner inom EU, men även en ökad samordning med kandidat- och andra grannländer. Totalt fördelar Sverige cirka 532 miljoner kronor (62,6 miljoner euro) av de svenska EU-medlen för Interreg till Interreg IIIB-programmen. Sverige ingår i tre Interreg IIIB-program: Östersjön, Nordsjön och Norra Periferin (ibid).

Denna rapport utgör en andra delrapport i en utvärdering av Urbal-projektet i Härryda

kommun. I Härryda kommun pågår ett flertal samarbetsprojekt inom ramen för olika EU-

program. Urbal är en del av Europeiska unionens program Interreg IIIB Nordsjön och är

inriktat på att stödja regionalt utvecklingsarbete av urbala (urban/rural) områden bestående av

både tätort- och landsbygdsområden inom Nordsjöregionen. Syftet med projektet är att: ”to

promote the better management of the Urbal area to reduce territorial imbalances through

developing a better understanding and practice of the management of the Urbal space”. För

att uppnå syftet arbetar transnationella partners med att utveckla strategier och

samarbetsformer mellan organisationer i tätort och landsbygd. Transnationella nätverk skall

garantera en gemensam utveckling av regionala och nationella projekt inom fem temaområden; ledning/styrning, samhällsplanering, social service, ekonomi och gemensam utveckling av regionala och nationella projekt. I Härryda kommun deltar sektorn för socialtjänst i Urbal med projekt inom det första och tredje temaområdet: ledning/styrning och alternativ social service. Projektet pågår från år 2004 till början av år 2007.

Utvärderingsuppdraget

Uppdraget att utvärdera Urbal-projektet åligger FoU i Väst/GR att genomföra under perioden december år 2004 - december år 2006. Utvärderingen kommer att resultera i tre skriftliga rapporter. Det övergripande syftet med utvärderingen är att undersöka hur samarbetet mellan kommunal verksamhet, föreningsliv, företagare och ideell sektor har utvecklats för att svara upp på behov av social service i Härryda kommun tillföljd av Urbal-projektet. Syftet är också att undersöka hur strategier för ledning och styrning har utvecklats genom projektet (Utvärderingsplan, 050110). Härryda kommun medverkar i Urbal-projektet med aktiviteter inom två temaområden: temaområde ett - ledning/styrning och temaområde tre - alternativ social service. Transnationellt benämns dessa temaområden work packages (WP). Denna rapport är den andra i ordningen. Till skillnad mot den föregående rapporten, som deskriptivt redovisade aktiviteter inom temaområde tre (WP3), kommer den föreliggande delrapporten att behandla arbetet med att ta fram strategier och skapa nätverk kring projektarbetet inom temaområde ett (WP1). Delrapporten kommer att undersöka och analysera hur ett eventuellt samarbete har utvecklats till följd av projektet, samt hur samverkan ingår i strategiplanerna.

Strategier för utvecklingsarbete

Som en del i projektarbetet inom temaområde ett förväntas Urbal-projektet i Härryda utarbeta strategier för hur utvecklingsarbete inom socialtjänsten kan bedrivas i kommunen. I aktiviteterna är samverkan det ledande arbetssättet. Det gör att definitioner av och förståelse för begreppen samverkan respektive strategier är centrala i utvärderingsrapporten. Därför kommer avsnittet att inledas med ett resonemang kring samverkan och strategier för att i ett senare skede återkomma till dessa i analysen.

Till skillnad från mål som beskriver ett önskvärt framtida tillstånd, så ger strategier en beskrivning av vad man tänker göra för att förverkliga målen (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

För organisationer som verkar i förhållande till omvärlden finns ett behov av strategiskt

beteende eller strategiska analyser, något som inte i lika stor utsträckning gäller den offentliga

sektorn som inte konkurrensutsätts i samma utsträckning som den privata sektorn. Ändå

förefaller det viktigt att ta fram strategier även inom offentliga sektorn. En strategi kan ses

som verksamhetens planer för en önskad framtid, som ett faktiskt mönster av verksamhetens

beteenden, som verksamhetens position på marknaden, som ett perspektiv på verksamhetens

självbild eller som ett motdrag för konkurrens (Mintzberg et al, 1998). Det finns således olika

sätt att betrakta strategier. Nygaard och Bengtsson (2002) anser att strategier avser

verksamhetens sätt att samspela med sin kontext. Strategiskt beteende handlar om att

samspela med kontexten och den måste då definieras. Att definiera kontexten görs olika av

individer beroende på deras befattning och deras roller i organisationen. En plan kan exempelvis utformas av ledningen, men är svår att genomföra om individer i verksamheten har olika uppfattningar om kontexten och om målen för strategierna. Därför är det orimligt att tro att en strategi kan formuleras för hur man önskar att verksamheten skall se ut i framtiden, genomföra den och uppnå förväntade resultat, enligt författarna. De anser även att strategier ständigt förändras och hela tiden påverkar verksamhetens samspel med omvärlden (Nygaard och Bengtsson, 2002). Denna rapport kommer att beskriva hur projektgruppen arbetar inom det första temaområdet med att ta fram strategier för samverkan och nätverk inom fyra olika aktiviteter.

Som organisationsform bygger samverkan på ett samspel mellan olika områden, exempelvis inom den offentliga sektorn. Vad som avses med samverkan är det som sker mellan olika myndigheter, organisationer och förvaltningar på organisationsnivå. Utformning av samverkan skiljer sig åt mellan olika typer av verksamheter. Gemensamt är dock att de bygger på en samverkan över gränser för att samordna insatser mellan olika parter (Wikström et al, 1998). I rapporten kommer utgångspunkten vara att samverkan skall förstås som arbetsprocesser involverande flera aktörer, vilket kan medföra samordningsproblem (Lindberg, 2002) I Urbal-projektet möts aktörer från flera verksamheter. Socialtjänst, skola, lokala föreningar, församlingar och småföretagare är bara några exempel på verksamheter som är delaktiga i projektet. I dessa arbetsprocesser som studeras uppstår också relationer mellan deltagande aktörer. Begreppet nätverk kan används för att beskriva eller beteckna en uppsättning relationer mellan flera olika aktörer. Med nätverk avses i sammanhanget sociala nätverk i och utanför verksamheterna. Vid en analys av nätverk är det därför inte enbart intressant att studera en relation. Det är viktigt att studera flera relationer och hur de påverkar varandra. Rapporten kommer därmed att utgå från ovan beskrivna definitioner för att försöka förstå det arbete som sker inom Urbal-projektet med framtagandet av strategiplaner.

Utvärderingens genomförande

Delrapporten baseras på en intervjustudie gjord under våren år 2006 med 18 personer som har anknytning till projektets verksamhetsområden och en dokumentationsanalys av skriftligt material. Insamlat material från tidigare delrapport har använts som komplement till intervjustudien. Utgångspunkten för intervjuerna har varit att försöka förstå hur samverkan har utvecklats mellan aktörerna och att belysa vilka hinder eller möjligheter dessa ser för att utveckla samverkan.

Delrapportens slutsatser baseras i huvudsak på intervjustudien. Rapporten beskriver de

intervjuades uppfattning om projektet och förekomsten av samverkan. Dessutom lämnas en

redogörelse över vilka tolkningar som gjorts av materialet. De intervjuade arbetar som

projektledare, delprojektledare, rektor, kurator, praktiksamordnare, lärare,

verksamhetsutvecklare, verksamhetschef, präst och företagare. Urvalet av intervjupersoner

har skett utifrån deras anknytning till aktiviteterna som ligger till grund för

strategidokumenten. Vid intervjuerna har en strukturerad intervjuguide använts med frågor

kring samverkan, mötesplatser och nätverk. Det har dock funnits utrymme för respondenterna

att fritt samtala kring frågorna och följdfrågor har givits stort utrymme. Intervjuerna har i genomsnitt tagit en timma att genomföra på respondenternas arbetsplats. Tre telefonintervjuer har genomförts, de har varit något kortare, ca 20-30 minuter, och utgått från samma intervjuguide. Citaten återgivna i texten är så långt som möjligt ordagranna, men vissa smärre justeringar har gjorts för att underlätta för läsaren. Fokus i materialet kommer att ligga på respondenternas berättelser, snarare än på berättaren, vilket innebär att intervjupersonerna inte kommer att namnges.

Utöver intervjustudien har skriftlig dokumentation kring projektet använts. Som ett led i att skapa beskrivningar över aktiviteterna har delprojekten ombetts att skriva projektdagbok.

Projektdagboken har inriktats på att beskriva aktiviteterna i projektet och med ett uttalat syfte att belysa samverkan. Det har således handlat om att redovisa vilka kontakter man haft men också en möjlighet för delprojektledarna att fritt kunna redogöra för sina tankar kring projektet. För att underlätta dokumentationen har delprojektledarna erbjudits en enkel struktur som stöd för sin skrivprocess. Projektdagböckerna har avrapporterats vid tre tillfällen: augusti 2005, november 2005 och april 2006. Utöver projektdagböcker har det funnits tillgång till ekonomi- och aktivitetsrapporter, handlingsplaner, transnationella dokument och annan skriftlig dokumentation (som även de har legat till grund för analysen).

Således kommer materialet i utvärderingen från flera källor: intervjuer, observationer och dokumentanalys. Att kombinera flera olika metoder benämns triangulering och förväntas ge ett brett dataunderlag och säkerhetsställa en korrekt tolkning av materialet (Repstad, 1993). I ett senare skede har materialet kategoriserats. Kategorierna innehåller beskrivningar av relationen mellan projekt och driftsorganisation, samverkan enligt projektmedarbetare, förvaltningsföreträdare, omvärldsaktörer och vad som skiljer deras intryck av samverkan åt.

Dessa kategorier har växt fram som en tolkning av materialet.

Rapportens disposition

Det inledande kapitlet har givit en beskrivning av hur regionalt utvecklingsarbete bedrivs inom EU och dess koppling till Urbal i Härryda kommun. Centrala begrepp som strategier och samverkan har definierats eftersom begreppen är centrala i utvärderingsrapporten. Det andra kapitlet kommer att beskriva Urbal-projektets utveckling från start till nuvarande arbete.

Kapitel tre kommer att lägga särskilt fokus på det arbete som gjorts inom det första

temaområdet i projektet. Det fjärde kapitlet kommer att analysera intervjupersonernas

berättelser med avseende på samverkan och hur de ser på relationen mellan projekt och

ordinarie verksamhet. I det femte och avslutande kapitlet summeras analysen och ett antal

slutsatser redovisas.

Kapitel 2 Urbal i Härryda kommun

Föreliggande kapitel ger en beskrivning av bakgrunden till att socialtjänsten i Härryda kommun ingår som partner i Urbal-projektet. Initialt presenteras projektets målsättningar och syfte. Därefter beskrivs förändringar i projektorganisationen sedan starten år 2004 och slutligen presenteras de sju delprojekt som ingår i projektet.

Bakgrund till projektet

I Härryda kommun deltar sektorn för socialtjänst som partner i Urbal-projektet. Det var dock inte i kommun som den ursprungliga idén om projektet utformades, utan hos en tjänsteman i Mölndals Stad som sedermera utsågs till projektledare. En förstudie påbörjades inom vård och omsorgsförvaltningen i Mölndal om hur kommunen kunde arbeta förebyggande med äldreomsorg. År 2001 presenterades en projektidé om förebyggande verksamhet. Förslaget mottogs positivt men det saknades finansiering för ett genomförande. Kontakter togs då med EU-samordnaren i Mölndal för att förhöra sig om finansieringsmöjligheter från EU.

Tjänstemannen med den ursprungliga idén tillträdde en tjänst i Härryda kommun och blev strax därefter kontaktad av EU-samordnaren som då funnit finansiering till projektidén genom partnerskapet Urbal och Interreg IIIB.

Att projektet ursprungligen bestämdes till Härryda kommun får anses vara en tillfällighet. EU var inte intresserade av att driva liknande projekt i två kommuner, ett i Mölndal och ett i Härryda. Alternativet var ett samarbete eller att Härryda genomförde projektidén på egen hand. Dåvarande äldreomsorgschefen i Härryda tog då kontakt med sektorschefen för socialtjänsten och genom att få med handikappomsorgen kunde hela socialtjänsten gå in som partner, vilket betraktades som ett fördelaktigare alternativ än samverkan med Mölndal. Trots att den ursprungliga idén kom från vård- och omsorgsförvaltningen i Mölndal gavs möjligheter för socialtjänsten i Härryda att utveckla ett eget projektinnehåll. Uppdraget gick till den ovan nämnda tjänstemannen att som projektledare utveckla idéerna för projektet.

Tillsammans med en verksamhetsutvecklare inom äldreomsorgen och verksamhetsutvecklare inom handikappomsorgen skapades en arbetsgrupp vars syfte var att arbeta fram projektstrukturen för Urbal i Härryda kommun. Under våren år 2004 presenterades en preliminär projektstruktur.

Projektets syfte och målsättningar

Härryda kommun deltar i Urbal-projektet med aktiviteter inom två temaområden: temaområde ett ledning/styrning (WP 1) och temaområde tre alternativ social service (WP 3). Det gemensamma övergripande syftet är att åstadkomma strategier för utveckling av ledning av urbala (urban/rural) områden, bestående av både tätort- och landsbygdsområden.

Målsättningen för det första temaområdet är att i ett transnationellt samarbete motverka

riskerna med en fragmenterad styrning/ledning. Det sker genom att ta fram strategier för

beslutsfattande och alternativa nätverk för social service. Det praktiska arbetet inom temaområdet kommer att diskuteras i föreliggande rapport. Inom det tredje temaområdet är målsättningen att i Härryda kommun öka medvetenheten bland kommunala institutioner, politiker, föreningar och småföretagare om fördelar med att arbeta sektorsövergripande för att skapa social utveckling. Det har fått innebörden att utveckla nya insatser, förstå fördelar med att arbeta sektorsövergripande, öka medvetenheten om vikten av samverkan mellan politiker och tjänstemän och representanter för näringsliv och föreningsliv. Utbudet av social service ska utgå från kommuninvånarnas behov. De två temaområdena har separata budgetar och redovisas som enskilda projekt, men i det praktiska arbetet är områdena i stort sett integrerade.

Projektorganisation – förändringar sedan starten år 2004

Förutsättningarna för att driva projektet var att det skulle inordnas under sektorn för socialtjänst i Härryda kommun. Det innebar att projektorganisationen kom att tillhöra socialtjänsten och att även projektets styrgrupp hämtades därifrån. När projektet startade under år 2004 tillsattes den tjänsteman som inledningsvis väckt projektidén på heltid som projektledare och koordinator i det transnationella nätverket. Enligt den uppdragsspecifikation som togs fram tillsammans med projektutformningen åligger det projektledaren att ansvara för att projektet drivs och genomförs enligt uppdragshandlingar, avtal och riktlinjer med transnationella partners. Projektledaren ansvarar också för att rapportera till styrgrupp, Leading partner (Holland), Interreg IIIB samt till den kommunala organisationen. Han samordnar och leder arbetet i projektgruppen och delprojekt. Han förväntas också koordinera det transnationella arbetet inom det sociala temaområdet samt delta på transnationella möten, ansvara för nationella och transnationella projektansökningar, undersöka finansiering genom nationella och internationella fonder. Projektledaren är medlem i styrgruppen och är även med i den transnationella styrgruppen (Projektorganisation, ansvar och roller, 040205).

Projektledarens arbetsuppgifter handlade under den första perioden i hög grad om att förankra projektet i kommunen.

Inledningsvis utgjordes projektgruppen av projektledaren och en projektutvecklare från handikappomsorgen på 50 procent samt en projektassistent från äldreomsorgen på 50 procent.

Projektgruppen hade till uppgift att genomföra projektet, vilket i huvudsak innebar att planera, genomföra och kontinuerligt följa upp och avrapportera projektet. Det innebar även att medverka till att initiera nya delprojekt och därefter koordinera delprojektens verksamhet. I gruppens uppdrag låg också att svara för erforderliga kontakter med olika intressenter, ansvara för marknadsföring och spridning av projekten, ansvara för samarbete med övriga statliga, regionala och kommunala organisationer, ansvara för samarbete med övriga organisationer samt att informera fortlöpande om projektets arbete (ibid). I praktiken innebar det att projektgruppen hade kontakt med delprojekten, enskilda möten med delprojektledarna och gemensamma delprojektsmöten en gång i månaden. Gruppen arbetade också med att marknadsföra projektet utåt gentemot kommuninvånare och internt inom förvaltningen.

Projektledaren och projektassistenten arbetade från lokaler i närheten av kommunhuset i

Mölnlycke centrum. Därutöver skulle en teknisk assistent, en administrativ assistent, en

ekonomiassistent med olika uppdrag och sysselsättningsformer knytas till projektet. I praktiken blev det dock inte så. Projektutvecklaren var enbart med i ett inledande skede och slutade i början av år 2005. Projektorganisationen bestod under våren år 2005 i huvudsak av projektledaren och projektassistenten. Övriga tjänster var inte bemannade eller bemannades vid behov. Sommaren år 2005 lämnade även projektassistenten sin tjänst då blev projektledaren ensam i projektgruppen.

Projektledare beslöt att lämna sin tjänst i december år 2005. Detta medförde att det inte längre fanns någon deltagare kvar i projektet från den ursprungliga projektgruppen. En ny projektledare har tillträtt från och med november år 2005. Hon har en bakgrund inom socialtjänsten i kommunen och har varit projektledare för delprojektet Sexualitet och funktionshinder och delaktig i delprojektet Viktiga Vuxna inom Urbal. Hon har sitt arbetsrum i gemensamma lokaler med sektorsledningen för socialtjänsten.

Även de andra funktionerna i projektgruppen har bemannats under hösten år 2005 och början av 2006. En ekonomiassistent började efter sommaren och har ett tydligare uppdrag och ansvar för ekonomin, som förut varit fördelat på flera personer. Den tidigare tekniska assistenten har fått ett utökat ansvar för projektet och har numera en funktion som projektassistent på heltid. Från och med årsskiftet 2005/2006 ingår ytterligare en person i projektorganisationen som projektutvecklare på halvtid. Detta innebar att den tidigare verksamhetsanknytningen för projektassistent och utvecklare togs bort och istället valdes en mer övergripande arbetsspecifikation.

Projektets styrgrupp består av den ordinarie sektorsledningen med representanter för handikappomsorgen, äldreomsorgen och individ och familj, administrativ chef och sektorschef, totalt fem personer plus projektledaren. Representanterna träffas månadsvis, men informella möten sker även i korridorerna, då samtliga är lokaliserade i kommunhusets lokaler. Sedan projektet startade har samtliga personer i styrgruppen, utan sektorschefen, bytt tjänst och nya representanter har tillträtt. Enligt chefen för sektorsledningen utmärks atmosfären i ledningsgruppen av ett gemensamt ansvarstagande för socialtjänsten, där man i första hand sitter som ledare för socialtjänsten och i andra hand har ett specialansvar för respektive verksamhetsområde. Vid vartannat sektorsledningsmöte avsätts en timme för styrgruppsmöte för projektet. När projektet var nytt hölls styrgruppsmötena mer frekvent för att numera ske månadsvis. Styrgruppen har beslutsmandat över vilka delprojekt som skall drivas och har det ekonomiska ansvaret. Den är även ytterst ansvarig för att projektet genomförs enligt projektansökan samt gentemot det transnationella partnerskapet och de för Interreg IIIB aktuella EU-direktiven. En sammanfattande iakttagelse av projektorganisationen är att ingen person som var med i uppstartandet av projektet numera finns kvar i projektgruppen och även i styrgruppen har det skett förändringar.

Delprojekt inom Urbal

När klartecken hade givits för finansiering av projektet genom Interreg IIIB informerade

projektledaren socialtjänstens verksamheter och övriga sektorer om möjligheten att driva

delprojekt inom ramen för Urbal. Urvalskriterier för delprojekten var att de skulle tillhöra sektorn för socialtjänst och drivas med personal därifrån, men det fanns även utrymme för personal från andra sektorer eller organisationer. Delprojekten skulle överensstämma med övergripande projektbeskrivningar och målsättningar för sektorn för socialtjänst. Styrgruppen hade även önskemål om att projekten skulle fördelas över verksamhetsområdena: äldre-, individ och familje- och handikappomsorg. Styrgruppen hade att fatta beslut om ett antal ansökningar. För vissa tjänstemän blev avsökningsförfarandet en komplicerad process, där man tvingades formulera om ansökan vid flera tillfällen. Turerna var många innan klartecken gavs för att starta. Under våren år 2004 arbetades tre delprojektidéer fram och styrgruppen beslöt efter sommaren att Sexualitet och funktionshinder, Träffpunkten och Volontärcentralen skulle starta upp. Vid årsskiftet 2004/2005 fick ytterligare två projekt klartecken: Viktiga Vuxna och Växtkraft. Under hösten 2005 beslutade styrgruppen om att starta upp ytterligare tre projekt: Gärdaprojektet, Företagsförlagd utbildning och Deventermodellen. Under våren 2006 har sju pågående delprojekt funnits och ett antal övriga aktiviteter har pågått. Nedan beskrivs delprojekten kortfattat.

Delprojektet Sexualitet och funktionshinder ligger under handikappomsorgen och syftar till att öka förståelsen för människor med funktionshinder och hur det påverkar deras sexualitet och hälsa, samt ge funktionshindrade möjlighet att leva det sexualliv de önskar och få kunskap om hur det kan fungera trots funktionshindret (Ekonomi- och aktivitetsrapport, 041221). Projektet riktar sig till omsorgstagare, anhöriga och berörd personal inom handikappomsorgen. Det huvudsakliga arbetet har inriktats på att sprida information om projektet, utbildning av personal, rådslag för personalen, inköp av litteratur och utbildningsmaterial. Projektet avslutas under sommaren år 2006 och kommer att ingå som en del av ordinarie verksamhet inom handikappomsorgen.

Träffpunkten är en mötesplats för vuxna intellektuellt funktionshindrade och tillhör organisatoriskt handikappomsorgen. Verksamheten har sin utgångspunkt i Mölnlycke dagcenters lokaler, tre kvällar i månaden. Målsättningen med fritidsverksamheten har varit att bredda utbudet av aktiviteter och möjliggöra aktiviteter utanför hemmiljö för målgruppen (Ekonomi- och aktivitetsrapport, 050524). Mötena har haft ca 15-20 deltagare per gång och deltagarna har själva varit med och påverkat urvalet av aktiviteter. Temakvällar har anordnats med exempelvis julpyssel eller filmkvällar.

Volontärcentralen är ett delprojekt lokaliserat inom äldreomsorgen. Syftet med delprojektet är

att skapa struktur för volontärsarbetet, genom att skapa en mötesplats för frivilligarbetet inom

kommunen. Det inledande arbetet har inriktats på att förankra idén om volontärer på

äldreboenden i kommunen, framtagande av en volontärspolicy och en omfattande skriftlig

dokumentation kring volontärsarbetet. Sedan maj år 2005 har en arbetsgrupp, bestående av

fyra personer, tillgång till lokaler i centrala Landvetter utifrån vilken man arbetar med att

rekrytera och placera volontärer på uppdrag. I dagsläget finns ett 50-tal volontärer som utför

uppdrag på äldreboenden i kommunen.

Växtkraft är ett projekt som ligger under ordinarie verksamhet i det individuella programmet på Hulebäcksgymnasiet. Växtkraft är en verksamhet för elever med psykosociala problem.

Eleverna kan kombinera aktiviteter i Växtkraft (exempelvis matlagning, livskunskap och kreativ verksamhet) med praktik eller undervisning inom det individuella programmet.

Sedan årsskiftet 2005/2006 har Företagsförlagd utbildning startat som ett samarbete mellan individuella programmet och företagare i kommunen. Verksamheten är avsedd att utgöra ett komplement till övriga insatser på det individuella programmet och kommer att innebära en form av lärlingsutbildning för eleverna.

Det femte projektet Viktiga Vuxna arbetar med ett hälsofrämjande perspektiv för att förbättra tillvaron för barn och ungdomar i Härryda kommun. Projektet tillhör en befintlig verksamhet som kallas PÅängen som är en samverkan mellan professioner inom området barn och ungdomar. Initialt har Viktiga Vuxna arbetat med att kartlägga behov hos föräldrar och andra vuxna i barns närhet och utvecklat aktiviteter som svarar upp mot de identifierade behoven.

Inom projektet pågår ett antal aktiviteter: föreläsningsserier, föräldrautbildning, föräldrarådgivning, interaktiv webbplats, aktiviteter med skolor och föräldrar samt arbete riktat mot näringslivet.

Gärdaprojektet ligger organisatoriskt under handikappomsorgen och vänder sig till vuxna med funktionshinder. Projektet syftar till att föra in biståndshjälp inom daglig verksamhet.

Man samarbetar med Röda Korset, genom att samla in och tillverka material som sedan skickas till människor i nöd. Även kulturella aktiviteter har införts inom daglig verksamhet.

Det är en verksamhet som till viss del redan finns inom handikappomsorgen. Projektet avslutas sommaren år 2006 och aktiviteterna kommer att ingå som en del av ordinarie verksamhet.

Deventermodellen är en aktivitet som pågår för att öka medborgarinitiativet i kommunen.

Genom det transnationella samarbetet i Urbal har man haft möjlighet att studera en holländsk modell. Modellen syftar till att öka medborgarnas inflytande för att uppnå konkreta resultat, genom att de boende själva tar initiativ och ansvar för livskvalitén i sin boendemiljö. Inom ramen för Urbal har ett förslag tagits fram för hur en liknande modell skulle kunna tillämpas i kommunen.

Sammantaget pågår sju delprojekt varav två kommer att avslutas sommaren år 2006 och implementeras i ordinarie verksamhet. Därutöver pågår arbetet med Deventermodellen.

Flertalet av delprojekten är resultat av idéer som funnits hos tjänstemän eller från utveckling i redan befintlig verksamhet. Flera av delprojekten har inte heller direkt koppling till socialtjänsten utan ligger närmare andra sektorer, exempelvis utbildning och kultur (UTK).

Viktiga Vuxna och Växtkraft är exempel vars verksamheter har tydlig anknytning till UTK.

Sexualitet och funktionshinder, Träffpunkten, Gärdaprojektet och Volontärscentrum har

emellertid en tydligare samhörighet med socialtjänsten och dess verksamhetsområden.

Kapitel 3 Temaområde styrning/ledning

Detta kapitel kommer i sin helhet att handla om temaområdet styrning/ledning (WP1) som är ett av två områden är Härryda kommun bedriver projekt inom Urbal. Kapitlet beskriver bakgrunden till strategiplaner samt projektgruppens arbete. Avslutningsvis redovisas bakomliggande aktiviteter för strategiplanerna.

Bakgrund till strategiplaner och nätverk

Enligt den ursprungliga projektbeskrivningen framtagen år 2004 var målsättningen inom temaområdet att: i ett transnationellt samarbete söka och implementera strategier för att motverka riskerna med en fragmenterad styrning och ledning, följa och dokumentera processen med temaområde social service samt undersöka och följa hur kommunala institutioner/politiker arbetar med det som kommer att bedrivas inom social service (Projektbeskrivning, 050323). I praktiken skulle det ha inneburit en kartläggning av styr- eller policydokument med påverkan på socialtjänsten, för att undersöka behovet av nya eller utveckling av befintliga dokument med ett tydligare perspektiv på samverkan och det sociala perspektivet. Under hösten 2005 insåg den nytillträdda projektledaren dock svårigheterna med ett praktiskt genomförande och i diskussion med styrgruppen beslöts att utesluta kartläggningen. Istället beslöts att utgå från den ursprungliga målbeskrivning som fanns gentemot det transnationella partnerskapet.

Enligt den ursprungliga transnationella ansökan förväntas Härryda kommun att svara upp mot två målsättningar. Den första är att skapa en strategi för beslutsfattare för att möta sociala behov. Den andra är att skapa nätverk kring social service.

Genom att utgå från målbeskrivningen har en förskjutning skett från en kartläggning av dokument, till att i praktiken skapa nätverk inom området social service och att ta fram ett strategidokument.

Arbetet har konkretiserats genom att projektgruppen studerar och inhämtar kunskap från aktiviteterna som genomförts inom WP 3, ett arbete som åligger projektledaren och projektutvecklaren. I en rapport beskrivs projektgruppens arbete:

Genom att undersöka hur nätverksbyggande, samverkan och nya mötesplatser strategiskt utvecklats inom delprojekten Viktiga Vuxna och Växtkraft, lyfter man detta som en del av vägen för att nå målet inom WP1. Mötesplats Hindås är ett delprojekt som ligger under WP1 och som utgör ett delmål. Vad som tidigare har saknats har varit en utomstående modell som diskuteras och undersöks för att eventuellt användas i syfte att främja den lokala styrningen och öka delaktigheten mellan den offentliga och civila sektorn. Hur dessa mål uppnåtts kommer att undersökas i fyra policyrapporter (Ur rapport ”Modell för hur man genom medborgarinitiativ kan utveckla kommunal styrning/ledning i det URBAL rummet”)

1

Ansökan ”North Sea Programme Application Form - Urbal” (egen översättning).

Då skriftlig dokumentation saknats om vad projektet förväntas leverera gentemot partnerskapet när projektet avslutas har projektledaren tagit fasta på formuleringarna i den ursprungliga transnationella ansökan. Framtagandet av de fyra policyrapporterna har transnationellt diskuterats emellan Härryda och leading partner i Holland, då det saknats riktlinjer för utförande. I väntan på besked om hur det skall hanteras avvaktar projektgruppen framtagandet av strategier. Det förefaller ändå vara fastställt att en strategi skall redovisas inom området likväl som skapandet av lokala nätverk.

Arbetet med strategiplaner

En central del av projektgruppens inledande arbete under våren år 2006 har varit genomgång av dokumentation kring projektet. Trots omfattande dokumentation har projektledaren upplevt att det har varit svårt att finna strukturen i projektet. Stora mängder dokument har krävt en omfattande tidsinsats av projektgruppen. En betydande del av projektledarens och projektutvecklarens tid har använts till att klarlägga vad för strategiplaner man förväntas leverera och dess innehåll:

Först var det jag och projektutvecklaren som satt och gick igenom vad som är en strategi och en strategiplan. Det gick jättemycket tid till det – att stolpa upp det.

Sedan skickade jag det första om Viktiga Vuxna för att se om vi var rätt ute. Jag blev lite besviken när ingen visste vad det var för något. För det som jag fått reda på tidigare var att dessa måste göras. Görs det inte så har man misslyckats med projektet. (projektledare)

Som citatet antyder har det funnits en osäkerhet kring vad projektet förväntas leverera för resultat utifrån åtaganden gentemot EU och transnationella partners. Efter att projektledaren skickat över strategin för Viktiga Vuxna till leadingpartner i Holland och därifrån inte fått besked om dessa strategidokuments utförande, har man beslutat att avvakta en gemensam diskussion med samtliga partners i nätverket i juni 2006. De fyra strategiplanerna, som det saknats riktlinjer för, kommer emellertid att ligga till grund för den gemensamma strategi, som ingår i projektansökan. Därför anses inte arbetet med att ta fram strategiplaner aktiviteter för Viktiga Vuxna, Mötesplats Hindås, Deventermodellen och Företagsförlagd utbildning, som ett ogjort arbete. Tvärt om så kommer dessa fyra strategier att utgöra stommen till den slutgiltiga strategin om samverkan. Projektgruppen har också uppmärksammats på att de andra partnerna inom temaområdet använt sina projektmedel på ett annat sätt. Exempelvis till enskilda projekt, såsom renovering av en byggnad för att underlätta samverkan mellan professioner som tidigare varit utlokaliserade på olika arbetsplatser men som till följd av renoveringen har kommit att arbeta i gemensamma lokaler. Med den erfarenheten menar projektledaren att det hade varit möjligt att genomföra andra aktiviteter i kommunen utifrån det stöd man fått, men att arbetet nu inriktas på strategier och nätverksskapande.

Arbetet med två strategier avslutas sommaren år 2006 – Mötesplats Hindås och

Deventermodellen. Det beror på att dessa delprojekt kommer att avslutas och överlämnas till

ordinarie verksamhet att hantera. Diskussioner pågår bland tjänstemän om hur Mötesplats

Hindås skall överlämnas från projektgruppen till Fritid ungdom (UTK), som även tidigare varit engagerade i framtagandet av en struktur för arbetet. I samband med att projekt avvecklas anses rollen i Mötesplats Hindås vara överspelad. En strategi finns redan framtagen för hur kommunen kan samarbeta med kommuninvånare utifrån deras behov. Även strategin för Deventermodellen avslutas och överlämnas till politiska beslut. Övriga projekt, Viktiga Vuxna och Företagsförlagd utbildning fortsätter till december 2006 och eftersom aktiviteterna fortfarande utvecklas återstår arbete med att följa dessa. Strategierna för Mötesplats Hindås och Deventermodellen är klara men finns ännu inte nedskrivna, utan enbart som arbetsmaterial hos projektgruppen. Hur den slutgiltiga strategin kommer att se ut återstår att se. I Härryda framstå det klart att den gemensamma nämnaren i strategiplanen för beslutsfattande är samverkan.

Beskrivning av aktiviteterna bakom strategiplanerna

Avsnittet kommer att beskriva de fyra aktiviteter som projektledaren tillsammans med styrgruppen valt ut: Mötesplats Hindås, Deventermodellen, Växtkraft-Företagsförlagd utbildning och Viktiga Vuxna. Aktiviteterna som nedan presenteras har det gemensamt att samtliga berör samverkan på olika sätt. Arbetet som genomförs i aktiviteter ligger bakom strategiplanerna, det vill säga att strategierna beskriver hur projektet genom aktiviteterna arbetar för att uppnå sina målsättningar.

Mötesplats Hindås

Mötesplats Hindås är resultatet av den initiala marknadsföringskampanj som genomfördes i projektet i oktober år 2004. Syftet med marknadsföringskampanjen var att engagera kommuninvånarna i projektet genom att ge dem möjlighet att lämna förslag på vad de ansåg skulle göra det trevligare att bo i kommunen. Kampanjen resulterade i 240 idéer inskickade av kommuninvånarna, varav ett 40-tal berörde önskemål om mötesplatser. Som ett led i att bearbeta idéerna samlades 7 kommuninvånare tillsammans med tjänstemän i april år 2004 för att diskutera ett gemensamt användande av en lokal i Hindås. Avsikten var att kommunen skulle ge förutsättningar för intresserade kommuninvånare att förfoga över lokalen på kvällstid, med stöd från kommunens tjänstemän. I november år 2005 anordnades ett möte mellan en representant från Hindås kommunalförening, en tjänsteman från Fritid-Ungdom (UTK), projektledaren och projektassistenten. Mötet resulterade i att representanten från kommunalföreningen skulle återkomma med förslag om hur lokalen kunde nyttjas, men på grund av tidsbrist sköts det dock på framtiden.

Under våren år 2006 har en verksamhetsutvecklare inom socialtjänsten varit i kontakt med

representanten för kommunalföreningen för att återigen förhöra sig om intresset, men något

konkret förslag för hur lokalen skulle kunna användas har dock ännu inte lämnats. Eftersom

projektet lider mot sitt slut har projektledningen diskuterat ett överlämnande av kontakterna

till ordinarie verksamhet. I ett möte med projektledare, projektkoordinator, utvecklare inom

socialtjänsten och tjänstemannen inom Fritid-Ungdom, har bestämts att kontakta

representanten för kommunalföreningen igen för att förklara projektets avslutning.

Möjligheten kvarstår dock för kommunalföreningen att låna lokalen från äldreomsorgens verksamhet på kvällstid och att få tillgång till personal. Enligt projektledaren har projektet möjliggjort att följa en idé från marknadsföringskampanjen, till att realisera den med olika förutsättningar så som lokal och personal från kommunen.

Modell för medborgarinitiativ – Deventermodellen

Vid ett studiebesök i september år 2005 i Deventer uppmärksammade en tjänsteman en modell för medborgarinitiativ, som användes hos den holländska partnern. När tjänstemannen återvände till Härryda efter studieresan berättade hon om modellen för sin verksamhetschef.

Denne fattade genast intresse för modellen eftersom den liknade en metod som verksamhetschefen under 1990-talet förespråkat inom fritidsverksamheten i Rävlanda. Den holländska modellen benämns ”Neighbourhood Approach” och har används i den holländska regionen under en tioårsperiod med goda resultat. Modellen syftar till att öka medborgarnas inflytande för att uppnå konkreta resultat, genom att de boende själva tar initiativ och ansvar för livskvalitén i sin boendemiljö. Utifrån diskussioner med nuvarande och föregående projektledare i Urbal påbörjades ett arbete för att se vad man tillsammans kunde göra med modellen.

Parallellt med Urbal-projektet pågår i kommunen ett arbete med att utveckla de östra kommundelarna. Kommunfullmäktige tillsatte i maj år 2005 en beredning, vars syfte var att utarbeta en strategi för utveckling av de östra kommundelarna och att lämna förslag till kommunfullmäktige i juni år 2006. Vid två tillfällen i januari presenterade projektledaren och verksamhetschefen för Fritid (UTK) modellen för medborgarinitiativ för beredningen.

Modellen väckte intresse hos beredningens representanter och de fick i uppdrag att ta fram en rapport om hur modellen skulle kunna användas. Den 11 maj år 2006 presenterades ett förslag på hur modellen skulle kunna användas och den hade då anpassats till rådande förutsättningar i kommunen. Syftet med modellen är att öka demokratin, tillvarata idéer som snabbt kan genomföras, skapa engagemang och känsla av samhörighet för medborgarna, visa att medborgarna kan påverka och att öka intresset för samhällsfrågor. Samtliga kommuninvånare, oavsett ålder, får möjlighet att lämna in förslag. Avsikten är att öppna upp för bredast möjliga inflytande. Därefter sorteras och prioriteras inkomna idéer och förslag, där medborgarna gemensamt prioriterar utifrån olika metoder vilka arbeten som skall genomföras.

Arbetsgrupper bildas sedan kring utvalda idéer, bestående av tjänstemän och medborgarrepresentanter som arbetar fram handlingsplan och budgetförslag (Modell för hur man genom medborgarinitiativ kan utveckla kommunal ledning/styrning, 051214).

Arbetssättet avviker från nuvarande sätt att hantera frågor och idéer genom att vissa frågor inte går den traditionella vägen genom ett representativt system. Förslaget skall ses som ett komplement till nuvarande strukturer och en utveckling av demokratin och inte ett åsidosättande av befintliga föreningar eller politiska partier.

En prövoperiod för modellen föreslås på två år. Genomförandet av kartläggning och

insamlande av idéer förväntas ske genom enkäter som skickas ut till hushåll i berörda

områden. Medborgarna har sedan möjlighet att prioritera och sortera gemensamma idéer,

utifrån exempelvis rådslag. Någon nedre kostnadsgräns för förslagen bör inte finnas. Större idéer som faller utanför den övre kostnadsgränsen för projektet slussas vidare in i det politiska systemet i kommunen för ställningstagande. Det ekonomiska incitamentet för projektet föreslås vara 100 kr per invånare i berörda områden och avser en engångskostnad för tvåårsperioden. I rapporten betonas också vikten av att projektet är väl förankrat i samtliga delar av den kommunala förvaltningen innan arbetet startas upp, då det vore rimligt att anta att idéerna kommer att beröra flera sektorer.

Beredningen lämnade den 8 juni år 2006 ett förslag om att frågan skulle beredas i nära samverkan med kommunfullmäktiges presidium och därefter föras vidare till kommunfullmäktige. Således föreslår beredningen att kommunfullmäktige skall ta initiativ till att på försök bedriva projektet Medborgarinitiativ i kommundelarna Rävlanda och Hindås, och om det visar sig framgångsrikt, i en andra etapp omfatta alla kommun/bydelar som enligt Östra beredningen definieras som de östra delarna. På sikt skulle det även kunna omfatta Mölnlycke och Landvetter (Östra kommundelarna – en resurs att utveckla, 060608).

Huruvida det fattas ett beslut om modellens tillämpning återstår att se. Urbal-projektets arbete med modellen är slutfört och det återstår att ta fram den skriftliga strategin om arbetssättet.

Växtkraft – Företagsförlagd utbildning

Jag har en tjej här nu som har gått hos oss i fyra år och har varit inne på två nationella program. Hon har varit hopplös och hon struntade i skolan. Jag har gjort allt för den här tjejen – bönat och bett och skällt… Ja, så började vi prata om vården och jag ordnade en praktikplats på ett äldreboende. Jag var livrädd för att det skulle misslyckas som med allt annat. Sedan fick jag tjatat in henne på vuxenutbildningen och nu i mars är hon klar undersköterska… Därför är det så viktigt med företagarna. De hade tålamod med henne från början. Hon hade svårt att komma upp på morgonen och att passa tider. Men nu är vi där – hon är på en arbetsplats och har ett fått ett heltidsjobb. (praktiksamordnare)

I ovanstående citat beskriver en praktiksamordnare på individuella programmet bakgrunden

till utvecklingen Företagsförlagd utbildning och vikten av att engagera företagare för att skapa

en helhetslösning för elever med problem att klara av ett nationellt program på

gymnasieskolan. På nationell nivå utvecklas ett förslag till gymnasial lärlingsutbildning av

Skolverket. Införandet av en gymnasial lärlingsutbildning bedöms, enligt Skolverket, skapa

förutsättningar att fungera som en hävstång för förändring av den gymnasiala

yrkesutbildningen. Skolverkets uppfattning bygger på att den gymnasiala yrkesutbildningen

trots ett antal reformer inte samverkar med arbetslivet i den utsträckning som är möjligt enligt

gällande regelverk (Gymnasial lärlingsutbildning, 060201). I rapporten betonas att många

skolor inte ser arbetslivets potential att bidra till utveckling av den egna verksamheten. Den

lärlingsutbildning som är under utveckling berör dock enbart gymnasieskolans yrkesinriktade

program och skall ses som en alternativ väg igenom gymnasieskolan. Lärlingsutbildningen

utelämnar således elever som saknar behörighet till nationellt program, vilket gäller en stor

del av eleverna som går på individuella program. Med bakgrund av detta har ett förslag på en lärlingsutbildning för elever på individuella programmet lokalt tagits fram av personal på Hulebäcksgymnasiet i Härryda.

I det individuella programmet på Hulebäcksgymnasiet finns möjlighet för eleverna att kombinera praktik med studier. I samband med genomförandet av projektet Företagsförlagd utbildning kan studierna på heltid komma att vara förlagda hos företagare. Redan när den ursprungliga projektplanen för Växtkrafts deltagande i Urbal-projektet togs fram, fanns det tankar på att utveckla en lärlingsverksamhet.

Hösten år 2005 beslöt styrgruppen för Urbal att anslå 163 000 kr från budgeten från WP1 för delprojektet under år 2006. Syftet med projektet är att pröva och utarbeta metoder för samarbete mellan gymnasieskolans individuella program och företagare i kommunen för att kunna erbjuda elever en individuellt anpassad introduktion i arbetslivet. Det finns fem målsättningar som projektet under projekttiden förväntas uppnå: utvidga verksamheten inom Urbal-projektet Växtkraft, skapa en modell för Företagsförlagd utbildning, öka samverkan mellan kommunens olika sektorer och mellan kommun/företagare/föreningar, skapa meningsfull sysselsättning och arbete för målgruppen och att minska risken för social utslagning efter gymnasieskolan.

Elevverksamheten med Företagsförlagd utbildning har dock inte startat ännu, men förväntas starta hösten 2006 med ett pilotfall. Det aktuella pilotfallet är en elev som redan praktiserar på ett byggföretag, och som på heltid skall vara på företaget, till skillnad från den praktik han har två dagar i veckan. Han kommer att få stöd av lärare på skolan för att läsa upp ämnen som är relevanta för arbetet, vilket gör honom mer anställningsbar. I den enskilde elevens fall handlar det om att han på sikt behöver få ett körkort, något som personalen på individuella programmet diskuterar en lösning på. En förutsättning för att eleverna skall vara aktuella för Företagsförlagd utbildning är att de tidigare gått på IV-programmet, eftersom personalen behöver kunskap om vilka elever som kan fungera på en arbetsplats innan en placering hos en företagare kan bli aktuell.

Arbetet med att skapa samverkan mellan skolan och företagare har skett genom att sex företagare inbjudits till ett möte på Chalmers golfkrog under våren, där ansvarig personal informerat om projektets intentioner. Företagarna som bjudits in hade kontaktas av praktiksamordnaren utifrån att de tidigare visat stort engagemang för att ta emot elever på praktik i sin verksamhet. Mötet var förlagt till kvällstid för att svara mot företagarnas förutsättningar och dessutom ville personalen visa på sin uppskattning för företagarnas engagemang genom att bjuda på middag. Efter mötet har praktiksamordnaren varit i kontakt med företagarna och samtliga deltagare förutom en har visat intresse för att ta emot eleven till hösten. Hur verksamheten kommer att utvecklas återstår att följa under hösten.

2

Projektansökan Företagsförlagd utbildning 2006

Viktiga Vuxna – aktiviteter med inriktning på samverkan

Under hösten år 2004 fick PÅängen i uppdrag att utveckla arbete med Viktiga vuxna i Härryda kommun. Verksamheten har således funnits innan Urbal-projektet, men utvecklats till ett ökat antal aktiviteter inom delprojektet. Delprojektet har arbetat med hälsofrämjande åtgärder för barn och ungdomar inom kommunen genom samverkan mellan olika professioner. Flertalet aktiviteter pågår: föreläsningsserie, webbplats, föräldrautbildning, föräldrarådgivning, skolan möter föräldrar och arbete med arbetsgivare i kommunen.

Sedan starten av delprojektet våren år 2005 har en föreläsningsserie kontinuerligt genomförts i olika kommundelar, där några har arrangerats gemensamt med en församling i kommunen. I samband med föreläsningarna har ett studieförbund erbjudit studiecirklar kring föreläsningsämnet. På folkhälsoveckan under hösten anordnas också en Viktiga Vuxna-dag, där flera olika aktörer har möjlighet att presentera sitt arbete med barn och ungdomar. Sedan våren år 2006 har också Viktiga Vuxna en egen hemsida under kommunens webbplats, med information om aktiviteterna och ett interaktivt diskussionsforum där kommuninvånarna kan ställa frågor eller lämna synpunkter.

Sedan våren år 2006 erbjuds en föräldrautbildning i Aktivt föräldraskap till föräldrar i kommunen. Intresset för utbildningen har varit mycket stort och tvingade personalen att sätta upp föräldrar på kölista inför höstens utbildningar. Utbildningarna leds av tjänstemän från Familjecentralen, Stödenheten, BVC, Öppna förskolan i Landvetter och PÅängen. Även en tjänstemannagrupp har fått utbildning, dels i ett informativt syfte om metodens innebörd för rekommendation till föräldrar i verksamheten som de möter, och dels för att skapa ett gemensamt förhållningssätt.

Föräldrarådgivning har sedan länge diskuterats av socialtjänsten och personalen i Viktiga Vuxna. Sedan mars år 2006 finns en telefontjänst för föräldrar och vuxna som möter barn i sin vardag. Telefontiden för rådgivningen är torsdagar klockan 18-21. Telefonen bemannas av personal sammansatt från socialtjänst, skolhälsovård, stödenheten och kyrkan. Föräldrar som ringer till föräldrarådgivningen är anonyma och personalen omfattas av tystnadsplikt.

Personalen har utrustats med en ”lathund” med telefonnummer till kommunen för att kunna hänvisa vidare till andra enheter om ytterligare stöd behövs. Hitintills har det dock varit en svag tillströmning av telefonsamtal, men förhoppningen är att antalet samtal kommer att öka i takt med att verksamheten blir mer känd hos kommuninvånarna.

Från fem så kallade ”pilotskolor” arbetar personal och föräldrar för att hitta metoder för att

förbättra samverkan mellan skola och föräldrar. En kartläggning har genomförts av

arbetssättet i skolan. Föräldrar och skolpersonal har därefter haft möjlighet att välja

utvecklingsområden som man vill arbeta vidare med. I Viktiga Vuxna har det också funnits en

ambition att erbjuda gratisföreläsningar till företagare i kommunen, men efter upprepade

försök att få personalchefer engagerade har man istället inriktat sig på kommunen som

arbetsgivare. Projektet ingår redan idag som en del av ordinarie verksamhet i PÅängen och

något avslut i samband med Urbal-projektets avslutande är inte aktuellt. Viktiga Vuxna kommer fortsättningsvis att arbeta vidare med samverkan med bland annat skolpersonal, föräldrar, kyrkan och primärvården.

Sammanfattningsvis har ovanstående avsnitt gett en bild av aktiviteterna bakom strategidokumenten. Två av aktiviteterna utgår direkt från kommuninvånarnas behov, det vill säga att behov av social service har styrt utformningen av aktiviteterna. Mötesplats Hindås som ett konkret resultat av inskickade idéer från den inledande marknadsföringskampanjen.

Idéerna till Viktiga Vuxnas aktiviteter kommer från enkäter och rådslag kommuninvånare.

Deventermodellen bygger på samma princip som marknadsföringskampanjen, det vill säga

kommuninvånarnas önskemål, men modellen härstammar från ett holländskt arbete och har

spridits till kommunen genom en studieresa arrangerad av Urbal. I den fjärde strategin

kommer behovet från en enskild verksamhet, där man sett behov av att utveckla samarbete

mellan skola och företagare för elevgruppen. Fyra strategier har eller kommer att tas fram av

projektledaren och verksamhetsutvecklaren där den gemensamma nämnaren är samverkan.

Kapitel 4 Analys

Föregående kapitel presenterar fyra aktiviteter, Viktiga Vuxna, Företagsförlagd utbildning, Deventermodellen och Mötesplats Hindås, som kommer att ligga till grund för den strategi som skall avrapporteras vid projektslut. Föreliggande analys består av två delar. Den första delen handlar om kopplingen mellan projekt och driftsorganisation. Projektet agerar inte i ett vakuum utan påverkas kontinuerligt av sin omgivning, och därför är det angeläget att studera relationen mellan projektet och driftsorganisationen. Den andra delen av analysen handlar om samverkan. Samverkan kommer att beskrivas på tre nivåer: projektmedarbetare, förvaltningsföreträdare och omvärldsaktörer. Inför rapporten har tio projektmedarbetare intervjuats, sex förvaltningsföreträdare och två aktörer från projektets omvärld. Därutöver har intervjumaterial från tidigare delrapport använts som komplement. Avslutningsvis i analysen kommer gruppernas intryck av samverkan att ställas mot varandra.

Relation mellan projekt och driftsorganisation

Om man vill studera projekt som en förändringsstrategi eller en utvecklingsstrategi är det nödvändigt att betrakta samspelet mellan den tillfälliga och den permanenta organisationen och inte enbart begränsa sig till projektet (Johansson et al, 2000). Det förefaller särskilt viktigt i Urbal-projektet eftersom delprojekten i mångt och mycket sysslar med vidareutveckling av befintliga arbetssätt som kontinuerligt eller på sikt kommer att implementeras i verksamheten.

Någon enhetlig beskrivning av projektets målsättningar förekommer inte bland de intervjuade projektmedarbetarna, förvaltningsföreträdarna och omvärldsaktörerna. En eller flera olika egenskaper betonas i målbeskrivningarna och vid en gruppering av svaren framträder fyra kategorier. Den vanligast förekommande målbeskrivningen är att skapa balans mellan stad och landsbygd, ungefär en tredjedel av de intervjuade menar att målsättningen är att ”skapa en levande landsbygd” eller ”att sprida insatserna från staden till tätorterna runt omkring”. De andra kategorierna är ”nya former för social service”, ”nya samarbetsformer” och ”ökad livskvalitet”. Gemensamt för målbeskrivningarna är att de i huvudsak är abstrakta och svåra att omsätta till praktiskt arbete. Någon gemensam enhetlig eller retoriskt utvecklad bild av målsättningarna finns således inte, men de fyra svaren tangerar dock den transnationella målsättningen. Flera intervjuade, både inom förvaltningen och bland externa aktörer, uppgav också att de inte alls kände till målsättningarna. En förklaring som ges av en delprojektledare är att flertalet samverkansaktörer är ovetande om att det är ett EU-projekt, utan istället ser det som samverkan med den ordinarie verksamheten. Därför har hon inte heller informerat om syfte och målsättningar med projektet gentemot andra.

Utifrån intervjuerna med delprojektledarna kan utläsas en något reserverad inställning till att

ta till sig projektets syfte och målsättning. En delprojektledare menar att man i första hand ser

till den ”egna” verksamheten och att det därför har varit svårt att ta till sig tankesätten kring

Urbal-projektet, främst gällande målsättningar om balans mellan stad och landsbygd. Hur det egna delprojektet hör samman med den övergripande målsättningen har inte alltid varit tydligt. Att delprojektet haft svårt att se tillhörighet med projektet kan därför ha medfört att man agerat fristående. En delprojektledare tycker inte heller att projektet skiljer sig nämnvärt från andra projektmedel man får del av, och att de därför inte heller tänker på visioner och målsättningar i projektet. Det finns således en risk för att verksamhet som bedrivs i delprojekten sker utan direkt påverkan från projektgruppen eller styrgruppen. Projektet blir då enbart ett sätt att legitimera utveckling och förnyelse. Røvik (2000) använder i sin studie av koncept begreppet frikoppla för att beskriva hur organisationer hanterar dilemmat med att å ena sidan framstå som effektiva genom att använda väl inarbetade lösningar, och å andra sidan ta till sig idéer som uppfattas som moderna och som förväntas ge organisationen extern legitimitet. Ett sätt att hantera dilemmat är att frikoppla dem ifrån varandra, så att de endast i ringa grad får styrande verkningar på aktiviteterna. Det kommer konkret till uttryck som en frikoppling mellan prat och praxis, där man talar om införandet av en idé, medan dagliga aktiviteter fortlöper opåverkat (ibid). En risk med frikoppling av delprojekten är att projektet i huvudsak kan framstå som ett sätt att få ytterligare projektmedel för verksamheten.

Jag kände aldrig att vi anpassade oss till EU eller Urbal. Men det fanns säkert i någon skrivning någonstans… Men vi fick ju 300 000 kr mer än vad vi skulle ha haft för att köra Viktiga Vuxna i år. (verksamhetschef)

Problemet med att delprojekten agerar frikopplat blir särskilt tydligt vid betraktande av förhållandet till finansiering av projektet. Det är lätt att i en utvärdering anmärka på relationen mellan delprojekt och projekt. Risken med en alltför ensidig syn på förhållandet är dock att man tenderar att missa möjligheten med att bedriva utvecklingsarbete som det annars saknats finansiering för. I projektet har förvaltningen ett motfinansieringskrav gentemot EU som i huvudsak utgörs av lönekostnader för permanent personal. EU bidrar med motsvarande verksamhetspengar. Inget tyder på att förvaltningens motfinansiering inneburit att någon verksamhet valts bort till förmån för drift av projekten, utan det verkar istället vara så att den utgör finansiering utöver ordinarie verksamhetsmedel.

En respondent anser att fördelen med den här typen av utvecklingsprojekt är att ”när man ser möjlighet till bidrag så kläcks idéer”. Tillgång till finansiella resurser skapar således kreativitet i verksamheten och ger personalen möjligheter det tidigare saknats utrymme för.

Johansson et al (2000) visar i sin studie av projekt att den förändring som sker som ett resultat

under projektets genomförande, kan ses som omtolkningar eller omdefinitioner av

verksamheten. Aktörerna i genomförandet utvecklar en ny förståelse för den arbetsform man

tillämpat och därmed börjar de förändra sitt handlande. Omtolkning verkar i högre grad ske

om projektverksamheten är integrerad i ordinarie verksamhet än om projektet agerar fritt från

verksamheten. Det är tydligt att det sker i flera av delprojekten, däribland Växtkrafts

arbetssätt som fortgående återförs till den reguljära elevverksamheten. I studien menar

Johansson et al (2000) att det då inte längre är aktuellt att tala om implementering. Det ger

istället anledning till att fundera över hur den nya verksamheten snarare leder till att den

ordinarie verksamheten antar utvecklingsprojektets form. Den nära relationen mellan delprojekt och ordinarie verksamhet kan då få betydelse genom att resultaten av aktiviteterna kontinuerligt införs i verksamheten. En implementering av det nya arbetssättet kommer inte att medföra förändringar för personalen då det redan återförts till projektet. Tolkningen är att flera av projekten har upplevt den ”extra” finansieringen EU bidragit med som en möjlighet att utveckla och förbättra identifierade behov i verksamheten.

Samverkan enligt projektmedarbetare

Organisering av arbetet genom samverkan är inget nytt för projektmedarbetarna. Personalen i Viktiga Vuxna har sedan tidigare arbetat med samverkan, då verksamheten är en samverkansfunktion bestående av olika professioner. Samverkan sker då gentemot flera grupper: inom förvaltningen, barn- och ungdomspsykiatri, primärvård, företagare, föreningar och kyrkan.

Vi har ju hela tiden arbetat med att bryta de här strukturerna och känt att vi vill samverka över gränserna till en riktad målgrupp, så jag vet faktiskt inte om projektet har påverkat det… Det är ju det (samverkan) vi har gått ut med hela tiden och därför passar det här med Urbal in ganska så väl i våra tankar.

(delprojektledare)

Huruvida projektet påverkat omfattningen av kontakterna är det i utvärderingen svårt att uttala sig om, då det sedan tidigare fanns upparbetade kontakter. Klart är att delprojektet har bidragit till nya samverkansformer som inte tidigare funnits i verksamheten, exempelvis föräldrautbildningen. Även om det, som ovan antytts, finns projektmedarbetare som anser att Urbal-projektet bidragit till att öka kontakterna mellan olika sektorer eller enheter, finns det även uttalanden som visar att kontaktytorna minskat. En projektmedarbetare anser att socialtjänstens deltagande i delprojektet var större inledningsvis, men att det på grund av personalomflyttningar kommit att minska. Det har i sin tur gjort att mycket av socialtjänstens engagemang sker genom den ordinarie personalens arbete.

I Företagsförlagd utbildning har ingen reguljär elevverksamhet startat, arbetet har inriktats på att intressera lokala företagare i kommunen för samarbete mellan skola och företagare.

Genom samverkan förväntas eleverna på IV-programmet kunna erbjudas en individuellt anpassad introduktion till yrkeslivet. Hos personalgruppen som arbetar med projektet finns en tydlig vision om vad företagarna förväntas bidra med: yrkeskunskap, erfarenhetskunskap, tålamod och ett personligt engagemang.

Vi förväntar oss att företagarna har hjärtat med. Att de förstår vad för elever det är

frågan om och att det kan spåra ur. Det är det enda kravet. Samtidigt är det så att

eleverna kan bli mycket lojala när de kommer ut på ett företag, för de har tyvärr

inte så många andra möjligheter. Av den anledningen blir de lojala och det är

vinsten för företagen. Så att de inte lägger av efter en eller två månader när de är

färdigutbildade. Det är ju ändå affärer det handlar om. (praktiksamordnare)

Citatet belyser nyttan för företagarna i att erhålla bestående kompetens. Det finns en medvetenhet hos den intervjuade personalen om att man måste beakta företagarnas förutsättningar, det vill säga att förhålla sig till deras ekonomiska krav på effektivitet och lönsamhet, för att utbildningen skall vara genomförbar. Som ett led i att beakta dessa förutsättningar har projektet budgeterat för sammankomster. Delprojektledaren anser det viktigt att företagarna upplever kontakterna med skolan såsom professionella. Skolan bjöd därför företagarna på middag och hoppas till hösten kunna erbjuda företagarna ett föreläsningstillfälle.

Projektmedarbetarna ser även tänkbara svårigheter i relationen med företagen om problem uppstår mellan elev och företag. Därför anses det viktigt att företagaren har vetskap om elevens förutsättningar. Skolans kunskaper om elevens bakgrund, såsom skolk, brott eller eventuell diagnos är viktiga för företagarna att känna till om samarbetet skall fungera. Ett formellt hinder för detta är bestämmelserna om sekretess. För att komma förbi detta hinder har en lärare tagit fram en mall som eleven ska fylla i tillsammans med läraren och som sedan gemensamt skall diskutera med företagaren.

En annan form av samverkan som tas upp av projektmedarbetarna är kontakterna i projektet och med övriga delprojekt. Flera intervjuade projektmedarbetare hade önskat ett större samarbete mellan delprojekten, något som ligger i linje med den ursprungliga projektidén.

Endast ett fåtal har dock i praktiken haft kontinuerlig kontakt med övriga delprojekt, utöver obligatoriska träffar anordnade av projektgruppen en gång i månaden. Någon delprojektledare uttrycker att det egna projektet framstår litet i jämförelse med ”de stora delprojekten”. En annan projektmedarbetare menar att det saknats områden inom vilka ett samarbete kan ske, eftersom de arbetat med så skilda aktiviteter. En tolkning är att det kan finnas svårigheter i att delprojekten ursprungligen kommer från olika verksamhetsområden, samt att de storleksmässigt skiljer sig åt.

Jag kan tycka att det vi saknar är att vi kunde ha jobbat ihop delprojekten mer.

Visst, vi träffas en gång i månaden men vi gör inte så mycket ihop. Där kunde vi ha samverkat mycket mer men det gör vi inte. Det har varit så olika verksamheter.

(delprojektledare)

Samtidigt som det önskas mer kontakt med delprojekten, vill fler projektmedarbetare i större

utsträckning ta del av information och kunskap från det transnationella utbytet. Den

transnationella erfarenheten anses stanna hos dem som åker på utbyten och kommer inte dem

till del som arbetar med konkreta projekt. En respondent menar att projektgruppen borde bestå

av representanter för delprojekten. På så sätt hade en mer naturlig spridning av den

transnationella kunskapen till delprojekten kunnat ske. Samtidigt har projektledningen fått

kritik från Leading parter i Holland för att olika representanter skickas till transnationella

nätverksmöten, vilket vid mötena har medfört begränsningar i diskussionerna. Någon av de

intervjuade delprojektledarna förefaller missnöjd med att projektet från början ingav

förhoppningar om att få studera liknande verksamheter i övriga länder, men att det inte varit möjligt i den utsträckning som respondenten hoppats på. Vederbörande ställer sig frågande till vad det ger dem som samarbetspartner om det saknas ett utbyte på lokal nivå. Ett sätt att betrakta det är att det på medarbetarnivå funnits förhoppningar om vad projektet skulle innebära, vilka inte har införlivats under projekttiden.

Samverkan enligt förvaltningsföreträdare

Det samarbete som idag finns mellan sektorn för socialtjänst och sektorn för utbildning och kultur beskrivs av de intervjuade som oproblematiskt. En intervjuad verksamhetschef antyder att en omorganisation som genomfördes år 1999 i kommunen skapade förutsättningar för det arbete som bedrivs idag. Från politiskt håll hade det sedan länge funnits önskemål om ökad samverkan mellan nämnder och förvaltningar, vilket omorganisationen till en gemensam förvaltning gav förutsättningar för. Vederbörande anser att projektet aldrig hade varit aktuellt för kommunen om det inte sedan tidigare funnits en god samverkan mellan sektorerna som skapat förutsättningar för att driva projektet. Eftersom Härryda är en liten kommun upplevs det som lätt med personliga kontakter och resultat nås med informella kontakter.

Det är högt i tak och alla drar åt samma håll. Det är så prestigelöst vilket gör att jag trivs väldigt bra i Härryda kommun. Det är inget som jag upplever sitter i väggarna – att så gör man inte. Man vågar ta ut svängarna och jag tror att politikerna har lagt en väldigt god ribba. Det finns ett förtroende från politikerna att tro på tjänstemännen. Att vi kan grejer och att tjänstemännen inte har det politikerförakt som man kan hitta i andra kommuner. (verksamhetschef)

I samband med bildandet av verksamhetschefsgruppen (VC-gruppen) år 2000/2001, med representanter för sektorerna, skapades ett gemensamt förhållningssätt för hur samarbetet praktiskt skulle genomföras. En respondent anser att gruppen har stått för flertalet av samverkansinitiativen och att gruppen ”lägger standarden och då händer det saker”. Även övriga kontakter inom förvaltningen förefaller fungera väl enligt de intervjuade. Enligt en verksamhetschef är det framförallt på medarbetarnivå eller enhetsnivå som det har tagit tid för personalen att ta till sig arbetssättet. Genom att VC-gruppen fortsätter påtala vikten av samverkan mellan sektorerna, anses det förr eller senare ge effekter på verksamheten.

Ett skäl till att vi lyckats med samverkan mycket bättre är att man idag respekterar varandras uppdrag väldigt tydligt, och det har VC-gruppen satt standard för… Så var det inte innan. Vi var inne och lekte på varandras områden. Alla gjorde samma sak i mitten. Vi har försökt att knäcka det. Det är inte stuprör men man måste ha respekt kring varandras områden och så kan man ändå samverka kring en massa saker. (verksamhetschef)

Citatet visar att VC-gruppen har tydliggjort ansvar och gränser mellan verksamhetsområden.

Ett förtydligande av ansvarsområden har givit tydliga områden att samverka kring. Det finns

ett implicit antagande i begreppet samverkan om gränser och att dessa skall överskridas