www.vxu.se/idrott Avdelningen för idrottsvetenskap
Hur man blåser liv i en slumrande organisation
En studie om organisationsutveckling och hälsopromotivt arbete
Anders Svartengren
Marie Karlsson
___________________________________________________________________________
Idrottsvetenskap, Examensarbete Vårterminen 2007
ABSTRACT
_________________________________________________________________________________________________________________
Författare/Author: Anders Svartengren och Marie Karlsson
Titel/Title: Hur man blåser liv i en slumrande organisation – En studie om organisationsutveckling och hälsopromotivt arbete
How to blow life back in to a slumbering organisation – A study about organisation development and health promoting work
Sökord/Keywords: hälsa, hälsopromotivt arbete, teambaserade organisationer, organisationsutveckling
health, health promoting work, team-based organisations, organisation development
Antal sidor: 75
Innehåll/Contents
This is an essay about health promotion and organisation development. The problem concerning all health issues that can be tied to work related illnesses has long been a problem in Sweden. For example did this problem alone cost the Swedish government 25 million crones a day between the years 2000-2001. This is a major issue and there is lots of money to save in this area. This is why we wanted to research how to promote health by changing the structure of the selected company. One model that has been given more approval is the flat team based organisations where the workers themselves get to take vital decisions concerning for example their own workstation and work hours. There are no bosses telling them what to do. The teams that the workers are placed in have all the control over their station and the thought is that the teams are going to work as a business in the company itself. With this in mind we would like to shed some light on which conditions team based organisations have for pursuing health-promoting work. This leads us directly in on our problem based questions at this matter.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
FÖRORD 6
1. INLEDNING 7
2. BAKGRUND 9
2.1 Nedslag i organisationsteorins historiska utveckling 9
2.2 Organisationsformer 10
2.2.1 Hierarkisk organisation 10
2.2.2 Den tillplattade organisationen 11
2.3 Tidigare forskning 12
3. SYFTE 14
3.1 Frågeställningar 14
3.2 Avgränsningar 14
4.0 METOD 15
4.1 Val av vetenskapsteoretiskt synsätt 15
4.2 Undersökningsmetoder 15 4.2.1 Forskningsstrategi 16 4.2.2 Undersökningsdesign 17 4.2.3 Litteraturstudier 18 4.3 Urval 18 4.4 Intervjuer 19 4.4.1 Konstruktion av intervjuguide 19 4.4.2 Genomförande 20 4.4.3 Bearbetning 20
4.4.4. Validitet och reliabilitet 21
5. TEORI 23
5.1 Definitioner kring hälsobegrepp 23
5.1.1 Vad är hälsa? 23
5.1.2 Strategier för hälsoarbete 24
5.2 Viktiga inslag i ett hälsopromotivt arbete på arbetsplatsen 25
5.2.1 Delaktighet 26
5.2.2 Ledarskap 26
5.2.3 Lärande och utveckling 27
5.2.4 Kommunikation 29
5.2.5 Friskvård 30
5.2.6 Helhetsperspektiv 31
5.3 Känsla av sammanhang (KASAM) 32
5.3.1 Begriplighet 32
5.3.2 Hanterbarhet 32
5.3.3 Meningsfullhet 33
5.4 Teambaserade organisationer 33
5.4.1 Vad är ett team och en teamorganisation? 33
5.4.2 Styrkor och svagheter 34
5.4.3 Effektivitet i team 35
6. BAKGRUNDSTECKNING ÖVER FRESH AB 36
6.1 Presentation av Fresh AB 36
6.1.1 Mats Birgerssons intåg 36
6.1.2 Fresh i dagsläget 37
6.2 Birgerssons bild av organisationsutvecklingen 37
7. RESULTAT 40
7.1 Utveckling mot teamorganisation och hälsopromotivt arbete 40 7.1.1 Arbetssituationen före organisationsutvecklingen 40
7.1.2 Utvecklingsprocessen 42
7.1.3 Reaktioner på organisationsutvecklingen 44
7.1.4 Problem som uppstod inom teamen 46
7.1.5 Problem mellan teamen 48
7.1.6 Utvecklingsgrupperna 50
7.1.7 Fresh:s hälsoarbete 51
7.1.8 Arbetssituationen i dagsläget 54
7.2 Betydande delar för ett hälsopromotivt arbete 56
7.2.2 Kommunikationens betydelse 58
7.2.3 Kompetensutvecklingens betydelse 60
8. ANALYS 62
8.1 Medarbetaren i centrum 62
8.1.1 Effektiva team kontra hälsopromotivt arbete 62
8.1.2 Att möta och integrera medarbetarna i verksamheten 63
8.1.3 Ingen ska vara oumbärlig 64
8.1.4 Tillit och kännedom om arbetskamraterna 64
8.1.5 Att erbjuda personlig utveckling 64
8.1.6 Att erbjuda friskvård 65
8.2 Väsentliga villkor att satsa på 65
8.2.1 Kommunikation 66 8.2.2 Delaktighet 66 8.2.3 En helhetssyn 67 8.2.4 Lärande 67 8.2.5 Ledarskap 68 9. DISKUSSION 69 10. SAMMANFATTNING 72 11. LITTERATURFÖRTECKNING 74 BILAGOR Bilaga 1: Intervjuguide
FÖRORD
Som författare vill vi framföra ett varmt tack till företaget Fresh AB som ställt upp som studieobjekt och tagit sig tid att hjälpa oss med vårt arbete. Speciellt vill vi tacka de personer som medverkat i våra intervjuer och berättat om sina upplevelser av resan de gjort tillsammans med Mats Birgersson och alla de andra medarbetarna på Fresh. Det har varit väldigt intressant och tankeväckande för oss att ta del av dessa berättelser.
Vårt arbete har långt ifrån varit smärtfritt. Vi har stångats med saker som utformning av arbetet, val av metod och formulering av syfte, för att bara nämna några. Genom diskussioner har vi dock löst det hela i samarbete med vår handledare Per Gerrevall. Han har varit till stor hjälp för oss och förtjänar ett enormt stort tack för sitt tålamod, kunskap och vägledning som hjälpt oss tillbaka på rätt väg när allt sett mörkt och hopplöst ut.
1. INLEDNING
Hälsa och friskvård har länge varit på tapeten. Kvällstidningar och forskare skriver spaltmeter efter spaltmeter om den senaste trenden i hur du kan gå ner fem kilo till sommaren eller varför man bör röra på sig. Ser man problemet ur ett mer vetenskapligt perspektiv kan det konstateras att problemet kan fastställas till tre nivåer i samhället, den nationella, den organisatoriska och slutligen den mänskliga nivån. På den nationella nivån är problemet framför allt höga sjuktal som belastar budgeten i form av sjukersättningar, rehabilitering samt förtidspensioneringar. Detta gör att det inte längre finns tillräckligt med produktiva människor som bibehåller det ekonomiska välfärdssamhället, vilket kan leda till inflation och svårare tider. Det är dessutom så att många väljer att studera en längre period och kan då minska ner sin produktiva tid som arbetare, vilket i sin tur gör att han eller hon inte bidrar med lika mycket skatteinkomster. Tanken med det befintliga systemet är att varje individ ska vara produktiv i cirka 40 år. Arbetsmarknaden påpekar även stora svårigheter med att finna personal till områden som är hårt ansatta av ohälsa, eftersom det inte lockar ungdomar att söka sig till de delarna av arbetslivet. (Hanson, 2004, s. 31)
Problemet på den organisatoriska nivån handlar om kostnaderna och konsekvenserna som drabbar företagsvärlden på grund av den höga sjukfrånvaron. Exempel på sådana konsekvenser är störningar i produktionen om någon är borta och man har svårigheter att hinna färdigställa produkten eller varan till utsatt tid. Man plockar in vikarier för att fylla tomrummet, men dessa kräver utbildning och har inte den rutin eller snabbhet som ordinarie personal har. Än värre är det om exempelvis en chef med nyckelkompetens blir långtidssjukskriven. En sådan person kan till och med vara oersättlig för företaget på kort sikt. Hanson påpekar att det i slutändan kommer att handla mycket om hur vi ska kunna fylla arbetsplatserna i framtiden. Kommer det finnas tillräckligt med ork eller kompetens för att klara av morgondagens produktionskrav? Hanson berättar att stora organisationer redan i dag funderar över sin kompetensförsörjning inför framtiden. Företag utvecklar system och riktlinjer för hur de ska ta extra bra hand om sin nyckelpersonal så att de inte förlorar denna till andra organisationer. (a.a. s. 31-32)
hälsa tänker vi inte på vilken värdefull resurs den är för att nå dit vi vill komma i livet. Endast när den sviktar blir vi medvetna om den. (a.a. s. 32)
Även om hälsotänkandet har rotat sig inom arbetslivet och det jobbas aktivt på många sätt för att öka förståelsen för vikten av fysisk aktivitet och ett hälsosamt leverne har dock inte ”hypen” kring folkhälsan gjort några markanta förändringar just kring sjukskrivningstalen i Sverige idag. Enligt SOU-rapporten, nummer fem från 2002 kostade sjukförsäkringarna den svenska staten cirka 108 miljarder kronor detta år. När sjukskrivningarna var som högst mellan år 2000-2001 kostade det staten runt 25 miljoner kronor om dagen. (personlig kommunikation med forskaren Gunnar Aronsson från Arbetslivsinstitutet, Angelöw, 2002, s. 20-21) Därmed kan det förstås att det finns pengar att spara för såväl staten som företagen runt om i Sverige.
Så vad är det konkret som görs för att förbättra hälsotillståndet på den svenska arbetsmarknaden? Jo, precis som för allmänheten har företagarna mest sett till den enskilde individens livsstil och dennes sätt att sköta sin hälsa. Detta har fortgått under större delen av 1990-talet. Dock har företag nu mer och mer börjat se över de egna organisationerna och hur de skulle kunna utformas och förbättras för att skapa en kreativare och mer energigivande arbetsplats. Istället för att stänga ute sina medarbetare ur beslutsprocesser och ansvarstagande förespråkas nu att de hierarkiska organisationerna bryts ner och att platta och teambaserade organisationer formas. Där integrerar man medarbetarna i exempelvis förändringsarbetet och tar tillvara deras kunskaper och låter dem vara delaktiga i verksamheten, vilket i sin tur skapar ökad förståelse. (Hanson, 2004, s. 25, 229-230)
2. BAKGRUND
I detta avsnitt redogör vi för några historiska nedslag i organisationsteorins utveckling samt ger en beskrivning av två olika typer av organisationsformer. Tanken med detta är att ge dig som läsare en förståelse för vad som senare kommer att behandlas. Här finns även ett avsnitt om tidigare forskning, vilket behandlar en studie inom ungefär samma område som vår uppsats. Detta sätter in vår studie i ett större sammanhang. Vi hänvisar också till att definitioner kring hälsa och andra hälsobegrepp som har betydelse för vår studie kan hittas i teorikapitlet. __________________________________________________________________________________________
2.1 Nedslag i organisationsteorins historiska utveckling
Människan har sedan urminnes tider försökt underlätta tillvaron genom att organisera sig för att uppnå olika mål. Exempelvis kan den bibliska berättelsen om hur Moses ledde sitt folk ut ur Egypten läsas som en berättelse kring organisation och ledarskap. Om vi ser till mer sentida händelser var industrialismens intåg under 1800-talet en period då mycket hände. Den tekniska, ekonomiska och sociala utvecklingen var då stor och det ledde till att de organisatoriska frågorna kom i nytt fokus. Det som vi idag kallar de klassiska organisationslärorna uppstod under denna period. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 39) Vi ska här komma in väldigt kort på några av dessa eftersom de fortfarande mer eller mindre dominerar trots kritik och uppkomst av nya organisationsformer (Wolvén, 2000, s. 24).
Den första organisationsläran som vi tar upp här är det byråkratiska systemet grundat av Max Weber. Enligt honom var detta system det bästa för att ta tillvara de mänskliga resurserna. Effektivitet skulle nås genom formella regler, rapporter, kommunikationskanaler och mycket avgränsade ansvarsområden. Organisationen skulle vara hierarkiskt uppbyggd där ledaren på en högre nivå hade ansvaret för underliggande nivåer. Informationen skulle gå tjänstevägen mellan de olika nivåerna. Därmed skulle de anställda endast rapportera till den person som var närmast över eller under i hierarkin. Ledarskapet var auktoritärt, specialisering och arbetsfördelning var långt driven och det skulle finnas en säkerhet i anställning och befordran genom en reglerad befordringsgång. Slutligen kan det sägas att Webers ideal grundade sig på att människan fann sig i att bli behandlad som en kugge i ett stort maskineri. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 49-50)
tekniska och fysiska faktorerna, utan mer av det sociala samspelet på företaget. Även erkännande och visat intresse i samband med icke-ekonomiska belöningar eller olika typer av bestraffningar gav ett bättre gensvar hos de anställda. Mayo förespråkade även att de anställda delades in i grupper där individen fick göra sin röst hörd och motsätta sig eventuella beslut som ledningen tagit. Dock kunde även gruppens normer minska individens motstånd mot förändringar om gruppens åsikt var mer positivt inriktad till förslagen. Mayo ansåg också att ledarskapet spelade en signifikant roll för i vilken omfattning produktiviteten kunde ökas. Den formella ledaren anger oftast minimiprestationer samtidigt som den informella ökar stimulansen mot en maxprestation. (a.a. s. 44-46)
2.2 Organisationsformer
Vi övergår nu till att redogöra för några olika organisationsformer där bland annat Weber och Mayos tankar ligger till grund för deras utformning. Först beskrivs den hierarkiska organisationsuppbyggnaden som har varit, och fortfarande är vanligt förekommande i dagens företag. (Wolvén, 2000, s. 24) Därefter följer en beskrivning av platta organisationer och dess uppkomst. Här görs även en koppling till villkoren i dagens arbetsliv utifrån ett hälsoperspektiv. Den teambaserade organisationen som är i fokus i detta arbete redogör vi för i teoriavsnittet längre fram i uppsatsen. Det ska dock sägas att teamorganisationer är en form av platt organisation och det är därför som vi ger en beskrivning av platta organisationer här.
2.2.1 Hierarkisk organisation
Tittar man på en hierarkisk organisation med dagens mått mätta kan flera nackdelar skådas. Den har stora svårigheter i förändringsarbete då den i mångt och mycket kan sägas bygga på gamla fabrikörers traditioner. I och med informationsflödets rakt nedåtstigande led förhindras naturliga kontakter mellan olika enheter i företaget. Utöver detta ska sägas att denna typ av organisation oftast har en mycket dyr administrationsprocess i och med att företag idag strävar efter att hålla nere kostnaderna och bedriva en så kostnadseffektiv organisation som möjligt. Därför betraktas i vissa fall den hierarkiska organisationen som gammal och förlegad. Men med de traditioner som finns är denna typ av struktur mycket bra när det gäller att ”upprepa
invanda standardbeteenden”. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 216)
2.2.2 Den tillplattade organisationen
I och med strävan efter en kostnadseffektiv organisationsstruktur har nu den hierarkiskt uppbyggda organisationen, som var för tidsineffektiv, börjat brytas ner till så kallade platta organisationer. Detta innebär bland annat att ansvar införs långt ner i organisationen. För att kunna införa detta krävs det att de anställda har kunskap, vilja och förståelse för att sätta sig in i ett mer ansvarstagande arbete. (a.a. 216-217) Något som också bör påvisas är vikten av kundmedvetenheten som måste infinna sig i den moderna organisationen. Man måste jobba efter att få kunden nöjd och anpassa sig efter denna. Det går inte att arbeta som i den gamla hierarkin där kunden oftast glömdes bort och de anställda bara arbetade för att göra chefen nöjd. (Wolvén, 2000, s. 307-308)
Även Hanson pratar om kundorientering. Han menar att det de senaste åren har fokuserats enormt på marknad och vinst för företagen. Detta har gjort att en obalans mellan ägare, kunder och medarbetare har skapats, där medarbetarnas behov har hamnat i skymundan till förmån för de andra två parterna. Detta har skett trots att företag idag mer och mer framhåller att det är medarbetarna som är det viktigaste kapitalet för företagets välgång. Vad beror då denna utveckling på? Enligt Hanson grundar det sig i de nya organisationsformerna som från 1980-talet och framåt har satt sin prägel på arbetslivet. ”Där har varit en stark och nödvändig
förändring mot ökad marknadsstyrning och kundorientering.” Den globaliserade marknaden
inte varit något annat än en god tanke bakom förändringarna, men idag har det kunnat konstateras att de tillplattade organisationerna, kundfokuseringen samt marknadsstyrningen inte enbart förde med sig goda resultat. Tanken var att både medarbetarna och ägarna skulle vinna på förändringarna. Medarbetarna fick en ökad frihet och eventuellt ett höjt intresse för sitt arbete, medan ägarna fick engagerade medarbetare och ett konkurrenskraftigare företag. Ändå har överbelastning och utbrändhet uppstått ur det hela. Detta bottnar troligtvis i otydligheten och friheten i den platta organisationen. Flexibiliteten har trängt bort arbetsrutiner vilket i sin tur har lett till minskad fritid och återhämtning. (Hanson, 2004 s. 23-26)
Med bakgrund av de ovan nämnda villkoren för dagens arbetsliv konstaterar Hanson att vi måste fortsätta att omorganisera för att komma vidare och mycket längre i utvecklandet av hälsoarbetet. Hälsotänkandet bör integreras i företags och organisationers dagliga verksamhet i mycket större utsträckning än det hittills har gjort. Varje arbetsplats måste hitta sina egna sätt att bedriva ett hälsoarbete utifrån sina egna förutsättningar. (a.a. s. 30)
2.3 Tidigare forskning
Det vi nu ska redogöra för är ett delprojekt inom Arbetslivsinstitutets tema Strategier,
metoder och arbetssätt för fungerande arbetsmiljöarbete. Projektet, som är genomfört av
forskarna Kristina Håkansson och Tommy Isidorsson vid Göteborgs universitet, är från 2006 och går under namnet Arbetsmiljöarbete och långsiktigt hållbara arbetsorganisationer. Forskarna har under projektet utgått från de stora förändringsarbeten som många svenska arbetsplatser för tillfället går igenom eller har gått igenom. De berättar att många strävar eller har strävat efter att uppnå en godare arbetsplats. Det vill säga där anställda får möjlighet att ta ansvar, få inflytande och utvecklingsmöjligheter i sitt arbete. Anledningen till studiens genomförande var att skapa insikt och förståelse för hur bra arbetsplatser blir hållbara på lång sikt.
möjlighet till ansvarstagande och delaktighet. De har även återgått till högre sjukskrivningsantal, vilket de inte hade när projektet med den goda organisationen pågick.
Håkansson och Isidorsson belyser även problemet med ledningens inställning och synsätt kring kopplingen mellan den fysiska och den organisatoriska arbetsmiljön. Involveras hela arbetsplatsen i arbetet genom att sammankoppla dessa två arbetsplan nås en bättre arbetsmiljö som inte är begränsad. Detta är en förutsättning för att behålla en arbetsorganisation som kännetecknas av inflytande, ansvar och utvecklingsmöjligheter. Väljer man dock bort sammankopplandet och endast begränsar sig till den fysiska miljön tappar man områden såsom psykosociala arbetsmiljöfrågor.
3. SYFTE
I följande avsnitt presenterar vi vårt syfte med arbetet samt våra frågeställningar som vi ska försöka besvara längre fram i uppsatsen. Även de avgränsningar som vi valt att göra kan du läsa om här.
Genom att studera ett företag som både har etablerat en teambaserad organisation och utvecklat ett hälsopromotivt arbetssätt är vårt syfte att utveckla kunskap om den teambaserade organisationens förutsättningar att bedriva ett hälsopromotivt arbete. Avsikten är även att ta det hela ytterligare ett steg genom att inte enbart se på saken utifrån det valda företagets perspektiv, utan även med hjälp av lämplig litteratur på området se mer generellt på vad en teambaserad organisation betyder för ett hälsopromotivt arbetsklimat.
3.1 Frågeställningar
Hur kan en teambaserad organisation beskrivas och förstås utifrån ett hälsopromotivt perspektiv?
Vilka villkor är väsentliga inom en teambaserad organisation för att utveckla ett hälsopromotivt arbetsklimat?
3.2 Avgränsningar
4. METOD
I följande kapitel kommer vi att ta upp hur vi har gått tillväga för att försöka besvara vår frågeställning. Som läsare kommer du att hitta information om hur vi valt att göra våra urval samt vilket vetenskapsteoretiskt synsätt och vilka undersökningsmetoder vi valt att använda oss av. För att öka trovärdigheten har vi knutit an våra val till litteratur gällande vetenskapliga metoder.
4.1 Val av vetenskapsteoretiskt synsätt
Vi har valt att använda oss utav en hermeneutisk ingång i vår uppsats. Vad innebär då en sådan? Wallén skriver att hermeneutik kan översättas med tolkningslära. Från början handlade det mycket om att tolka bibeltexter, men idag innefattar det mycket mer. Det kan exempelvis vara tolkning av innebörden i texter, symboler, handlingar och upplevelser. Vidare innebär en tolkning att forskaren försöker visa på sammanhang som ”ligger bakom det som direkt
framträder eller kan observeras”. Tolkandet görs både utifrån ett del- och ett
helhetsperspektiv och det uppstår genom att växla mellan den del som man för tillfället arbetar med och den framväxande helheten. (Wallén, 1996, s. 33-34)
Kvale skriver att en hermeneutisk ingång även kan användas i intervjustudier. Han menar att denna vetenskapsteori är dubbelt relevant vid intervjustudier, eftersom den både belyser samtalet som skapar intervjutexterna och sedan också tolkningen av dessa. Dock är det skillnad på en traditionell hermeneutik och den som gäller intervjuforskning. Från början innefattade endast hermeneutiken avslutade texter, men när det gäller intervjustudier är det den person som intervjuar som både skapar och tolkar texten tillsammans med informanten. Därmed är det alltså inte en given text utan den uppstår i takt med att den tolkas. En annan skillnad är att en text redan är fullbordad och därmed ska den ses utanför det perspektiv som den uppstod ur. En intervju däremot kommer till i en mer spontan miljö mellan intervjupersonen och den som intervjuar. Därmed blir den utskrivna intervjutexten inte fullständig eftersom intryck i form av bland annat gester missas, och därför är intervjun knuten till den specifika situation som den uppkom ur. (Kvale, 1997, s. 49-52)
4.2 Undersökningsmetoder
forskningsstrategi som är passande (Bryman, 2002, s. 15, 41). Därför ska vi nedan beskriva vad detta innebär och vilka metoder vi har valt att använda oss av i vår uppsats.
4.2.1 Forskningsstrategi
Beroende på vad det är som vill frambringas i undersökningen väljs antingen en kvantitativ eller en kvalitativ forskningsstrategi eller en kombination av de båda (a.a. s. 408). Vilken strategi som väljs beror på vilket synsätt studien är grundad i. Om studien är grundad i ett hermeneutiskt synsätt, som beskrevs ovan, eller i ett fenomenologiskt, som utgår ifrån människors upplevelser (Kvale, 1997, s. 54), används ofta både en kvalitativ och en kvantitativ strategi. Grundas istället studien i ett positivistiskt synsätt, där viktiga inslag är att kunskapen är empiriskt prövbar och mätbar, används en kvantitativ strategi. (Wallén, 1996, s. 26-28)
Även om en kombination av de båda strategierna kan användas vill vi ändå förklara skillnaden dem emellan. Den kvantitativa strategin lämpar sig om forskaren har teorier och hypoteser som han eller hon vill pröva. Det är forskarens intressen och frågor som strukturerar undersökningen. Frågorna är helt enkelt slutna vilket innebär att respondenten har olika svarsalternativ att välja mellan. (Bryman, 2002, s. 157) En sådan strategi gör att forskaren lätt kan jämföra den data som insamlas från flera respondenter genom att omvandla svaren till siffror och tal. Därifrån genomförs sedan en analys av de mönstren som kan utläsas i siffermaterialet. (Hellevik, 1984, s. 13) Resultatet kan då visa sig i form av diagram och tabeller.
större del av populationen ställer sig till en viss fråga, medan en kvalitativ metod är bättre lämpad om det är djupgående fakta som är av intresse. (Bryman, 2002, s. 272-273)
Med bakgrund av detta och med utgångspunkt i vårt syfte anser vi att en kvalitativ strategi skulle ge vår undersökning en större tillförlitlighet. Eftersom vi är intresserade av att öka vår förståelse för vilka förutsättningar en teambaserad organisation har för att bedriva ett hälsopromotivt arbete finner vi det mest relevant att använda oss utav kvalitativa intervjuer. Vi menar att det är av stort värde att respondenterna som vi intervjuar på företaget får fram sina egna åsikter, upplevelser och känslor genom öppna frågor. Det ger oss möjlighet att ställa följdfrågor på sådant som vi anser vara viktigt, vilket gör att vi kan få en djupare förståelse för hur och varför de svarar som de gör.
4.2.2 Undersökningsdesign
Precis som det finns olika forskningsstrategier finns det olika undersökningsdesigner (former) för forskningen. Även valet av design är beroende av vad det är som vill undersökas. I vårt fall har vi valt att inrikta oss på en fallstudie av det valda företaget (a.a. s. 13, 64-65). Fördelen med denna design är att den studerar hur något ser ut och förhåller sig i verkligheten. Dessutom ger det en ingående information och kunskap om det aktuella fallet. En nackdel är dock att det inte kan sägas någonting om generaliserbarheten, det vill säga hur vanligt förekommande det studerade objektet är och om det kan tillämpas på andra fall. (Wallén, 1996, s. 115) Detta är problemet även för vår del. Vi kan inte veta om det resultat vi får fram är representativt för andra företag som har genomfört ett liknande utvecklingsarbete. Dock kan vårt resultat generaliseras genom att koppla det till teori. Det som är viktigt för bedömningen av generaliserbarheten i en kvalitativ studie är kvalitén på de teoretiska slutsatserna som är grundade på den data som samlats in. (Bryman, 2002, s. 270-271)
använde sig av. Dock kan vi plocka ut de viktiga nyckeltal (utgångspunkter, riktlinjer) som framkommit ur det specifika objektets arbete som senare kan appliceras på förändringsarbeten överlag och fungera som en mall eller karta för hur ett gott förändringsarbete bör vara.
4.2.3 Litteraturstudier
För att bli mer insatta i området hälsopromotivt arbete samt teambaserade organisationer använder vi oss inte enbart av kvalitativa intervjuer som är en så kallad primärkälla1, utan även av sekundära källor2. De ger oss en möjlighet att tolka, förstå och analysera det som kommer fram i intervjuerna. De kan alltså fungera som en grund för det som vi vill undersöka och bygga vidare på. (Rienecker & Stray Jörgensen, 2002, s. 136-137) Vi kan även få en bild av i hur stor utsträckning litteraturen stämmer överens med hur intervjupersonerna svarar, vilket kan ge oss ett underlag för att få fram hur en teambaserad organisation kan beskrivas och förstås ur ett hälsopromotivt perspektiv samt vilka villkor som är väsentliga inom en teambaserad organisation för att skapa ett hälsofrämjande arbetsklimat.
Vi anser att den litteratur som vi har använt oss av är tillförlitlig med tanke på att den är skriven av ansedda forskare. Dessutom finns det en stor mängd forskning inom det valda området, vilket styrker tillförlitligheten. Vi har använts oss mycket av Anders Hansons bok
Hälsopromotion i arbetslivet och det ska nämnas att han har byggt den boken på idéer och
förslag på teori på hälsopromotivt arbete på grund av att främjandetanken är relativt ny inom hälsoområdet. Därmed har det inte forskats och diskuterats tillräckligt för att ämnet ska vara teoretiskt gångbart. (Hanson, 2004, s. 33-34)
4.3 Urval
Urval kan göras på olika sätt beroende på vad det är som ska studeras. Exempelvis kan ett sannolikhetsurval användas, vilket innebär att det överlämnas åt slumpen att välja ut de enheter som ska studeras. Men observera att varje enhet ska ha lika stor sannolikhet att komma med i studien. (Hellevik, 1984, s. 73, 78) I vårt fall bestämde vi oss dock för att använda en form av ett icke-sannolikhetsurval, ett så kallat bekvämlighetsurval. Det innebär att de enheter som är lättillgängliga väljs (Bryman, 2002, s. 464). I vårt fall var det bekvämt att välja ut ett företag i Växjötrakten med tanke på att vi själva befinner oss där större delen av
1 En primär källa är exempelvis egna och andras insamlade data och observationer (Rienecker & Stray Jörgensen, 2002, s 136).
2
tiden. Dock var vi självklart tvungna att välja ett företag som vi visste fungerade som ett gott exempel i att arbeta hälsopromotivt. När det sedan gällde att få tag på de personerna som kunde ge oss relevant information för vår studie tog vi kontakt med en person på företaget. Hon hjälpte oss att komma i kontakt med ytterligare fem personer som hon valde ut med bakgrund av vårt syfte. Dessutom gav hon oss en övergripande bild av företaget.
4.4 Intervjuer
Som vi tidigare nämnt har vi valt att göra en intervjustudie där sex personer på det aktuella företaget har intervjuats. Detta metodval grundar sig i vårt syfte att öka vår kunskap och förståelse för teambaserade organisationer ur ett hälsoperspektiv. Därmed vill vi kunna få ut djupgående information ur intervjupersonerna, vilket vi inte hade kunnat få på samma sätt om vi valt att skicka ut en enkät till samtliga anställda (Bryman, 2002, s. 147-148).
4.4.1 Konstruktion av intervjuguide
Vi valde att göra halvstrukturerade intervjuer, vilket innebär att frågor sätts ihop i olika teman i en så kallad intervjuguide. Enligt Kvale kan antingen intervjuguiden i stort beskriva de ämnen som ska tas upp under intervjun eller kan mer konkreta frågor göras. Lite beroende på vilken uppläggning intervjun får, är det upp till personen som intervjuar om frågorna ska ställas i den ordning som var tänkt på förhand eller om intervjuaren låter intervjun mer flyta iväg med intervjupersonens svar. (Kvale, 1997, s. 121) Vi har valt att låta intervjuguiden fungera som en mall så att vi som intervjuar har koll på att det som vi anser är relevant kommer fram. Därmed behöver inte frågorna ställas i den ordning som de står i guiden utan där de bäst ”passar in” under intervjun. Självklart ger detta sätt också en möjlighet att ställa följdfrågor på sådant som kommer upp i intervjun (Bryman, 2002, s. 301).
nuläget. Det ska nämnas att långt ifrån alla frågor behövde ställas. Oftast räckte det att ställa övergripande frågor där intervjupersonerna berättade utförligt och fritt.
4.4.2 Genomförande
Vi valde att göra besöksintervjuer eftersom vi anser att det är lättare att prata med en person ansikte mot ansikte. Det blir mer avslappnande helt enkelt och dessutom kan vi lättare tolka hur personen ställer sig till frågorna genom de yttre uttryck som personen förmedlar. Intervjuerna ägde rum under tre dagar och samtliga intervjuer skedde på företaget. Under den första dagen genomfördes en intervju. Vi fick då en helhetsbild av företaget och en rundvandring i alla lokaler, vilket också var bra för vår bild av verksamheten. De andra fem intervjuerna delades upp på två dagar. Att intervjuerna genomfördes på arbetsplatsen ser vi som positivt då personerna troligen känner sig trygga där. Dessutom är det ju en naturlig miljö att prata om det aktuella ämnet i.
När det sedan gäller vem som skulle genomföra intervjuerna beslutade vi oss för att båda två skulle delta under alla intervjutillfällena. Vi menar att det ger oss större möjligheter att inte missa att ställa några väsentliga följdfrågor. Dessutom ökar vår förmåga att tolka det som personerna säger. För att slippa att anteckna för mycket använde vi oss av bandspelare under intervjuerna efter att intervjupersonerna hade godkänt det. Det negativa med att enbart anteckna är att vi inte kan fånga vad intervjupersonerna säger ordagrant. Dessutom är det lätt att glömma bort väsentliga delar i och med mängden av intryck som erhålls. Med bandupptagning är det lättare att hålla fokus på intervjupersonerna samt att vara uppmärksam på hur intervjuerna fortlöper. (a.a. s. 306)
4.4.3 Bearbetning
4.4.4 Validitet och reliabilitet
När forskningsbaserade studier görs måste hänsyn tas till studiens validitet och reliabilitet. Vad innebär då detta? Wallén skriver att validitet handlar om huruvida intervjuerna mäter det som de är avsedda att mäta eller om de helt enkelt undersöker det som de var tänkta att undersöka. Till skillnad från detta innebär reliabilitet om mätinstrumentet är pålitligt eller inte. En ytterligare förklaring är att mätinstrumentet ska ge samma värden om mätningen återupprepas. (a.a. s. 67) Hur ser då dessa begrepp ut kopplade till vår studie? Om vi först och främst ser till validiteten för hur intervjupersonerna svarade menar vi att den är god med tanke på att personerna som vi intervjuade har varit med sedan förändringsprocessen inleddes och har en god insikt i hur organisationen formats från då till nu. Dessutom hade vi vår intervjuguide att utgå ifrån vid intervjuerna och den byggde på uppsatsens syfte.
När det vidare gäller reliabiliteten anser vi att även den är god. Hade en studie med samma syfte gjorts en gång till på Fresh tror vi att personerna med stor sannolikhet svarat på liknande sätt som de nu gjorde. Det märktes att de var vana att prata om det aktuella ämnet med tanke på att de blivit väldigt omtalade för sin organisationsutveckling. Dessutom var det deras upplevelse av det hela som vi ville åt och den tror vi inte ändras. Om vi pratar reliabilitet gällande utskriften av intervjuerna är det naturligtvis med största sannolikhet omöjligt att två personer skulle skriva ner samma intervju exakt likadant. Man hör olika bra och dessutom kan saker tolkas på olika sätt. Därmed finns det en viss risk att de två personerna får ut olika betydelser av samma sak. (Kvale, 1997, s. 150-151) Dock har vi fokuserat på att skriva ner intervjuerna så exakt och ordagrant som möjligt och det var heller inga problem att höra ljudet på bandspelaren.
5. TEORI
Vi har valt att dela in teoriavsnittet i två olika delar. Den första behandlar definitioner kring hälsobegrepp och viktiga inslag i ett hälsopromotivt arbete. Dessutom redogör vi för teorin Känsla av sammanhang (KASAM). Den andra delen beskriver teambaserade organisationer vilket är vår andra utgångspunkt i detta arbete.
5.1 Definitioner kring hälsobegrepp
Vi inleder den första delen av teoriavsnittet med att definiera några begrepp som har betydelse för förståelsen av kommande delar i vår uppsats. Vi tar utgångspunkt i vad hälsa är och vad det finns för olika strategier för hälsoarbete för att sedan komma in på hälsopromotion och hälsopromotivt arbete, vilka är de mest centrala begreppen för uppsatsen.
5.1.1 Vad är hälsa?
Begreppet hälsa är inte helt enkelt att definiera eftersom det innefattar en mängd faktorer. Bland annat kan det handla om fysisk, social och mental hälsa. Det kan också handla om samhällets hälsa. Med detta menas att människor som lever i samhället inte kan må bra om inte de grundläggande resurser som de behöver finns att tillgå där. Det finns alltså ett samband mellan människa och miljö, vilket gör att hälsa aldrig kan ses fristående från människors livssituation. Detta innebär i sin tur att hälsotillståndet hela tiden är föränderligt eftersom livssituationen hela tiden förändras. Det har dock gjorts definitioner av begreppet genom åren och den som fortfarande står sig väl trots att den har några år på nacken är Världshälsoorganisationens (WHO) definition från 1946. De menar att ”hälsa är ett tillstånd
av fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande och inte endast frånvaro av sjukdom och handikapp”. (Menckel och Österblom, 2000, s. 17-18)
Hanson menar att denna definition visar på ett helhetstänkande av hälsobegreppet, vilket är positivt, men trots det har definitionen fått en del kritik. Denna kritik grundar sig i formuleringen ”fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande”. Det anses helt enkelt omöjligt för alla människor att ha detta att sträva emot. Hanson skriver att ”även i ett
välfärdsland har de flesta människor krämpor, känslor och tillstånd som mer eller mindre påverkar vårt välbefinnande, men som ändå påstår sig ha god hälsa”. (Hanson, 2004, s. 58)
antingen vara frisk eller sjuk, men eftersom vi har konstaterat att hälsa är ett dynamiskt tillstånd är den definitionen alldeles för begränsad. (Menckel och Österblom, 2000, s. 19)
5.1.2 Strategier för hälsoarbete
Vi ska nu övergå till att redogöra för tre olika strategier för hälsoarbete. Dessa är behandla sjukdom, förebygga sjukdom och främja hälsa. De två första utgår från ett sjukdomssynsätt, medan det sistnämnda utgår från ett hälsosynsätt. När vi pratar hälsa utifrån sjukdomssynsättet är det sjukdomen eller ohälsan som blir det intressanta. För att kunna bota eller förebygga något måste vi först känna till orsaken till problemet. Det handlar helt enkelt om att finna de patogena (sjukdomsframkallande) faktorerna. Om vi övergår till hälsosynsättet blir uppgiften istället att skaffa sig kunskap om hur hälsa kan bevaras och förbättras. Då är man ute efter att finna de salutogena faktorerna. De tre strategierna som vi nu kortfattat beskrivit kan inte ses åtskilda i verkliga livet menar Hanson. De båda processerna finns närvarande hela tiden. Ibland är det sjukdomssynsättet som har övertaget och ibland är det hälsosynsättet. Därmed går det inte att utesluta någon av strategierna om vi ska ta fram metoder för att arbeta med hälsa. (Hanson, 2004, s. 35-36, 50)
5.1.3 Hälsopromotion och hälsopromotivt arbete
Att definiera begreppet hälsopromotion och hälsopromotivt arbete är inte helt problemfritt enligt Hanson. Det finns ingen entydig förklaring i litteraturen. Det kan tyckas att ordet promotion endast borde innefatta den hälsofrämjande biten, men ofta används det även vid ohälsoförebyggande åtgärder. Detta trots att det ena synsättet grundar sig i ett sjukdomssynsätt och det andra i ett hälsosynsätt. (Hanson, 2004, s. 67) Enligt Rydqvist och Winroth är hälsopromotion ”den process som möjliggör för individer, organisationer och samhällen – att
öka kontrollen över de faktorer som påverkar hälsan – och därigenom förbättra den”. De
Trots att vi har bestämt oss för att utgå från ett hälsosynsätt när vi pratar om hälsopromotion kan vi ändå inte sätta ett likhetstecken med hälsofrämjande, vilket vi konstaterade ovan. Men varför kan vi inte det? Jo, därför att hälsopromotion, enligt Hanson, består av fyra kriterier vilka är fokus på främjande, arena/systemtänkande, delaktighet och processinriktat arbete. Det första kriteriet har vi redan varit inne på, men de andra ska vi kortfattat förklara. Arena/systemtänkande innefattar att människors livsmiljö och sociala sammanhang är en viktig del i hälsopromotion. I detta fall handlar det om arbetsplatsen. Att människor är delaktiga i det hälsopromotiva arbetet är också viktigt för legitimiteten och engagemanget hos medarbetarna. Detta kan ta lång tid att etablera och kräver en pedagogisk förmåga. Slutligen är ett processinriktat arbete viktigt ur ett hälsopromotivt perspektiv. Eftersom arbetsplatser är komplexa och därmed svår att styra och beräkna måste man vara införstådd med att processen får ta den tid det tar. (Hanson, 2004, s. 92)
Dessa fyra kriterier gör tillsammans begreppet hälsopromotion tydligt och avgränsat från allt som kan vara hälsofrämjande. Därmed är hälsofrämjande endast en del av begreppet hälsopromotion, vilket kan illustreras i figur 1 nedan. (a.a. s. 93)
Fokus på främjande (idén om salutogenes) Arena/system-tänkande (Arbetsplatsen är sammanhanget) Delaktighet
(villkor för att lyckas)
Processorienterat arbete (tillvägagångssätt)
Figur 1. Hälsopromotionens fyra kriterier (Hanson, 2004, s. 93)
5.2 Viktiga inslag i ett hälsopromotivt arbete på arbetsplatsen
Med bakgrund av ovan nämnda begrepp ska vi nu redogöra för några viktiga inslag för ett hälsopromotivt arbete på arbetsplatsen. Dessa är delaktighet, ledarskap, lärande och utveckling, kommunikation, friskvård samt att ha ett helhetsperspektiv. Vi redogör för faktorerna var för sig, även om vissa av dem går in i varandra. Därför vill vi poängtera att begreppen ska ses i ett sammanhang. Efter detta följer en presentation av teorin Känsla av
5.2.1 Delaktighet
Från att tidigare ha utelämnat sina anställda i exempelvis förändringsarbete eller ansvarstagande uppgifter har företag nu börjat inse vikten av att integrera alla i verksamheten och göra dem delaktiga. Hanson redogör för Krav och kontrollmodellen, framtagen av Karasek och Theorell, vilken tar upp delaktighet och vikten av detta. Enligt Hanson är balansen mellan krav och kontroll i varje medarbetares arbetssituation oerhört viktig då det påverkar hur medarbetaren upplever sin arbetssituation. Det finns många sätt att definiera ordet kontroll på, men det handlar bland annat om hur stort inflytande individen har i sitt eget arbete samt om personen får vara delaktig i gemensamt beslutsfattande på arbetsplatsen skriver Hanson. Vidare skriver han att ”inflytande är att kunna påverka villkoren för att
arbetet genomförs och hur det ska genomföras”. (Hanson, 2004, s. 229)
Även Angelöw pratar om att delaktighet är en viktig del i hälso- och förändringsarbete samt när en hälsosammare arbetsplats ska skapas. När individen känner sig betydelsefull och får vara med i avgörande beslut och känner att han/hon kan göra skillnad på sin arbetsplats fungerar detta som en buffert mot negativ stress. Vidare skriver han att det har påvisats att individen endast påverkas negativt av höga krav och belastningar vid lågt beslutsutrymme. I en annan studie som berör cirka 5000 chefer och medarbetare framkommer resultat på att stressen upplevs lägre ju större delaktighet det finns på arbetsplatsen. (Angelöw, 2002 s. 55)
Att alla på ett företag får vara delaktiga i det som görs och beslutas leder även till att medarbetarnas olika kunskaper tas tillvara. Dessutom bidrar det till en gemensam bild av företaget och en ökad förståelse för hur arbetet utförs på bästa sätt. Delaktighet skapar även engagemang hos medarbetarna, vilket gör att de mer går in för sitt arbete. (Hanson, 2004, s. 231-232)
5.2.2 Ledarskap
hon måste våga delegera ut ansvar och befogenheter till sina underställda. Dock ska ledaren inte släppa kontrollen helt, utan finnas med i bakgrunden och stötta, uppmuntra och vara lyhörd. Han/hon ska helt enkelt fungera mer som ett bollplank eller en vägledare. För att få de här faktorerna att fungera bör ledaren ha en arbetsgivare som ger honom/henne möjlighet att utveckla ett konstruktivt ledarskap. (Angelöw, 2002, s. 63-72)
Även Hanson beskriver vikten av uppmuntran, lyhördhet samt positivitet, men han har dock valt att dela in det hälsofrämjande ledarskapet i tre olika delar av ledarskap vilka är
personligt, pedagogiskt och strategiskt hälsoutvecklande ledarskap. Det första innefattar att
chefen ska stödja och uppmuntra varje individ. Andra saker som karaktäriserar ett hälsofrämjande ledarskap och som ingår i det personliga ledarskapet är att chefen är tydlig i sina målsättningar, fungerar som en god lyssnare och kommunikatör samt håller i konstruktiva medarbetarsamtal. I det pedagogiska ledarskapet framhåller Hanson arbetet mellan chef, medarbetare och den aktuella uppgiften. Detta arbete bör fungera så att det gagnar alla och målen ska uppnås samtidigt som både chef och arbetare ska må bra och känna arbetstillfredsställelse. Pedagogikens roll i det hela omfattas av att chefen ska kombinera företagets mål med medarbetarens behov och förutsättningar. Slutligen i det strategiskt hälsoutvecklande ledarskapet ska chefen målmedvetet arbeta på ett hälsofrämjande sätt med att utveckla hela arbetsplatsen på både strategisk och operativ nivå. Chefen ska också sammankoppla hela rörelsen och integrera och uppmuntra sina anställda att delta i de olika delarna av arbetet. (Hanson, 2004, s. 219-221)
5.2.3 Lärande och utveckling
Lärande är en central del när vi pratar förändringsarbete i en organisation eller på ett företag. Hanson beskriver två huvudstrategier för förändring hämtade från en man vid namn Norrgren. Den första kallar han för den programmatiska förändringen vilket kännetecknas av en omsorgsfull planering med strama tyglar vad det gäller kontroll och styrning. Så få människor som möjligt blandas in i förändringsarbetet och det jobbas efter ett så kallat ”top-downperspektiv”. Inlärningsstrategin, som han har valt att kalla den andra strategin, är raka motsatsen till den föregående. Här tar företaget istället hjälp av medarbetarna. De blir medaktörer i förändringsprocessen och skaffar sig på det viset en större kunskap och förståelse för varför förändringen sker och vart företaget vill komma. (Hanson, 2004, s. 229, 243-244)
Om en inlärningsstrategi används blir frågor som rör människosyn, kunskapssyn och pedagogik viktiga menar Hanson. Människan ska ses som ständigt lärande, som givare, som gränslös och som dynamisk och aktiv. Detta kan kopplas till kunskapssynen. Eftersom människan är ständigt utvecklande bör även kunskapen ses som en färskvara som hela tiden behöver förnyas. Medarbetarna behöver inte enbart baskunskaper och färdigheter, utan även kunskaper som problemlösningsförmåga och handlingsberedskap. Även pedagogiken hänger samman med synen på människan och kunskapen. ”Utifrån synen på kunskap handlar även
synen på pedagogik om att utgångspunkten är människan själv och det som rör sig i hennes huvud” skriver Hanson. Det pedagogiska arbetssättet måste därmed bli sådant att det hjälper
människor att bli ifrågasättande istället för att endast acceptera ”invanda mönster”. För att detta ska åstadkommas är det tvunget att utgå ifrån de förutsättningar som råder på den arbetsplats som det rör sig om och den dagliga kommunikationen blir ett viktigt inslag. Men det kan även kompletteras med olika typer av utbildningar. (a.a. s. 244-246)
Även Angelöw är inne på vikten av lärande och kompetensutveckling för ett lyckat hälsopromotivt arbete. Han skriver att det handlar om att ”investera i olika former av lärande
och att tillåta och uppmuntra anställda att använda sin kompetens”. Vidare menar han att
kompetens inte endast kan ses som utbildningar och kurser. Det kräver också en förståelse för att människor lär på olika sätt. (Angelöw, 2002, s. 79)
Det är också av vikt att alla medarbetare på arbetsplatsen får möjlighet till kompetensutveckling för att få en förståelse för företaget i sin helhet. Även cheferna har ett behov av kompetensutveckling. Särskilt när det gäller att lära sig hur människor fungerar och reagerar. Vidare menar Angelöw att det kan vara lönsamt att satsa på utbildning som syftar till att lära medarbetarna hur det är att arbeta i grupp, hur en grupp fungerar, hur man samarbetar och kommunicerar samt hur feedback ges till varandra. Sådan utbildning utvecklar varje individ och bidrar till sammansvetsade medarbetare. Detta kan i sin tur leda till delaktighet, högre kvalité i organisationen samt minskad sjukfrånvaro. En annan form av kompetensutveckling är att satsa på arbetsrotation, vilket innebär att medarbetarna får variation i arbetet och erfarenheter av andra delar av verksamheten. Även det skapar en ökad förståelse för företaget i sin helhet. (a.a. s. 79-82)
5.2.4 Kommunikation
Ett välfungerande kommunikation är av yppersta vikt för individens hälsa och välmående på arbetsplatsen. ”För att främja delaktighet, inflytande och medarbetarskap är det nödvändigt
att man har tillgång till information och har en väl utvecklad dialog mellan människor”
skriver Angelöw. En bra kommunikation är även en förutsättning för att ge feedback till varandra, vilket är viktigt för hälsan. (a.a. s. 76) Kommunikation skapar även förståelse för organisationens helhet, detta ger en bättre motivation, kunskap och insikt till varför just detta arbete måste utföras. (Svedberg, 2003, s. 352) Även Bruzelius och Skärvad tar upp kommunikation och nämner det bland annat som en grund för all samordnad aktivitet.
”Kommunikation är grunden för att åstadkomma samordnade aktiviteter.” (Bruzelius och
Skärvad, 2004, s. 59)
människor grubblar mer över sin roll i gruppen än på hur arbetsuppgifter ska lösas och hur medarbetarna ser på saker och ting. (Hanson, 2004, s. 247-249)
Vidare menar Hanson att det är många faktorer som påverkar hur kommunikationen och delaktigheten fungerar mellan medarbetarna. En stor del i det hela är medarbetarnas grad av mognad och färdigheter. Det har också att göra med vilken organisationsform som företaget har, hur arbetslokaler är utformade, vilken utbildningsnivå som medarbetarna har och andra fysiska förutsättningar. (a.a. s. 248)
5.2.5 Friskvård
Att satsa på friskvårdsaktiviteter är att rekommendera för att skapa friskare arbetsplatser. Varje krona som läggs på friskvård kan ge fem kronor tillbaka skriver Angelöw. (Angelöw, 2002, s. 85) Idag har friskvårdsbegreppet blivit ett allt viktigare inslag för organisationer och företag, då det arbetas med dessa frågor på en mer strategisk nivå. Det är bland annat synbart i olika policys och dokument hos företag och organisationer. Att de har fått upp ögonen för friskvården grundar sig bland annat i en ökad kunskap om friskvård samt att kraven har ökat på medarbetarna i många branscher. Detta gör att de blivit mer angelägna om att hålla dem friska och vid god hälsa. Annars är risken att sjukskrivningarna fortsätter att öka, menar Rydqvist och Winroth. (Rydqvist och Winroth, 2004, s. 30)
Men vad innefattar egentligen begreppet friskvård? En del menar på att det endast rör sig om fysiska aktiviteter, medan andra menar att det är ”alla aktiviteter som syftar till att bibehålla
eller utveckla hälsan” skriver Angelöw. (Angelöw, 2002, s. 85). Rydqvist och Winroth
poängterar att förutsättningarna för friskvårdsarbete är ett engagemang från individen själv om det ska bli något resultat av det hela. Deras definition av friskvård blir också vår utgångspunkt i detta arbete och den lyder: ”Alla aktiva åtgärder som vidtas för att befrämja
hälsan främst på individ- och gruppnivå med fokus på levnadsvanor och livsstil.” (Rydqvist
och Winroth, 2004, s. 29) Av detta kan vi förstå att de har definierat friskvård på liknande sätt som Angelöw. Han tar nämligen också utgångspunkt i faktorer som rör individers livsstil. (Angelöw, 2002, s. 85)
veckan på betald arbetstid. En del företag har utvecklat denna idé något och infört så kallade friskvårdskontrakt. Detta innebär att varje medarbetare får en timmes friskvård i veckan på betald arbetstid om han eller hon utövar en timmes friskvård på fritiden också. Vad medarbetarna väljer att göra på dessa timmar kan variera. Qi gong och stavgång kan vara exempel på aktiviteter. Andra typer av erbjudanden till de anställda kan vara att erhålla en viss summa pengar till ett säsongskort på någon träningsanläggning eller simhall. Det finns också företag som har egna träningslokaler belägna på arbetsplatsen. Andra typer av aktiviteter som kan erbjudas är kostrådgivning, stresshantering, viktminskning, ergonomiska insatser, rökavvänjningsgrupper, gymnastik, avslappning, massage med mera. (a.a. s. 85-86, 88-90)
Vidare menar Angelöw att företag ofta behöver något som puschar dem för att de ska satsa på friskvård på allvar. Då kan hälsodiplomering bli aktuellt. Detta sköts bland annat genom Korpen, Cancerfonden och Folkhälsoinstitutet och innebär att en så kallad hälsocoach sätts in på ledningsnivå i företaget. Han eller hon ska se till att friskvården bli en del av det strategiska företagstänkandet genom att införa friskvårdspolicy, personlig hälsostrategi för medarbetarna och en hälsosam arbetsmiljö. Personen hjälper helt enkelt företaget att få igång friskvårdsverksamheten så att de kan nå sina uppsatta mål. (a.a. s. 91)
5.2.6 Helhetsperspektiv
Bruzelius och Skärvad talar om vikten av att ha ett helhetsperspektiv i en organisation, eftersom det ger medarbetarna en översikt och förståelse över det som organisationen sysslar med. Detta gör i sin tur att medarbetarna lättare kan identifiera sig med verksamheten. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 240) Vidare menar Ahrenfelt att ”helheten är större,
vackrare och mäktigare än summan av delarna. I samma stund som helheten skapas får systemet egenskaper det inte kan ha om delarna splittras upp”. Exempelvis kan inte
5.3 Känsla av sammanhang – KASAM
Sociologiforskaren Aaron Antonovsky tog 1979 fram den salutogena teorin Känsla av
sammanhang (KASAM) som kan sägas fungera som en vägledande modell för
hälsopromotion. Teorin är testad inom många områden, däribland arbetslivet där det har konstaterats att teorin kan användas till att förklara hur hälsa kan främjas på arbetsplatser. Vad består då Känsla av sammanhang av och vad innebär teorin? Den utgår från begreppen
begriplighet, hanterbarhet samt meningsfullhet. Dessa tre begrepp är viktiga för att utveckla
hälsan samt för att bevara den. Nedan redogör vi för dessa. (Hanson, 2004, s. 108, 112)
5.3.1 Begriplighet
Begripligheten handlar om ”i vilken utsträckning man upplever all information och alla
intryck i tillvaron som någorlunda förnuftsmässigt gripbara, strukturerade och förutsägbara”
skriver Hanson. Om vi ska sätta in detta i ett praktiskt sammanhang upptäcker vi snart att vi är tvungna att känna till historien bakom sammanhanget för att kunna förstå varför saker och ting ser ut som de gör i nuläget. Exempelvis bör jag känna till min arbetsplats organisationskultur för att kunna förstå hela arbetsprocessen samt vad jag själv bidrar med till företaget i sin helhet. (a.a. s. 113, 121)
5.3.2 Hanterbarhet
Begripligheten är en förutsättning för hanterbarheten som är nästa begrepp i modellen. Om jag exempelvis har kunskap om hur jag kan gå tillväga för att lösa en problembaserad situation kommer det också att bli lättare att hantera en sådan situation när den väl dyker upp. Hanson skriver att ”hanterbarheten bygger på att man upplever att det finns resurser till ens
förfogande och möjlighet att agera utifrån de krav som ställs på en”. Kopplas detta till
vardagen handlar det om en individs förmåga och möjlighet att inverka på sin situation eller sin omgivning. Det brukar talas om begreppet empowerment i detta sammanhang, vilket innebär ”den vardagsmakt och tillgång på resurser människor behöver för att kunna hantera
sitt liv på ett hälsofrämjande sätt”. Begreppet betonar även ”individens möjligheter att fatta beslut och ha kontroll över sitt eget liv”. Om detta i sin tur kopplas till hanterbarhet på
individ inte får bli för stora eftersom hanterbarheten då sjunker, vilket kan leda till frustration och stress hos individen. Därmed är det viktigt att ha en balans mellan ställda krav och de resurser som individen har tillgång till. (a.a. s. 113, 121-123)
5.3.3 Meningsfullhet
Slutligen har vi kommit fram till det tredje begreppet i teorin som är meningsfullhet. Detta kan kopplas till motivation och anses vara det viktigaste av de tre begreppen i kasam-teorin. Känner jag inte meningsfullhet är troligen inte intresset särskilt stort för att försöka förstå och hantera saken eller problemet. Detta kan också ses omvänt. Om jag känner en stor meningsfullhet och motivation till någonting är chansen stor att jag ser till att skaffa mig kunskap och resurser för att lösa uppgiften. Vad är det då som gör att vi ibland känner en stor meningsfullhet till saker och ibland ingen alls? För att svara på det tar vi utgångspunkt i en individs behov och värderingar. ”Om en person har sina personliga, grundläggande, behov
tillgodosedda ökar möjligheten att hon kan bli motiverad att bidra till det gemensamma”
menar Hanson. Vidare skriver han att de företag som lägger tonvikten på värderingar utöver att skapa vinst har större lönsamhet än företag som enbart har ekonomiska mål. Om medarbetarna känner att företagets värderingar är betydelsefulla för dem ökar chansen att de ska bli mer motiverade och engagerade i sitt arbete och därmed känna en starkare meningsupplevelse. Saker som kan skapa meningsfullhet på arbetsplatsen är arbetskamrater, möjlighet till personlig utveckling, god arbetsmiljö samt delaktighet. (a.a. s. 114-115, 124-125)
5.4 Teambaserade organisationer
Det andra perspektivet i vår uppsats är teambaserade organisationer och vilka villkor de har för att skapa ett hälsofrämjande arbetsklimat. För att kunna svara på detta bör vi därför fördjupa oss i hur en sådan organisation är uppbyggd samt hur arbetet där kan organiseras.
5.4.1 Vad är ett team och en teamorganisation?
skiljer ett team från andra grupper är att ”det består av människor som utifrån sina skilda
kompetensområden samarbetar mot ett gemensamt mål” (Larsen, 2003, s. 13). Även Kock är
inne på denna linje. Han menar att varje team ska formulera egna mål och sedan uppnå dem. Arbetet i teamet syftar också till att sprida erfarenheter och kompetens både inom och mellan teamen. (Kock, 2004, s. 91)
Vidare menar Svedberg att grundidén med teamorganisationer är att ”teamet ska samarbeta,
vara autonomt, kunna ta ansvar och ha befogenheter. Arbetet ska bestå av meningsfulla helheter och inte av enskilda moment”. Chefens roll i en teambaserad organisation är att
fungera stödjande för sina medarbetare. Genom att motivera dem ska han eller hon få dem att känna delaktighet och ta ansvar. Därmed är inte chefens viktigaste roll att fatta beslut, utan endast att se till att beslut blir fattade av medarbetarna. Vidare har varje team en så kallad teamledare. Han eller hon har en samordnande funktion. Observera att detta inte innebär att personen i fråga har mer ansvar än de övriga i teamet. Inriktningen på arbetet samt hur arbetet ska genomföras beslutar teamledaren och teamet tillsammans. Däremot har teamledaren uppgiften att fungera som länk mellan sitt team och ledningen, vilket gör att teamet får reda på aktuell information om hur ledningen arbetar och tvärtom. (Svedberg, 2003, s. 263-264)
5.4.2 Styrkor och svagheter
5.4.3 Effektivitet i team
Bruzelius och Skärvad beskriver utifrån en studie från 1996 som gjorts vid University of California, att tre grundförutsättningar är tvungna att uppfyllas för att ett team ska bli effektivt. För det första bör teamet känna till vad som förväntas av dem och de bör få klara uppgifter som ska lösas. För det andra måste arbetsuppgifterna vara inspirerande och meningsfulla för att team-medlemmarna ska känna motivation att lösa dem. Den sista förutsättningen är att medlemmarna ska kunna fungera tillsammans som ett team och komplettera varandra. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 313-314)
6. BAKGRUNDSTECKNING ÖVER FRESH AB
I detta kapitel ges en beskrivning av det företag som vi valt att studera. Här finns information från när företaget bildades till hur situationen ser ut idag. Vi redogör även för huvudpersonen för Fresh organisationsutveckling, Mats Birgerssons, arbetssätt och tankar kring denna. Det han lyfter fram kan ses som grundläggande principer för organisationsutvecklingen. Dessa granskas i kommande kapitel. Vi vill också poängtera att vi hädanefter kommer att benämna Fresh AB vid namn Fresh.
6.1 Presentation av Fresh AB
Fresh AB är beläget utanför Gemla mellan Växjö och Alvesta och grundades 1969 av familjen Gösta Nilsson. Då hette företaget Gemla Plastindustri AB och tillverkade bland annat skridskoskydd, hakskydd till hockeyhjälmar och industriprodukter skriver den nuvarande styrelseordföranden Mats Birgersson i sin bok En resa i verkligheten. (Birgersson, 2007, s. 24) Det var inte förrän 1975 som den första ventilationsprodukten utvecklades (www.fresh.se). Det var då byggtider i Sverige och det uppstod ett stort behov av ventilationsprodukter på grund av den övertätning av bostäder som gjordes för att spara energi. Vikten av ventilation hade glömts bort. (Birgersson, 2007, s. 24)
6.1.1 Mats Birgerssons intåg
Vad var då hans vision? Jo, han hade länge funderat kring varför han själv som chef alltid gick till jobbet med glädje och entusiasm, medan medarbetarna inte tyckte att det var lika inspirerande. Vad kunde det bero på? Därmed ville han prova sin filosofi genom att ändra på arbetssätt och attityder hos medarbetare. Tidigare i andra företag hade han inte fått fullfölja sitt arbete mot visionen, men nu fick han alltså chansen genom Fresh. (Birgersson, 2007, s. 27-29)
Hur arbetet sedan förlöpte återkommer vi till i resultatframställningen, men vi kan redan nu säga att Birgersson och företaget lyckades bra. Fresh har fått många utmärkelser genom åren. Bland annat valdes företaget till Sveriges bästa arbetsplats av Veckans Affärer & Oxford
Research år 2003 (www.fresh.se). Idag är Fresh AB ledande inom inomhusklimat och de
arbetar fortfarande efter samma vision som satts upp av Birgersson och Atmer 1994, vilken är:
Genom ett aktivt och synligt engagemang från medarbetare ska Fresh AB utvecklas och växa så att det också i framtiden förblir ett ledande kvalitetsföretag inom området inneklimat. Då kan Fresh AB ge medarbetarna ett tryggt och meningsfullt arbete och ägarna en avkastning som gör det möjligt att investera i företaget ännu mer i framtiden. (Birgersson, 2007, s. 29-30)
6.1.2 Fresh i dagsläget
Idag har Fresh upp mot 70 anställda och förväntas i år omsätta 102 miljoner kronor. Sjukfrånvaron ligger för tillfället på 4,7 procent. Inräknat i den siffran är två sjukskrivningar för hjärtbesvär och knäbesvär, vilka inte är arbetsrelaterade. Dessutom är två personer hemma för graviditetsbesvär. (För en översikt över omsättningens och sjukfrånvarons utveckling mellan 1994-2004 och dess förhållande till varandra se bilaga 2) Vidare har 27 procent av de anställda en frisknärvaro på 100 procent, medan 43 procent av de anställda har en frisknärvaro på 98 procent eller mer (upptill 99,9 procent). (Hämtat från Fresh:s utbildningmaterial)
6.2 Birgerssons bild av organisationsutvecklingen
Hur arbetade då Birgersson när han kom in i verksamheten på Fresh? Han skriver att han ville få sina medarbetare att ”förstå glädjen och vikten av att arbeta i en liten grupp (team), ha
helhetssyn, lära sig av sina kollegor och sträva mot gemensamt uppsatta mål”. Han beskriver
en vägledare. Vidare menar han att ett sådant ledarskap tar mer tid, men samtidigt bidrar det till en känsla av delaktighet och glädje i arbetet för medarbetarna. En annan sak som var viktig för Birgersson under processens gång var att lära känna medarbetarna. Detta gjordes bland annat genom utvecklingssamtal där tanken var att utveckla medarbetarna och att ”skapa
ett helhetsstänkande hos medarbetaren”. Birgersson gick även runt i verksamheten för att
känna av atmosfären och attityder. Han möttes bland annat av misstänksamhet och ett bristande engagemang. För att Fresh skulle vara konkurrenskraftigt på marknaden på lång sikt såg Mats också vikten av att satsa på kompetensutveckling för medarbetarna. Även detta skulle bidra till helhetsbilden av företaget och en känsla av sammanhang. (Birgersson, 2007, s. 26, 33-34, 36-37, 46)
En intressant aspekt att ta upp är att tillväxten i företaget var 25 miljoner kronor mellan 1970 och 1993. Under samma period blomstrade också byggbranschen som då hade den högsta konjunkturen i historien. Mellan 1994 och 2005 var det istället den lägsta konjunkturen i byggbranschens historia, men då var tillväxten i företaget nästan 65 miljoner kronor. Vad kan då detta bero på? Birgersson menar att det viktiga är att spara och få medarbetarna att förstå betydelsen av det. I deras fall var ”en sparad krona /…/ värd tjugo intjänade”. Med det menar Birgersson att det är mycket effektivare att spara än att försöka sälja mer under en lågkonjunktur. Detta hade dock inte Fresh begrundat tidigare. (a.a. s. 8, 39)
Information var ytterligare ett viktigt inslag som Birgersson använde sig av under processens gång. Han informerade på möten om hur företaget låg till, hur de skulle vända trenden och få Fresh på fötter igen samt hur mycket pengar de hade och hur de skulle bära sig åt för att få ”mer pengar i plånboken”. Han skriver att ”information om verksamheten skapar
engagemang. Ju mer man vet om helheten, desto större känsla av kontroll har man och desto bättre mår man”. (a.a. s. 39-40)
år. Det sista målet gällde effektivitet som mättes i ”utfakturering per anställd med samma
materialreferens från år till år”. Om dessa mål uppnåddes skulle det ge en avkastning för
