Tjänsteutveckling i en kundägd affärsmiljö: En kvalitativ studie om hur kundens behov är grunden till Länsförsäkringars tjänsteutveckling

Tjänsteutveckling i en kundägd affärsmiljö

- En kvalitativ studie om hur kundens behov är grunden till

Länsförsäkringars tjänsteutveckling

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2019

Datum för inlämning: 2019-06-05

Sammandrag

Inom tjänsteutvecklingsforskningen har det traditionellt antagits att utvecklingsprocessen ska inspireras från produktutvecklingsprocessen. Möjligheten till företagets och kundens värdeskapande har därav begränsats. Tjänstens karaktärer betraktas som de faktorerna till att värdeskapandet bör ses på ett annorlunda sätt. Traditionellt sett betraktas kundinvolvering som den faktor företaget fokuserar på i syfte att skapa värde vid tjänsteutveckling. Baserat på att kundinvolvering ses som en viktig faktor, syftar uppsatsen till att undersöka hur en tjänsteutvecklingsprocess bör utformas för att på så sätt förstå hur och när kundinvolvering ska ske i denna. Studien grundas i semistrukturerade intervjuer med anställda på Länsförsäkringar Uppsala och Länsförsäkringar AB. Resultatet visar att tjänsteutvecklingsprocessen ses genom identifiering och matchning av interna och externa behov för att därigenom skapa värde i samverkan. Resultatet vittnar om att den iterativa tjänsteutvecklingens utformning spelar en större roll i att få kundinvolvering att hända, än vad tidigare forskning har visat.

Nyckelord: tjänster, tjänsteutveckling, kundinvolvering, kundbehov, engagemang, värdeskapande

Innehållsförteckning

1. Inledning... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemformulering ... 1

1.3 Syfte... 3

2. Teori ... 4

2.1 Tjänster ... 4

2.2 Tjänsteutveckling ... 4

2.2.1 Identifiering av kundens behov och matchning av identifierade behov ... 5

2.3 Kundinvolvering ... 6

2.3.1 Hur kunden ska involveras i tjänsteutveckling... 7

2.3.2 När kunden ska involveras i tjänsteutveckling ... 7

2.4 Analysmodell... 8

3. Metod ... 9

3.1 Forskningsdesign ... 9

3.2 Val av företag ... 9

3.3 Val av informanter... 10

3.4 Intervjuguide ... 11

3.5 Genomförande av intervjuer ... 12

3.6 Analysmetod ... 12

3.7 Metodreflektion ... 13

4. Resultat ... 14

4.1 Företagsbeskrivning Länsförsäkringar ... 14

4.2 Hur ser en tjänsteutvecklingsprocess ut hos Länsförsäkringar? ... 15

4.3 Hur och när involveras kunden i tjänsteutvecklingsprocessen hos Länsförsäkringar? .. 17

5. Analys ... 21

5.1 Tjänsteutveckling ... 21

5.2 Kundinvolvering ... 22

6. Avslutning ... 24

6.1 Slutsats... 24

6.2 Forskningens bidrag ... 25

6.3 Framtida forskning ... 25 Referenslista

1. Inledning

I följande avsnitt presenteras först en bakgrund till ämnet vilket följs av en problematisering som sedan mynnar ut till studiens syfte.

1.1 Bakgrund

Forskare (Tang, 2014; Yang, 2013) menar på att tjänsteutveckling behövs inom företag i syfte att erhålla viktiga konkurrensfördelar och därigenom hantera såväl den nutida som den framtida marknaden. Tjänsteutvecklingsprojekt som är lyckade har utan tvivel en inverkan på företagens resultat (Burton, Story, Raddats & Zolkiewski 2017). Framgångsrik tjänsteutveckling mynnar nämligen ut i ökade marknadsandelar samt kundlojalitet och kundnöjdhet (Ibid).

För att lyckas med tjänsteutveckling menar Alam (2002) att kundinvolvering är en nödvändig och viktig förutsättning. Kundens engagemang är en viktig byggsten i att förstå och förklara skillnader i konsumentbeteenden och behov, i syfte att fånga upp dessa och utveckla verksamheten därefter (Laaksonen 2010, s. 194; Lagrosen, 2001). Varför kunden följaktligen står i centrum vid utvecklandet av tjänster kommer av att det är kunden som är mottagaren av tjänsten (Edvardsson & Olsson, 1996). Detta innebär att tjänstens värde och kvaliteten på densamma realiseras och uppfattas av kunden (Ibid). Moeller, Ciuchita, Mahr, Odekerken- Schröder och Fassnacht (2013) menar samtidigt att kundens behov och hur man bäst kan betjäna dessa behov erhålls bäst från kunden själv. Betydelsen av att involvera och engagera kunder i verksamheten har stärkts markant under senaste tiden (Trischler, Pervan, Kelly & Scott, 2018).

Förutom kundinvolvering är utformningen av en tjänsteutvecklingsprocess en viktig framgångsfaktor för att lyckas med tjänsteutveckling (de Brentani, 2001; Edgett & Parkinson, 1994).

1.2 Problemformulering

Först och främst har forskningen om tjänsteutveckling traditionellt sätt baserats på utvecklingsprocessen för produkter, vilket har bidragit till antagandet att processerna bör se likadana ut, medan man samtidigt menar att en utvecklingsprocess för en tjänst skiljer sig från en produkt (Alam, 2006b; Sandén, 2007). Varför de skiljer sig åt beror på att tjänster betraktas som en process som möjliggör och förenklar värdeskapandet vilket sker i ett samspel mellan leverantören och kunden (t.ex. Grönroos, 2011). Samtidigt erhålls värdet av produkter istället

genom specifika åtgärder såsom produktion där den mottagande parten inte är delaktig (Vargo

& Lusch, 2008).

Tidigare forskning (t.ex. Johnson, Menor, Roth & Chase, 2000, ss. 1-2) menar på att det endast är få tjänsteutvecklingsprocesser som försöker förklara på vilket sätt som kunden faktiskt kan involveras i utvecklingsprocessen. Forskare (t.ex. Alam & Perry, 2002; Bowers, 1989;

Scheuing & Johnson, 1989) är inte överens om huruvida tjänsteutvecklingen ska delas in i specifika linjära utvecklingsfaser eller inte, och hur många dessa faser i sådant fall ska vara till antalet. En del (t.ex. Menor & Roth, 2007) förespråkar standardiserade processer och metoder för tjänsteutveckling. Andra forskare (t.ex. Daugherty, Chen & Ferrin, 2011; Lievens &

Moenaert, 2000) anser att standardisering ger kommunikationshinder på grund av att det leder till bristande autonomi inom företag, vilket leder till en förvirring i hur och när kunder faktiskt kan involveras i utvecklingsprocessen. Srinivasan, Pauwels, Silva-Risso och Hanssens (2009) har således funnit att graden av misslyckande när det gäller tjänsteutveckling är hög. Alam (2011) menar på att misslyckandegraden beror på bristfälliga strategival vid tjänsteutveckling.

Nyare forskning (t.ex. Sigala, 2012) påvisar att kunskapen är bristfällig om hur kunden kan involveras i början på en tjänsteutvecklingsprocess, som också anses vara den viktigaste delen.

Kunskapen om hur kunder kan involveras i fler delområden inom tjänsteutveckling, samt vilka möjligheter och utmaningar detta kan ge för ett företag är likväl bristfällig (Konu & Komppula, 2016). Forskning (t.ex. Alam, 2006b; Edvardsson, Kristensson, Magnusson & Sundström, 2012) fokuserar på kundinvolvering inom en specifik del av tjänsteutveckling, snarare än hela utvecklingsprocessen.

I fall såsom med finansiella tjänster där samproduktionsinitiativ uppfattas som en källa för värdeskapande till följd av att tjänsterna kräver högre egenskaper av tillförlitlighet blir kundinvolvering särskilt viktigt (Sharma & Patterson, 1999). Kunreuther (2018) antyder vikten av att få kunderna att uppfatta värdet av finansiella tjänster i form av försäkringar och detta innan en skada faktiskt inträffar. Om en skada inträffar som förorsakar någon typ av förlust måste försäkringstagarna veta att försäkringsgivaren faktiskt försäkrar om att de drabbade kommer att ersättas för skadan (Barbara, Cortis, Perotti, Sammut & Vella, 2017).

Försäkringsgivare måste också förstå kundens livsstil i syfte att utveckla tjänster som

medarbetare och andra intressenter i ett förebyggande syfte (Ibid). Därför är det intressant att se vilken betydelse ovissheten i forskningen gällande tjänsteutvecklingsprocessens utformning har på när och hur kunden ska involveras i utvecklingen. Detta med särskild hänsyn till Länsförsäkringar vari tjänsteleverantörerna erbjuder kunden en trygghet i form av förebyggande ändamål.

1.3 Syfte

Studiens syfte är att få en djupare förståelse för hur en tjänsteutvecklingsprocess utformas för att på så sätt förstå hur och när kundinvolvering ska ske i utvecklingen. Detta stöds med hjälp av en studie av Länsförsäkringars kundfokuserade process för tjänsteutveckling.

2. Teori

Teoriavsnittet förklarar den teori som är aktuell för denna studie. Först presenteras teorier om tjänster och tjänsteutvecklingens utformning. Därefter presenteras teorier för kundinvolvering.

Avsnittet avslutas med en analysmodell som förklarar de viktigaste begreppen från teorin.

2.1 Tjänster

I syfte att klargöra för innebörden av tjänstebegreppet inleds detta avsnitt med en definition av begreppet.“Tjänster är tillämpningen av specialiserade kompetenser (kunskaper och färdigheter) genom handlingar, processer och prestationer till förmån för en annan part, eller parten själv” (Vargo & Lush, 2004).

Tjänster är vidare framträdande på det sättet att de innehar specifika egenskaper. Tjänsternas egenskaper är att de är immateriella, oskiljbara vid produktion och konsumtion, heterogena samt förgängliga, varav den viktigaste av dessa anses vara den immateriella egenskapen (Sandén, 2007). Det faktum att tjänster är immateriella gör dem svåra att bedöma i förväg, i jämförelse med en fysisk produkt som kan röras vid, lukta på, se på eller höra på innan ett köpbeslut tas (Ibid). Detta ligger i linje med att företag i själva verket inte säljer tjänster, utan möjligheter till tjänster i unika kundprocesser, så kallade förutsättningar (Edvardsson & Olsson, 1996). Oskiljbarhet i produktion och konsumtion innebär att tjänster säljs först och produceras samt konsumeras därefter samtidigt, till skillnad från produkter som produceras först och säljs och konsumeras därefter (Regan, 1963). Att tjänster produceras och konsumeras samtidigt möjliggör oftast enbart direktdistribution, vilket är den förgängliga karaktären (Upah, 1980).

Den heterogena karaktären resulterar i en stor differentiation i utförandet av tjänster, vilket medför att kvaliteten hos en tjänst kan variera beroende på producenten, kunden och/eller dagen (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1985). Forskare (de Brentani, 1995; Johne & Storey, 1998) inom området för tjänster menar att just dessa karaktärsdrag, som skiljer tjänsterna från fysiska produkter, har en påverkan på tjänsteföretagens innovationsverksamhet och utvecklingen av tjänster. Att utveckla såväl befintliga som nya tjänster har förövrigt blivit allt viktigare för företagens konkurrenskraft och överlevnad (Sandén, 2007).

2.2 Tjänsteutveckling

(t.ex. Alam, 2002). Det har inte tagits någon särskild hänsyn till tjänster i detta utan det har endast antagits att processen bör se likadan ut för såväl produkter som för tjänster (Johnson, m.fl., 2000, s. 2). Detta trots att de uppmärksammade skillnaderna mellan produkter och tjänster som i synnerhet är de immateriella och heterogena egenskaperna medför att tillämpning av produktutvecklingsprocesser inte kan förklara hur tjänster utvecklas (Ibid).

Makkonen och Komulainen (2014) menar istället att processen av tjänsteutveckling ska ses genom linsen av de två komponenterna identifiering och matchning av nuvarande och framväxande behov, vari matchningsprocessen i detta grundas i samspelet mellan deltagarna.

Deltagarna är såväl de interna som de externa individerna som båda är en grupp av individer som innehar behov, önskningar och förväntningar (Edvardsson & Olsson 1996). Samspelet i matchningsprocessen karakteriseras följaktligen av deltagarnas mål och motiv med tjänsteutvecklingen, som matchas ihop för att tillsammans erhålla värdet från tjänsten (Makkonen & Komulainen, 2014). Författarna menar vidare att genom att identifiera dessa mål och motiv med att vara en del av tjänsteutvecklingen och sedan matcha ihop dessa, kan en ny tjänst innehållandes en sammankoppling av de mest passande behoven introduceras. Vilket samtidigt innebär att en identifierings- och matchningsprocess kan skilja sig vid olika tillfällen och att detta också innebär att linjära steg, inte alltid är tillämpningsbara vid utveckling av tjänster (Ibid). Sandén (2007) menar således att identifiering av både nuvarande och framtida kundbehov samt matchning av tjänsteproduktion och tjänstekonsumtion är meningen med tjänsteutveckling. Författaren antyder vidare att identifiering och matchning onekligen alltid förekommer till följd av tjänsteutveckling oavsett. Detta kommer av att utvecklingsprocesser alltid har två huvudsakliga faser, före-lansering och efter-lansering, som båda omfattas av behovet att förstå kundens beteende, behov och preferenser (Ibid).

2.2.1 Identifiering av kundens behov och matchning av identifierade behov

Kundens behov kan definieras som ett abstrakt yttrande, i kundens egna ord, som ger en bild av de fördelarna som kunden önskar få från en produkt eller tjänst (Griffin, Price, Maloney, Vojak & Sim, 2009). Vid utvecklingsarbeten är det kundens behov som identifierar nya möjligheter till utveckling och förbättrar såväl befintliga som nya tjänster (Herrmann, Huber &

Braunstein, 2000; Kishnan & Ulrich, 2001). Något som Sandén (2007) dock lyfter fram är att kunden innehar både medvetna behov och så kallade latenta behov som är de omedvetna behoven. Det är visserligen svårt för företag att identifiera vilka de latenta behoven är med tanke på att kunden själv är omedveten om dessa och kan därför inte kommunicera dem direkt

till företaget (Ibid). Kunder vet bara vad de har upplevt sedan tidigare och de kan av den anledningen inte föreställa sig sådant som de inte vet om framväxande teknik eller liknande (Ulwick, 2005). Flint (2002) menar för den skull att man inte ska fråga kunden rakt ut vad den vill ha, trots att det är ur sociala sammanhang som latenta behov skapas. Författaren menar istället att det bör förstås vem kunden är och hur denne beter sig genom att samverka med kunden. Detta till följd av att tillbringa tid med kunden på olika sätt, exempelvis besöka den i naturliga sammanhang såsom i hemmet (Ibid).

Timoshenko och Hauser (2019) menar dock att resultaten från identifiering av behov kan resultera i en suddig företeelse med tanke på att ett flertal liknande kunders behov ska formuleras till ett och samma behov. Tilläggas ska också att det är såväl de interna (personal) som de externa (kunder) behoven som ska uppfyllas och matchas (Edvardsson & Olsson, 1996).

Av den anledningen blir varje aktivitet som ett företag gör i förmån för varandra viktigt för resultatet av en framgångsrik tjänsteutveckling (Ibid). För att överkomma detta har det blivit alltmer vanligt att använda sig av så kallade tjänstedesigners som har till uppgift att förstå kundens behov och hjälpa företaget med utvecklingsarbetet (Fayard, Stigliani & Bechky, 2017).

Detta görs genom att översätta både kundens och företagets behov till enhetliga lösningar som företaget sedan kan genomföra (Ibid). En del studier har dock visat att det är betydligt mer förmånligt att alla anställda besitter en bred kunskap snarare än en hög grad av specialisering (Daugherty m.fl., 2011). Samtidigt så lägger forskningen för tjänsteutveckling mycket vikt vid att involvera ett flertal olika specialiseringsområden inom tjänsteutvecklingen, för att på så sätt få mer resurser i form av expertis-kunskaper inom olika områden (Zomerdijk & Voss, 2011).

2.3 Kundinvolvering

Kundinvolvering är sannerligen mycket viktigt i processen för utveckling av tjänster (Alam, 2006a). von Hippel (2001) menar att det är viktigt att involvera kunder i utvecklingen av tjänster för att få en ökad kunskap om kunden och dennes behov. Matthing, Sandén & Edvardsson (2004) definierar kundinvolvering som “de handlingar som realiseras ihop med nuvarande, eller potentiella, kunder i syfte att fånga dessa kunders latenta behov”. Upptäckandet av dessa latenta behov menar Sandén (2007) vidare är den främsta fördelen med kundinvolvering.

2.3.1 Hur kunden ska involveras i tjänsteutveckling

Yang (2013) menar att företag kan fastställa kundens önskemål genom en uppsjö av olika traditionella metoder vilka bland annat är intervjuer med kunden, enkäter och andra olika typer av marknadsundersökningar. Vad dessa metoder har gemensamt är att de alla försöker lyssna på vad kunden ifråga har att säga och därmed fånga kundens önskemål och förväntningar (Ibid).

De tidigare nämnda metoderna har emellertid kritiserats för avsaknaden av förmågan till att fånga in de latenta behoven framförallt men också för den ineffektiva och kostsamma karaktären dem har (Dahlsten, 2003; Flint, 2002; Oliveira & von Hippel, 2011; Slater & Narver, 1998; Wang & Tseng, 2011). Ulwick (2002, 2005) hävdar att företag måste på förhand veta vilka kännetecken som kunden använder när de bedömer och beskriver en tjänsts värde.

Författaren utvecklade till följd av detta den resultatdrivna metoden. Yang (2013) menar däremot på att den resultatdrivna metoden inte är tillräcklig och utvecklade därför den i kombination med Kano-modellen (se Kano, Seraku, Takahashi & Tsuji, 1984). Detta medför att i praktiken väljs olika kännetecken ut hos befintliga tjänster, som sedan analyseras med hjälp av kunden vari de sedan kategoriseras enligt olika kännetecken (Yang, 2013). Fortsättningsvis menar författaren att företag ska kartlägga vilka kännetecken en ny tjänst ska bestå av, då kunden aldrig har upplevt de kännetecken som eftersöks är det svårt att uppskatta de önskade nivåerna av dessa. Därför tillfrågas kunden om kännetecken hos befintliga tjänster för att sedan sammanställa vilka de viktigaste kännetecknen är som man kan göra en ny tjänst av (Ibid). De strategiska konkurrensfördelarna ligger i ett företags förmåga att utveckla de nya tjänsterna som kan uppfylla kundens latenta behov enligt önskade nivåer (Kumar, Venkatesan & Reinartz, 2006).

2.3.2 När kunden ska involveras i tjänsteutveckling

Gruner och Homburg (2000) menar på att kundinvolvering i utvecklingens framkant samt slutfas är de som påverkar framgången mest, och inte något däremellan. Melton och Hartline (2010) förklarar det som att kundinvolvering bör först uppstå för att definiera ett tjänstekoncept, för att sedan komma tillbaka senare i processen för att ge feedback på detsamma. Det är särskilt viktigt att involvera kunder i början, då idéer ska genereras tillsammans med kunderna (Alam, 2002). Forskaren menar vidare att det även är viktigt att involvera kunden vid tjänstens utformning för att skapa en unik sådan. Att sedan låta kunderna testa tjänsten är effektivt (Ibid).

Andra (Coviello & Joseph, 2012; Griffin m.fl., 2009) menar att det aktiva engagemanget med

kunderna istället ska pågå under hela utvecklingscykeln för att inte riskera att missa värdefulla inputs från kunden som kan uppstå närsomhelst.

2.4 Analysmodell

Utifrån det teoretiska ramverket går det att utläsa att tjänstens egenskaper ligger till grund för att tjänsteutveckling bör ses genom identifiering och matchning, där meningen är att förstå och uppfylla såväl interna som externa behov. För att förstå behoven har det uppkommit att kundinvolvering behövs och det finns ett flertal metoder på hur detta kan ske. Det har även framgått att när kundinvolvering ska ske i tjänsteutveckling är väsentligt. I analysen kommer därav dessa teorier vara utgångspunkter för att analysera hur en tjänsteutveckling utformas samt hur och när kundinvolvering sker i utvecklingen.

3. Metod

I metodavsnittet presenteras de metodologiska val som studien har grundats i. Först förklaras den valda forskningsdesignen, därefter presenteras det val av företag och val av informanter.

Vidare presenteras en intervjuguide, genomförandet av intervjuer och analysmetod. Slutligen avslutas avsnittet med en metodreflektion.

3.1 Forskningsdesign

Eftersom syftet är att få en djupare förståelse för hur en tjänsteutvecklingsprocess utformas för att på så sätt förstå hur och när kundinvolvering ska ske i utvecklingen, användes en kvalitativ forskningsdesign. En kvalitativ forskningsdesign belyser “känslor, upplevelser, tankar, intentioner, hur makt opererar, beslutsfattande” (Ahrne & Svensson, 2015, s. 10). Fördelen med den kvalitativa designen är att det finns möjlighet att gå på djupet och få en bredare förståelse för det ämnade undersökningsområdet (Ibid). Därför användes just denna forskningsmetod i studien. Intervjuer är vidare en av de mest använda kvalitativa metoderna (Ahrne & Svensson, 2015, s. 34). Bryman och Bell (2015, s. 481) menar på att inom kvalitativ forskning vill forskaren ha både detaljerade och utförliga svar. Författarna (Bryman & Bell, 2015, s. 484) menar vidare att om forskarna är fler än en så är det därav lämpligare att använda en semistrukturerad intervjumetod. I denna studie har primärdata insamlats med hjälp av semistrukturerade intervjuer. Den semistrukturerade intervjumetoden innebär att frågorna är förutbestämda som täcker de områden som ska besvaras (Bryman & Bell, 2015, s. 481). Det finns även möjlighet att ställa följdfrågor vid behov (Ibid). Utifrån undersökningens kvalitativa utformning passade det därför att använda semistrukturerade intervjuer, som gav studiens forskare mer djupgående svar. Vidare användes ett induktivt förhållningssätt i studien. Det induktiva förhållningssättet är vanligt förekommande i kvalitativa studier, vilket bygger på den insamlade empirin som sedan utmynnar i en teoretisk referensram (Bryman & Bell, 2015, s.

23). Detta kan liknas vid att studiens forskare först samlade in material, som sedan låg till grunden för studiens teoretiska ramverk.

3.2 Val av företag

För att kunna besvara studiens syfte baserades valet av företag på två kriterier. Det första var att företaget erbjuder tjänster inom försäkringsbranschen och det andra var att företaget har närkontakt med kunder. Därav valdes Länsförsäkringar med hänsyn till företagets utmärkelse för Sveriges mest nöjda kunder, följt av den kundägda bolagsformen företaget har som utgör

att kundperspektivet ständigt är centralt (Länsförsäkringar, 2018). Länsförsäkringar fokuserar även i hög grad på innovation för att möta kundens förväntningar och behov (Ibid). Med utgångspunkt i att Länsförsäkringar består av 23 länsförsäkringsbolag var det av naturliga skäl att det lokala länsförsäkringsbolaget, Länsförsäkringar Uppsala, valdes.

3.3 Val av informanter

Till insamlingen av empirin behövdes det ta ställning till vilka informanter som skulle intervjuas. Därav har det varit givande att välja informanter som har både kunskap och erfarenhet inom området. Först valdes en gruppchef för digital försäkring som även arbetar som samordningsansvarig (fortsättningsvis kallad samordningsansvarig) på Länsförsäkringar Uppsala. Detta för att få en större inblick i hur innovation-och verksamhetsutveckling ser ut på det lokala försäkringsbolaget. Samordningsansvarige hade vid intervjutillfället med sig gruppchefen för kundtjänst inom privatförsäkring som även arbetar på Länsförsäkringar Uppsala. Följaktligen rekommenderade samordningsansvarige ytterligare en informant i syfte att komplettera för den eftersökta informationen. Denna informant arbetar som tjänstedesigner på Länsförsäkringar AB och arbetar med involvering av kunder dagligen. Därav beslutades att tjänstedesignern skulle fylla en viktig funktion för studien. Vartefter hänvisade sedan tjänstedesignern till innovationschefen på Länsförsäkringar AB för att få en mer djupgående infallsvinkel av tjänsteutveckling. Innovationschefen valdes vidare till följd av att få en övergripande bild av hur tjänsteutvecklingen utformas. Bryman och Bell (2015, s. 435) kallar det tidigare nämnda tillvägagångssätt för snöbollseffekten, vari en utvald informant rekommenderar andra relevanta informanter till studiens fördel. Detta gav studiens forskare en fördel, då kontakten med de relevanta informanterna kunde ske på ett effektivare sätt. Eftersom informanterna upplyste varandra internt om att studiens forskare är intresserade av att komma i kontakt med dessa, ledde detta till snabbare kontakt mellan forskarna och informanterna.

Tabell 1: Informanter. Namn, position, företag, datum och hur lång intervjun var.

3.4 Intervjuguide

Inför intervjuerna utformades en intervjuguide för att sammanställa vilka frågor som ska ställas.

Bryman och Bell (2015, ss. 488-489) menar på att en intervjuguide är fördelaktig på grund av att den hjälper forskaren att hålla sig inom ramen för vad som studeras. Detta med tanke på att intervjuguiden förbereder forskaren inför vad som kan framkomma i intervjuerna (Ibid). I syfte att fånga upp informantens svar och sätta det i ett sammanhang behövs bakgrundsfakta om informanten (Bryman & Bell, 2015, s. 488). Av den anledningen ställdes frågor gällande informantens befattning och bakgrund i företaget.

De teoretiska begreppen från analysmodellen formulerades till frågor, som sedan kategoriserades enligt två teman för att underlätta för den senare analysen. De två teman som undersöktes delades in i tjänsteutveckling och kundinvolvering. Frågorna som ställdes grundades i någon av dessa teman och växlade sedan beroende på informantens position. För att bilda en uppfattning om tjänsteutvecklingen som var det första temat, ställdes frågor såsom om tjänster innehar specifika egenskaper, detta för att kunna veta hur en utvecklingsprocess av en tjänst ser ut. Frågor ställdes även om vilken information som användes vid utvecklingen och varifrån denna kom. Det andra temat som behandlade kundinvolvering fångades upp genom att ställa frågor gällande hur interaktionen med kunder ser ut i dagsläget följt av när dessa interaktioner sker. Samtliga intervjufrågor som ställdes finns bifogade i studien under rubriken bilaga 1.

3.5 Genomförande av intervjuer

Totalt genomfördes tre intervjuer varav den första intervjun ägde rum på det lokala länsförsäkringsbolaget i Uppsala. De andra två intervjuerna skedde däremot via Skype.

Studiens två forskare deltog vid alla intervjuer vilket bidrog till möjligheten att diskutera vad som sagts under intervjuerna. Ahrne och Svensson (2015, s. 49) påstår att vara två är fördelaktigt genom att den ena exempelvis ställer frågor medan den andra lyssnar.

Intervjuerna inleddes med att presentera vilka forskarna var för att därefter presentera studiens syfte. Informanterna tillfrågades även om att vara anonyma, vilket de ansåg att de inte var i behov av att vara. Samtliga informanter kontaktades först per telefon, där det diskuterades om tid och plats för intervjuerna. Bryman och Bell (2015, s. 484) menar att första kontakten bör vara via telefon, för att därefter följas upp med bekräftelse på mejl. Detta är något som vidare utfördes i studien. Intervjuerna, både den fysiska och Skype-intervjuerna, tog sedan plats i bokade ljudisolerade rum. Alla intervjuer spelades in till följd av informanternas godkännande till detta. Bryman och Bell (2015, s. 488) anser att en miljö som är ljudisolerad är fördelaktig för att ljudet vid inspelningen ska behålla en bra kvalitet. Inspelningarna gjordes sedan i syfte att kunna omvandla det inspelade materialet till en text att kunna gå tillbaka till vid behov.

Varför det är viktigt att spela in en intervju och transkribera beror på att det annars kan leda till att svaren misstolkas på grund av olika uppfattningar om svaren (Bryman & Bell, 2015, s. 493).

Det underlättar även för en noggrann och tydlig analys av vad som sagts och forskaren har möjlighet att gå igenom intervjun i efterhand (Ibid).

3.6 Analysmetod

Eftersom intervjuerna spelades in som möjliggjorde transkribering skrevs därefter samtliga intervjuer ut på papper. Intervjuerna lästes sedan igenom ett flertal gånger, på grund av att inte viktig information skulle gå förlorad. För att sortera och analysera den insamlade datan är en metod att koda (Saunders, Lewis & Tornhill, 2016, s. 580). Genom att sortera och synliggöra mönster i vad informanterna sagt användes färgkodning. Detta gjordes följaktligen för att få en tydlig överblick. Färgkodningen gjorde forskarna separat, för att sedan kunna diskutera vad de tillsammans funnit för mönster. De delar som inte var relevanta för studien framkom vid

3.7 Metodreflektion

Studien har utgått ifrån semistrukturerade intervjuer vilket bidrog till öppenhet och flexibilitet vid intervjutillfällena. De semistrukturerade intervjuerna grundas i en intervjuguide men på grund av flexibilitet kan det leda till att informanterna svävar bort ifrån intervjuguiden (Bryman

& Bell, s. 481). Flexibiliteten behöver därför inte alltid vara till en fördel. Den kan nämligen ge upphov till att det behövs ställas olika följdfrågor vid de olika intervjuerna. En effekt av detta är att en följdfråga som ställts till en informant inte alltid ställs till en annan, vilket gör att denna information kan bli komplicerad att jämföra. Författare (Ahrne & Svensson, 2015, s. 49;

Bryman & Bell, 2015, s. 484) menar vidare på att det vid semistrukturerade intervjuer är både bra och behövligt att vara mer än en. Å andra sidan kan det vara en nackdel eftersom forskarnas uppfattning om informanternas svar kan skilja sig.

Fysiska intervjuer kan dock vara problematiska när det gäller att boka tid med informanter, då dessa inte allt för sällan har mycket att göra. Intervjuer som inte är av fysisk karaktär kan emellertid också vara problematiska. Bryman och Bell (2015, s. 675) menar på att det bland annat kan uppstå tekniska problem med Skype-intervjuer. Det kan exempelvis vara internetuppkopplingen som kan göra att kvalitén försämras då intervjun inte flyter på smidigt (Ibid). I syfte att minnas vad som sagts vid intervjuerna kan det vara lämpligt att spela in dessa och därefter transkribera ljudfilerna. Däremot anses detta vara en mycket tidskrävande handling (Bryman & Bell, 2015, s. 495). Förutom att det är tidskrävande kan det också bli fel vid översättandet från ljud till text (Ibid). Vidare menar Ahrne och Svensson (2015, s. 53) att vad som sägs inte alltid ligger i linje med vad som faktiskt görs.

4. Resultat

I följande avsnitt presenteras först en företagsbeskrivning av Länsförsäkringar, därefter presenteras resultatet från intervjuerna i form av kategorierna för hur en tjänsteutvecklingsprocess ser ut hos Länsförsäkringar och hur och när kunden involveras i tjänsteutvecklingsprocessen hos Länsförsäkringar.

4.1 Företagsbeskrivning Länsförsäkringar

Länsförsäkringar bildades redan år 1801 som Länsförsäkring Kronoberg, och har sedan dess blivit till 23 stycken separata länsförsäkringsbolag runt om i Sverige, bland annat Länsförsäkringar Uppsala, som täcker specifika och geografiskt avgränsade områden och ägs av försäkringstagarna i respektive bolag. De 23 länsförsäkringsbolagen är självständiga men samarbetar samtidigt genom Länsförsäkringar AB (Länsförsäkringar, u.å.). Under 2018 omsatte länsförsäkringsbolagen tillsammans 825 Mkr återbäring och rabatter till 3,9 miljoner kunder med hjälp av 6 700 medarbetare som har till uppgift att erbjuda såväl bank som försäkringsrelaterade tjänster och produkter (Ibid). Figuren (se Figur 1) beskriver organisationsstrukturen som bygger på att det är kunderna som äger de 23 lokala länsförsäkringsbolagen, vilket i sin tur äger Länsförsäkringar AB och som sedan äger de fyra olika affärsenheterna (Länförsäkringar, u.å.).

4.2 Hur ser en tjänsteutvecklingsprocess ut hos Länsförsäkringar?

Såväl gruppchefen som samordningsansvarige på Länsförsäkringar Uppsala berättade att den faktiska tjänsteutvecklingsprocessen inte sker hos de 23 separata länsförsäkringsbolagen, utan det är något som sker hos Länsförsäkringar AB. Gruppchefen på Länsförsäkringar Uppsala belyste att länsförsäkringsbolagen kan göra lokala avvikelser och korrigeringar på befintliga tjänster. Samordningsansvarige nämnde i samma veva att länsförsäkringsbolagen kan få förslag på förbättringar av tjänster och dessa förslag kan komma från antingen medarbetare eller kunder. Samordningsansvarige förklarade fortsättningsvis att denna idé förs vidare till ett system som kallas C2 där närmsta chef ser över om idén är något som denne själv kan göra.

Om så inte är fallet skickas idén vidare till en grupp som hanterar verksamhetsutveckling.

Slutligen beskrev samordningsansvarige det som att verksamhetsutvecklingsgruppen tittar på om idén går att genomföra på lokal nivå, eller om det ska föras vidare till Länsförsäkringar AB.

Både gruppchefen och samordningsansvarige förklarade att det är de stora tjänsteutvecklingsprojekten som utförs av Länsförsäkringar AB. Gruppchefen berättade att det är Länsförsäkringar AB som hjälper alla länsförsäkringsbolag genom att ta fram villkor, försäkringar och system samt kundplattformar.

Samtliga informanter ansåg att det faktum att försäkringar inte går att ta på ger en effekt på hur de tillhandahålls och utvecklas. Tjänstedesignern förklarade att genom att en försäkring inte går att bedöma på förhand utan att först ha använt den och att samtidigt inte vilja behöva göra det gör det hela komplicerat. Enligt tjänstedesignern ligger komplexiteten i att få kunden att förstå vad den faktiskt köper. Samordningsansvarige menade på att en produkt går att visa upp, medan en försäkring som kunden inte kan ta på är svårare att sälja eftersom det är först när skadan sker som värdet levereras. Gruppchefen nämnde att produkten i jämförelse med tjänsten går att känna på vilket gör det lättare att undersöka om produkten är populär. Innovationschefen påpekade att en tjänst kräver en mer komplicerad uppbyggnad med samspel som kräver att fler aktörer behöver vara involverade i utvecklingen:

“...en tjänst kräver en kanske lite mer komplex infrastruktur med samverkan, man kanske måste börja jobba med fler aktörer som ska erbjuda tjänsten, en tjänst har mycket med människor att göra, som ska interagera på ett annat sätt, då blir det oftast lite mer komplext, för att det är fler aktörer som ska leverera den här tjänsten i samverkan”

- Innovationschef, Länsförsäkringar AB

Enligt innovationschefen är tanken med att fler aktörer såsom kommuner, landsting och säkerhetsbolag deltar i utvecklingsprocessen att tillsammans med dessa hitta intressanta områden att göra någonting större av. Innovationschefen menade också på att genom att involvera andra specialiseringsområden i Länsförsäkringar AB:s verksamhet kan de arbeta utefter ett tryggt och förebyggande syfte. Ett exempel som innovationschefen gav var en sensor som sitter på bröstet som känner av hur en person andas, sover och rör sig för att identifiera innan denne går in i väggen:

“...en sensor som man har på bröstet som mäter om man ska prata om psykisk hälsa och identifiera innan du går in i väggen, eller blir sjukskriven, så är detta en sensor som känner hur du andas, hur du sover, hur du rör dig, och kan se belastningen för din kropp innan det är för sent, så att du kan få stöd och hjälp med att förändra ditt beteende i vardagen så att du inte blir sjukskriven eller utbränd”

- Innovationschef, Länsförsäkringar AB

Innovationschefen förklarade att de i praktiken alltid identifierar vilka utmaningar och behov som finns på marknaden, för att därefter matcha dessa med vad de själva kan erbjuda i samarbete med aktörer. Fortsättningsvis redogjorde innovationschefen för den faktiska arbetsprocessen vid utvecklingsarbetet. I denna process bjuds först aktörer in som är intressenter för att kartlägga utmaningar och behov. Vartefter kartläggningen gjorts försöker de tillsammans hitta förslag och idéer, som följaktligen blir till lösningar för att sedan sluta upp som prototyper. Prototyperna testas därefter på kunderna under en vecka. Innovationschefen menade att efter denna veckas gång får de en check på huruvida de har någonting potentiellt.

Följaktligen ska idéen förankras internt, där frågan gällande vilka länsförsäkringsbolag och vilka verkställande direktörer som skulle vara intresserade av att utveckla och testa idén vidare ska besvaras. I detta skede ingås en fas på ungefär fem månader, vari idéen tas fram och utvecklas, testas på kunder under en period på ungefär två månader, för att sedan utvärdera resultatet. Till sist skrivs en slutrapport av resultatet.

Gällande varifrån informationen till utvecklingen kommer ifrån menade tjänstedesignern på att det är kundens behov. Tjänstedesignern tillade också att uppgiften är att få ihop kundens behov,

“...vi kan inte göra skillnad om vi inte får ihop affären, kunden och medarbetarna”

- Tjänstedesigner, Länsförsäkringar AB

Liksom tjänstedesignern menade innovationschefen på att det är kundens behov som ligger till grund för utvecklingen, men att alla delar samtidigt måste hänga ihop. Innovationschefen poängterade att affärsenheterna måste känna att det är något de vill satsa på samtidigt som samhällspåverkan ska tas i beaktande. Såväl tjänstedesignern som innovationschefen menade att till följd av att det är fler parter i utvecklingen som ska tillfredsställas arbetar de iterativt.

Innovationschefen berättade att den iterativa processen innebär att gå tillbaka, förändra, testa, utvärdera, gå tillbaka igen och utveckla, lansera. Med andra ord att jobba i cykler. Allt för att samtliga ska vara införstådda och accepterande. Tjänstedesignern förklarade att de arbetar iterativt genom att de tar fram ett förslag per lösning, som sedan recenseras av kunder och andra i syfte att se om dessa förstår budskapet. Detta för att kunna bli upplyst om något behöver korrigeras i linje med recensionerna:

“...vi designers jobbar väldigt iterativt vi vill ju ta fram ett förslag per lösning ganska fort som vi sen kan få feedback på av kunder och företagare och av verkliga människor utanför våran byggnad för att förstå om de förstår vad vi försöker göra eller för att få feedback för att kunna korrigera, så att även om vi följer liksom någon form av process, så är nog det viktigaste att vi hela tiden i åtminstone 3 integrationer blandar in kund och medarbetare i att justera i vad det vi har kommit fram till”

- Tjänstedesigner, Länsförsäkringar AB

4.3 Hur och när involveras kunden i tjänsteutvecklingsprocessen hos Länsförsäkringar?

Den samordningsansvarige förklarade att eftersom Länsförsäkringar är ett kundägt bolag är kunderna därför involverade i högsta grad. Hur involveringen sker kan vara på olika sätt. På länsförsäkringsbolagen menade samordningsansvarige att ett klagomål eller en synpunkt på en tjänst kan vara ett viktigt sätt att involvera kunder på. Vidare menade samordningsansvarige att om det är något som behöver förbättras behövs det tas upp och därför är klagomål grunden till att förbättra tjänster:

“...det kan vara jättejobbigt att få kundklagomål men det är kanske det viktigaste. Det är det bästa vi kan få och vi är ju upplärda på det sättet, finns det något som vi kan göra bättre så måste vi få veta det”

- Samordningsansvarige, Länsförsäkringar Uppsala

Följaktligen menade samordningsansvarige att klagomålen som kommer in till länsförsäkringsbolagen går via länsförsäkringsbolagens egna kanaler. Där den samordningsansvarige framförde att majoriteten av klagomålen framförs via telefon, via säkra meddelanden på hemsidan men även vid fysiska kundmöten i butik. Något som gruppchefen lyfte fram är ett exempel på klagomål. Detta kan bland annat vara en kund som hade hoppats på att få en högre ersättning än vad som egentligen hade givits. Gruppchefen belyste att det kan bero på att kunden har fått en felaktig bild av tjänsten och att denne upptäcker detta först vid skadetillfället. Fortsättningsvis menade gruppchefen att det hela blir komplicerat, med tanke på att det inte går att förbättra. I samma veva belyste samordningsansvarige vikten av att vara bättre på att informera kunden om försäkringsvillkoren:

“...de är ju så att vi kanske inte ändrar tjänsterna, men däremot så kanske vi måste bli duktigare på att informera”

- Samordningsansvarige, Länsförsäkringar Uppsala

Som svar på vad syftet med kundinvolvering är menade samordningsansvarige att det är viktigt att hitta den perfekta tjänsten, då det är kunden som faktiskt lever med denna. Gruppchefen berättade exempelvis att länsförsäkringsbolagen utför husbesiktningar i syfte att fånga kundens omedvetna behov men också för att finna en lösning på behovet.

Innovationschefen och tjänstedesignern förklarade att de arbetar mer utifrån att försöka se mönster i behov. Innovationschefen menade vidare för att fånga just kundens behov använder de sig av bland annat enkäter. Tjänstedesignern och innovationschefen påpekade att de även använder djupintervjuer med ett flertal kunder. I praktiken förklarade innovationschefen det som att de ställer kunden allmänna frågor om livssituationen utan att nämna något om

Länsförsäkringar AB ville undersöka om det var något de kunde stötta utmaningarna och behoven med. Därigenom förklarade innovationschefen att de ville titta på ett sätt som kan skapa mervärde för kunden. Tjänstedesignern benämnde arbetssättet för förstudier som ett sätt att bilda en uppfattning om vad kunden upplever och vad som anses är jobbigt.

“...att förstå vad kunden har för problem och frustrationer och vad är svårt, vad är jobbigt, vad har man för drömmar”

- Tjänstedesigner, Länsförsäkringar AB

Huruvida det är någon specifik målgrupp som önskas vid intervjutillfällena råder det skilda uppfattningar om. Tjänstedesignern berättade att de väljer kunder till djupintervjuerna genom en extern rekryteringsfirma. Detta genom att berätta för rekryteringsfirman vilka typer av egenskaper som Länsförsäkringar AB söker, till exempel som att vara kommunikativ. Däremot så menade såväl tjänstedesignern som innovationschefen att kommunikativa individer inte alltid är lämpliga, exempelvis vid fokusgrupper. De förklarar detta genom att personer som är kommunikativa tenderar att prata mycket, medan de introverta inte vågar öppna upp sig lika mycket. Detta leder till att de introvertas behov inte framkommer. Samtidigt som innovationschefen belyste att de vill få in en mix av alla människor. Detta för att det finns inga som är bättre eller sämre utan de strävar ständigt efter att få in en stor målgrupp.

I ett aktuellt projekt som Länsförsäkringar AB arbetar med förklarade både tjänstedesignern och innovationschefen att de tar fram en prototyp som kunden kan reagera på, klicka och uppleva själv. Detta i form av intervjuer och observationer som sker löpande och samtidigt vid testandet av prototypen. Utifrån detta belyste innovationschefen att Länsförsäkringar AB kan se vilket av kundens behov som kopplas till vilken situation i testandet av prototypen. Till följd av detta antecknar de löpande vad kunden berättar om prototypen.

Fortsättningsvis belyste samtliga informanter att det är i början av tjänsteutvecklingen som är den viktigaste delen att involvera kunder i, eftersom det är här som behoven måste identifieras.

Tjänstedesignern menade genom att involvera kunden tidigt ger det möjligheten för kunden att kontinuerligt ge input till att förbättra tjänsten. Innovationschefen och tjänstedesignern belyste att det är just kundens synpunkter som ligger till grund för utvecklingen. Innovationschefen lyfte fram att dessa synpunkter är viktiga för att hela tiden ha en check under

tjänsteutvecklingens gång. Detta förklarade innovationschefen genom att det kan vara svårare för kunden att förstå då dessa inte är insatta i utvecklingen, därav bör kunden involveras:

“...när man jobbar med utveckling är det väldigt lätt att man glömmer att använda andra för att man är insatt i ämnet själv. Det är inte självillustrerat för den som ska använda den och då måste man hela tiden validera så man ser att man är på rätt spår.

Därför måste kunden vara med i hela processen”

- Innovationschef, Länsförsäkringar AB

Tjänstedesignern och innovationschefen berättade även att prototypen är en viktig del av tjänsteutvecklingen. Då det är där som kundens identifierade behov bekräftas.

Innovationschefen menade vidare att efter implementation av tjänsten testar kunden denna.

Följaktligen erhålls feedback på vilken åsikt kunden hade på tjänsten genom enkäter.

Vidare belyste tjänstedesignern att kunden är kärnan i utvecklingen därav måste kunden vara involverad i tjänsteutvecklingen, ända från idégenerering till implementation av tjänsten:

”…kundinvolvering är det som i slutändan kommer avgöra om vi gör rätt saker eller inte, kundinvolvering är kärnan i hela tjänsteutvecklingen”

- Tjänstedesigner, Länsförsäkringar AB

Sammanfattningsvis poängterade innovationschefen att beroende på vart i tjänsteutvecklingen som de befinner sig i, kan metoderna för att involvera kunder skilja sig åt. Det är även viktigt att testa olika metoder, annars kan det vara lätt att fastna med samma. Innovationschefen förklarade även att kundinvolvering inte kan bli effektivt om de inte använder olika typer av metoder.

5. Analys

I detta avsnitt analyseras empirin med hjälp av analysmodellen. Analysen är uppdelad i två delar där den första delen analyserar hur tjänsteutvecklingen ser ut och i den andra delen analyseras hur och när kundinvolvering kan uppstå.

5.1 Tjänsteutveckling

Gällande skillnaden på utvecklingen av produkter och tjänster berättade samtliga informanter om konsekvensen att tjänster inte är något som kunderna kan prova på i förväg. Detta ligger i linje med vad forskningen (Sandén, 2007; Regan 1963; Upah, 1980) påstår om det faktum att tjänster är immateriella, oskiljbara samt förgängliga. Det kan förklaras av att försäkringar levererar värdet först när ett skadetillfälle uppstått. Samordningsansvarige återgav att värdet av en produkt kan erhållas direkt, vilket är motsatsen till tjänsten. Konsekvensen av detta leder till att kunden inte förstår värdet av tjänsten, vilket innebär att det behövs läggas större vikt på att hjälpa kunden till att förstå värdet. Detta genom att upptäcka de latenta behoven. Sandén (2007) påstår att det är svårt att identifiera vilka de latenta behoven faktiskt är, med tanke på att kunderna själva inte vet om dessa ännu. Enligt Fayard, Stigliani och Bechky (2017) har tjänstedesigner som en befattning blivit alltmer populär för att förstå kundens behov. Detta är något som av empirin framgår att Länsförsäkringar AB arbetar med.

Tjänstedesignern menade att det är i kundens behov som tjänsteutvecklingen grundas.

Samtidigt menade innovationschefen att för att uppfylla kundens behov, behövs fler aktörer vara involverade. Detta till följd av att kunna leverera en komplett tjänst. Tjänstedesignern och innovationschefen menade att det som det egentligen handlar om är att identifiera och sätta ihop både externa och interna behov inom en och samma affärsmiljö. Uppfattningen innovationschefen och tjänstedesignern har om skillnaden på utvecklingsprocessen för en produkt och tjänst är därmed i enlighet med vad Makkonen och Komulainen (2014) förespråkar.

Forskarna anser, precis som innovationschefen och tjänstedesignern, att tjänsteutvecklingsprocessen bör utformas i termer av identifiering och matchning av behov. Där såväl de interna som de externa behoven tillgodoses (Edvardsson & Olsson 1996). Det förklaras av att Länsförsäkringar AB bjuder in ett flertal olika aktörer som besitter olika kunskaper, för att agera och uppfylla varandras mål i en samverkande miljö. Syftet med detta är att identifiera utmaningar och behov ute på marknaden. Länsförsäkringar AB:s riktpunkt är att skapa

förutsättningar för ett tryggt och skadefritt liv, vilket de i denna samverkande miljö kan göra.

Genom att bjuda in fler aktörer menar Zomerdijk och Voss (2011) att fler resurser kan tas i beaktande inom en och samma affärsmiljö i tjänsteutveckling.

Såväl tjänstedesignern som innovationschefen lade vikt vid att en tjänsteutvecklingsprocess bör vara iterativ, på det sättet att samtliga parters behov ständigt behöver tillgodoses. Detta för att vilja vara en del av utvecklingen. Det innebär att utvecklingsprocessen för tjänsten inte är linjär, utan att processen anpassas hela tiden utefter behoven. Detta är vidare i enlighet med vad Makkonen och Komulainen (2014) säger om att identifierings- och matchningsprocessen varierar vid olika tillfällen. Detta gör precis som tjänstedesignern och innovationschefen berättade att en tjänsteutveckling därför inte kan beskrivas av en linjär produktutvecklingsprocess.

5.2 Kundinvolvering

Alam (2006a) beskriver att tjänsteutvecklingen bör bestå av kundinvolvering. I likhet med detta framgår det av empirin att Länsförsäkringar har en kundägd bolagsform, vilket innebär att kunderna är involverade i högsta grad. Den samordningsansvarige påpekade vikten av att involvera kunden med tanke på att det är kunden som faktiskt lever med tjänsten. Samtidigt som kundens behov därmed behöver uppfyllas.

Informanterna på Länsförsäkringar Uppsala menade att det finns olika sätt på hur kunden kan involveras. Ur empirin framgick det att länsförsäkringsbolagen metoder skilde sig från Länsförsäkringar ABs. Detta kan förklaras av att eftersom länsförsäkringsbolagen är lokala, har de till följd av detta en närmare kontakt med kunden. Detta medför att en annan typ av involvering krävs. En viktig aspekt som länsförsäkringsbolagen ansåg var att uppmuntra kunden till att lämna klagomål och synpunkter. Vilket de löpande försöker ta emot via telefon, säkra meddelanden och vid fysisk kontakt i butik. Detta kan liknas med vad Yang (2005) berättar om vad som önskas fås ut av den utvecklade kano-modellen i kombination med den resultatdrivna metoden. Vad som önskas få ut är vidare åsikter på en befintlig tjänst (Ibid).

Vidare överensstämmer detta med gruppchefens uttal om att kunden endast upptäcker problemet när det faktiska skadetillfället inträffat och därigenom kan kunden ge åsikter.

Yang (2013) ger exempel på två traditionella marknadsundersökningar vilka är enkäter och intervjuer. Detta är något som Länsförsäkringar AB arbetar aktivt med. Å andra sidan menar forskarna (Dahlsten, 2003; Flint, 2002; Oliveira & von Hippel, 2011; Slater & Narver, 1998;

Wang & Tseng, 2011) att dessa metoder är ineffektiva. Trots allt använder Länsförsäkringar AB dessa metoder för att se mönster i behov. Detta kan förklaras genom att de exempelvis vill kunna ställa öppna frågor om kundens livssituation för att möta kundens utmaningar.

Tjänstedesignern påpekade att genom detta förfarande ges kundens upplevelser om vad som anses vara jobbigt utan att behöva ställa försäkringsrelaterade frågor. Länsförsäkringar AB använder sig även av enkäter i syfte att få feedback på en implementerad tjänst. Även fast dessa metoder anses vara ineffektiva behöver Länsförsäkringar AB på ett eller annat sätt samla kundens åsikter kring tjänsten. Däremot så berättade innovationschefen att fokusgrupper är en ineffektiv metod, på grund av att det inte går att fånga individuella behov såsom det går genom enkäter och intervjuer.

Likt forskarna (Coviello & Joseph, 2012; Griffin m.fl., 2009) menade innovationschefen och tjänstedesignern att kunden bör vara med ända från idé till implementation av tjänst. Resultatet av när kundinvolvering bör ske visade sig dock vara viktigast i början av tjänsteutvecklingen, därför att det är där som behovet identifieras, som idén sedan grundas i. Om kunden inte involveras under hela utvecklingsprocessen kan företag däremot gå miste om viktiga inputs från kunden (Coviello & Joseph, 2012; Griffin m.fl., 2009). Vilket kan vara fallet som forskarna (Alam; 2002; Gruner & Homburg, 2002; Melton & Hartline, 2010) beskriver att kundinvolveringen är viktigast i början och i slutet, men inte däremellan. Detta kan bli till en konsekvens till följd av vad innovationschefen menade med att det är lätt att bli blind vid utvecklingsarbeten, med tanke på att det är fler som måste förstå vad som faktiskt utvecklas.

Om kunden därmed inte involveras kontinuerligt är det möjligt att missa relevant information om vad kunden förstår under utvecklingens gång.

6. Avslutning

I studiens sista avsnitt presenteras först en slutsats om vad som framkommit i studien, därefter följer forskningens bidrag och till sist avslutas avsnittet med framtida forskning

6.1 Slutsats

Studiens syfte var att undersöka hur en tjänsteutvecklingsprocess ser ut hos Länsförsäkringar, för att därigenom förstå hur kundinvolvering kan tillämpas i termer av hur och när. Det framkom att tjänsteutvecklingsprocessen sker på Länsförsäkringar AB, snarare än hos de separata länsförsäkringsbolagen. Det bekräftades att de viktigaste karaktärerna som tjänster har är att de är immateriella, oskiljbara samt förgängliga. Dessa är vidare tillsammans en viktig faktor till hur en tjänsteutvecklingsprocess ska se ut på Länsförsäkringar AB. Detta följer av att karaktärerna kräver ett större engagemang för att förstå kundens behov. Engagemanget består av att identifiera och matcha såväl interna som externa behov. Till följd av att det krävs ett större engagemang, krävs också att fler aktörer är involverade i tjänsteutvecklingsprocessen. På grund av att det är fler aktörer inblandade är det också fler behov som ska tillgodoses, vilket gav att tjänsteutvecklingsprocessen på Länsförsäkringar AB är iterativ. Det framkom vidare att de samverkar med aktörer som exempelvis säkerhetsbolag i syfte att tillsammans med dessa erbjuda ett komplett tjänsteerbjudande. Där tjänsteerbjudandet samtidigt ger en trygghet i form av skadeförebyggande.

Det framkom ur analysen att förståelsen för kundernas behov och att se mönster i dessa var en viktig aspekt i tjänsteutveckling. Länsförsäkringar AB använder sig av såväl enkäter, intervjuer och observationer i syfte att få fram kundernas behov. Det kom även fram att de inte använder fokusgrupper för att i just denna typ av metod är det lätt att starka personligheter påverkar de resterande individerna. Till följd av att Länsförsäkringar AB lade vikt vid att fånga de individuella behoven, visades denna metod vara olämplig. Avslutningsvis tydliggjordes det att eftersom behoven är i centrum av tjänsteutvecklingen behövs det alltid tas hänsyn till dessa. Av den anledningen framgick det att kunden bör involveras ända från idé till införandet av tjänsten hos Länsförsäkringar AB. Detta för att kunna korrigera för att tjänsten konstant ska överensstämma med kundens förväntningar.

6.2 Forskningens bidrag

Den tidigare forskningen påvisade att utformningen av tjänsteutvecklingsprocessen är bristfällig. Vissa menade att utvecklingen av tjänster borde ses ur den traditionella utvecklingsprocessen för produkter, medan andra menade att utvecklingsprocessen för tjänster inte borde göra det. Orsaken till att tjänsteutvecklingsprocessen inte borde inspireras av produktutvecklingen beror på tjänsternas karaktär. Trots det framkom det inte exakt hur tjänsteutvecklingsprocessen faktiskt ska se ut. Denna studie har bidragit med att tjänsteutvecklingsprocessen bör grundas i kundens behov och därav borde utvecklingen ses utifrån en cyklisk och iterativ arbetsprocess. Detta snarare än att utgå från linjära steg, då situationen för tjänsteutvecklingen skiljer sig åt vid olika tillfällen. Eftersom kundens behov gör tjänsteutvecklingen iterativ behöver anpassningen till behoven ske på olika sätt.

6.3 Framtida forskning

Det har under studiens arbetsgång erhållits en djupare förståelse för hur tjänsteutveckling sker genom kundinvolvering. Däremot har det dock endast tagits hänsyn till hur detta sker i praktiken ur ett företagsperspektiv. Med anledning av att det framkom att kundinvolvering är en grundläggande faktor för tjänsteutveckling, är det därför av intresse att undersöka kundens motivationskrafter. Detta genom att ur ett kundperspektiv lyfta fram vad det är som faktiskt motiverar kunden till att involvera sig i en tjänsteutvecklingsprocess. Det skulle följaktligen kunna bidra med att företag kan bilda sig en uppfattning om vad de ska arbeta mer med, samt vad de ska arbeta mindre med.

Referenslista

Ahrne, G. & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. 2:3. uppl. Författarna och Liber AB: Stockholm

Alam, I. (2002). An exploratory investigation of user involvement in new service development.

Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 30, No. 3, ss. 250-261.

Alam, I. (2006a). Removing the fuzziness from the fuzzy front-end of service innovations through customer interactions. Industrial Marketing Management, Vol. 35, no. 4, ss. 468-480.

Alam, I. (2006b). Service innovation strategy and process: a cross-national comparative analysis. International Marketing Review, Vol. 23 No. 3, ss. 234-254.

Alam, I. (2011). Exploring cross-national differences in service innovation process and strategy in developing and developed nations. Journal of Service Management, Vol.

22, no. 5, ss. 586–606.

Alam, I. & Perry, C. (2002). A customer-oriented new service development process. Journal of Service Marketing, Vol. 16 No. 6, ss. 515-34.

Barbara, C., Cortis, D., Perotti, R., Sammut, C. & Vella, A. (2017). The European Insurance Industry: A PEST Analysis. International Journal of Financial Studies, Vol. 5, no. 2, ss. 14.

Bryman, A. & Bell, E. (2015). Business Research Methods. 4. uppl. Oxford: University Press

Burton, J., Story, V.M., Raddats, C. & Zolkiewski, J. (2017). Overcoming the challenges that hinder new service development by manufacturers with diverse services strategies.

International Journal of Production Economics, Vol. 192, ss. 29-39.

Dahlsten, F. (2003). Avoiding the customer satisfaction rut. Mit Sloan Management Review, Vol. 44, no. 4, ss. 73-73.

Daugherty, P.J., Chen, H. & Ferrin, B.G. (2011). Organizational structure and logistics service innovation. The International Journal of Logistics Management, Vol. 22, no. 1, ss. 26-51.

de Brentani, U. (1995). New industrial service development: scenarios for success and failure. Journal of Business Research, Vol. 32, no. 2, ss. 93-103.

de Brentani, U. (2001). Innovative versus incremental new business services: different keys for achieving success. Journal of Product Innovation Management, Vol. 18, ss. 169-187.

Edgett, S.J. & Parkinson, S.T. (1994). The development of new financial services: identifying determinants of success and failure. International Journal of Services Industry Management, Vol. 5 No. 4, ss. 24-38.

Edvardsson, B., Kristensson, P., Magnusson, P. & Sundström, E. (2012). Customer integration within service development: a review of methods and an analysis of insitu and exsitu contributions. Technovation, Vol. 32 No. 7, ss. 419-429.

Edvardsson, B. & Olsson, J. (1996). Key Concepts for New Service Development. The Service Industries Journal, Vol. 16, no. 2, ss. 140-164.

Fayard, A., Stigliani, I. & Bechky, B.A. (2017). How Nascent Occupations Construct a Mandate: The Case of Service Designers’ Ethos. Administrative Science Quarterly, Vol. 62, no. 2, ss. 270-303.

Feldman, L.P. & Page A.L. (1984). Principles versus Practice in New Product Planning.

Journal of Product Innovation Management, Vol. 1, no. 1, ss. 43-55.

Flint, D.J. (2002). Compressing new product success-to-success cycle time: Deep customer value understanding and idea generation. Industrial Marketing Management, Vol. 31, no. 4, ss.

305-315.

Griffin, A., Price, R.L., Maloney, M.M., Vojak, B.A. & Sim, E.W. (2009). Voices from the field: How exceptional electronic industrial innovators innovate. Journal of Product Innovation Management, Vol. 26, no. 2, ss. 222-240.

Gruner, K.E. & Homburg, C. (2000). Does customer interaction enhance new product success?.

Journal of Business Research, Vol. 49, No. 1, ss. 1-14.

Grönroos, C. (2011). A service perspective on business relationships: The value creation, interaction and marketing interface. Industrial Marketing Management, Vol. 40, no. 2, ss. 240- 247.

Grönroos, C. (2000). Service Management and Marketing: A Customer Relationship Approach.

2. uppl. Chichester: Wiley.

Herrmann, A., Huber, F. & Braunstein, C. (2000). Market-driven product and service design:

Bridging the gap between customer needs, quality management, and customer satisfaction.

International Journal of Production Economics, Vol. 66, no. 1, ss. 77-96.

Johne, A. & Storey, C. (1998). New Service Development: A Review of the Literature and Annotated Bibliography. European Journal of Marketing, Vol. 32, No. 3/4, ss. 184-251.

Johnson, S.P., Menor, L.J., Roth, A.V. & Chase, R.B. (2000). A Critical Evaluation of the New Service Development process: Integrating Service Innovation and Service design. I Fitzsimmons, J.A. & Fitzsimmons, M.J. (red.) New Service Development: Creating Memorable Experiences. 2. uppl. Sage Publications: Thousand Oaks. Tillgänglig: http://books.google.se/.

[Hämtad 2019-05-25].

Krishnan, V. & Ulrich, K.T. (2001). Product Development Decisions: A Review of the Literature. Management Science, Vol. 47, no. 1, ss. 1-21.

Konu, H. & Komppula, R. (2016). Customer involvement in a new service development process: the case of "Feelgood in Lapland". Anatolia, Vol. 27, no. 4, ss. 421.

KMPG, (2014). How Well Is the Life Insurance Industry Keeping Pace with Rapidly Changing Technology? London: KPMG. Tillgänglig: https://www.biztositasiszemle.hu/files/201406/life- insurance-keeping-pace.pdf. [Hämtad 2019-05-30].

Kumar, V., Venkatesan, R. & Reinartz, W. (2006). Knowing what to sell, when, and to whom.

Harvard Business Review, Vol. 84, no. 3, ss. 131-131.

Kunreuther, H. (2018). All‐Hazards Homeowners Insurance: Challenges and Opportunities.

Risk Management and Insurance Review, Vol. 21, no. 1, ss. 141-155.

Laaksonen, P. (2010). Involvement. I Ekström, M.K. (red.) Consumer Behaviour: A Nordic perspective. 2. uppl. Studentlitteratur AB: Lund

Lagrosen, S. (2001). Strengthening the weakest link of TQM – from customer focus to customer understanding. TQM-Magazine, Vol. 13 No. 5, ss. 348-54.

Lievens, A. & Moenaert, R.K. (2000). New Service Teams as Information-Processing Systems:

Reducing Innovative Uncertainty", Journal of Service Research, Vol. 3, no. 1, ss. 46-65.

Länsförsäkringar, (u-å). Länsförsäkringsgruppen. Tillgänglig:

https://www.lansforsakringar.se/uppsala/privat/om-oss/om-lansforsakringsgruppen/. [Hämtad 2019-05-21].

Länsförsäkringar, 2018. Årsredovisning. Tillgänglig:

https://www.lansforsakringar.se/uppsala/privat/om-oss/om- lansforsakringsgruppen/utmarkelser/. [Hämtad 2019-05-30].

Makkonen, H. & Komulainen, H. (2014). Networked new service development process: a participant value perspective. Management Decision, Vol. 52, no. 1, ss. 18-32.

Matthing, J., Sandén, B., & Edvardsson, B. (2004), New service development learning from and with customers. International Journal of Service Industry Management, Vol. 15, No. 5, ss.

479-98.

Melton, H.L. & Hartline, M.D. (2010). Customer and Frontline Employee Influence on New Service Development Performance. Journal of Service Research, Vol. 13, no. 4, ss. 411-425.

Menor, L.J. & Roth, A.V. (2007). New service development competence in retail banking:

Construct development and measurement validation. Journal of Operations Management, Vol.

25, no. 4, ss. 825-846.

Moeller, S., Ciuchita, R.P.A., Mahr, F.D., Odekerken-Schröder, G.J. & Fassnacht, M. (2013).

Uncovering collaborative value creation patterns and establishing corresponding customer roles. Journal of Service Research, Vol. 16, no. 4, ss. 471-487.

Oliveira, P. & von Hippel, E. (2011). Users as service innovators: The case of banking services.

Research Policy, Vol. 40, no. 6, ss. 806-818.

Regan, W.J. (1963). The Service Revolution. Journal of Marketing, Vol. 27, no. 3, ss. 57-62

Sandén, B. (2007). The Customer’s Role in New Service Development. Diss. Karlstad universitet. Karlstad: Universitetstryckeriet.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2016). Research methods for business students. 7.

uppl. New York: Pearson Education

Scheuing, E.E. & Johnson, E.M. (1989). A proposed model for new service development.

Journal of Services Marketing, Vol. 3 No. 2, ss. 25-35.

Sharma, N. & Patterson, P.G. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer, professional services. Journal of Services Marketing, Vol. 13, no. 2, ss. 151-170.

Sigala, M. (2012). Social networks and customer involvement in new service development (NSD): The case of www.mystarbucksidea.com. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 24 Issue: 7, ss. 966-990

Slater, S.F. & Narver, J.C. (1998). Customer-Led and Market-Oriented: Let's Not Confuse the Two. Strategic Management Journal, Vol. 19, no. 10, ss. 1001-1006.

Srinivasan, S., Pauwels, K., Silva-Risso, J. & Hanssens, D.M. (2009). Product Innovations, Advertising, and Stock Returns. Journal of Marketing, Vol. 73, no. 1, ss. 24-43.

Tang, T.W. (2014). Becoming an ambidextrous hotel: The role of customer orientation.

International Journal of Hospitality Management, Vol. 39, ss. 1-10.

Timoshenko, A. & Hauser, J.R. (2019). Identifying Customer Needs from User-Generated Content. Marketing Science, Vol. 38, no. 1, ss. 1-20.

Trischler, J., Pervan, S.J., Kelly, S.J., Scott, D.R. (2018). The Value of Codesign: The Effect of Customer Involvement in Service Design Teams. Journal of Service Research, Vol. 21, no.

1, ss. 75-100.

Ulwick, A.W. (2002). Turn customer input into innovation. Harvard Business Review, Vol. 80, No. 1, ss. 91-97.