UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi D, HT 2009 Magisteruppsats, 15 hp
Tjänsteutveckling i småföretag
En studie av Mediastudions tjänsteutvecklingsarbete.
Uppsatsförfattare:
Ellinor Haglind Rebecka Löthman Handledare:
Ulf Olsson
Sammandrag
Syftet med uppsatsen är att fördjupa oss inom ämnet tjänsteutveckling i småföretag. Eftersom det efterfrågas studier inom ämnet har vi valt att utföra en studie av Mediastudion, ett litet företag i Edsbyn. För att få in information om företaget Mediastudion och hur de arbetar med tjänsteutveckling har vi utfört intervjuer och använt oss av frågeenkäter. Med utgångspunkt ifrån ett antal studier och vetenskapliga artiklar har vi sedan analyserat Mediastudions tjänsteutveckling för att identifiera viktiga faktorer och hur dessa präglar utvecklingsarbetet, för att slutligen ge förslag till förändringar av tjänsteutvecklingen som kan förbättra processen. Vi har kommit fram till att den viktigaste drivkraften till Mediastudions tjänsteutveckling är kundernas behov och önskemål. De faktorer som påverkar hur Mediastudions tjänsteutveckling är; företagsledaren, personalen, organisationen och nätverk.
Mediastudions har goda förutsättningar för en lyckad tjänsteutveckling i förhållande till dessa faktorer, dock skulle de gynnas av att ha ett tydligare system och vision för tjänsteutvecklingsarbete, arbeta mer med feedback, samt satsa mer på kompetensutveckling av personalen.
Innehållsförteckning
Sammandrag
1. Inledning ... 1
1.2 Syfte och problemformulering ... 2
2. Teoretisk referensram ... 3
2.1 Tjänster ... 3
2.2 Tjänsteutveckling ... 3
2.2.1 Anledningar till att utveckla tjänster ... 4
2.2.2 Utvecklingsprocessens struktur ... 4
2.2.3 Karaktäristiska drag för småföretag och dess tjänsteutvecklingsarbete ... 5
2.2.4 Drivkrafter bakom tjänsteutveckling ... 6
2.3 Faktorer inom företaget som påverkar utvecklingsprocessen ... 6
2.3.1 Företagsledaren ... 6
2.3.2 Personalen ... 7
2.3.3 Kunden ... 7
2.3.4 Vikten av nätverk ... 9
2.3.5 Organisation och strategi ... 10
2.4 Grundförutsättningar för tjänsteutveckling ... 11
2.5 Orsaker till att tjänsten misslyckas ... 11
3. Metod ... 13
3.1 Ämnesval ... 13
3.2 Tillvägagångssätt ... 13
3.3. Operationalisering ... 15
3.4 Datainsamling ... 16
3.4.1 Urval av respondenter... 16
3.4.2 Genomförande av intervjuer ... 16
3.4.3 Genomförande av Frågeenkät ... 17
3.4.4 Genomförande av uppföljande e-post korrespondens ... 17
3.4.5 Genomförande av övrig datainsamling ... 17
3.5 Metod och Källkritik ... 17
4. Empiri ... 19
4.1 Mediastudions struktur, verksamhetsområden och omgivning ... 19
4.2 Mediastudions kunder, marknadsföring och konkurrenssituation ... 20
4.3 Tjänsteutveckling ... 22
4.3.1 Utvecklingsprocessens struktur ... 23
4.3.2 Drivkrafter bakom tjänsteutvecklingen ... 24
4.3.3 Faktorer inom företaget som påverkar utvecklingsprocessen ... 24
4.3.4 Grundförutsättningar ... 27
5. Analys ... 29
5.1 Mediastudions tjänsteutveckling ... 29
5.1.1 Utvecklingsprocessens struktur ... 29
5.1.2 Drivkrafter ... 30
5.1.3 Faktorer som påverkar Mediastudions tjänsteutveckling ... 31
5.1.3 Grundförutsättningar ... 37
6. Slutsatser ... 39
6.1 Hur arbetar Mediastudion med tjänsteutveckling och vilka är drivkrafterna bakom detta arbete? ... 39
6.2 Vilka faktorer kan identifieras som viktiga inom Mediastudions tjänsteutveckling? På vilket sätt präglas utvecklingsarbetet av dessa faktorer? ... 39
6.3 Finns det behov av att förändra Mediastudions tjänsteutvecklingsarbete, om så är fallet, hur? . 40 7. Förslag till framtida forskning ... 41
8. Litteraturförteckning ... 42 Bilaga 1
Bilaga 2 Bilaga 3
1. Inledning
Småföretag inom tjänstesektorn präglas i dag av hög konkurrens och en ständig föränderlig omgivning. För att ett småföretag skall överleva i detta hårda klimat krävs fokusering på utveckling av befintliga verksamhetsområden, samt utveckling av de produkter eller tjänster småföretagen erbjuder. För ett tjänsteföretag är det av största vikt att anpassa utbudet av tjänster till kundernas behov och till de förändringar som företagsklimatet kräver.
Idag finns det cirka 900 000 små eller medelstora företag i Sverige, av dessa befinner sig 60 procent inom tjänstesektorn (Ekonomifakta). Alltför lite forskning med inriktning mot tjänsteutveckling inom småföretag har bedrivits (Gottfridsson 2001, s.3), vilket bekräftas av Hoffman et al. (1998, s.39-40) som menar att det även saknas kunskap om hur tjänsteutvecklingsarbetet går till i små och medelstora företag.
Enligt Van Laere och Heene (2003, s.249) anses småföretag, av forskare idag, inte längre vara kopior av stora företag. Därför finns ett stort behov av koncept för utveckling av småföretag och bättre insyn i deras tjänsteutveckling. Det efterfrågas även studier av småföretag på landsbygden, (Cooke, 1996; Soderquist et al., 1997) för att bättre förstå och möta deras behov av stöd i sin utveckling som företag. Vissa forskare menar att småföretag på landsbygden måste ägna sig åt tjänsteutveckling för att överbrygga de hinder som kan uppkomma på grund
av geografisk placering. (McAdam och McConvery 2004, s. 206),
Eftersom alltför lite forskning bedrivits om tjänsteutveckling inom småföretag, finns här ett stort behov att fylla. Klart är dock att stora företag inte är jämförbara med småföretag, då fler anställda och större ekonomiska resurser klart påverkar verksamheten och dess struktur.
Vi har valt att göra en studie av småföretaget Mediastudion, ett företag i mediebranschen.
Mediebranschen är under ständig utveckling, varför det är av största vikt att vara medveten och uppdaterad som företagare, och hela tiden vara kompetensinriktad och lyhörd för de snabba svängningar som förekommer i branschen. Det är viktigt att vara anpassningsbar och att hela tiden fokusera på kundens önskemål och behov.
Mediastudion är ett småföretag på landbygden, beläget i Edsbyn. Företaget har ett brett utbud av tjänster. Företagets VD Bengt Forssén startade den enskilda firman i början av 2005 och tanken med verksamheten var då att arbeta med film och foto. Kunderna efterfrågade även grafisk design, vilket då lades till som verksamhetsgren. Idag har Mediastudion två anställda
en grafisk designer och en nyutexaminerad bildlärare som anställdes under 2009. Företaget är starkt uppdragsstyrt, samt placerat på en liten ort, är det viktigt att tillgodose de behov kunden har. Forsséns mål med verksamheten är att vara heltäckande inom foto, film och grafisk design.
1.2 Syfte och problemformulering
Genom att ta reda på hur Mediastudion arbetar med sin tjänsteutvecklingsprocess, vill vi undersöka vilka faktorer som påverkar Mediastudions utvecklingsprocess, samt även definiera vilka effekter dessa faktorer ger. Vi vill också försöka identifiera behovet av förändringar inom Mediastudions tjänsteutvecklingsprocess. Med denna studie önskar vi också bidra till forskningen inom tjänsteutveckling, genom vår studie av hur ett småföretag, på landsbygden och inom mediebranschen arbetar med tjänsteutveckling.
Vi kommer i denna studie att undersöka hur småföretaget Mediastudion arbetar med tjänsteutveckling, vilka faktorer som påverkar detta småföretag i sitt arbete, och slutligen ge förslag på vad de kan förbättra i denna process. I detta syfte har vi valt att besvara följande frågor:
Hur arbetar Mediastudion med tjänsteutveckling och vilka är drivkrafterna?
Vilka faktorer kan identifieras som viktiga inom Mediastudions tjänsteutveckling?
På vilket sätt präglas utvecklingsarbetet av dessa faktorer?
Finns det behov av att förändra Mediastudions tjänsteutvecklingsarbete, och om så är fallet, hur skall det gå till?
2. Teoretisk referensram
2.1 Tjänster
Det finns ett antal definitioner av ordet tjänst, Grönroos (1990) definierar i sin bok ”Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition”
tjänster såsom följer:
A service is an activity or series of activities of more or less intangible nature that normally, but not necessarily, take place in interactions between the customer and service employees and/or physical resources or goods and/or systems of the service provider, which are provided as solutions to customer problems (Grönroos 1990, s. 27).
Enligt ovan är tjänster en serie aktiviteter som ofta uppstår vid interaktion mellan kund och anställda på ett företag. De tjänster som erbjuds är många gånger lösningar till kundens problem. (Grönroos 1990, s. 27) Även i International Standardization Organization kvalitetsstandard, ISO 9000, beskrivs begreppet tjänster som ett resultat av ett antal aktiviteter för att möta kundens behov. (ISO 9004, 1991, s.5)
Kotler beskriver en tjänst som "A service is any activity or benefit that one party can offer to another that is essentially tangible and does not result in the ownership of anything... it may or may not be tied to a physical product" (Kotler 1980, s. 624). Lewis instämmer i Kotlers beskrivning och menar att en tjänst är något man konsumerar, att det inte går att besitta en tjänst då en tjänst inte är konkret. (Lewis 1991, s.31)
2.2 Tjänsteutveckling
Gottfridsson (2001, s.2) menar att begreppet tjänsteutveckling kan ges en bred ansats och inbegripa både utveckling av nya, såväl som befintliga tjänster. Johne och Storey (1998) anser att tjänsteutveckling innebär att ett företag utvecklar tjänster som är nya i den mån att företaget inte levererat tjänsten tidigare. Edvardsson (1996, s.86) menar att tjänsteutveckling innefattar konstruering och utveckling av enskilda tjänster samt att sätta ihop helhetslösningar som erbjuder olika former av integrerade lösningar. Tjänsteutvecklingens främsta uppgift är att skapa förutsättningar för önskat eller rätt kundresultat, med rätt avses att kundbehovet tillgodoses på ett tillfredställande sätt (Edvardsson 1996, s.73).
2.2.1 Anledningar till att utveckla tjänster
Det krävs konkurrenskraftiga tjänster för att ett företag ska nå kommersiell och marknadsmässig framgång (Edvardsson 1996, s.11). Verksamhetsområde och konkurrenssituationen är avgörande för den mån ett företag måste ägna sig åt tjänsteutveckling för att överleva. Då företaget befinner sig i en marknadskontext med snabb teknikutveckling är det av största vikt att företagen utvecklar sina tjänster så att de kan hantera den nya tekniken. (Gottfridsson 2001, s.86-87)
Enligt Cowell (1988, s.197) finns ett antal orsaker till att ett företag bör ägna sig åt tjänsteutveckling. Dessa orsaker kan exempelvis bestå i att undvika inkurans, skapa konkurrensfördelar, använda outnyttjad kapacitet, reducera risker och skapa nya möjligheter.
En svår konkurrenssituation gör det lättare för kunder som inte anser att deras behov, önskemål och förväntningar blivit uppfyllda hos en leverantör, att köpa tjänster av andra företag(Edvardsson och Olson 1996, s.141). För att kunna hantera hård konkurrens på den globala marknaden eller inom en viss nisch, måste företag, speciellt, småföretag arbeta mer med tjänsteutveckling från ett tekniskt såväl som organisatoriskt perspektiv. (McAdam och McConvery 2004, s. 217)
2.2.2 Utvecklingsprocessens struktur
Gottfridsson har studerat hur utvecklingsarbetet i småföretag organiseras och kommit fram till att det i mycket liten utsträckning kunde identifieras formaliserade och tydliga utvecklingsprocesser, som företagen medvetet arbetar efter. Arbetet kan beskrivas som ostrukturerat, där utvecklingsmomenten intimt hänger samman. Utformning och implementering sker ofta samtidigt och nya idéer dyker upp under utvecklingsarbetets gång.
Detta beror på att tjänsten ofta skapas i det löpande problemlösningsarbetet tillsammans med kunden. Utvecklingsarbetet kan också vara otydligt på grund av tjänstens specifika karaktär.(Gottfridsson, 2001, s.105) Utvecklingsarbetet i småföretag sker ofta i form av vidareutveckling och anpassning av befintliga tjänster för att tillgodose kundernas behov.
Företagens tjänsteerbjudanden kan beskrivas bestå av att företagen erbjuder förutsättningar för tjänster, snarare än att det är helt färdiga tjänster som erbjuds. (Gottfridsson, 2001, s.98 och 139)
Småföretag tenderar även att sakna kontrollerade distributionskanaler och speciella avdelningar som ansvarar för exempelvis marknadsföring och forskning och utveckling. De
saknar även ekonomisk förutsättning för långa utvecklingsprogram. För att exploatera småföretagens styrkor och överbygga svagheterna strävar många företag efter en viss innovation eller nischning som strategi. (Van Laere och Heene 2003, s.249)
2.2.3 Karaktäristiska drag för småföretag och dess tjänsteutvecklingsarbete Van Laere och Heene (2003, s.249) anser att småföretag karaktäriseras av mångfald, småskalighet, personlighet och oberoende. Enligt Van Gils (2000) vilar sådana karakteristiska drag på styrkor hos småföretaget såsom flexibilitet, motivation, kundanpassning och unika kompetenser, men även på svagheter såsom liten riskspridning, brist på expertis och skalfördelar. Enligt Van Laere och Heene (2003, s.249) har småföretag fördel av att arbeta nära kunden i en flexibel och informell miljö. Småföretag har enligt Laforet och Tann (2006, s.374) en risktagande attityd och välkomnar förändring, särskilt gällande nya arbetsformer. Svagheter bland småföretag kan identifieras i deras brist på kunskap, övning, nätverkande, finansiella resurser och dess kundberoende.
Enligt Van Laere och Heene (2003, s.249) upplever dock många småföretag att stora företag är de enda som kommer i direkt kontakt med den slutgiltiga kunden. Vidare saknas även tillräcklig information om marknadssituationen, vilket är nödvändig kunskap för att finna framtida möjligheter och skapa lämplig kompetens inom företaget. Det är viktigt för småföretag liksom för stora företag att ha kunskap om sin marknadsposition, teknologiska bana, kompetensutveckling och processer inom organisationen, allt för att undvika att ge stora företag konkurrensfördel. (Van Laere och Heene 2003, s.249)
Gottfridsson (2001, s.12) menar att det finns ett antal förhållanden som utmärker småföretag, vilka kan antas påverka deras tjänsteutvecklingsarbete och skilja dem från större företag.
Närhet och flexibilitet, inom ett småföretag finns en större närhet mellan de olika aktörerna i företaget och till enskilda kunder. Detta gör att företaget blir mer flexibelt på grund av att beslutsvägarna är kortare och den informella kommunikationen blir större. Småföretag tenderar även att ha knappa kunskapsrelaterade och finansiella resurser, vilka behövs för att arbeta med tjänsteutveckling. Småföretags tjänsteerbjudanden tenderar att bestå av individuellt anpassade tjänster inriktade på att lösa olika kunders situationsspecifika problem.
(Gottfridsson 2001, s. 12-13)
2.2.4 Drivkrafter bakom tjänsteutveckling
Laforet och Tann (2003, s.374) har identifierat ett antal drivkrafter till innovativt arbete i småföretag, dessa är: företagskulturen, ledarskapet, innovationsprocessen och företagets strategi. Även Gottfridsson (2001, s.80-84) har identifierat drivkrafter som gör att småföretag arbetar med tjänsteutveckling. Den första drivkraften är kundens behov och konkurrenssituationen; konkurrenssituationen medför att företaget måste utveckla sina tjänster för att uppfylla kundens behov och önskemål. Den andra drivkraften är enskilda aktörers förändringsvilja, tjänsteutvecklingsarbetet påbörjas av kreativa och handlingskraftiga företagsledare eller medarbetare i ett företag. Den sista drivkraften är teknikutvecklingen, som består av förändringar i omvärlden. Företagets överlevnadsförmåga beror på hur de svarar på tekniska förändringar i företagets omvärld. Konkurrenssituationen och teknisk utveckling är enligt Gottfridsson externa faktorer och därav utom företagets kontroll, enskilda aktörers förändringsvilja är en internt existerande drivkraft.
2.3 Faktorer inom företaget som påverkar utvecklingsprocessen
2.3.1 Företagsledaren
Ett företag upplevs enligt Gottfridsson (2001, s.87) som utvecklingsinriktat om företagsledaren har ett starkt intresse för att skapa nya tjänster, samt tar till sig och utnyttjar förändringar i omgivningen till företagets fördel. Det är ofta en enskild företagsledare som dominerar inom ett småföretag, detta medför att dennes personlighet och kunskaper påverkar hur företagets verksamhet och tjänsteutvecklingsarbete bedrivs (2001, s.12). Företagsledaren är även den som avgör i vilken omfattning ett företag är utvecklingsbenäget (2001, s.87).
McAdam och McConvery (2004, s.218) rekommenderar företagsledare inom småföretag att ha en rådgivande karaktär, då en auktoritär karaktär kan hämma personalens utvecklingsarbete. Ett rådgivande eller konsultativt ledarskap innebär att de anställda involveras i beslutsprocessen i större utsträckning, vilket ger de anställda en känsla av att de är en del av företaget och främjar utvecklingsarbetet.
Även de Jong och Den Hartog (2007, s.58) har identifierat beteenden hos företagsledare som påverkar personalen och deras inställning till tjänsteutveckling. Företagsledare inom kunskapsintensiva branscher påverkar personalen genom sättet att utföra det dagliga arbetet.
De företagsledare som vill öka den individuella tjänsteutvecklingen bland företagets anställda kan exempelvis konsultera personalen oftare och ge dem större frihet gällande hur de vill ta
sig an en uppgift. Det är även viktigt att stötta personalen och visa erkännande för dess initiativ och innovativa ansträngningar. Ledaren ska se till att skapa en positiv och säker företagsmiljö som uppmuntrar idéer och hårt arbete.
Hollins (1993, s.34) anser att det är viktigt att utvecklingsprocessen kontrolleras av en överordnad. de Jong och Den Hartog (2007, s.58) menar dock att överdriven kontroll har en negativ effekt, någon grad av kontroll är dock nödvändig för att säkra effektivitet inom organisationen. Det är en utmaning för företagsledaren att ha ett beteende som stimulerar tjänsteutveckling och samtidigt se till att arbetet utförs effektivt. Företagsledaren måste inneha en vision av vilka typer av tjänster som önskas inom företaget, vilken kan vägleda de anställda i deras idéskapande arbete. Det är viktigt att det inom företaget finns en öppen kommunikation som skapar möjlighet att utbyta och dela kunskaper. Personalens ambition tenderar även att avta om deras idéer aldrig implementeras. Feedback är också viktigt för att öka personalens motivation, vilket i sin tur påverkarmöjligheten att nå lyckad implementering av nya tjänster.(de Jong och Den Hartog 2007, s.58 )
2.3.2 Personalen
Det är idag en allmän uppfattning bland akademiker och praktiker att personliga innovationer medverkar till ett företags framgång. (Van de Ven, 1986; Amabile, 1988; Axtell et al., 2000;
Smith, 2002; Unsworth and Parker, 2003) de Jong och Den Hartog (2007, s.41 och 58) förklarar detta med att arbetet är mer kunskapsbaserat idag. De anställda kan påverka företagets prestation genom förmågan att generera idéer som leder till utveckling av nya och bättre tjänster. Idéer hos de anställda skapas då dessa har kontinuerlig kontakt med kunder och leverantörer, det krävs dock att de anställda är intresserade och besitter tillräcklig kunskap för tjänsteutveckling. Att satsa resurser på sin personal är ett sätt för ett företag att bli mer innovativt. (de Jong och Den Hartog 2007, s.41 och 58)
Enligt Lewis (1991, s.33) skapas kundlojalitet genom att företaget erbjuder tjänster med hög kvalitet, vilket påverkas av personalens motivation och kundbemötande.
2.3.3 Kunden
Enligt Edvardsson och Olson (1996, s.141) är det primärt för ett företag att skapa tjänster som är attraktiva för kunden och skapar ökat värde för denna. För att utveckla sådana tjänster krävs att företaget har en grundlig förståelse för kundens behov och förväntningar. Även Hollins (1993, s.33) anser att det är viktigt att som företag erbjuda de tjänster som kunden vill
ha, speciellt om företaget befinner sig på en marknad med hög konkurrens och det råder lågkonjunktur. Bowers et. al (2002, s.88) anser att effektivt informationsutbyte och stark kundorientering hos företaget medverkar till att kunden blir nöjd.
Lundkvist och Yakhlef (2004, s.250) menar att nödvändig information för att reducera risker i tjänsteutvecklingsprocessen existerar och innehas av kunden, även Edvardsson (1996, s.89) menar att kunden är en viktig del i tjänsteutvecklingen. Thomke och Von Hippel (2002) anser att tjänsteutveckling ofta är problematiskt på grund av att kunskapen om kundens behov innehas av kunderna, medan företaget innehar kunskap om hur behovet kan tillfredställas.
Traditionellt sett har det varit företagets uppgift att samla in information om kundens behov, vilket kan vara kostsamt och tidskrävande. Kunders behov är komplexa och föränderliga, ofta förstår inte ens kunderna vilka behov de har förrän de prövar en prototyp.
Lundkvist och Yakhlef (2004, s.250) har valt att se kunden som en resurs, vilket innebär att kunden är källan till tjänsteutveckling. För att ta del av kundens information måste företaget kommunicera med kunden. Företag måste involvera kunden i tjänsteutvecklingen, vilket innebär mer än utbyte av information mellan företag och kund. Det är viktigt att motivera kunden till att vilja informera och samarbeta med företaget. Konversation är enligt Lundkvist och Yakhlef (2004, s.255) en process där idéer och kunskap genereras av deltagarna och sociala band skapas. Lundkvist och Yakhlef (2004, s.255) menar att teoretiker länge varit tveksamma gällande värdet av att koppla in kunderna i tjänsteutvecklingen, då de antagit att kundens fantasi är begränsad och endast kan referera till redan befintlig kunskap. Lundkvist och Yakhlef (2004, s.255) anser dock att idéer inte existerar i abstraktion, utan att de tar form genom engagerade konversationer mellan kunder och företag.
Samtal fångar upp naturlig kunskap, givet att kunden är i dess naturliga miljö, där kundens perspektiv kombineras med företagets anställda. Detta ger uppkomst till nya insikter, och idéer som tidigare inte korsat företagets tankar. Lundkvist och Yakhlef (2004, s.255) anser att det är mer troligt att stora genombrott uppkommer om kommunikationen är frekvent och intensiv, samt att deltagarna har olika bakgrund. (Lundkvist och Yakhlef 2004, s.255)
Lundkvist och Yakhlef (2004, s.250) menar att intresset för att involvera kunder i tjänsteutvecklingen har ökat under de senaste åren. Att utveckla nya tjänster är ett riskfyllt arbete, genom att involvera kunderna i arbetet förväntas vissa risker reduceras. Dessa risker
kan exempelvis vara kopplade till omgivningen, de slutliga användarna eller vara kopplade till olika faser i utvecklingsarbetet.
2.3.4 Vikten av nätverk
Cooke (1996) menar att det är viktigt för småföretag att involvera sig i sociala nätverk vid utveckling av nya tjänster. Även Gottfridsson (2001, s.13) anser att behovet av samarbete med externa aktörer är stort hos småföretag. Van Laere och Heene (2003, s.249) menar att sociala nätverk kan erbjuda stora möjligheter för ett balanserat företag i en miljö präglad av hög konkurrens. Detta gäller särskilt små och medelstora företag som ofta har små resurser och färre kompetenser än stora företag. Möjligheten att ingå i sociala nätverk har ofta setts som en källa till konkurrensfördelar på marknaden. (Van Laere och Heene 2003, s.249) Ett företags sociala eller informella nätverk består av alla dess externa kontakter (Gulati, 1999), såsom kunder, leverantörer, konkurrenter, industrier och länder (Van Laere och Heene 2003, s.248).
Van Laere och Heene (2003, s.250 och 255) anser att det är en viktig strategi att samarbeta med andra för att skapa nya kompetenser, attraktiva möjligheter för framtida investeringar, bevara resurser och dela risker. Relationer är väsentliga för ett småföretags möjlighet till utveckling, konkurrens och överlevnad. Ett företag utvecklar sina egna förbindelser, vilka kan användas som verktyg av företaget. Samarbeten med andra företag kan minska risken angående osäkerhet i omgivningen. Företagsledare måste därför ha en djup insikt i alla element som inbegriper sociala nätverk så att de kan ta en aktiv roll i att knyta band med andra och skapa samarbeten som inbegriper både kostnader och relationer. (Van Laere och Heene 2003, s.255)
Nätverk har enligt Van Laere och Heene (2003, s.255) blivit avgörande för småföretags konkurrerande på den föränderliga och konkurrenspräglade marknaden. Mer än någonsin ligger nu många av de resurser och färdigheter som är viktiga för småföretag utanför företagets gränser. Därav är möjligheten till samarbete en kärnkompetens hos ett småföretag.
(Van Laere och Heene 2003, s.255)
Även McAdam och McConvery (2004, s.218) rekommenderar att småföretag deltar i nätverk och samarbetar med universitet, för att utveckla och sprida tjänsteutveckling. Detta medverkar även till att minska de begränsningar gällande småföretagens brist på kunskap och resurser, samt effekterna av dess geografiska placering.
Berglund och Blomquist (1999, s.281) menar att småföretag bör utveckla affärsrelationer, eftersom det bidrar till att ny kompetens kommer in i organisationen och att företagets avkänningsförmåga i affärsmiljön ökar.
2.3.5 Organisation och strategi
Cooke (1996) konstaterar att småföretags på landsorten tenderar att ha en företagsorganisation som går nedifrån och upp (‟bottom up‟), vilket innebär att företagen kan ta del av fler influenser i dess utvecklingsprocess. McAdam och McConvery (2004, s.218) menar att det är väl dokumenterat att utvecklingsprocessen begränsas i hierarkiska organisationer på grund av byråkratin. Därför rekommenderas att småföretag skapar en mer platt organisation, vilket främjar utvecklingsprocessen genom öppenhet och möjlighet till kommunikation inom företaget. Hollins (1993, s.34) anser att det ofta saknas kommunikation mellan olika avdelningar inom företag, vilket hämmar effektiviteten i utvecklingsprocessen.
Enligt Berglund och Blomqvist (1999, s.281) är det viktigt att skapa organisationsstruktur, system och rutiner som ger förutsättningar för individers lärande inom organisationen.
Produktionsprocessen ska utformas så att den främjar samarbete och därmed skapa kompetenskällor i det löpande arbetet.
Cowell (1988, s.198) anser att tjänsteutvecklingen påverkas av företagets strategi för verksamheten. En effektiv strategi bygger på en tydlig beskrivning av verksamheten, målmarknaden och de tjänster som företaget erbjuder. Företag måste göra strategiska val gällande tjänsteutveckling. De måste veta om de vill: sälja mer av existerande tjänster till befintliga kunder, sälja befintliga tjänster till nya kunder, sälja nya tjänster till befintliga kunder eller sälja nya tjänster på nya marknader, och därefter utforma en passande strategi.
(Cowell 1988, s.198) Vidare kan tjänstesystemet påverkas av något som Edvardsson kallar för intern infrastruktur. Detta kan exempelvis vara kompetenser och resurser inom företaget, distributionskanaler eller strategiska allianser med andra företag. Det finns även en extern infrastruktur som påverkar tjänstesystemet, i form av lagar och förordningar, som kan innebära begränsningar samtidigt som de kan vara en styrka hos konkurrenterna. (Edvardsson 1996, s.86)
Hollins (1993, s.33) menar att företaget går igenom en designprocess då en tjänst utvecklas, vilken kan liknas med den för utveckling av varor. Det är viktigt för småföretag att undersöka marknaden och skriva en utförlig beskrivning över hur tjänsten ska utvecklas och undersöka
alla möjliga vägar för att utveckla tjänsten enligt beskrivningen. Det är av stor vikt att veta vad som ska göras och hur det ska utföras innan utvecklingen av tjänsten påbörjas. Grunden för tjänsteutveckling är enligt Van Raaij och Pruyn (1998) en beskrivning av tjänsten, denna består av information om; typ av tjänst, när och hur den ska utföras och hur tjänsten ska karakteriseras. Även Bowers et. al (2002, s.88) samt Goldstein et. al.(2002) anser att en beskrivning av tjänsten är en avgörande del i utvecklingsarbetet, då den visar vilken slags tjänst som ska skapas och hur väl tjänsten kommer att bemötas av kunderna.
Grundförutsättningar till en bra strategi för tjänsteutveckling ligger i att se personalen som en källa till nya idéer, det krävs även en organisationsstruktur och företagsledning som stöttar strategin. (McAdam och McConvery 2004, s.207)
2.4 Grundförutsättningar för tjänsteutveckling
Hollins (1993, s.37) menar att företag måste se till att nödvändiga grundförutsättningar existerar inom organisationen för att utveckling och implementering av nya tjänster ska lyckas. Företaget måste ha god kunskap om kundernas intressen och behov, företagets möjligheter och begränsningar. Det måste finnas ett seriöst och synligt engagemang att vilja utveckla nya tjänster, samt en motiverad och involverad personal. Företaget måste även inneha en tydlig målsättning och vision för framtiden, samt adekvata resurser i termer av både personal och utrustning. Ännu en grundförutsättning är att det ska finnas ett fullt förståeligt system för tjänsteutveckling inom organisationen. Det krävs även medvetenhet om konkurrenternas tjänsteerbjudanden och aktiviteter, samt om de aktiviteter och uppfinningar som existerar inom andra marknader. (Hollins 1993, s.37)
2.5 Orsaker till att tjänsten misslyckas
Hollins (1993, s.34-35) menar att många produkter tenderar att misslyckas och att detta kan bero på fyra orsaker. Misslyckanden kan bero på: marknaden, att inte tillräckligt många människor köpte tjänsten, tekniken, att tjänsten inte fungerade som den skulle, finansiella problem, att utvecklingsprocessen kostade för mycket, politiska förändringar, införande av nya restriktioner kan påverka möjligheten att genomföra utvecklingen av den nya tjänsten. Att inte förstå kundens önskemål har visat sig vara den största orsaken till att en tjänst inte lyckas på marknaden och han menar att roten till det är dåligt utförd undersökning av marknaden.
(Hollins 1993, s.34-35)
Även Berglund och Blomqvist anser att det är viktigt att småföretag besitter vissa kompetenser för att kunna utveckla tjänster. Marknadskompetens, förmågan att identifiera behov av förändring och därefter utföra åtgärder lämpliga för att anpassa företaget till förändrade omvärldsförhållanden. Teknisk kompetens, förmågan att förse marknaden med det som efterfrågas. Centralt för denna förmåga är att kunna utnyttja individernas yrkeskompetens i kärnverksamheten. Organisationskompetens, förmågan att generera relationer mellan organisationens individer, samt skapa och bevara externa kontakter. (Berglund och Blomqvist 1999, s. 280)
Enligt Edvardsson (1996, s.86) består tjänstesystemet av en rad resurskategorier, vilka är stöd i tjänsteprocessen och förutsättningar för lyckad tjänsteutveckling. Resurskategorierna i tjänstesystemet utgörs av kunder, organisationsstruktur, ledning och medarbetare, samt fysisk/tekniska resurser och fysiska produkter. Tjänstesystemet styrs av företagets affärsidé, strategi och affärsmål.
3. Metod 3.1 Ämnesval
Val av ämne grundar sig i första hand på ett uppsatsförslag inom ämnet företagsekonomi som vi fann på Exjobb-poolen, där företaget Mediastudion hade ett intresse av att använda sig av ekonomistudenters kunskap för att få hjälp med strategisk verksamhetsutveckling. Vi kontaktade Mediastudions VD Bengt Forssén per telefon, och fick ytterligare information om vad han ville ha hjälp med och vad vi skulle utforska. Utifrån Bengt Forsséns önskemål valde vi att undersöka hur Mediastudion i praktiken arbetar med tjänsteutveckling. Mediebranschen präglas av hög konkurrens och verksamhetsutövare måste ständigt anpassa sina tjänster för att tillfredställa kundens behov och följa de teknologiska förändringarna på marknaden. Det finns förhållandevis mycket forskning inom tjänsteutveckling, men relativt få är inriktade på småföretag lokaliserade på lansbygden. Småföretag skiljer sig ifrån stora företag vad gäller arbetsmetoder och förutsättningar. Eftersom en stor andel är småföretag av de tjänsteföretag som befinner sig på marknaden och det finns så få studier gjorda anser vi att det är intressant att studera hur ett litet företag arbetar med tjänsteutveckling i praktiken. Det efterfrågas idag studier av småföretag och vi vill därför göra en studie av Mediastudion för att identifiera de faktorer som påverkar deras tjänsteutveckling och utreda om denna process kan utvecklas ytterligare.
3.2 Tillvägagångssätt
För att ta reda på hur Mediastudion arbetar med tjänsteutveckling och vilka faktorer som påverkar denna process valde vi att använda oss av intervjuer och frågeenkäter. Vi valde att utföra intervjuer eftersom det skapar möjlighet till diskussion och ger en nyanserad bild av undersökningsområdet. Vi besökte Mediastudion i Edsbyn i mitten av november 2009, vid det tillfället intervjuade vi Bengt Forssén. Vi träffade även de två anställda på företaget samt den ekonomiansvariga som sitter på samma våningsplan.
Allteftersom våra kunskaper inom tjänsteutveckling ökade insåg vi att vi var tvungna att komplettera intervjun genom att skicka ut en frågeenkät till Bengt Forssén och hans två anställda, Lars Eliasson och Ida Uddas. Då det varken fanns årsredovisningar eller en skriftlig verksamhetsplan fanns inte mycket skriftlig information att tillgå. Vi har fått tillgång till företagets balans- och resultaträkningar, Bengt Forssén ville dock inte att dessa skulle bli
offentliga och vi fick inte använda oss av dem i uppsatsen mer än som källa till nyckeltal. Vi har haft kontakt med Bengt Forssén under hela uppsatsförfarandet och vi har kunnat få svar på frågor löpande.
I början av vår studie valde vi att skicka ut en kundenkät till tio företag som köpt tjänster av Mediastudion under det senaste året, varav fem svarade. Företagen har fått vara anonyma för att få så tillförlitliga svar som möjligt. Vid urvalet av kunder utgick vi ifrån de kunder som finns i företagets portfolio på Mediastudions hemsida. Detta efter att vi frågat Forssén om ett företagsregister och fått svaret att vi kunde vända oss till de kunder som fanns på hemsidan.
Svarsfrekvensen blev låg då endast fem av tio svarade, vi anser dock inte enkäterna vara avgörande för vår studie och har därför inte gjort försök till att få in ytterligare information.
Hur kundundersökningen såg ut och vilka frågor som ställdes återfinns i bilaga 1.
Vår studie bygger främst på intervjun med Forssén, samt kompletterande information från frågeenkäter till Bengt Forssén och hans anställda.
För att besvara våra frågeställningar har vi valt att analysera vår beskrivning av tjänsteutvecklingsprocessen utifrån vår teoretiska referensram. Vår teoretiska referensram bygger på tidigare studier och vetenskapliga artiklar. De vetenskapliga artiklar och böcker vi valt att använda oss av behandlar småföretag och/eller tjänsteutveckling, de är därav väl valda och relevanta för vår studie. Vi har följaktligen använt oss av både primär och sekundär data i form av intervjuer respektive böcker och artiklar. (Holme & Krohn Solvang, 1997, s 136-137) Syftet med uppsatsen är att fördjupa oss inom ämnet tjänsteutveckling i småföretag. Eftersom det efterfrågas fler studier inom ämnet har vi valt att utföra en studie av Mediastudion, ett litet företag i Edsbyn. Genom att ta del av tidigare studier inom tjänsteutveckling och av småföretag vill vi identifiera faktorer som påverkar ett företag i deras arbete med utveckling av tjänster. Vi vill få kunskap om hur ett småföretag bör arbeta med tjänsteutveckling och vilka kunskaper de bör besitta för en lyckad tjänsteutveckling. Vi kommer i denna studie att undersöka hur småföretaget Mediastudion arbetar med tjänsteutveckling, vilka faktorer som påverkar denna detta arbete och slutligen ge förslag på vad de kan förbättra i denna process.
För att kunna svara på vårt syfte har vi valt att besvara följande frågor:
3.3. Operationalisering
Att uppnå validitet i samhällsvetenskapliga undersökningar är ibland problematiskt. För att säkerställa att de operationella indikatorerna står i nära samförstånd med teorin har operationaliseringen, som ligger till grund för den empiriska studien, baserats uteslutande på de olika modellerna och definitionerna som presenterats i den teoretiska referensramen.
(Esaiasson 2004, s. 68). Nedan följer en beskrivning av hur detta har gått till i alla uppsatsens olika delar.
Den teoretiska referensramen berör först begreppet tjänst för att läsaren ska få en uppfattning av vad begreppet innebär. Därefter fördjupar vi oss i tjänsteutveckling genom att beskriva anledningarna till att småföretag ska syssla med tjänsteutveckling, utvecklingsprocessens struktur, karaktäristiska drag för småföretag och deras arbete med utveckling av tjänster.
Sedan går vi igenom tjänsteutvecklingens drivkrafter och de faktorer som påverkar tjänsteutvecklingsprocessen.
Empirin är uppdelad i tre delar som vi strukturerat så att vi först ger en allmän bild av Mediastudions struktur, verksamhetsområden och omgivning. Detta för att ge läsaren en djupare förståelse för företaget Mediastudion. I detta avsnitt berörs företagets affärsidé, organisation, ekonomiska situation, deras verksamhetsområden, samt geografisk placering. I nästkommande del behandlar vi Mediastudions kunder, marknadsföring och konkurrenssituation med syftet att ge en bild av företagets kundbas, hur de marknadsför sig själva och deras konkurrenssituation. I detta avsnitt ger vi även ett kort sammandrag av de resultat vi fick utifrån vår kundundersökning. Den tredje delen handlar om Mediastudions tjänsteutveckling. I den här delen har vi valt att ta upp de områden vi anser relevanta i förhållande till tidigare forskning inom tjänsteutveckling, samt de som vi anser relevanta för att kunna uppfylla syftet med uppsatsen. Vi går här igenom Mediastudions tjänsteutveckling, samt grundförutsättningar för denna process både allmänna och kunskapsbaserade. Vi tar även upp drivkrafterna bakom tjänsteutveckling, de faktorer inom företaget som påverkar tjänsteutvecklingen, samt beskriver hur utvecklingsprocessen ser ut.
I analysen har vi valt att utgå ifrån den teoretiska referensramen för att diskutera hur Mediastudion arbetar med tjänsteutveckling, vilka faktorer som påverkar detta arbete, samt vilka effekter dessa faktorer har på själva tjänsteutvecklingsprocessen. Vi kommer även
löpande att diskutera eventuella behov av att förändring av tjänsteutvecklingsprocessen och hur detta bör göras. Slutligen kommer vi även att sammanfatta våra resultat.
3.4 Datainsamling
3.4.1 Urval av respondenter
I vår uppsats avser vi beskriva hur Mediastudion arbetar med tjänsteutveckling, vilka faktorer som påverkar denna process och vilka effekter dessa har på tjänsteutvecklingen. Vi har därför valt att intervjua företagsledaren Bengt Forssén för att få en grundläggande bild av och ökad förståelse för företaget. Bengt Forssén har ensam startat företaget. Det är han som har hand om det ekonomiska och huvudansvaret inför kund. Vi har även talat med de anställda på företaget vilket bör ge en komplett bild av företaget och deras tjänsteutveckling.
Vi skickade ut enkätfrågor till Forssén och hans två anställda. Vi valde att göra detta eftersom vi ville få en heltäckande bild av hur Mediastudion arbetar med tjänsteutveckling och vilka faktorer som påverkar utvecklingsprocessen. Enkätfrågorna var ämnade att komplettera tidigare uppgifter och utöka vårt empiriska underlag angående Mediastudions tjänsteutveckling. Vi skickade ut enkätfrågorna relativt sent i uppsatsprocessen, när de anställda var på julledighet. Endast en av de anställda, Ida Uddas, samt Bengt Forssén, hade möjlighet att svara på enkäten. Forssén och Uddas försökte dock att ge så heltäckande svar som möjligt, vilket vi anser vara tillräckligt för att få en bra bild av företaget. Utifrån denna datainsamling har vi fått både personalens och företagsledares syn på Mediastudions tjänsteutveckling, vilket ger oss en bredare bild som är lättare att dra slutsatser ifrån.
3.4.2 Genomförande av intervjuer
Intervjun av Bengt Forssén och samtalen med företagets personal ägde rum i Edsbyn på Mediastudions kontor. De frågor vi ställde utgick ifrån den mall vi förberett med relativt öppna frågor, dessa återfinns i bilaga 2. Vi har även haft möjlighet att ställa kompletterande frågor via e-post. Vid intervjutillfället ställde vi båda frågor och antecknade under intervjuns gång. Intervjun var öppen och avslappnad, vi hade heller ingen tidsbegränsning för hur länge intervjun fick pågå. Vi fick därför ut väldigt mycket information vid tillfället. När vi befann oss på kontoret fick vi även en utförlig genomgång av hur arbetet var upplagt och vilka ansvarsområden respektive anställd hade. Vi fick här en god förståelse för hur Mediastudion arbetar, vilket har givit oss en än djupare förståelse för verksamheten. Det frågeformulär vi utgick ifrån vid intervjun återfinnas i bilaga 2.
3.4.3 Genomförande av Frågeenkät
Vi skickade ut enkäter till samtliga av Mediastudions anställda Lars Eliasson och Ida Uddas samt till Bengt Forssén själv, de frågor som enkäten bestod av baserades på vår teoretiska referensram, detta för att lättare identifiera vilka faktorer som påverkar tjänsteutvecklingen i Mediastudion och vilka effekter dessa har. Anledningen till att vi skickade ut frågeenkäter istället för att utföra intervjuer var för att vi ville ge respondenterna tid att de skulle reflektera över frågorna. Vi ville att respondenterna skulle formulera sina tankar i skrift, vilket kan ge djupare insikt i själva processen då respondenten får tid att tänka över frågorna noggrant.
3.4.4 Genomförande av uppföljande e-post korrespondens
Förståelsen av ett företags tjänsteutveckling är en lång process. Trots att vi besökte Mediastudion i Edsbyn och intervjuade företagsledaren Bengt Forssén och fick en god insyn i hur företaget fungerade, har det efteråt vid ett flertal tillfällen dykt upp uppföljningsfrågor.
Vid ett antal av dessa tillfällen har vi genom e-post kunnat direkt få svar på dessa frågor från Forssén, vilket har bidragit till att ge ytterligare tyngd åt vår empiri.
3.4.5 Genomförande av övrig datainsamling
För att få en grundläggande förståelse för tjänsteutveckling har vi utgått från en rad olika vetenskapliga artiklar och böcker som behandlar småföretag och/eller tjänsteutveckling.
Insamlingen av artiklarna och de vetenskapliga avhandlingar vi använt, har skett genom sökfunktionen i Uppsala Universitets bibliotekskatalog DISA. Som sökord har vi använt bland annat ”tjänsteutveckling”, ”tjänster” och ”småföretag”.
3.5 Metod och Källkritik
Det finns några problem i denna uppsats metod, samt viktiga aspekter att vara medveten om i förhållande till de källor vi använt. Till att börja med utformades den slutgiltiga metoden av uppsatsen relativt sent vilket innebär att den inte hann generera alla svar som hade kunnat önskas, exempelvis svar på enkätfrågorna från Mediastudions andra anställda. Dock anser vi att de svar vi fått in, från företagsledaren Bengt Forssén och den anställda Ida Uddas, ger oss en heltäckande bild av företaget och dess tjänsteutveckling, speciellt då det framförallt är dessa två som arbetar med tjänsteutvecklingen i företaget.
I förhållande till våra primärkällorna är det viktigt att ta hänsyn till tillförlitligheten i intervjuobjektens svar. Som företagsledare vill Bengt Forssén antagligen, medvetet eller
omedvetet, få sitt företag att framstå som så bra som möjligt. Det finns då en risk att han undanhåller sådant som han anser ger en alltför negativ bild av företaget. Vi tror dock att eftersom Bengt Forssén var initiativtagare till denna studie av Mediastudion och från start uttryckt en önskan om att få ett ärligt och objektivt perspektiv på sitt företag, borde Forssén vara mån om att ge så uppriktiga svar som möjligt. Vid en analys av den information Forssén delgivit oss, från både intervju och uppföljande frågor i e-post korrespondens, kan vi identifiera en vilja att ge så verklighetsförankrade svar som möjligt, vilka även stämmer överens med personalen i många fall. Vi anser även att det faktum att personalens svar vid några tillfällen skiljer sig från Forsséns visar att vi insamlat en relativt god information om Mediastudion från olika perspektiv.
4. Empiri
Då denna uppsats är en fallstudie av Mediastudion kommer här framställas en grundläggande bild av företaget och hur de arbetar. Fokus i insamlingen av empiri har legat på hur företaget arbetar med tjänsteutveckling. Det kommer även att ges en beskrivning av marknaden, kunder och konkurrenter, samt generella trender och förändringar inom mediebranschen. Den huvudsakliga delen av empirin bygger på intervjuer med VD Bengt Forssén och den anställda Ida Uddas.
4.1 Mediastudions struktur, verksamhetsområden och omgivning
Affärsidén
Målet med verksamheten är att vara lyhörd till vad potentiella kunder önskar och att tillgodose dessas behov. Mediastudion ska kunna vara heltäckande inom foto, film och grafisk design. Det saknas dock en officiell affärsplan, verksamheten bygger på att anpassa sig till vad varje ny dag har att erbjuda. (Forssén, 2009-11-16)
Organisation
VD för företaget är Bengt Forssén, han har direkt kontakt med kunderna. Forssén sköter prissättning för alla tjänster Mediastudion erbjuder och ansvarar för kund- och leverantörsfakturor. Resten av bokföringen sköter en extern firma som är belägen på samma våningsplan som Mediastudion. (Forssén, 2009-11-16)
Ekonomisk situation
Mediastudion har en relativt stabil ekonomisk situation och de senaste tre åren har genererat positiva resultat. Inkomsterna räcker dock inte till för att heltidsanställa de båda anställda, vilka endast arbetar 75 procent. Det finns inte heller utrymme för större investeringar, dock tillräckligt för löpande investeringar gällande teknik och utbildning av personal. Det finns en önskan om ökad lönsamhet, ett jämnare intäktsflöde, vilket kan göra det möjligt att heltidsanställa de båda anställda berättar Bengt Forssén. (Forssén, 2009-11-16)
Verksamhetsområden
Mediastudion erbjuder ett brett utbud av tjänster då de arbetar med reklam, design, foto, film, webb, försäljning av hemelektronik och konvertering av gammal teknik till ny. Nedan följer en beskrivning av de huvudsakliga verksamhetsområden som finns representerade i företaget och möjliga arbetsuppgifter för dessa.
Grafisk formgivning
En grafisk formgivare svarar för hur en trycksak eller en hemsida ser ut, produktens utseende ska avspegla en del av innehållet och dessutom vara lätt att förstå. Många arbetar med traditionell trycksaksinformation, andra med film, TV och design av webbsidor. Design av webbsidor är ett stort arbetsområde. Att skapa en grafisk profil för företag är ett ytterligare arbetsområde. Sammanfattningsvis arbetar en grafisk designer med att beskriva idéer utifrån kundens önskemål. (Arbetsförmedlingens hemsida, 2009-11-15)
Fotografi
Professionellt fotografi är ofta specialiserat på porträtt, reklam, mode, flyg, press/medier och teknik/vetenskap. (Nationalencyklopedins hemsida, 2009-11-12) Fotografens yrke har förändrats i hög grad de senaste åren på grund av den tekniska utvecklingen. I stort sett all fotografering sker idag med digitala fotosystem. Fotografens arbete äger till stor del rum i datorn, det krävs alltså gedigna kunskaper i olika bildbehandlingsprogram. Fotografen måste förstå vilka önskemål kunden har och hur denne tänker, så att exempelvis bild och text samspelar. (Arbetsförmedlingens hemsida, 2009-11-15)
Geografisk placering Ovanåkers kommun
Mediastudion är placerad i Edsbyn som ligger i Ovanåkers kommun, vilken har 11 700 invånare och ligger i södra Hälsingland. Det finns drygt 600 företag inom kommunen och företagartraditionen är stark i bygden. Tillväxten i det lokala näringslivet i Ovanåker har varit mycket god under hela 2000-talet. Med hjälp av en bra dialog med de lokala företagen arbetar kommunen målmedvetet med att utveckla det lokala företagsklimatet. (Ovanåkers kommuns hemsida, 2009-12-01)
4.2 Mediastudions kunder, marknadsföring och konkurrenssituation
Kundunderlag
Mediastudion har både företagskunder och privata kunder. Uppdrag för stora och mellanstora företagskunder är mest lönsamma. De privata kunderna är relativt priskänsliga, Mediastudions främsta konkurrensredskap är det låga priset berättar Bengt Forssén. Närheten till Bollnäs, där det finns ett flertal konkurrenter till Mediastudion gör att kunderna har stor valfrihet. När det gäller prioritering av kunder så kommer företagskunder alltid i första hand. Mediastudion erbjuder även utbildningar för ett lokalt högstadium och gymnasium. (Forssén, 2009-11-16)
Större delen av klientelet är lokala, både vad gäller den privata kundsektorn och företagskunder säger Bengt Forssén. Det privata kundutbudet i Edsbyn är litet, kommunens invånare minskar stadigt, dock finns det många företag i Edsbyn. Mediastudion har funderat på att flytta en del av verksamheten till Bollnäs, där ett större kundutbud finns. Idag åker många kunder till Bollnäs för fototjänster istället för att använda sig av Mediastudion. Bengt Forssén tror att detta kan bero på att kunderna inte är medvetna om att företaget sysslar med fotografering, utan associerar dem med film i förstahand. (Forssén, 2009-11-16) Även Ida Uddas menar att invånarna i Edsbyn inte är medvetna om det breda tjänsteutbud som Mediastudion erbjuder. (Uddas, 2010-01-14)
Bengt Forssén vill att kunderna ska uppfatta Mediastudion som omtänksamt, inbjudande och servicemässigt. Kunderna ska känna sig bekväma och välkomna att delta i processen.
Mediastudion ska vara ett verktyg för att förverkliga kundens vision. (Forssén, 2009-11-16) Marknadsföring
Mediastudion satsar inte så stora ekonomiska medel på marknadsföring, ungefär 40 000 till 60 000 kr per år. De använder sig av reklamaffischer på bygden och annonser i lokaltidningen Ljusnan för att nå ut till nya kunder. Inför denna jul har de gått ihop med två andra företag, för en gemensam reklamfilm. Dessa företag är Shinedata och Nordic Reklam, de tre företagen kallar sig för Mediasmedjan.
Bengt Forssén tror att många nya kunder kommer i kontakt med företaget via rekommendationer i första hand. Arbetet med att dra till sig kunder sker passivt, och många nya kunder har tillkommit genom att de sökt upp Mediastudion för en tjänst som företaget sedan tillhandahåller åt dem. (Forssén, 2009-11-16)
Enligt Ida Uddas har Mediastudion även svårt att sprida kunskap om sina tjänsteområden, delvis ligger problemet i placeringen av deras lokaler, trots att de ligger i centrum är butiken på andra våningen vilket gör den mer svåråtkomlig för potentiella kunder. Uddas arbetar därför aktivt med att försöka sprida kunskap om företagets tjänsteområde, speciellt genom riktade marknadsföringsåtgärder till invånarna i Edsbyn. (Uddas, 2010-01-14)
Kundundersökning
Med hjälp av kundundersökningen visade det sig att de tjänster företagen anlitade Mediastudion för var fotografering, hemsidor, reklam- och hänvisningsskyltar. Företagen
valde Mediastudion på grund av lokal anknytning, rekommendationer och kontakter.
Majoriteten av de som svarade tyckte att kvaliteten på tjänsterna som de köpt var bra. Alla företagen tyckte att priset stämde överens med kvaliteten. Vad gäller tjänsten hemsidor var kunderna nöjda. Alla företagen kommer att anlita Mediastudion för framtida uppdrag. Inget av företagen önskade att Mediastudion skulle erbjuda ytterligare tjänster utöver de som de erbjuder idag. (Kundundersökning, se bilaga 1.)
Konkurrenssituation för Mediastudion
Mediastudion verkar inom flera branscher och har därav en rad olika konkurrenter.
Reklambyråer erbjuder en del av Mediastudions tjänster och dess största konkurrent i Edsbyn är Reklamab. (Forssén, 2009-11-16)
Vad gäller fotografering finns två konkurrerande fotografer i Edsbyn (Forssén, 2009-11-16).
Under 2010 kommer en av dessa lägga ner sin verksamhet i Edsbyn, vilket enligt Ida Uddas innebär goda utvecklingsmöjligheter för Mediastudion, dock kvarstår konkurrensen från fotobutikerna i Bollnäs. (Uddas, 2010-01-14)
Bengt Forssén menar att konkurrensen överlag upplevs som hård, speciellt inom media och IT. Mycket hänger på priset, då kunder inte efterfrågar tjänsterna alls om priset känns för högt. (Forssén, 2009-11-16) Ida Uddas upplever också konkurrensen, speciellt inom webdesign, som hård. Här anser hon dock att Mediastudion har en fördel då de framförallt inriktar sig på mindre företag och har ett lägre prisläge. För att kunna hantera fler stora företag skulle Mediastudion behöva ta in extern kunskap, tror Ida Uddas. (Uddas 2010-01-14)
4.3 Tjänsteutveckling
Mediastudion arbetar ständigt med utveckling av nya tjänster. Detta eftersom företaget enligt Forssén alltid försöker utföra det kunden önskar utav dem. De har inga direkta utvecklingsprojekt, en viktig del av verksamheten är dock att analysera företagets närmaste omvärld kontinuerligt, för att hitta något de kan utveckla. Tjänsteutveckling är inte av stor betydelse lokalt sett anser Forssén, det finns ingen direkt konkurrent som de måste hävda sig emot för att vinna kunder inom Edsbyn. Forssén menar dock att läget skulle vara annorlunda och att tjänsteutveckling skulle vara mer centralt, om företaget valde att satsa på att utvidga verksamheten till att gälla hela den mellersta delen av Sverige. Om så var fallet skulle det finnas gott om konkurrenter som företaget var tvunget att ligga steget före och företaget skulle
behöva erbjuda andra och nya tjänster. Mediastudion har dock inte vågat satsa på att försöka utveckla helt nya slags tjänster då det råder lågkonjunktur och branschen är i ständig utveckling. (Forssén, 2009-12-14)
Mediastudions tjänsteutveckling grundas till stor del på kundens förfrågan om en tjänst. Det finns dock begränsningar till hur mycket utveckling av nya tjänster företaget mäktar med.
Forssén försöker främst att se till lönsamheten i alla uppgifter Mediastudion tar sig an.
(Forssén, 2010-01-14)
4.3.1 Utvecklingsprocessens struktur
Tjänsteutvecklingsprocessen är utformad så att Mediastudion lyssnar till vad kunden efterfrågar och försöker ordna så att tjänsten stämmer överrens med kundens önskningar och behov. Till 95 procent uppkommer idéer och nya tjänster genom att Mediastudion löser kundernas problem. Utvecklingsprocessen är inte särskilt formaliserad som den är idag utan sker slumpmässigt. (Forssén, 2009-12-14)
Bengt Forssén berättar att det oftast är han som får uppslag från kund, har översyn över arbetsprocessen och diskuterar idéerna med företagets personal. Efter att de tillsammans avgjort om de ska gå vidare med idén så överväger de om tjänsten kommer att vara en lyckad satsning på den lokala marknaden. De undersöker även om det finns andra aktörer på marknaden som erbjuder liknande tjänster eller produkter och hur stora dessa aktörer är.
Företaget är försiktiga med ekonomiska risker och om någon aktör på marknaden är stor, i jämförelse med Mediastudion, väljer de att avstå ifrån att utveckla idén. Endast om Mediastudion kan konkurrera på snarlika ekonomiska villkor väljer de att gå vidare med att utforma tjänsten. Forssén poängterar att han inte är villig att ta stora ekonomiska risker.
(Forssén, 2009-12-14)
Utvecklingsprocessen kan beskrivas som systematisk enligt Forssén, då den är en ständigt pågående process. Företagskunder är viktigast i utvecklingsprocessen. Vad gäller privatkunderna är dessa tjänster säsongsberoende, då exempelvis bröllopsrelaterade tjänster är störst på sommaren. Även skola och kommun är viktiga för Mediastudion.
Utvecklingsarbetet är svårplanerat eftersom det är svårt att förutsäga vilka arbetsuppgifter som uppkommer från dag till dag. Det som är avgörande för stora satsningar är vad som kommer att efterfrågas i framtiden. (Forssén, 2009-12-14)
Från Ida Uddas perspektiv är arbetet med tjänsteutveckling relativt ostrukturerat och svårt att definiera. Utvecklingen är en ständigt pågående process som inte är färdigutvecklad. De planerar inte tjänsterna skriftligen, Uddas anser att det finns en risk att pappersarbetet blir för tidskrävande, istället planerar och diskuterar de mycket muntligt. (Uddas, 10-01-14) Forssén bekräftar att Mediastudion inte har en organiserad eller strukturerad plan för hur tjänsteutvecklingen ska ske. De utför uppdrag efter gemensam diskussion och planerar allt eftersom uppdragen uppkommer. (Forssén, 2010-01-14)
4.3.2 Drivkrafter bakom tjänsteutvecklingen
En stark drivkraft till tjänsteutvecklingen är företagets inkomstberoende. De anpassar sig till kundernas önskemål och tar sig an alla slags uppdrag främst eftersom de är beroende av inkomster som kan täcka kostnader för löner, hyra och materiel. Företaget trivs i Edsbyn och vill ha kvar verksamheten där, därav måste de anpassa sina tjänster till det kundutbud som finns. Teknikutvecklingen är dock enligt Forssén den huvudsakliga drivkraften till företagets utveckling av tjänster. Förutsättningarna för tjänsteutveckling är begränsade i den mån att de beror av motivation, tid och medel. (Forssén, 2010-01-14)
En stark drivkraft för Ida Uddas att utveckla tjänster och sprida kunskap om Mediastudions tjänster, är att hon trivs med sitt arbete och vill bidra till företagets fortlevnad. Uddas anser att en av de viktigaste drivkrafterna till Mediastudions tjänsteutvecklingsarbete är att upprätthålla lönsamheten och att överleva. Uddas poängterar dock att teknikutvecklingen också påverkar Mediastudions utveckling av tjänster. (Uddas, 2010-01-14)
4.3.3 Faktorer inom företaget som påverkar utvecklingsprocessen Företagsledaren
Företagsledaren för Mediastudion, Forssén, uppmuntrar de anställda att sätta sig in i och skaffa kunskaper om nyheter inom branschen. Forssén tar snabbt till sig ny teknik, vilket utvecklar och breddar företaget. Uddas anser även att det finns en stark vilja och ett engagemang hos Bengt Forssén att utveckla tjänster. Dock menar hon att Forssén inte aktivt letar upp nyheter eller nya idéer som kan bidra till tjänsteutvecklingen. Företagsledaren Forssén är även mycket öppen inför förfrågningar från kunder. (Uddas, 2010-01-14)
De anställda har, enligt Ida Uddas, ett stort ansvar för företagets tjänsteutveckling, dock är det företagsledaren Forssén den centrala personen i arbetet. Mediastudion har idag en öppen
kommunikation, och ett gott samarbete mellan företagsledaren och de anställda. (Uddas, 2010-01-14)
Enligt Bengt Forssén själv, har han vilja och engagemang för att utveckla tjänster och anser att hans ledarskap är av rådgivande karaktär. (Bengt Forssén, 2010) Ida Uddas håller med om detta påstående och anser att Bengts ledarskap kan definieras som mer konsultativt än auktoritärt. (Uddas, 2010-01-14)
Personalen
De anställda i Mediastudion känner ett ansvar att få in nya kunder, då de vet hur betydelsefulla alla intäkter är för deras egna fortsatta anställning. Uddas själv har ett starkt engagemang att utveckla tjänster. (Uddas, 10-01-14)
Forssén uppmuntrar sina anställda genom att diskutera nya idéer och hur företaget ska kunna öka sin lönsamhet. Personalen har mycket eget ansvar och Forssén välkomnar alla förslag till tjänsteutveckling. Personalens kreativitet och kunskap är en avgörande faktor till vilka uppdrag de har möjlighet att ta sig an, vilket i sin tur påverkar företagets lönsamhet. Idéer hos personalen skapas hela tiden, både av egen vilja och efter samtal med kund. Forssén poängterar att det finns en tydlig vilja och ett engagemang hos Mediastudions personal att utveckla tjänster, främst hos Uddas och Forssén själv. (Forssén, 2010-01-14)
Personalen och Forssén har regelbundna samtal, innan respektive efter uppdrag, han ser sin personal som en ”förlängning av mig som entreprenör”. (Forssén, 2010-01-14) Ida Uddas håller med om att de har regelbundna diskussioner och återkopplingar inom de flesta arbetsområdena. De flesta diskussionerna går via Bengt Forssén, det är inte lika vanligt att de anställda diskuterar och återkopplar sinsemellan. (Uddas, 2010-01-14) Ida Uddas tycker slutligen att de har en öppen kommunikation inom företaget. (Uddas. 2010-01-14)
Kunden
Kunden ska alltid känna att de är delaktiga vad gäller idéer och beslut inom ett projekt.
Kunden kan när som helst komma förbi företaget för att se hur arbetet fortlöper eller följa arbetets gång som bisittare. De har en öppen kommunikation med sina kunder och frågar ofta efter hur de önskar att tjänsten utformas. Det är dock främst kunden som tar kontakt med Mediastudion för uppdrag som de tror att de kan vara behjälpliga med. Forssén poängterar att ingen vecka är den andra lik och att företaget tar sig an varierande uppdrag från dag till dag.
(Forssén, 2010-01-14)
Mediastudion har en konstant öppen dialog med kunden då de fångar upp idéer och intryck som de kan använda inom deras tjänsteutveckling. Forssén anser att det är viktigt eftersom kunden är en del av arbetet och den som ska köpa tjänsten. (Forssén, 2010-01-14)
I Mediastudion har kunderna full bestämmanderätt och många deltar aktivt i arbetet, speciellt vid tjänster för webdesign. Arbetet med kunderna går till så att de först träffas för ett första möte där de kommer fram till vad kunden önskar, senare har de ett uppföljningsmöte där kunden får ta ställning till ett antal förslag, därefter slutförs uppdraget. Under denna utvecklingsprocess har de regelbunden telefon- eller e-postkontakt med kunden. Ida Uddas ser kunden som en resurs och inser att de speglar det som efterfrågas just nu. (Uddas, 2010-01- 14)
Mediastudion arbetar inte aktivt idag för att samla in information om kundens behov och önskemål. Mediastudion har inte heller regelbunden kontakt med potentiella kunder, det är mer slumpmässig kontakt, i de samtal som förkommer tar de in idéer och intryck från de potentiella kunderna. (Uddas, 2010-01-14). Forssén anser dock att Mediastudion redan har god kunskap om kundernas behov och intressen. (Forssén, 2010-01-14)
Mediastudions nätverk
Mediastudion samarbetar med några företag i Edsbyn som också arbetar med media, dessa kallar sig för Mediasmedjan. Företagen har valt att samarbeta eftersom deras produkter kompletterar varandra och på grund av behovet av marknadsföring. Målet med nätverket är att företagen ska rekommendera varandra till kund och därav öka antalet uppdrag. (Forssén, 2010-01-14)
Ida Uddas anser att hon har ett socialt nätverkar som väl kompletterar Bengt Forsséns, tillsammans har de ett brett kontaktnät, vilket hon tror gynnar företaget. (Uddas, 2010-01-14) Organisation och strategi
Företagets strategi består i att aldrig neka till ett uppdrag, trots att de inte utfört det tidigare, det är även anledningen till att företaget sysslar med tjänsteutveckling i många fall. (Forssén, 2010-01-14)
