Marketingový plán vybraného podniku
Diplomová práce
Studijní program: N6208 – Ekonomika a management
Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika - Marketing podniku Autor práce: Bc. Lucie Hofmannová
Vedoucí práce: Ing. Otakar Ungerman, Ph.D.
Anotace
P edm tem diplomové práce je tvorba marketingového plánu vybraného podniku, konkrétn podniku Kraus, a následná doporučení v této oblasti. První část práce pojednává o teoretických východiscích marketingu a dále zachycuje jednotlivé složky marketingového plánu. Druhá, praktická část práce, je zam ena na vina ství Kraus. Tato část obsahuje základní informace o podniku a jeho historii. Dále tato část obsahuje situační analýzuzahrnující PESTLE analýzu, Porterovu analýzu p ti sil a rozbor marketingového mixu. Pro dopln ní informací byla praktická část práce obohacena o primární výzkum;
konkrétn o dotazníkové šet ení. Výsledky situační analýzy prost edí jsou shrnuty do SWOT analýzy a následn podrobn ji specifikovány v konfrontační matici. Získané informace slouží jako východisko pro sestavení marketingových cíl , které jsou pomocí marketingových strategií a navrhnutých akčních program napln ny. P ínosem pro podnik Kraus je p edevším analýza prost edí podniku a z ní vycházející návrh marketingového plánu.
Klíčová slova
Marketingová strategie, marketingový mix, marketingový plán, PESTLE analýza, SWOT analýza
Annotation
The aim of my thesis is to create a marketing plan for Kraus, a wine-producing company, and to provide further recommendations for the marketing department. The first part of my work gives an account of the theoretical underpinnings of the field of marketing and introduces the individual parts of my marketing plan. The second, practical part of the thesis is focused in the Kraus winery. It contains basic information about the company and its history, as well as situational analyses, including the PESTLE analysis, Porter’s analysis of the five strengths and an analysis of the marketing mix. In order to supply more information, this part also provides a primary research; specifically a survey by means of a questionnaire. The results of the situational analyses are assembled in a SWOT analysis and further refined in a confrontational matrix. The resulting information is used as a basis for identifying the marketing goals, which are then fulfilled through the proposed marketing strategies and activities. The main benefit for Kraus is the analysis of the company environment and the resulting proposal of the marketing plan.
Key Words
Marketing strategy, marketing mix, marketing plan, PESTLE analysis, SWOT analysis
Pod kování
Ráda bych touto cestou pod kovala svému vedoucímu práce Ing. Otakaru Ungermanovi, Ph.D., za jeho ochotu, vst ícnost a v novaný čas p i poskytování odborných rad ohledn diplomové práce. Dále bych cht la pod kovat konzultantce a spolumajitelce vina ství Kraus Alen Krausové za výbornou spolupráci, v elý p ístup a poskytnutí nezbytných informací o podniku Kraus. D kuji p edevším své rodin za neustálou podporu a trp livost v pr b hu celého studia na Technické univerzit v Liberci.
Obsah
Pod kování ... 10
Seznam obrázk ... 10
Seznam tabulek ... 11
Seznam použitých zkratek ... 12
Úvod ... 13
1. Teoretická východiska marketingového plánování ... 15
1.1 Marketing ... 15
1.2 Marketingové plánování ... 16
2. Marketingový plán ... 19
2.1 Celkové shrnutí ... 19
2.2 Situační analýza ... 20
2.2.1 Vn jší prost edí ... 22
2.2.2 Vnit ní prost edí ... 29
2.3 SWOT analýza ... 30
2.3.1 Konfrontační matice ... 31
2.4 Marketingové cíle ... 31
2.5 Marketingové strategie ... 33
2.5.1 Parciální p ístup ... 33
2.5.2 Integrovaný p ístup ... 37
2.6 Nástroje marketingového mixu ... 39
2.6.1 Produkt ... 41
2.6.2 Cena ... 43
2.6.3 Distribuce ... 44
2.6.4 Marketingová komunikace ... 46
2.7 Akční programy... 51
2.8 Rozpočet ... 52
2.9 Kontrola ... 53
3. Charakteristika podniku ... 54
3.1 Historie vina ství M lník ... 54
3.2 Historie podniku ... 55
3.3 Základní informace ... 56
3.4 Poslání, cíle vize ... 57
3.5 Portfolio firmy ... 58
4. Marketingový plán ... 60
4.1 Situační analýza ... 60
4.1.1 Vn jší prost edí ... 61
4.1.2 Vnit ní prost edí ... 77
4.2 Vyhodnocení primárního výzkumu ... 89
4.2.1 Metodika výzkumu ... 90
4.2.2 Výsledky ... 91
4.3 SWOT analýza ... 102
4.3.1 Konfrontační matice ... 104
4.4 Marketingové cíle ... 106
4.5 Marketingové strategie ... 107
4.5.1 Cena ... 108
4.5.2 Produkt ... 110
4.5.3 Distribuce ... 112
4.5.4 Komunikace ... 113
4.6 Akční programy... 114
4.7 Rozpočet ... 123
4.7.1 Náklady ... 123
4.7.2 Tržby ... 125
4.8 Kontrola ... 125
Záv r ... 126
Seznam použité literatury ... 128
Seznam p íloh ... 136
Seznam obrázk
Obrázek 1: Strategický a taktický marketing ... 19
Obrázek Ň: Vnit ní a vn jší prost edí ... 22
Obrázek ň: Porterova analýza 5 sil ... 25
Obrázek 4:SWOT matice... 30
Obrázek 5: Ansoffova matice ... 34
Obrázek 6: Porterovi strategie ... 35
Obrázek 7: Becker strategie ... 38
Obrázek Ř: Marketingový mix ... 40
Obrázek ř: T i úrovn produktu ... 41
Obrázek 10: Životní cyklus produktu ... 42
Obrázek 11: Spot ební marketingové kanály ... 45
Obrázek 1Ň: Komunikační nástroje u spot ebního a pr myslového zboží ... 47
Obrázek 1ň: Prodej za rok Ň015 ... 68
Obrázek 14: Spot eba piva ... 69
Obrázek 15: Organizační struktura ... 79
Obrázek 16: Respondenti podle pohlaví ... 91
Obrázek 17: V k respondent ... 92
Obrázek 1Ř: Respondenti podle kraje ... 93
Obrázek 1ř: Četnost internetových nákup ... 94
Obrázek Ň0: Zdroje získávání informací o vina ství ... 95
Obrázek Ň1: Sociální sít pro propagaci firmy ... 96
Obrázek ŇŇ: Zavedení e-shopu ... 98
Obrázek Ňň: Kamenná prodejna na M lníku ... 99
Obrázek Ň4: Rozší ení služeb ... 100
Obrázek Ň5: P ehled strategií a akčních program ... 108
Obrázek Ň6: P vodní zákaznické karty ... 110
Seznam tabulek
Tabulka 1: Jakubíková-struktura marketingového plánu ... 18
Tabulka 2: Obrat firmy ... 56
Tabulka ň: Náklady za rok Ň015... 89
Tabulka 4: SWOT analýza ... 102
Tabulka 5: Konfrontační matice ... 105
Tabulka 6: Celkové náklady podniku ... 123
Seznam použitých zkratek
BOZP bezpečnost a ochrana zdraví p i práci
CEE Central and Easter Europe – st ední a východní Evropa Csc. kandidát v d
CZ-NACE: klasifikace ekonomických činností
č. číslo
EU – Evropská unie
FB – Facebook
ha – hektar
Ing. – inženýr
Kč – koruna česká
l – litr
o. s. – občanské sdružení
PEST politické, ekonomické, sociální a technologické
PESTLE politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní a ekologické PR Public Relations – vztahy s ve ejností
Prof. profesor
SAPS jednotná platba na plochu
SMART specifický, m itelný, reálný, termínovaný
Sb. Sbírky
SWOT silné a slabé stránky, p íležitosti a hrozby Tj. to je / to jsou
Tzn. to znamená
4C hodnota pro zákazníka, náklady pro zákazníka, dostupnost produktu, komunikace
4P produkt, cena, místo, propagace
% procento
Úvod
Tématem této diplomové práce je vytvo ení marketingového plánu pro konkrétní podnik.
V dnešní dob je sestavení marketingového plánu jedním ze základních pilí úsp šnosti podniku. Marketingový plán je nezbytný pro prosperitu firmy, dosahování vyšších výkon a prosazení podniku v konkurenčním boji. Jeho správné sestavení pomáhá s výb rem a aplikací vhodné strategie, tedy v konečném d sledku i k vyšším zisk m podniku.
Významnost zavád ní marketingového plánu do podniku vzr stá i vzhledem k v tší orientaci firmy na zákaznická p ání a pot eby p i vývoji nových produkt na trhu.
Cílem této diplomové práce je sestavení návrhu marketingového plánu pro podnik Kraus, rodinné vina ství sídlící na M lníku. Vzhledem ke své velikosti nemá firma marketingové odd lení, nezam stnává ani marketingového specialistu. Za dobu existence vina ství navíc nebyly provedeny podrobné analýzy prost edí. Proto byly provedeny situační analýza a SWOT analýza, z nichž byly vyvozeny strategie sloužící k návrhu marketingového plánu.
Marketingový plán byl sestaven primárn s cílem dosáhnout v tšího obratu podniku a upevnit pozici podniku v konkurenčním prost edí. K dosažení hlavního cíle práce bylo využito i dotazníkové šet ení, realizované mezi následovateli facebookových stránek vina ství, sloužící ke zlepšení informovanosti klient a služeb. Výsledky šet ení byly použity společn s výsledky analýz k určení zmín ných marketingových cíl , k nalezení vhodných strategií a k sestavení rozpočtu pro podnik.
Diplomová práce je rozd lena do dvou hlavních částí, teoretické a praktické. V první části jsou vysv tleny základní pojmy, rovn ž je zde definována struktura marketingového plánu, jehož jednotlivé body jsou podrobn specifikovány. V praktické části jsou získané teoretické poznatky aplikovány na vybraný podnik, tzn., je sestaven marketingový plán.
Zárove je zde ve zkratce zmín na historie podniku a vina ství v Čechách.
Podnik Kraus byl pro praktickou část diplomové práce vybrán z n kolika d vod . Jedním z nich je firemní filosofie zakládající si p edevším na šetrnému p ístupu k životnímu prost edí, orientaci na ekologii, návaznosti podniku na tradici českého vina ství, konkrétn ji úct k tradicím snoubené s moderním komfortem a využití potenciálu vina ské p dy na M lníku k produkci kvalitních vín. P ínosem této práce pro vina ství Kraus bude
implementace navrhnutým akčních program či jejich částí do firemní politiky pro rok Ň017. Navržený marketingové plán by m l vést k lepšímu využívání marketingových nástroj a následné realizaci vyššího obratu firmy.
1. Teoretická východiska marketingového plánování
Tato kapitola, rozd lená do dvou podkapitol, se zabývá základními marketingovými pojmy, konkrétn pojmy marketing a marketingové plánování, které je zárove i úst edním tématem práce.
1.1 Marketing
Tato podkapitola se zam uje na definici a podstatu pojmu marketing. V dnešní dob existuje nep eberné množství definic vystihujících význam marketingu. Obsahov nelze zcela jednoznačn stanovit nejzákladn jší a nejvýstižn jší definici tohoto pojmu. Záleží tedy čist pouze na autorových osobních preferencích, kterou definici považuje za nejp ínosn jší.
Podle názoru Miroslava Karlíčka existuje určitý prvek, který mají všechny definice společné. Primárn je pro n p íznačný význam zákazníka a jeho pot eb. V každé definici je zmín no uspokojování zákaznických pot eb, které by pro danou firmu m lo být p ínosem ve form zisku. Sekundárn z kontextu vyplývá, že je marketing vnímán jako podnikatelská funkce [1]. P íkladem tohoto prvku je velmi jasná a stručná definice od Philipa Kotlera, držitele n kolika ocen ní v oblasti marketingu: „Marketing je uspokojení pot eb ziskov . ” [5 s. 35]
Existují konkrétn ji vyznívající definice, které krom p edchozího prvku zahrnují i specifikace marketingového mixu. V kontextu definice jsou zahrnuta slova distribuce, propagace, cena a produkt [2]. Jednou z nejrozší en jších definic tohoto typu je definice Americké marketingové asociace AMA [3]: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.” V p ekladu tato v ta znamená [4 s. 23]: „Marketing je aktivitou, postavenou na institucích a procesech pro vytvá ení, komunikaci, poskytování a vým nu nabídek, jež mají hodnotu pro zákazníky, klienty, partnery a společnost jako takovou. ”
Podle Kotlera se lze definicí marketingu zabývat ze dvou odlišných úhl . Prvním pojetím marketingu je jeho společenská definice, jenž zahrnuje roli marketingu ve společnosti [5 s.
35]: „Marketing je společenským procesem, jehož prost ednictvím jednotlivci a skupiny získávají, co pot ebují a cht jí, cestou vytvá ení, nabízení a volné sm ny výrobk a služeb s ostatními.” Marketing lze také vnímat z pohledu manažer , pro n ž samotný prodej p edstavuje procentuáln malou část celého marketingového procesu. S tímto názorem se ztotož oval Peter Drucker, teoretik v oblasti managementu, již v roce 1ř7ň: „M žeme p edpokládat, že určitá pot eba prodeje bude existovat vždy. Cílem marketingu je však učinit prodej nadbytečným. Marketing se totiž snaží znát a chápat zákazníka natolik dob e, že navržený výrobek nebo služba mu budou vyhovovat, a prodají se tudíž samy. Výsledkem marketingu by ideáln m l být zákazník p ipravený koupit. Jediné, co by potom zbývalo, je učinit výrobek nebo službu dostupnými.” [5 s. 35]
1.2 Marketingové plánování
V této podkapitole bude objasn n pojem marketingové plánování, který je pro diplomovou práci zcela zásadní. Pro úsp šnost podniku v konkurenčním prost edí je prioritou sestavení marketingového plánu, tedy hlavního nástroje marketingového plánování. Tento pojem označuje písemný dokument zachycující výsledky plánu marketingu. Hlavním posláním marketingového plánu je zlepšit výsledky podniku po obchodní stránce. Aby po této stránce mohl marketingový plán dob e vykonávat své cíle, je pot ebné mít jej aktualizovaný a revidovaný [14]. Podle Kotlera [5 s. 706], „Dobrý marketingový plán poskytuje vaší značce, výrobku nebo společnosti jasný sm r a zam ení. Dokumentuje, jak bude dosaženo strategických cíl prost ednictvím konkrétních marketingových strategií a taktik, a celý se odvíjí od zákazníka.”
Marketingový plán má dodržovat určitá pravidla: v prvé ad musí být výstižný, m l by obsahovat všechny zásadní informace. Svým rozsahem nesmí být p íliš obsáhlý, ale na druhé stran by se nem lo jednat ani o velmi stručné informace. Posledním, ale nemén d ležitým pravidlem je, že všechny aktivity uvedené v plánu musí být realizovatelné [14].
Marketingový plán ovliv uje Ěprost ednictvím plánování dalšího p sobení společnosti a jejích firemních aktivitě p edevším externí a interní vztahy. V rámci interních vztah plán
ovliv uje vzájemnou spolupráci zam stnanc a v konečném d sledku má vliv rovn ž na uspokojení požadavk a p ání zákazník . V rámci externích vztah je plánem ovlivn na zejména spolupráce firmy s jejími dodavateli a partnery, ovlivn ny jsou i ostatní subjekty, které n jakým zp sobem s firmou souvisejí nebo od ní čerpají informace. Jelikož firmu ovliv uje interní i externí prost edí, je velmi d ležité zahrnout jej do marketingového plánu firmy. [5]
Každý marketingový plán má určité charakteristické uspo ádání a logickou výstavbu.
Jednotlivé body plánu se liší v závislosti na autorových preferencích. P íkladem je Philip Kotler, který zestručnil marketingový plán na p t základních, na sebe navazujících bod [16 s. 98]: „stručné shrnutí a obsah, situační analýza, marketingová strategie, finanční plánování a kontrola pln ní”.
o Stručné shrnutí a obsah: Aby vedení podniku v krátké dob pochopilo, na co je marketingový plán zam en, je nejprve vhodné stručn shrnout hlavní cíle a doporučení v první části obsahu plánu.
o Situační analýza: Také v situační analýze lze použít dopl ující informace k základním charakteristikám a údaj m o nákladech, konkurenci, velikosti trhu, nabídce, poptávce a jiných elementech p sobících na podnik. Všechny tyto informace slouží v konečném výsledku k úsp šnému provedení SWOT analýzy.
o Marketingová strategie: M la by vést k vhodnému použití strategie, která bude v budoucnu aplikována. Aby byla definována vhodná strategie na míru dané firm , je t eba brát v potaz poslání společnosti, stanovit finanční cíl a definovat marketingové aktivity firmy.
o Kontrola pln ní: Ve čtvrtém kroku plánu je nutné vhodn zvolit prognózy p íjm a výdaj společnost, včetn tzv. analýzy ziskovosti. Tato analýza poukazuje na vyvážení fixních a pr m rných náklad , výší zisku z určitého množství prodaných kus . Poslední část plánu, kontrola pln ní, je zam ena na dohlížení pln ní marketingového plánu a jeho p ípadné dodatečné úpravy. [16]
Jak již bylo zmín no d íve, existují subjektivní pohledy na rozd lení marketingového plánu do jednotlivých částí v závislosti na autorových preferencích. Oproti Kotlerovi docentka Jakubíková charakterizuje strukturu marketingového plánu podrobn ji, což m žeme vid t v následující tabulce:
Tabulka 1: Jakubíková-struktura marketingového plánu
1. Celkové shrnutí Hlavní strategie a cíle
Ň. Situační analýza Údaj o trhu, produktu, situaci makroprost edí, mikroprost edí, vnit ní prost edí firmy
ň. Analýza SWOT a analýza souvislostí Identifikace silných a slabých stránek, p íležitostí a hrozeb firmy
4. Marketingové cíle Stanovení cíl
5. Marketingové strategie Volba marketingového p ístupu, který vede k dosažení cíl
5.1 Produkty a služby Výčet a popis produkt , jejich výhod
5.2 Distribuce Popis dodávky produktu a distribučních cest
5.ň Cenová a kontraktační politika Stanovení platebních podmínek, cenové politiky 5.4 Komunikační mix Volba struktury komunikačního mixu
6. Akční programy Rozpracování marketingového mixu a strategie do konkrétních aktivit a úkol
7. Rozpočet Očekávané marketingové náklady a tržby
8. Kontrola Popis zp sobu realizace kontroly
Zdroj: Vlastní Ězpracování dle Jakubíkové Ň00Řě
Marketingový plán užitý v této diplomové práci se ídí p edlohou plánu doc. Jakubíkové složeného z osmi základních bod . Tyto body jsou podrobn ji rozepsány v následujících kapitolách diplomové práce.
2. Marketingov ý plán
Struktura marketingového plánu vychází z osnovy plánu doc. Jakubíkové. Sestavení plánu probíhá v n kolika základních krocích: celkové shrnutí, situační analýza, analýza SWOT a analýza souvislosti, marketingové cíle, marketingové strategie, marketingový mix, akční programy, rozpočet a kontrola. V následující kapitole budou jednotlivé kroky blíže definovány.
2.1 Celkové shrnutí
Marketingové plánování probíhá na dvou r zných úrovních, strategické a taktické. Úkolem strategického plánu je stanovit cílové trhy a definovat ízení činností podniku provád ných na základ analýzy p íležitostí trhu. Oproti tomu taktický plán je konkretizací taktik v marketingu, jeho součástí jsou oblasti stanovování cen, distribuce a vlastností výrobk . [5]
Obrázek 1: Strategický a taktický marketing Zdroj: Vlastní Ězpracování dle Jakubíkové Ň00Řě
Strategické plánování lze vnímat jako ucelené ízení podniku či organizace s cílem efektivního využívání vlastních zdroj s včasnými reakcemi na zm ny nastávající v okolí podniku [34]. Samotný strategický plán p edstavuje komplexní dokument vázaný k delšímu časovému období, který vede k souladu uvnit firmy. Obvykle tento plán obsahuje n kolik klíčových částí – formulaci mise, vize a cíl podniku – a současn definuje i používané strategie a taktiky. [ň4], [ň6]
Existuje n kolik zásadních pojm úzce souvisejících s popisovanou problematikou, zcela zásadních pro tvorbu strategického plánu:
o Pojmem strategie se označuje plán dlouhodobého charakteru, který slouží k dosažení p edem stanoveného cíle. Ve zkratce se jedná se o dokument obsahující misi, vizi a cíle firmy [ň5].
o Taktika se, na rozdíl od strategie, zam uje na zp sob vykonávání postupu i na metody sloužící k napln ní cíl [ň6].
o Mise podniku je propojením její strategie s kulturou. Lze ji považovat za firemní identitu. Mise je d vodem existence firmy. Je spojována s p ítomností a s dosahováním firemních cíl .
o Vize je atributem v dcovství, který formuluje budoucnost organizace a motivuje její členy k úsp chu – tzn., vize udává firm sm r; je spojována p edevším s budoucností a s firemním zp sobem chování [33].
o Cíl je stav, kterého chce firma v dané oblasti dosáhnout. Cíle by m ly být stanovovány tak, aby navazovaly na poslání i vizi podniku. Zárove by se m ly ídit pravidlem SMART, které bude v dalších kapitolách podrobn ji popsáno. [37]
2.2 Situační analýza
Prvním krokem marketingového plánováni je situační analýza, jejímž výsledkem má být napln ní podnikových cíl , misí a vizí. Tohoto konečného stavu je docíleno pomocí vhodn zvolených strategií podložených situační analýzou. Situační analýza je tedy provád na za účelem nalézt co nejsprávn jší a nejp esn jší pom r p íležitostí, schopností a zdroj podniku [15].
Jakubíková definuje situační analýzu následovn [15 s. 78], „Situační analýza je všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností vn jšího prost edí (makroprost edí a mikroprost edí), ve kterém firma podniká, p ípadn které na ni n jakým zp sobem p sobí, ovliv uje její činnost, a zkoumání vnit ního prost edí firmy (kvalita
managementu a zam stnanc , strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umíst ní, organizační struktura, image str.), její schopnosti výroby tvo it, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat, financovat programy. ”
K samotné analýze a rozboru prost edí podniku je využívána tzv. 5C analýza. Obsahem této analýzy jsou prvky ovliv ující činnost celé firmy, označovány jako 5C:
Company (podnik) – obsahuje analýzu zdroj , produktu a podmínek uvnit celé firmy;
Customers (zákazníci) – analýza celkového trhu a jeho jednotlivých segment ;
Collaborators (spolupracující osoby, firmy) – analýza lidí, s nimiž lze navázat kvalitní spolupráci;
Competitors (konkurenti) – analýza nejv tších a nejsiln jších konkurent ohrožujících podnik nebo jeho části;
Climate/context (makroekonomické faktory vn jšího prost edí) – analýza ostatních firemních podmínek a okolností vyplývajících z provozu podniku, p edevším ekonomických a politických podmínek. [17]
Situační analýza je d ležitým prvkem pro určité sebeuv dom ní podniku, tzn. definování stavu, v n mž se podnik aktuáln nachází, čeho by cht l v budoucnu docílit a jaké jsou prognózy úsp chu tohoto podniku na trhu. Aby byla firma schopná dob e reagovat na zm ny, m la by být analýza vytvá ena nep etržit [17]. Situační analýza je velmi úzce spjata s analýzou prost edí podniku, která bývá často jejím prvním, úvodním bodem.
Samotné prost edí podniku se dále d lí na dva rozsáhlé celky – vn jší prost edí a vnit ní prost edí. Podrobné d lení t chto dvou základních částí je zachyceno na obrázku č. Ň:
Obrázek 2: Vnit ní a vn jší prost edí
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing, s. 82.
2.2.1 Vn jší prost edí
V rámci vn jšího prost edí je t eba rozlišit dva základní celky, mikroprost edí a makroprost edí. Tyto celky jsou detailn charakterizovány v následujících podkapitolách.
2.2.1.1 Analýza makroprost edí
Jak bylo zmín no, jednou ze složek vn jšího prost edí je tzv. makroprost edí.
V marketingovém prost edí se nacházejí faktory, které nemají p ímo úzkou vazbu k firm a které ovliv ují široký rámec firemního podnikání. Mezi tyto faktory pat í faktory ekonomické, demografické, p írodní, sociáln -kulturní, technologické a faktory politicko-právní. [1]
PESTLE analýza
Chceme-li zkoumat makroprost edí podniku, je vhodné použít analýzu PEST. Je obvykle používána k prozkoumání p íležitostí v rozvoji obchodních strategií a k posouzení potenciálu nových trh [19]. Název vznikl podle začátečních písmen faktor , které analýza obsahuje – jde o faktory politické, ekonomické, sociální a technologické. Nyní se lze setkat s rozší ením PEST analýzy o další dv písmenka, konkrétn ji LE. PESTLE analýza má oproti PEST analýze o dva faktory širší zam ení. Písmeno L znamená legal, v p edkladu právní prost edí. Protože se podniky stále více zam ují na životní prost edí, bylo p idáno do analýzy i písmeno E = environmental, tzn. životní prost edí. [21]
Politické a právní faktory
Toto prost edí tvo í rámec pro veškeré činnosti spojené s podnikem a jeho podnikáním [15]. Organizace a podniky jsou významn ovliv ovány Ěale i omezoványě zákony a p edpisy. Existují t i hlavní d vody pro schválení obchodní legislativy. Prvním d vodem je snaha vytvo it ochranu firem p ed jejich konkurencí. Druhým, nemén významným d vodem je ochrana spot ebitel . Samotní spot ebitelé musí být chrán ni p ed bezohledností a nekalými praktikami n kterých společností. Posledním d vodem je snaha ochránit zájmy celé společnosti. [7]
Ekonomické faktory
Výrobní faktory i kapitál jsou získávány podnikem pomocí ekonomických faktor [20].
Kupní síla a útraty zákazník jsou Ěv naší zemi i mimo niě ovlivn ny ekonomickými faktory celého ekonomického prost edí. Ekonomické prost edí ovliv uje i celé národy, p ičemž rozdíly mezi nimi se týkají zejména národnostního složení nebo jejich p íjm [18].
Z tohoto tvrzení vyplývá, že n které národy mohou být tedy bohatší než jiné. Ovšem slovo bohatost je pom rn paradoxní, nebo kupní síla je velmi dynamický nástroj, který má tendenci m nit se. Dokonce i samotná kupní síla je ovliv ována cyklickým vývojem ekonomiky [1]. Nemalý vliv na podnik má Ěkrom cykl ekonomikyě také hospodá ská situace v dané zemi jako celek. [20]
Sociální a kulturní faktory
Kultura formuje základní názory a postoje jednotlivc ve společnosti. Základní preference, vnímání a chování společnosti jsou významn ovlivn ny kulturním prost edím a kulturou jako celkem [7]. Mezi sociální faktory spadají i prvky demografické. Pod pojmem demografie si podle Kotlera m žeme p edstavit [7 s. 135]: „Studium lidské populace z hlediska velikosti, hustoty, rozmíst ní, v ku, pohlaví, rasy, zam stnání a dalších statistických údaj .”
Samotné demografické prost edí je významným prvkem pro marketingové specialisty z d vodu, že je velmi úzce spojeno s lidmi [18]. Zahrnuje závažné globální problémy, mezi které bezesporu pat í stárnutí obyvatelstva, zam stnanost, vzd lanostní úrove a mnohé jiné [12]. Mezi další prvky, které spadají do tohoto rámce, pat í p edevším jazyk, typické chování žen a muž Ěn kdy spojené i s tradicemiě, kulturní hodnoty a jiné prvky. [15]
Technologické faktory
Lepší výsledky v hospoda ení, zvyšování konkurenceschopnosti i usnadn ní práce jsou klasickým p íkladem vlivu technologie na výkonnost podniku. P íčinou vyjmenovaných jev je technologický pokrok [20] a zvyšujícím se tempem inovací. V inovačním cyklu dochází ke zkracování samotného cyklu produkce, který určuje délku životnosti produkt i míru technologické úrovn výrobního za ízení. [6]
Životní (p írodní) prost edí
P írodní prost edí charakterizuje Kotler následovn [7 s. 148]: „P írodní zdroje, které jsou využívány jako vstupy nebo které jsou marketingovými aktivitami ovlivn ny.”
Do p írodního prost edí jsou azeny klimatické a geografické podmínky ovliv ující podnik, otázky ekologie spojené s výrobou a se zpracováním surovin, s náklady na energie apod. [6] V posledních desetiletích byl zaznamenán prudký nár st zájmu o životní prost edí. Zárove se téma ochrany životního prost edí stalo velmi diskutovaným globálním problémem. Nejčast ji diskutovanými tématy se staly p edevším otázky týkající se znečist ní ek a ovzduší, globálního oteplování a úbytku ozónové vrstvy. [7]
2.2.1.2 Analýza mikroprost edí
Druhou složkou vn jšího prost edí podniku je tzv. mikroprost edí. V marketingovém mikroprost edí se nacházejí faktory s velmi úzkou vazbou k firm a k jejímu podnikání [1].
Protože marketing management, jehož primárním úkolem je budování zákaznického vztahu, by sám o sob nemohl fungovat, je nutné začlenit do mikroprost edí další faktory.
Mezi tyto faktory, p ispívající k marketingovému úsp chu, pat í dodavatelé, společnost a konkurence, marketingoví zprost edkovatelé, ve ejnost a v neposlední ad zákazníci.
[18]
K analýze mikroprost edí je obvykle používána Porterova analýza p ti sil, která analyzuje aktuální situaci podniku a p ispívá ke zlepšení konkurenčního postavení společnosti. To znamená, že p ipravuje podnik na lepší využívání svých p edností a zárove se snaží zabránit chybám, které by konkurence mohla využít jako svou konkurenční výhodu [19].
Porterova analýza se skládá z n kolika sil, které ovliv ují úsp ch firmy na daném trhu.
Na obrázku č. ň je uvedeno p t hlavních činitel : vyjednávací schopnost dodavatel , vyjednávací schopnost odb ratel , hrozba substitut , hrozba nových konkurent a konkurence uvnit odv tví.
Obrázek 3: Porterova analýza 5 sil
Zdroj: MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasn a srozumiteln : o konkurenci a strategii, 231 s.
Dodavatelé
Podstatným faktorem v mikroprost edí jsou dodavatelé – tj. poskytovatelé zdroj pro společnost, nutných k výrob produkt a služeb [18]. Kotler charakterizoval pojem dodavatelé následujícími slovy [7 s. 131]: „Firmy a jednotlivci, kte í poskytují zdroje, jež společnost a její konkurenti pot ebují pro výrobu zboží a služeb.” Na samotných dodavatelích závisí úsp ch či neúsp ch celé společnosti. Pokud marketingoví manaže i nesledují pozorn dostupnost dodávek či dojde-li k nedostatk m v zásobování, m že být dopad pro celou společnost velmi závažný. Jedním z d sledk m že být zvýšení cen produkt jako dopad rostoucích náklad na zásobování. [18]
Zákazníci
Nejd ležit jším prvkem mikroprost edí jsou zákazníci. V praxi existuje p t r zných typ zákazník , tedy také p t typ trh , na n ž m že společnost sm ovat. Záleží na společnosti, zda se rozhodne cílit na jeden typ zákazník nebo naopak na všechny.
Prvním typem trhu je spot ebitelský trh, jehož základní prvkem jsou jednotlivci a domácnosti, nakupující pro vlastní pot eby. Naproti tomu obchodní trhy využívají získané zboží a služby k dalšímu prodeji – na tomto typu trhu je klíčový nabytý zisk.
Pr myslové trhy nov nabyté zboží využívají k výrobním proces m a zboží tak podléhá dalšímu zpracování. Vládní trhy Ětrhy státních zakázekě naopak získané zboží p evád jí do pot ebných míst. Mezinárodní trhy, poslední typ zákazník , jsou složeny v podstat ze všech p edešlých typ trh . Jedinou odlišností tohoto trhu je ta skutečnost, že se nachází v jiných zemích [18].
Ze strany zákazník existují i hrozby. Budou-li zákazníci disponovat velkou vyjednávací silou, mohou zneužít svého postavení a začít postupn snižovat cenu. D je se tak p edevším v situacích, kdy mají zákazníci možnost rychle a snadno vym nit nyn jšího dodavatele za dodavatele nového. [1]
Konkurence substitut
Substituty jsou p ímými konkurenty samotného produktu. Zárove jsou jednou z nejvýznamn jších hrozeb pro podnik [1]. Substituty jsou zákazníkem využívány v p ípadech, kdy je pro n stávající produkt či segment neatraktivní, substitut je cenov výhodn jší či dostupn jší. Pro firmu to v d sledku znamená jediné, ztrátu zisk – a v horším p ípad úplnou ztrátu zákazníka, preferujícího substitut. [5]
Noví konkurenti
Firma by m la poskytovat v tší hodnotu a udržovat spokojenost u zákazník , aby obstála v konkurenčním boji a byla nadále konkurenceschopná. Pro udržení stávajících zákazník je nezbytné získat oproti konkurenci strategickou výhodu. Strategie pro malé a velké firmy se liší, nebo velké firmy procentuáln nejvíce používají takové strategie, které si malé firmy nemohou dovolit Ěa už se jedná o finanční hledisko či rozsáhlost kampan ě.
Z tohoto d vody malé firmy volí odlišné strategie, které zajiš ují velmi optimistickou míru návratnosti [18].
Volba vstupu nových konkurent závisí p edevším na bariérách vstupu do odv tví a odchodu z n j. Pokud je odchod firmy z odv tví snadný či je-li pro firmu naopak obtížné do odv tví vstoupit, je toto odv tví nejatraktivn jším segmentem na trhu. Pokud je tomu p esn naopak, tzn., jsou-li nastaveny nízké bariéry vstupu a vysoké bariéry odchodu, jedná se o neatraktivní segment. V segmentu bude pravd podobn velké množství firem, které sem p išly za vidinou snadného zisku a nyní, když již neprosperují, nemohou lehce odejít. Tato situace vede k velmi nízkým zisk m. [5]
Konkurence uvnit odv tví
V posledních letech nar stá konkurence u stávajících podnik v odv tvích rychlým tempem. Problém nastává v p ípad , kdy mají samotní zákazníci problémy s odlišením preferovaného výrobku od konkurence. Doprovodným jevem často bývá pokles loajality zákazník . Kdysi preferovaný výrobek se stává jedním z mnoha velmi podobných výrobk , které se od sebe odlišují pouze cenou. Aby se na trhu p edcházelo této situaci, je nutné znát svém konkurenty a jejich konkurenční výrobky [1].
Atraktivita segmentu závisí na množství spot ebitel a jejich agresivit . P íliš velké množství agresivních i silných spot ebitel je velmi neatraktivní. Dalším kritériem neatraktivity mohou být vysoké fixní náklady a p ílišná rivalita v odv tví. Všechny tyto faktory vedou často k cenovým a reklamním válkám. Ve svém d sledku jsou pro podniky nadm rn vysokými náklady. [5]
Ve ejnost
Kotler charakterizoval tento pojem slovy [7 s. 134]: „Ve ejnost je jakákoliv skupina, která má skutečný nebo potenciální zájem na schopnostech firmy dosáhnout svých cíl , p ípadn má na n vliv.” Existuje n kolik druh ve ejností a všechny jsou zcela nezbytné pro správný chod společnosti. Firma pot ebuje od ve ejnosti slyšet názor, odezvu – podle ní se poté ídí, pop ípad své konání p izp sobuje mín ní ve ejnosti. Základní druhy ve ejnosti jsou:
Finanční ve ejnost: Schopnost získání finančních prost edk je závislá a značn ovlivn ná finančními institucemi. Pat í sem p edevším banky a investiční společnosti.
Ve ejná média: Mají na starosti informovat a ší it redakční názor. Zahrnují veškeré informační prost edky: časopisy, noviny, televizní stanice a mnohé jiné.
Občanská ve ejnost: Zahrnuje ekologická sdružení, spot ebitelské organizace, menšiny, aj.
Vládní instituce: Pro správný chod podnik by m la být brána v potaz vládní na ízení, snahou podniku by m lo být se jim p izp sobit.
Místní ve ejnost, tj. druh ve ejnosti zahrnující nejbližší okolí.
Široká ve ejnost: Úsp ch podniku závisí i na názoru a znalosti široké ve ejnosti.
Vnit ní ve ejnost, tj. zam stnanci: jsou klíčovým druhem ve ejnosti. K zajišt ní informovanosti a motivace zam stnanc jsou využívány interní časopisy firmy a jiné propagační materiály. [18]
2.2.2 Vnit ní prost edí
Lidské, finanční i materiálové zdroje tvo í dohromady vnit ní prost edí podniku.
Mezi základní prvky tohoto prost edí pat í p edevším podniková kultura, zam stnanci podniku a jejich vztahy, kultura a prost edí, ve kterém se samotný podnik nachází [15].
„Analýza vnit ního prost edí sestává z realizace strategických cíl firmy, finanční situace a schopnosti, vstupní logistiky firmy, výrobních operací, techniky a technologie uvnit firmy, výstupní logistiky, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, v deckovýzkumných a vývojových zdroj , lidských zdroj , úrovn ízení a organizace práce, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy, hodnocení silných a slabých stránek podle nástroj marketingového mixu a hlavních operací s nimi a podle schopnosti firmy.” [30]
Situační analýza vnit ního prost edí se skládá z p ti základních faktor :
Fyzické faktory: Zahrnují p edevším technologie a technologické vybavení podniku, prostory výroby a prodejny a distribuční vybavení.
Finanční faktory: Obsahuje pojmy obrat, rentabilita, disponibilní kapitál, závazky, týká se i otázky rozložení vlastního a cizího kapitálu ve firm .
Personální (lidské) faktory: Zahrnují počet zam stnanc a jejich podrobnou organizační strukturu, podmínky práce, samotnou motivaci zam stnanc , atmosféru na pracovním prost edí i vnit ní komunikaci ve firm .
Nehmotné faktory: image firmy, goodwille, know-how podniku, znalosti tržního segmentu a zákazník .
Současný marketingový a komunikační mix: Popisuje nástroje marketingové komunikace, užitek z produkt , distribuční kanály a cenový marketing. [31]
Jako cíl analýzy vnit ního prost edí je označováno pochopení schopností firmy p i vývoji produkt , výrob , prodeji, poskytování služeb a posuzování zdroj firmy, na jehož základ jsou identifikovány silné a slabé stránky podniku. [22]
2.3 SWOT analýza
SWOT analýza p edstavuje analýzu prost edí pat ící k nejznám jším a nejpoužívan jším specifickým metodám marketingové situační analýzy [22]. SWOT analýza, jak napovídá její název, slouží k analýze čty základních aspekt :
S = strengths Ěsilné stránkyě
W = weaknesses Ěslabé stránkyě
O = opportunities Ěp íležitostiě
T = threats (hrozby)
Analyzuje tedy silné a slabé stránky determinující faktory interní a p íležitosti a hrozby, vymezující externí prost edí. Tyto činitelé jsou pak následn uspo ádány do tzv. SWOT matice viz obrázek č. 4:
Obrázek 4:SWOT matice
Zdroj: KARLÍČEK, Miroslav. Základy marketingu, s. 236.
SWOT matice naznačuje propojenost mezi základními čty mi prvky. Pomocí této matice je určována další strategie vedoucí k rozvoji společnosti. Jednotlivá strategická rozhodnutí jsou detailn ji rozpracována a konkretizována za účelem p esné formulace jednotlivých cíl podniku. Hlavním účelem SWOT analýzy není poskytnutí podrobného obsahu čty základních faktor – jedná se o formulaci hlavního cíle vedoucího k rozvoji firmy a specifikaci dílčích cíl podniku. [23]
Významná pozice firmy na trhu je zajišt na pomocí silných stránek podniku. Silné stránky p edstavují p edevším ty faktory, ve kterých firma vyniká oproti svým konkurent m.
Zejména se jedná o unikátní znalosti a dovednosti podniku a o jeho celkový potenciál.
Oproti tomu slabé stránky společnosti poukazují na nep íznivou úrove n kterých činitel a na nedostatky vedoucí k nižší efektivnosti firmy. P íležitostí se rozumí schopnost podniku realizovat variantu, pomocí níž m že lépe využít své zdroje a snadn ji naplnit své cíle tak, aby lépe obstál v konkurenčním prost edí. Hrozby mohou zap íčinit neúsp ch či úpadek celého podniku. Hrozbami jsou p edevším bariéry pro samotnou činnost podniku, které je nutno minimalizovat či odstranit v krátkém čase. [14]
P i vytvá ení SWOT matice dochází k problém m p edevším v oblasti správného za azení jednotlivých faktor do čty základních aspekt Ěsilné stránky, slabé stránky, p íležitosti a hrozbyě. Velmi často jsou zam ovány aspekty silné stránky a p íležitosti a stejn tak jsou nesprávn ztotož ovány faktory slabé stránky a hrozby. Silné a slabé stránky podniku jsou označovány jako faktory interní a podnik samotný je tedy m že ovliv ovat. Naproti tomu p íležitosti a hrozby jsou azeny do faktor externích. Podnik je nem že žádným zp sobem ovlivnit, m že jim pouze p izp sobit svou činnost. [14]
2.3.1 Konfrontační matice
Konfrontační matice je nástavbou matice SWOT. Je užívána v p ípadech, kdy je zaznamenáno v tší množství p íležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek podniku a z kontextu jednoznačn nevyplývá či není p esn specifikován primární problém podniku Ěpop ípad nejsou určeny hlavní strategie firmyě. Hlavním d vodem užití této nástavby je identifikace primárních p íležitostí a zásadních kritických faktor za účelem určení potenciálního sm ru vývoje podniku. [ňŘ]
2.4 Marketingové cíle
Po provedení SWOT analýzy firmou je následným krokem p i sestavování marketingového plánu formulace specifických cíl . Dagmar Jakubíková charakterizovala marketingové cíle slovy [22 s. 156]: „Marketingové cíle jsou odvozeny od strategických cíl firmy
a p edstavují konkrétní marketingové zám ry, soubor úkol , které se vztahují k produkt m a trh m, a firma p edpokládá, že budou spln ny b hem určitého časového období.” To, znamená, že marketingové cíle jsou Ěkrom toho, že zd raz ují, čeho by m lo být dosaženoě kritérii, která určují, jak jsou zvolené marketingové cíle účinné [1]. Každý z dílčích cíl musí zahrnovat cíle hmotné i nehmotné Ěrozvoj a postoj zam stnanc , společenská odpov dnost, aj.ě a zárove musí být zajišt n finančním plánem.
V marketingovém plánu jsou obsažena marketingová východiska, jež vycházejí z analýzy činnosti společnosti. Samotné cíle se adí hierarchicky pro oblasti podnikání a dále jsou azeny pro určité marketingové nástroje, mezi které pat í nap . cena, produkt, distribuce, apod. [22]
Ke správnému stanovení marketingových cíl slouží pravidlo SMART. P esn ji se jde o celý souhrn pravidel, který je využíván k definování rámce plánu a k navrhování optimálního ešení. SMART je zkratkou p ti počátečních písmen anglických slov, která definují vlastnosti zvolených cíl :
Specific – specifické: Cíle musí být srozumitelné, p esn vylíčené a definované.
Odpovídají na otázku, co je p edm temdané problematiky.
Measurable – m itelné: Cíl musí být za každých okolností vyjád en v m itelných jednotkách, aby byla umožn na kontrola pr b hu činnosti firmy a následn i samotné pln ní cíle. P edevším díky m itelnosti cíl lze poznat úsp šnost společnosti.
Achievable – dosažitelné: Jednotlivé cíle musí být dosažitelné, motivující a zárove musí být akceptovány všemi, na n ž se cíle vztahují a jichž se týkají.
Realistic – reálné: Cíl musí být reálný a realizovatelný p edevším vzhledem k užívaným zdroj m a tržnímu postavení společnosti.
Timed – časov ohraničené: Cíl musí spl ovat určité časové ohraničení, tedy musí být stanoven termín pln ní. [24]
2.5 Marketingové strategie
Po určení marketingových cíl je navrhována marketingová strategie, která dopomáhá k dosažení p edem určených cíl . Marketingovou strategií rozumíme cestu vedoucí ke spln ní určitých cíl . Snahou strategie je popsat prost edky, s jejichž pomocí bylo cíl dosaženo. To zahrnuje i rozpracování časového plánu a určení rozmíst ní zdroj [9].
Obecn jsou tyto prost edky spojovány s nástroji samotného marketingového mixu.
Nutností pro firmu z stává identifikovat n kolik variant strategií, avšak m la by se ztotožnit pouze variantou, která je pro ni nejvhodn jší a nejp ínosn jší. Je pot eba zd raznit, že v praxi zpravidla nedochází k up ednost ování jedné strategie nad ostatními.
Firma své strategie vybírá na základ určitých aspekt , které vyhodnotí jako d ležitá kritéria pro výb r konkrétních strategií. [14]
Dosud jsou známé dva hlavní p ístupy k tvorb marketingových strategií – parciální p ístup a p ístup integrovaný.
2.5.1 Parciální p ístup
Parciální p ístup je založen na obsahu určité části strategického rozhodování Ěstrategie orientované na konkurenci, na výrobek, atd.ě Mezi p edstavitele parciálních strategií pat í Igor Ansoff, Michael Porter a Philip Kotler. Tento p ístup je základem pro tvorbu integrovaného p ístupu. [22]
Igor Ansoff
Tento autor zkoumal závislost dvou oblastí, vztah výrobku a trhu. Ze vztahu p sobení zmín ných dvou veličin vyplývají čty i základní sm ry jednání společnosti:
„prodávat existující produkt na existujícím trhu,
rozší it existující produkt na nové trhy,
vyvinout nový produkt pro existující trhy,
vyvinout nový produkt pro nové trhy.
Ansoffova matice poskytuje logický rámec, ve kterém mohou být marketingové cíle vyvíjeny podle každého ze čty hlavních hledisek uvedených výše. ” [9 s. 226, 227]
Tento koncept matice je blíže znázorn n na obrázku č. 5:
Obrázek 5: Ansoffova matice
Zdroj: BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové ízení a plánování pro malé a st ední firmy, s. 132.
Jednotlivé Ansoffovy strategie, zobrazené v p edešlé matici, jsou následn definovány blíže. Prodej existujícího produktu na existujícím trhu (neboli strategie penetrace trhu) využívá klíčových kompetencí stávajícího et zce hodnot. Tento typ prodeje spočívá v tom, že zvyšuje konkurenční výhodu firmy prodejem stálých výrobk stávajícím zákazník m, aniž by musel být ob tován výnos z prodeje [Ň5]. Dále usiluje i o získání nových zákazník k čemuž využívá r zných prost edk , mezi n ž pat í účinn jší propagace, nižší ceny a poukázání na nedostatky u konkurence. Je využíván na rychle rostoucím trhu [14]. Strategie rozši ování trhu, tedy rozší ení existujícího produktu na novém trhu, je založena na objevení jednoho či více nových trh Ěregionálních, národních nebo mezinárodníchě, nalezení nových marketingových cest a získáním nových tržních segment nap . úpravami produkt a zacílením na konkrétní skupiny zákazník [22]. Strategie vývoje výrobku Ěvyvinutí nového produktu pro existující trhyě je založena na p edpokladu, že cílem společnosti je snaha vyvinutí nového produktu nebo zvýšení kvality u výrobk stávajících [14]. Strategie diverzifikace Ěvývoj nového produktu na nový trhě se nejvíce odlišuje od ostatních a zárove se jedná o nejvíce riskantní strategii pr niku na trh. Rozhodnutí o diverzifikaci zahrnuje akvizici nového
et zce hodnot nebo vytvo ení nového et zce sloužícího p edevším novým zákazník m [25].
Tuto strategii lze spojovat s t emi druhy diverzifikace:
„horizontální diverzifikace – rozší ení stávajícího výrobního programu o produkty, které s ním v cn souvisejí Ěnap . jsou použity stejné suroviny a p íbuzné technologie atd.);
vertikální diverzifikace p edstavuje prohloubení programu jak ve sm ru prodeje dosavadních produkt , tak sm rem k surovinám a výrobním prost edk m;
laterální (soust edná) diverzifikace znamená vstup do zcela nových oblastí produkt a trh .” [22 s. 173, 174]
Michael Porter
Podle Michaela Portera existují t i typy konkurenčních strategií – strategie celkového vedoucího postavení v nákladech Ěnákladové v dcovstvíě, strategie diferenciace a strategie koncentrace čili zam ení. Tyto principy jsou k nahlédnutí v obrázku č. 6.
Obrázek 6: Porterovi strategie
Zdroj: Vlastní Ězpracování dle Blažkové Ň007ě
Pokud podnik využívá strategii koncentrace, zam uje se p edevším na jeden či více úzkých segment trhu, p ípadn využívá výklenky trhu se zám rem získat pomocí diferenciace vedoucí postavení v cílovém segmentu [6]. Strategie diferenciace je založena
na p edpokladu, že [16 s. 94]: „firma se soust e uje na dosažení lepších výkon v n jaké d ležité oblasti, která p ináší zákazník m užitek oce ovaný velkou částí trhu”.
Samotná diferenciace se odráží v neustálém vylepšování silných stránek produktu a výroby [16]. Strategie je uplat ována p edevším u malých a st edních podnik , zejména z d vodu omezených zdroj financí [6].
Strategie vedoucího postavení v nákladech je založena na principu nejnižších možných výrobních a distribučních náklad a na dosažení co možná nejv tšího tržního podílu za p edpokladu nižších cen výrobk , než stanovuje konkurence. Podniky vynikají p edevším technologiemi, distribucí, výrobou a nákupem. Tato strategie je hojn využívána firmami orientovanými v první ad na masový trh a podniky velkými, kapitálov silnými a globáln orientovanými. Nejv tším úskalím této strategie je pravd podobnost vstupu nové firmy Ěvyráb jící s nejnižšími nákladyě na trh. [16]
Philip Kotler
Philip Kotler navrhnul čty i základní strategie: strategii tržního v dce, strategii tržního vyzyvatele, strategii vyhledávající tržní mezery Ěstrategii obsazování tržních výklenk ě a strategii tržního následovatele.
Strategie tržního v dce je používána v p ípad , vlastní-li podnik nejv tší podíl na trhu, je v dcem na trhu a snaží se si své v dčí postavení udržet, eventuáln ješt více posílit svou tržní pozici [14]. Tato strategie je zam ena p edevším na rozší ení celkového trhu, čehož lze docílit novým použitím produktu či získáním nových zákazník . Dále se orientuje na udržení celkového podílu, jejž lze udržet nap . pomocí inovace, vytvo ením bariér vstupu pro konkurenci či udržováním nízkých náklad . V neposlední ad se tato strategie orientuje na zvýšení tržního podílu [22].
Strategie tržního vyzyvatele usiluje o zvýšení tržního podílu prost ednictvím útok na tržního v dce nebo na menší podniky na trhu. Firma, jež si zvolí tuto strategii, využívá k t mto útok m nižší ceny a menší jakost svých produkt či naopak inovace nabízených výrobk a špičkové produkty. Snahou je být lepší než nyn jší v dce. Pozice tržního
vyzyvatele na trhu je obvykle hned za pozicí tržního v dce – vyzyvatel tedy obsazuje druhou pozici na trhu.
Naproti tomu strategie tržního následovatele nesout ží o prvenství na trhu. Podniky cht jí vynikat pomocí diferenciace výrobk a obvykle využívají následujících prost edk : kopírování výrok , reklamy a distribuce se snahou mít jeden hlavní diferenciovaný prvek, který se velmi podstatn liší od tržního v dce. Pop ípad m že být tato strategie založena na zdokonalování výrobk konkurence.
Strategie vyhledávající tržní mezery čili strategie tržních výklenk je úzce zam ena na malou část trhu, tzv. výklenek. Firma se orientuje na úseky trh vyžadující speciální schopnosti. Díky svému zam ení je tato strategie vhodná p edevším pro menší podniky – pro v tší podniky jsou „výklenkové“ části trhu mén atraktivní, čehož menší podniky využívají a specializují své výrobky pro konkrétní skupiny zákazník . [14]
2.5.2 Integrovaný p ístup
Snahou integrovaného p ístupu je obsáhnout celou škálu strategií marketingu a ut ídit strategie vycházející z marketingového plánování. Jedná se tedy o velmi komplexní obraz tvorby strategie. Mezi p edstavitele integrálních p ístup pat í Becker, Backhouse, Haendrich a Tomczak. [22]
Becker
Becker uvádí čty i základní strategie:
strategii tržního pole Ěstanovující spojení výrobku a trhuě,
strategii stimulování trhu Ěustanovující druh a zp sob vlivu na trhě,
strategii tržní parcelace Ěurčující druh, eventuáln stupn diferenciace p i stimulaci trhu),
strategii tržního areálu Ěvytyčující možnosti volby územní politikyě. [22]
Propojenost zmín ných strategií je vyznačena na obrázku č. 7:
Obrázek 7: Becker strategie
Zdroj: Dashofer, dostupné z <https://www.dashofer.cz/download/ukazky/iso2_026_10_3_5_tab_obr.pdf Každá z uvedených strategií m že být dále podporována vytvá ením alternativních strategií. [22]
Backhaus
Jeden z dalších p edstavitel integrované teorie, Backhaus, bere jako jediný v potaz čas vstupu firmy na trh i čas jejího výstupu z n j [22]. Podle Backhause lze kvantifikovat 5 základních rozm r strategií:
„otázky týkající se vlastního smyslu podnikání,
rozhodnutí o stimulování trhu,
volba strategie vstupu na trh a odchod z trhu,
stanovení tržního areálu, tj. geografického místa, na kterém chce být podnik činný,
rozhodnutí o volb marketingového partnera, se kterým je t eba spolupracovat”
[22 s. 176]
Haedrich a Tomczak
Haedrich a Tomczak stanovují čty i základní hierarchicky uspo ádané strategické stupn :
strategie pozice – určení vhodné tržní pozice podnikem a jeho snaha dosažení dané pozice,
strategie stylu – zvolení role podniku na trhu,
strategie substance – stanovení druhu strategické výhody podniku a usilování o ni,
strategie jišt ní – zajišt ní p ítomnosti podniku na daném trhu. [22]
2.6 Nástroje marketingového mixu
Marketingovým mixem rozumíme nejen nástroj, pomocí n hož se uskuteč ují marketingové strategie, ale také prost edek sloužící k dosahování vytoužených cíl . Marketingový mix rozhoduje o úsp chu či neúsp chu firmy na trhu. Využívá k tomu metodu správného rozložení jednotlivých prvk a jejich vzájemné vazby. Pokud je marketingový mix správn nastaven, m lo by být jeho konečným výsledkem zaujetí potenciálního zákazníka a následný prodej produktu. [6]
Philip Kotler definoval marketingový mix jako [7 s. 70] „soubor taktických marketingových nástroj – produktové, cenové, distribuční a komunikační politiky – které firma používá k úprav nabídky podle cílových trh “. Jak m žeme vyvodit z p edchozí definice, existují čty i skupiny prvk marketingového mixu, které se označují jako 4P:
produkt – product,
cena – price,
místo Ědistribuceě – place,
propagace Ěmarketingová komunikaceě – promotion.
Tuto klasifikaci marketingových nástroj použil jako první Jerome McCarthy. Jelikož pro postižení marketingu byla tato klasifikace marketingových nástroj nedostačující, byla rozší ena o následující nástroje: lidé Ěpeopleě, programy Ěprograms), procesy (processes) a výkon Ěperformanceě. [7]
Na obrázku č. Ř je znázorn no, jak se jednotlivé 4P komponenty dále d lí do podkategorií:
Obrázek 8: Marketingový mix
Zdroj: KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management, s. 56.
Marketingový mix 4P se používá, nahlížíme-li na trh z hlediska prodávajícího. Díváme-li se na n j z pohledu zákazníka Ěrespektive kupujícíhoě, m žeme použít klasifikaci 4C, která má následovné složení:
hodnota pro zákazníka – customer value,
náklady pro zákazníka – costs,
dostupnost produktu, pohodlí Ězákaznickéě – convenience,
komunikace Ěse zákazníkemě – communication.
Jak naznačují uvedené nástroje, 4C klade velký d raz na zákazníka v marketingovém prost edí. [1]
Je faktem, že zákazník vždy preferuje určitou hodnotu produktu, co nejnižší cenu tohoto produktu, vysoké pohodlí a dobrou komunikaci. Tato formulace v d sledku znamená, že od 4P modelu lze velmi snadno p ejít k modelu 4C. Produkt se zm ní na zákaznickou hodnotu, z ceny se stanou náklady pro zákazníka, místo se zm ní na pohodlí a propagace se transformuje na komunikaci. Klíčem k prodejnímu úsp chu je p estat myslet jako prodejce a začít uvažovat jako zákazník. Jedin takový marketingový mix, který zákazníkovi poskytuje maximální hodnotu a zárove plní marketingové cíle podniku, lze považovat za účinný. [Ř]
2.6.1 Produkt
Produkt je významnou složkou marketingového mixu, jelikož má schopnost upoutat pozornost zákazníka, uspokojit jeho pot ebu a splnit jeho touhy. Pojem tedy nedefinuje pouze klasický fyzický produkt, ale zahrnuje i služby, myšlenky, organizace a osoby [7].
Podle Philipa Kotlera produktem rozumíme [7 s. 615] „cokoli, co lze nabídnout na trhu k upoutání pozornosti, ke koupi, k použití nebo ke spot eb , co m že uspokojit touhy, p ání nebo pot eby; pat í sem fyzické p edm ty, služby, osoby, místa, organizace a myšlenky“.
Na obrázku č. řjsou zobrazeny jednotlivé úrovn produktu:
Obrázek 9: T i úrovn produktu
Zdroj: KOTLER, Philip. Moderní marketing, s. 616
Každý produkt má t i základní úrovn – jádro produktu, vlastní Ěreálnýě produkt a rozší ený produkt. Jádrem rozumíme tu část produktu, která p ináší spot ebiteli nejv tší užitek. P edstavuje pro uživatele nejen nejv tší p ínos, ale zárove i d vod, proč daný produkt zakoupil. U vlastního produktu se potenciální zákazník zajímá nejvíce o kvalitu, která má velký potenciál plnit požadované funkce. Samotná kvalita se nejvíce projevuje ve spolehlivosti, funkčnosti a životnosti produktu. Pokud je k základnímu produktu p idáno n co navíc Ěn co, co d lá ze základního modelu model na vyšší úrovniě, jedná se o rozší ený produkt. [6]
Pro prodej produktu je nemén d ležitý samotný design, který je často považován za konkurenční výhodu. Pokud tento design zaujme zákazníky, m že dojít ke zvýšení prodeje výrobku [1]. Jeho úkolem je tedy zabezpečení kvality, zkvalitn ní estetické funkce, zvýšení užitných vlastností a zlepšení konkurenceschopnosti na trhu s ostatními výrobky.
Design jde ruku v ruce s obalem. Zákazník od obalu očekává čty i základní funkce. Obal p sobí jako ochrana produktu, informuje zákazníka o výrobku, propaguje produkt a odlišuje jej od ostatních konkurenčních produkt – p edevším grafickým symbolem, jménem a barvou. Nov design získal pátou, dodatečnou funkci – ekologii. [6]
Cyklus výrobku
Každý výrobek nacházející se na trhu má sv j vlastní a ojedin lý životní cyklus. Definice podle Malcolma McDonalda zní následovn [9 s. 178]: „Životní cyklus ukazuje objem nebo výši prodeje produktu od jeho zavedení na trh k jeho poklesu a zrušení.”
Na obrázku č. 10 si lze povšimnout, jak na sebe navazují jednotlivé fáze životního cyklu výrobku.
Obrázek 10: Životní cyklus produktu
Zdroj: KARLÍČEK, Miroslav. Základy marketingu, s. 159.
V okamžiku, kdy je nový produkt poprvé uveden na trh, začíná fáze zavád ní. P íjmy z nové produktu a zisk jsou pom rn nepatrné Ělze si povšimnout z grafuě, jelikož zákazníci ješt nejsou dostatečn obeznámeni s výrobkem. V této fázi je pot ebné vkládat pen žní prost edky p edevším do propagace výrobku, aby mohlo v konečné fázi dojít ke zvýšení zisk . Následuje fáze r stu, již definuje r st prodeje výrobku, zvyšování tržeb i zájmu zákazníku o daný výrobek. Na trh začínají poprvé p icházet konkurenční produkty, které se obvykle vyznačují nižší cenou. Ve fázi r stu jsou objem výrobku i tržby za n j na svém vrcholu. Již se neinvestuje v takové mí e do propagace, dochází ke snižování náklad . V poslední fázi, úpadku, prodej postupn klesá. Trh je zahlcen novými, modern jšími výrobky. Investice do reklam postrádají smysl. V produktovém portfoliu by se m li objevit výrobky navazující na tento produkt. [6]
2.6.2 Cena
Cena je velmi podstatná součást marketingového mixu. Je úzce spjata s produktem, což svým tvrzením potvrdil i Malcolm McDonald, když napsal, že [9 s. 364]: „Význam a úloha cenotvorby se budou v pr b hu životního cyklu produktu m nit.” Cenou rozumíme v úzkém slova smyslu určitou pen žní částku, která je účtována za výrobek či za službu.
V širším slova smyslu si pod pojmem cena m žeme p edstavit celkovou hodnotu, kterou jsou ochotni zákazníci vym nit za užitek z vlastnictví či využití produktu či služby.
V minulosti cena velmi významn ovliv ovala všechna nákupní rozhodnutí. V n kterých chudších zemích je tomu tak dodnes [7]. O této složce marketingového mixu tedy m žeme íci že [6 s. 111]: „Cena je tedy vyjád ením protihodnoty, za níž je prodávající ochoten produkt sm nit.” P esn takto ji definoval Miroslav Foret cenu ve svém díle Marketing pro začátečníky.
Velmi významným poznatkem o cen je, že p ináší Ějako jediná složka marketingového mixuě zisk. Naproti tomu ostatní složky p edstavují jen náklady pro podnik. Cena se od ostatních prvk odlišuje také svou flexibilitou [7]. Proto ekonomický specialista v oblasti marketingu Philip Kotler definoval dynamickou tvorbu cen [7 s. 749]:
„Požadování r zných cen v závislosti na jednotlivých zákaznících a situacích.”
Existuje p t základních zp sob , jak cenu stanovit:
cena založená na nákladech neboli nákladov orientovaná cena;
cena na základ poptávky neboli poptávkov orientovaná cena;
cena na základ cen konkurence neboli konkurenčn orientovaná cena;
cena podle marketingových cíl firmy;
cena podle vnímané hodnoty produktu zákazníkem.
Cena založená na nákladech je rychlým a snadným postupem pro vytvo ení konečné sumy pro potenciálního zákazníka. Práv díky své jednoduchosti p edstavuje nejb žn jší zp sob stanovení ceny. Oproti tomu se cena na základ poptávky stanovuje na základ odhad objemu celkového prodeje a struktury poptávky. Pokud firma užívá cenu na základ cen konkurence, pak porovnává svou cenu s cenou konkurujících produkt a na základ tohoto porovnání vytvá í konečnou cenu. Jestliže firm záleží na dosažení určitých nastavených cíl a p izp sobuje tomu svou cenovou nabídku, pak využívá cenu podle marketingových cíl firmy. Pro stanovení ceny podle vnímané hodnoty produktu zákazníkem m že podnik využít i výsledky marketingového výzkumu. Cena je p esn stanovena jako odpovídající hodnota, kterou má výrobek pro zákazníka. [6]
Tvorba ceny (neboli pricing) je velmi složitý proces. Častým jevem u zákazník je p edpoklad vyšší kvality u dražších produkt a naopak nižší cena je u zboží často spojována s kvalitou nižší. D kazem toho je i Veblen v efekt, kdy se zákazníci domnívají, že dražší zboží je vždy kvalitn jší a proto ho také preferují. Potenciální zákazníci zkoumají výši cen p edevším podle nyn jších cen, které srovnávají s cenami z p edchozích nákup . Tento jev je známý pod pojmem referenční ceny. [1]
2.6.3 Distribuce
Dalším a nemén d ležitým nástrojem marketingového mixu je distribuce, n kdy taktéž označovaná jako místo nebo dostupnost. Zabývá se zp sobem doručení produktu z místa jeho vzniku k zákazník m. Potenciální zákazník oce uje p edevším rychlost a jednoduchost doručení a snadnou dostupnost prodejen či produkt . Distribuční proces
