M EDARBETARSKAP
– UNDER A RBETSPLATSTRÄFFAR
HT 2013:KF09
Kandidatuppsats i Företagsekonomi Petra Grönhaug Åsa Lindh
Svensk titel: Medarbetarskap under arbetsplatsträffar Engelsk titel: Employeeship during staff meetings Utgivningsår: 2014
Författare: Petra Grönhaug & Åsa Lindh Handledare: Mikael Löfström
Abstract
Today employees work in more autonomous groups and a manager is not always present. As changes in the organizational structure occur, a functioning employeeship is desirable.
Employeeship is a theory that consists of various elements such as cooperation, responsibility, openness and commitment. These aspects have to function together in order to develop employeeship. Staff meeting is a form of meeting that organizations use to give employees the opportunity to influence their work situation. It is usual that questions discussed between employees in their informal work environment are not treated during staff meeting.
This study is about the way employees exercise employeeship during staff meetings. We have conducted a qualitative study by observing staff meetings at four different elderly and disabled care centers in a small community in southern Sweden. In addition we have interviewed nine employees who had participated in the staff meetings. The collected data has been then analyzed and interpreted through the four aspects of the theory of employeeship.
The material found regarding employeeship originates mainly from literature from Denmark and Sweden as research is mainly conducted there. Little research has been done internationally on the subject and consequently few research articles are published.
The result of our study shows that employeeship is not particularly developed at staff meetings. During meetings, employees don’t take much responsibility in participating. As a result cooperation is weak as they are not fully committed and open. In order to make employees take responsibility at staff meetings, openness, commitment and cooperation are necessary. Furthermore employeeship at staff meetings implies expressing opinions, exchanging information, feeling connected and interacting with the group and being given the opportunity to participate in decision making. To generate this kind of participation employees need to be informed about the agenda and be able to give input in order to be active in the discussion. Only then can employees be willing to take responsibility in influencing their work situation.
The essay´s original language is Swedish.
Keywords: Employeeship, staff meeting, openness, commitment, responsibility, cooperate.
Sammanfattning
Genom förändringar av organisationsstrukturen, då medarbetare idag arbetar i mer självständiga grupper och en chef inte är ständigt närvarande är, fungerande medarbetarskap önskvärt. Medarbetarskap är ett koncept som består av olika delar såsom samarbete, ansvarstagande, öppenhet och engagemang. Dessa delar behöver fungera för att ett medarbetarskap ska existera. Arbetsplatsträffar är en mötesform i organisationer som ska ge medarbetare möjlighet att påverka sin arbetssituation. Frågor som diskuteras mellan medarbetarna i deras informella arbetsmiljö riskerar att inte behandlas på arbetsplatsträffar.
Studien handlar om hur medarbetarna utövar medarbetarskap under arbetsplatsträffar. Vi har genomfört en kvalitativ studie genom att observera fyra arbetsplatsträffar inom äldre- och handikappomsorgen, i en mindre kommun i södra Sverige. Därutöver har vi intervjuat nio av de medarbetare som deltog under träffarna. Det insamlade materialet har vi sedan analyserat och tolkat utifrån de fyra olika medarbetarskapsbegreppen. Materialet gällande medarbetarskap har vi främst hittat i litteratur från Sverige och Danmark eftersom forskning främst kommer därifrån. Det har inte gjorts mycket forskning internationellt inom ämnet och få vetenskapliga artiklar är publicerade.
Resultatet av vår studie visar att medarbetarskap inte är särskilt utvecklat på arbetsplatsträffar.
Medarbetarna är inte speciellt engagerade, öppna eller ansvarstagande och samarbetet är lågt.
Det vi framförallt uppmärksammat är att om ansvarstagande ska möjliggöras behöver de tre andra delarna av medarbetarskap fungera. Vidare menar vi att medarbetarskap på arbetsplatsträffar innebär att uttrycka sina åsikter och utbyta information, känna samhörighet och interagera med gruppen samt att ges möjlighet till att delta i beslutsfattande. För att frambringa dessa saker behöver medarbetarna vara förberedda på vad som kommer att tas upp på mötet och reflektera över det så att de kan delta i diskussionerna. Först därefter får medarbetarna en vilja att ta ansvar och vara med och påverka sin arbetssituation.
Nyckelord: Medarbetarskap, arbetsplatsträff, öppenhet, engagemang, ansvarstagande och samarbete.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... - 1 -
1.1 Medarbetarskapets framväxt ... - 1 -
1.2 Problemdiskussion ... - 2 -
1.1 Syfte ... - 4 -
1.2 Disposition ... - 4 -
2 Medarbetarskap ... - 5 -
2.1 Förtroende och öppenhet ... - 6 -
2.2 Gemenskap och samarbete ... - 6 -
2.3 Engagemang och meningsfullhet ... - 7 -
2.4 Ansvarstagande och initiativförmåga ... - 7 -
2.5 Medarbetarskap kräver en bra chef ... - 9 -
2.6 Sammanfattning ... - 10 -
3 Metod ... - 12 -
3.1 Observationer ... - 12 -
3.2 Intervju ... - 13 -
3.3 Dokument ... - 13 -
3.4 Bearbetning av resultat... - 13 -
3.5 Metodreflektion ... - 14 -
3.6 Etiskt förhållningssätt ... - 14 -
4 Resultatdiskussion ... - 15 -
4.1 Medarbetarskap ... - 15 -
4.1.1 Förtroende och öppenhet ... - 15 -
4.1.2 Gemenskap och samarbete ... - 18 -
4.1.3 Engagemang och meningsfullhet ... - 18 -
4.1.4 Ansvarstagande och initiativförmåga ... - 20 -
4.1.5 Chefens roll i medarbetarskapet ... - 23 -
5 Slutdiskussion ... - 25 -
5.1 Medarbetarskap ... - 25 -
5.1.1 Förtroende och öppenhet ... - 26 -
5.1.2 Gemenskap och samarbete ... - 26 -
5.1.3 Engagemang och meningsfullhet ... - 27 -
5.1.4 Ansvarstagande och initiativförmåga ... - 27 -
6 Litteraturförteckning ... - 29 -
1 Inledning
Numer är kompetens, samhörighet och autonomi viktiga faktorer för att arbetsplatser ska fungera. Det menar i alla fall tidningen Computer Sweden i en artikel den 29 augusti 2013.
Medarbetarna ska ha den kunskapsnivå som krävs för att klara av arbetet. Framstegen som uppmuntras ger utveckling i jobbet. Medarbetarna behöver känna sig trygga i relationerna till kollegor och ledning. Man ska inte behöva fundera på om man är omtyckt eller inte. Att visa att man bryr sig om varandra och ta reda på hur livet är på fritiden eller genom ett leende när man möts i korridoren är framgångsfaktorer för att känna samhörighet. Det är viktigt att få utrymme på arbetet för att lösa uppgifter och styra det som händer i de dagliga rutinerna.
Under de senare åren har fokus flyttats från chefens styrning till att medarbetarna ska vara delaktiga i sin arbetssituation. Alla ska ta sitt eget ansvar för utvecklingen på arbetsplatsen.
Det ställer krav på både medarbetare och ledare i moderna organisationer.
1.1 Medarbetarskapets framväxt
Gruvföretaget LKABs anställda bröt ut i en strejk i december 1969 som pågick i 3 månader, vilket klassas som startskottet för medbestämmande i arbetslivet. Från att tidigare haft ett fritt jobb blev gruvarbetarnas arbetsrutiner automatiserade under 1960-talet. Tidigare fick arbetarna gå hem när dagens beting var uppfyllt. Kraven på ökad produktion gjorde att stämpelklockor infördes med en löneglidning som följd. Gruvarbetarnas löner blev sämre jämfört med industriarbetarna. Frågorna kring ett bättre arbetsliv började därmed diskuteras offentligt. I början av 1970-talet infördes reformer kring arbetsrätt och de anställda fick möjlighet att delta på styrelsemöten och lagen om anställningsskydd infördes. 1977 infördes ramlagen, medbestämmandelagen. Det tog 5 år innan det första avtalet kring medbestämmande slöts mellan parterna LO och SAF (Tengblad 2003).
Chefsrollen har under årens lopp lett till många diskussioner. Det var arbetsgivarna som på 1980-talet ville att gott arbete skulle belönas med högre lön. De menade att förmännen inte lade tillräckligt med energi på personalfrågor och skulle motiveras med prestationslön.
Fackföreningarna gillade inte förmännens direktstyrande utan jobbade istället för att ansvaret borde ligga på medarbetarna (Tengblad 2003).
Medarbetarskapet definierades som motvikt till ledarskap, kring hur man organiserar arbete, första gången 1987. Utvecklingen av medarbetarskapet har inneburit att chefs- och medarbetarroller har behövts definieras om (Tengblad, Ackerman, Velten, & Hällstén, 2007).
Under 90-talet var facket med och bidrog till utvecklingen av medarbetarskap genom samverkansavtalet FAS 05. Den tidigaste källa som vi har hittat gällande medarbetarskap är dansken Møller som beskrev begreppet 1994. Han jämför med orden partnerskap och ledarskap för att beskriva vad begreppet innebär. Med medarbetarskap menas hur man ska agera för att vara en bra anställd. Han menar att man som anställd ska ta ansvar, vara lojal och ta initiativ.
Stefan Tengblad (2010) menar att medarbetarskap är summan av öppenhet, engagemang, ansvarstagande och samspel. Utvecklingen har inte skett över en natt utan har pågått i drygt 20 år. Medarbetarskapet har gått ifrån att medarbetarna har haft en passiv roll till att de blivit aktiva och deltagande i sin arbetssituation (Tengblad, 2010).
1.2 Problemdiskussion
Arbetsplatsträffar infördes i organisationer för att utveckla arbetsplatsdemokratin och öka medarbetarnas möjlighet att påverka sin arbetssituation. Genom att de blir delaktiga i verksamheten kan det också tänkas att de tar ett större ansvar för sin individuella utveckling men även för den personalgrupp man tillhör, exempelvis den avdelning man jobbar på. Inom äldre- och handikappsomsorgen, arbetar man i mer eller mindre självstyrande grupper där chefen inte är en del i det dagliga arbetet. Det gör att det är upp till medarbetarna att se till att den dagliga verksamheten fungerar. Medarbetarskap är ett koncept som utvecklats under de senaste 20 åren och som kan sägas vara en uppsättning av enskilda begrepp som tillsammans bildar medarbetarskap. Dessa begrepp varierar mellan olika forskare och i olika studier men de mest centrala är öppenhet, engagemang, samarbete och ansvarstagande. När dessa egenskaper finns bland medarbetarna i organisationer finns förutsättningar för ett fungerande medarbetarskap. Medarbetarskap kan brett förklaras som medarbetarnas inställning till sitt arbete, sina arbetskamrater och sin chef. Chefens egenskaper är också av vikt för att medarbetarskap ska kunna äga rum. I och med införandet av arbetsplatsträffar och medarbetarnas möjlighet till ökat inflytande i verksamheten försvagades chefens roll medan medarbetarnas ökade (Kilhammar, 2011, Tengblad, Ackerman, Velten, & Hällstén, 2007, Salomonsson & Seeholm, 2001) Om de anställda samverkar leder det till att arbetsgruppen blir mer kreativ och nya idéer uppkommer (Carter, 2009).
Ett samverkansavtal har slutits mellan fack och arbetsgivarorganisationer (FAS 05), när arbetsplatsträffar infördes. Enligt avtalet är arbetsplatsträffar regelbundna möten mellan chef och arbetsgrupp med syftet att utveckla både personal och verksamhet. De fyra punkter som ligger till grund för avtalet är dialog ska föras förutsättningslöst, genom delaktighet ska de anställda själva bära utvecklingen, ingen envägskommunikation och samverkan (FAS 05).
När vi jämför punkterna i avtalet med Tengblads (2010) begrepp kring medarbetarskap som är förtroende & öppenhet, engagemang & meningsfullhet, gemenskap & samarbete samt initiativförmåga & ansvarstagande ser vi starka kopplingar. Eftersom dialog ska föras förutsättningslöst och att de anställda själva ska bära utvecklingen samt för att alla ska samverka krävs öppenhet, engagemang, initiativförmåga och gemenskap.
För att ta ansvar för verksamheten behöver medarbetarna ha ett område som de kan ansvara för och påverka inom organisationen samt kunskap om organisationens mål (Møller, 1994).
Chefen behöver ha tillit för sina medarbetare och låta dem ta ansvar (Karlsson & Lovén, 2001). Att vara ansvarstagande innebär att agera enligt de normer som samhället, organisationen och professionen kräver (Johansson 1998). En synonym till ansvarstagande är att sköta om, som enligt Johansson (1998) kan det ses som att ordna så att verksamheten fungerar. Enligt tidigare studier finns det villkor för att kunna ta ansvar. Medarbetarna måste kunna påverka sin arbetssituation och ha möjlighet att framföra sina åsikter till både chef och medarbetare (Irfaeya, Liu & Tengblad, 2004). Medarbetare ska ha möjlighet till informationsutbyte (Karlsson & Lovén, 2001). Ett annat viktigt ansvar under medarbetarskap är att vara aktiv och delaktig under möten och att vara positiv inför sina arbetsuppgifter (Salomonsson & Seeholm 2001). Medarbetarna ska vilja ta ett gemensamt ansvar och respektera de andra i arbetsgruppen för att det ska finnas medarbetarskap (Tengblad, 2010).
Tony Carter (2009) har i sin forskning kommit fram till att när man ger de anställda mer ansvar tar de på sig mer åtaganden. Att medarbetarna ges ökat ansvar är till stor del positivt då det leder till ett ökat engagemang för sitt arbete (Salomonsson & Seeholm, 2001). Däremot kan ansvar, om det läggs för mycket på medarbetarna, leda till stress. Det gör att det ansvar
den anställde tagit inför gruppen som helhet minskar och endast ansvaret för sitt eget arbete återstår (Salomonsson & Seeholm 2001, Karlsson & Lovén, 2001).
Arbetsplatsträffar ska, enligt avtalet, ske med jämna mellanrum där både arbetsgrupp och chef deltar. Syftet med träffarna är att utveckla både verksamhet och personal genom att skapa tillfälle till diskussion för att förbättra och planera verksamheten samt att följa upp det egna arbetet (FAS 05).
Arbetsplatsdemokrati är viktigt, vilket innebär att medarbetarna gemensamt ska planera och utveckla det egna arbetet (Jönsson, 1993, Olofsson, 2009). Medarbetarna bör se arbetsplatsträffen som en uppgift som ska lösas tillsammans. Det kräver tid för att få fram idéer både under mötet och mellan mötena. Insikten kring ett förslag behöver ha tid på sig för att mogna (Olofsson 2009). Eftersom mötena är planerade har medarbetarna möjlighet att förbereda sig genom att läsa igenom dagordningen fundera på det som ska tas upp (Burnfield, Warr, Rogelberg, & Leach, 2006). Under möten behöver anställda ges möjlighet till delaktighet och att uttrycka sina åsikter (Salomonsson & Seeholm, 2001). I dialogen mellan medarbetarna utbyts erfarenheter och den gemensamma kompetensen blir större (Olofsson, 2009). Andra faktorer som påverkar utvecklingen i arbetet är tid och gruppens storlek. Det måste finnas prioriterad tid till arbetsplatsträffar annars motverkas intentionen. Stress och tidspress hindrar kreativiteten. Gruppens sammansättning är viktig för utvecklingen där för många medlemmar kan hindra delaktigheten medan för få deltagare inte skapar den kreativiteten som en arbetsplatsträff är avsedd för (Olofsson, 2009).
Regelbundet småprat i förbifarten är en del i att skapa god stämning och leder till bekräftelse (Tengblad, et al., 2007). Det kan bli problem ifall samtalet inte kommer vidare från det informella småpratet till det formella mötet, (Olofsson, 2009) vilket gör studien extra intressant att lyfta.
Efter att ha genomfört en litteraturstudie menar vi att det är rimligt att anta att arbetsplats- träffar ännu inte studerats särskilt mycket. Vi anser att det finns en kunskapslucka då litteraturen mestadels fokuserats på ledarskapets betydelse och chefens agerande, för att en arbetsplatsträff kan ses som väl genomförd. Vi avser därför belysa medarbetarnas roll i detta sammanhang. Enligt Tengblad (2003) är fokus, bland litteraturen gällande medarbetarskap, på hur medarbetarna ska effektivisera arbetet. Vidare menar han att det finns få empiriska studier kring medarbetarskap.
Detta gör att vi har beslutat oss för att observera arbetsplatsträffar för att ta reda på ifall det finns ett medarbetarskap och om ansvarstagandet är tydligt i arbetsgruppen. Att vi väljer att fördjupa just ansvarstagande beror på att det är en central del av medarbetarskapet.
Studiens frågställning
Hur utövar medarbetare medarbetarskap på arbetsplatsträffar?
1.1 Syfte
Syftet med uppsatsen är att studera de faktorer som bidrar till eller motverkar medarbetarskap på arbetsplatsträffar, utifrån medarbetarnas ansvarstagande. Studien har genomförts genom observationer och intervjuer av medarbetare inom äldre- och handikappomsorgen. Dessutom vill vi bidra med en empirisk studie kring medarbetarskap på arbetsplatsträffar.
1.2 Disposition
Rapporten är indelad i olika kapitel. I första avsnittet har vi en inledning som består av en bakgrund kring ämnet medarbetarskap, som är det vi har studerat. Här finns också en problemdiskussion som leder fram till den forskningsfråga som vi har undersökt samt vad syftet med denna studie är. Därefter följer dispositionen till hur uppsatsen är strukturerad. I andra kapitlet lyfter vi den teoretiska referensram som belyser medarbetarskap och de olika underbegreppen. Dessa har vi att använt oss av för att analysera den data vi samlat in i studien. Kapitel tre består av den metod vi använt för att samla in empiriskt material samt hur vi har analyserat det materialet. I fjärde kapitlet framkommer resultatdiskussionen där vi presenterat och analyserat det resultat vi fått fram i undersökningen och kopplat samman det med den teoretiska referensramen. Vi avslutar med en slutdiskussion där vi sammanfattar och lyfter fram den slutsats vi drar utifrån resultatet.
2 Medarbetarskap
Medarbetarskapshjulet är en processorienterad modell för att utveckla arbetsgruppen och skapa ett gott arbetsklimat. Det är fyra begreppspar som samverkar och påverkar varandra.
Har man förtroende och öppenhet i arbetsgruppen stimulerar det gemenskap och samarbete, vilket i sin tur bidrar till ökat engagemang och meningsfullhet som stärker viljan att ta egna initiativ och medansvar. Begreppsparen och hur medarbetarskapet påverkas av de olika begreppen kommer att beskrivas mer ingående längre fram i kapitlet. När hjulet snurrar börjar allt om igen och det skapas en positiv spiral där medarbetarna trivs och verksamheten förbättras (Tengblad, Ackerman, Velten, & Hällstén, 2007). Tengblad vidareutvecklade medarbetarskapshjulet år 2010, för att stödja medarbetarskapets framväxt. Han menar att dialogen är viktig för att stärka förtroendet. Om man genomför sociala aktiviteter bidrar det till bättre stämning i arbetsgruppen. Vill man få igång ett engagemang ska man låta medarbetarna delta i utvecklingsarbetet och för att stärka ansvarstagandet ska det finnas ömsesidiga åtaganden.
Genom att göra medarbetare mer delaktiga i organisationen är de även benägna att ta ett större ansvar och ta på sig mer åtaganden och via detta utveckla sitt eget arbete och i förlängningen även organisationen (Carter, 2009, Kinlaw, 1995).
Medarbetarskap kräver att gruppmedlemmarna respekterar varandra och är beredda på att ta ett gemensamt ansvar. De måste kunna samspela kring de utmaningar de ställs inför för att bli effektiva (Tengblad, 2010). Medarbetarskap kan även definieras som hur medarbetarna hanterar det egna arbetet, förhållandet till sin arbetsgivare och sina arbetskamrater och är något som kan betraktas som ett fenomen som skapas i individen. Viljan att ta ansvar, bry sig om sina arbetskamrater och engagera sig i organisationen är goda egenskaper för medarbetare.
Att vara aktiv och ta egna initiativ är också viktigt för medarbetarskapet och detta kan inte tvingas fram (Tengblad, et al 2007, Salomonsson & Seeholm, 2001). Kilhammar (2011) menar att medarbetarskap kan tolkas på olika sätt men gemensamt för alla innebär medarbetarskapet ett förhållningssätt, medarbetares identitet och beteende på arbetsplatsen och i arbetet.
Till vissa delar kommer medarbetarskapet att ske av sig självt genom medarbetarskaps- processen men den måste också stödjas i den formella strukturen (Kinlaw, 1995).
Uppdraget Förtroende
&
Öppenhet
Gemenskap
&
Samarbete
Engagemang
&
Meningsfullhet Ansvarstagande
&
Initiativförmåga
Sociala aktiviteter
Delaktighet i visionsarbete Ömsesidiga
åtaganden Dialog
Stefan Tengblad, 2010
2.1 Förtroende och öppenhet
Förtroende för varandra och öppenhet i arbetsgruppen är viktigt för ett gott medarbetarskap.
Med självstyre menar Karlsson & Lovén (2001) att cheferna delegerar ut det ansvar som medarbetarna är villiga att ta samt låter dem arbeta självständigt. För att detta ska fungera krävs att medarbetarna har tillgång till information och har möjlighet att påverka beslut.
Öppen kommunikation brukar leda till ett bra arbetsklimat där medarbetarna berättar om sina tankar och känslor. Respektfullt lyssnande och ödmjukhet är viktiga komponenter för att alla ska våga prata utan att vara rädda för bli utsatta för kritik eller avslöja sin okunnighet.
(Olofsson, 2009). Medarbetarna måste känna tillit till varandra och tyda det som sägs i samtalet. I ett samtal reflekterar man tillsammans (Hjalmarsson, 2003).
Man ska ta ansvar och för att kunna göra det måste man vara medveten om organisationens mål, det måste finnas något som de kan ta ansvar för och känna att de har möjlighet att påverka. För att kunna ta ansvar måste ledningen verkligen ge de anställda ett ansvar. Att dela med sig av makten kräver en positiv och öppen inställning både från ledning och anställda. Mottagarna av ansvaret måste vilja ta ansvar (Møller 1994).
2.2 Gemenskap och samarbete
Att känna gemenskap och möjlighet att samarbeta med varandra är viktiga inslag i medarbetarskapet. I dagens organisationer arbetar man oftare i arbetslag och självstyrande grupper, än vad det gjordes tidigare. Därför behöver medarbetarna ha förmåga att samarbeta, vilket innebär att gemensamt utföra arbetsuppgifter på ett yrkesmässigt sätt och då tillföra gemenskap och ett positivt arbetsklimat till arbetsgruppen (Irfaeya, Liu & Tengblad, 2004).
Socialt engagemang och att uppmunta arbetskamraterna är viktigt. Regelbundet småprat i förbifarten är en del i att skapa god stämning och leder till bekräftelse (Tengblad, et al., 2007).
Samtalen på fikapauser och andra informella möten där man delar med sig av erfarenheter och får en klapp på axeln av kollegor, bidrar till ett bra arbetsresultat där normer och förväntningar utkristalliseras. En fara är att samtalet inte kommer vidare från det informella till det formella mötet. Det finns dessutom en risk att småpratet kan leda till skvaller vid brist på information. Det bästa är om småpratet och samtalet på arbetsplatsträffen kompletterar varandra. (Olofsson, 2009).
Personalmöten kan ses som avbrott i arbetet, ett tillfälle att göra något annat en stund. Mötena är extra viktiga i organisationer som kräver mycket samarbete mellan personalen för att verksamheten ska fungera. Det ger ett informationsflöde till alla inblandade (Burnfield, Warr, Rogelberg, & Leach, 2006).
Ansvarstagande uppkommer när parter gör överenskommelser. Överenskommelse kräver att man jobbar tillsammans med det man har bestämt, vilket gör att samarbete är viktigt för ansvarstagande (Hjalmarsson, 2003).
2.3 Engagemang och meningsfullhet
Engagemang är något som krävs för ett fungerande medarbetarskap. Enligt Salomonsson &
Seeholms (2001) studie framkommer att sammanhållning och gemenskap mellan medarbetarna ger engagemang, då främst via de dagliga aktiviteterna och inte genom de arrangerade aktiviteter som ledningen ordnar emellanåt. Även gemenskap mellan ledning och anställda är nödvändigt för att skapa engagemang.
När man känner engagemang finns det en känslomässig relation till organisationen, arbetskollegorna och till själva arbetet. Finns det engagemang så ökar arbetsglädjen och arbetsresultatet blir bättre (Irfaeya, Liu & Tengblad 2004). Personalmöten kan ses som avbrott i arbetet och något som tar tid från arbetsuppgifterna, vilket inte alltid är önskvärt av personalen (Burnfield, Warr, Rogelberg, & Leach, 2006).
För att ta ansvar för ett arbete krävs att medarbetarna är intresserade av sin uppgift (Tengblad 2006). Delaktighet i organisationens verksamhet leder till ökad arbetslust. Genom inflytande och att bli bekräftad som medarbetare, upplevs arbetsplatsen som meningsfull. Ett meningsfullt arbete leder till god hälsa (Olofsson, 2009).
Eftersom personalmötena är planerade har personalen möjlighet att förbereda sig. De hinner titta på agendan och tänka över de punkter som kommer att tas upp (Burnfield, Warr, Rogelberg, & Leach, 2006).
Dialog är viktig för att skapa förståelse, hitta nya idéer och för att utveckla verksamheten.
Organisationen blir dessutom lärande och dessa två processer följs åt genom dialoger. Det kräver en bra förberedelse av arbetsplatsträffen så att alla får tillfälle att prata. Det behövs spelregler för att deltagarna ska vilja lyssna på varandra och känna sig jämställda. Det är bra att utforma dessa spelregler gemensamt (Olofsson, 2009).
2.4 Ansvarstagande och initiativförmåga
Ansvarstagande handlar om stå för sitt agerande och att bevisa att handlandet motsvarar samhällets, organisationens och professionens normer anser Ulla Johansson (1998), som har doktorerat i ämnet ansvar. Enligt synonymordböcker beskrivs ordet mer beskyddande, som att garantera och sköta. Ansvar kan ses som att ordna så att verksamheten fungerar. De klassiska forskarna inom organisationsteori har olika innebörder av begreppet men det som kan ses som en gemensam nämnare är att ansvar hänger ihop med ett agerande och hur man svarar mot omgivningen. Ansvarsbegreppet bygger på förtroende och öppenhet i kommunikationen enligt Johansson (1998). Vidare menar hon att vara ansvarig är ett tomt uttryck som den ansvarige själv fyller med innehåll efter de normer och regler som gäller i omgivningen.
Dessutom anser hon att ansvarstagande behöver uppmärksamhet och underhåll för att utvecklas. När någon får ansvar för något förändras inställningen till arbetet. Från att ha blivit tilldelad arbetsuppgifter till att bli ansvarig för ett område möjliggör att en helhetssyn för arbetet utvecklas. Deltagarna i Johanssons (1998) studie menar att man tidigare endast gjorde det man blivit tillsagd att göra men efter att de fått ”ansvar” måste se till att allting fungerar.
Studien visade också att när de blivit tilldelade ansvar, ökar friheten. De kan själva lägga upp arbetet, planera sin tid och prioritera.
Ansvarstagande uppkommer när parter gör överenskommelser. Det sker i 4 steg där man först tar man reda på vad som förväntas av en. Därefter uttrycks de krav och förutsättningar som ska gälla för ansvarstagande genom en diskussion. Parternas överenskommelse är det tredje steget. Ansvarstagandet fullgörs i det fjärde steget när uppföljningen är utförd. Parterna måste ha ett ömsesidigt förtroende för varandra och kunna tolka det som sägs i en dialog. Dialog handlar om att reflektera tillsammans (Hjalmarsson, 2003).
Att vara aktiv och initiativtagande är också betydelsefullt för ett fungerande medarbetarskap (Møller, 1994, Salomonsson & Seeholm, 2001). Det finns vissa förutsättningar för att ansvar och initiativ ska kunna tas av medarbetare. Dessa består av medarbetarnas möjligheter att påverka sin arbetssituation, att kunna förmedla sina åsikter till arbetsgruppen samt att chefen känner förtroende för medarbetaren och frågar efter råd gällande arbetet (Irfaeya, Liu &
Tengblad, 2004). Medarbetarskap innebär också att medarbetarna har ansvar för att ge information likaväl som att se till att de får information (Karlsson & Lovén, 2001). De anställda tar ansvar för sin delaktighet och framför sina åsikter under möten. Det ansvar som medarbetaren har handlar om att vara positivt inställd till och engagerad i sina arbetsuppgifter (Salomonsson & Seeholm, 2001). Karlsson & Lovén (2001) anser att medarbetarskapet byggs genom att medarbetaren är ansvarstagande, aktivt deltagande samt självstyrande. De tre beståndsdelarna är beroende av och förutsätter varandra för ett fungerande medarbetarskap.
Tengblad (2007) menar att graden av ansvarstagande och fallenhet för att arbeta självständigt och relationen till sina medarbetare är viktiga ingredienser för ett fungerande medarbetarskap.
Medarbetarskap kräver att gruppmedlemmarna respekterar varandra och är beredda på att ta ett gemensamt ansvar. De måste kunna samarbeta kring arbetsuppgifterna för att vara rationella (Tengblad, 2010).
Det egna ansvaret hos den anställde är en stor del av medarbetarskapet. Man måste bli behandlad som ansvarig för att sköta sitt ansvar (Johansson, 1998). Det går inte att delegera eller ge order att ta ansvar eftersom det måste vara frivillig överenskommelse.
Ansvarstagande för gruppen hänger ihop med det individuella ansvaret och de förväntningar man har på sig själv. Blir man ledd av andra blir ansvaret mindre. Ansvarstagande sker genom aktiva handlingar och får inte styras enbart av känslor (Hjalmarsson, 2003). En annan förutsättning för att medarbetarna ska ta ansvar för sitt arbete är att de känner engagemang inför det (Tengblad, 2006). Det måste finnas något som de anställda kan ta ansvar för och känna att de har möjlighet att påverka. Både personal och ledning behöver vara positiva och öppna för att ansvarsfördelningen ska fungera. Alla medarbetare behöver ha kunskap om organisationens mål (Møller, 1994).
Ansvarstagande är mestadels positivt därför att det leder till engagemang och att viljan att göra sitt bästa framträder. Medarbetarna känner ansvar både för sina egna arbetsuppgifter och för att gemensamt lösa problem som kommer upp och se till att gruppen fungerar tillsammans (Henricsson och Olsson 2001). Tar medarbetaren ansvar så blir den i sin tur mera delaktig och engagerad i sitt arbete och för organisationen (Karlsson & Lovén, 2001). En skillnad från att ha fått ansvar är att man inte längre endast såg sig som ansvarig inför sin närmaste chef. När man fått sitt eget ansvarsområde även kunde man själv svara på frågor, då något togs upp av andra som var berörda inom det område man hade, istället för att hänvisa dem till chefen. När man fått ansvar för ett visst område identifierar man sig själv med det och för att kunna svara för det både inför kunder och för sig själv, blir angeläget. Som ”ansvarig” visar det sig, i studien, att benägenheten att skylla ifrån sig på andra vid problem minskar och att man lättare kan kräva saker från andra om det är något man inte själv skulle klara av (Johansson, 1998).
Det blir svårare att ta ansvar och initiativ i stora personalgrupper då möjligheten till att utöva inflytande minskar. En av anledningarna är att den enskilde arbetaren får mindre uppmärksamhet från sin chef. Andra problem med medarbetarskap i stora grupper är samarbetsproblem, då konflikter blir svårare att lösa (Irfaeya, Liu & Tengblad, 2004).
Medarbetarskap kommer bäst fram i mindre arbetsgrupper, då förmågan att se helheten blir större. Det gör också att det blir svårare att ”smita” undan sitt ansvarstagande (Salomonsson
& Seeholm, 2001).
Ansvar är inte alltid är något positivt utan det kan leda till stress, speciellt i situationer då det inte finns möjlighet att påverka det man är ansvarig för. Under stress tenderar man att fokusera på det dagliga arbetet istället för organisationen som helhet (Salomonsson &
Seeholm 2001). Även Johanssons (1998) studie uppmärksammade att vissa arbetare såg sin arbetssituation mer stressande och att större krav ställdes på dem efter att de fått ansvar.
Eftersom man tidigare bara utfört de sysslor man blivit tillsagd att göra hade man inte känslan för helheten medan man nu kände att kraven från både sig själva och omgivningen som pressande och man fick dåligt samvete, känslor av ilska eller skuld för att för att man inte han med så mycket som man borde (Johansson, 1998). Det finns en gräns för när ansvaret kan bli för krävande och besvärligt, denna gräns är dock individuell och det är chefens sak att se till att ansvarstagande håller sig på en rimlig nivå. (Karlsson & Lovén, 2001).
2.5 Medarbetarskap kräver en bra chef
I nedanstående avsnitt tar vi upp chefens roll i medarbetarskapet då den är en förutsättning för medarbetarnas möjligheter att utveckla medarbetarskap.
Enligt Tengblad (2007) har det traditionella ledarskapet, där chefer utövade stort inflytande på personalen, övergått till att involvera medarbetarna i sin arbetsutveckling. Kilhammar (2011) menar att införandet av demokrati på arbetsplatser har inneburit att chefen/ledarens roll och inflytande har tonats ner och istället har medarbetarnas roll stärkts.
Ofta fungerar en verksamhet gentemot kunderna även om ledarskapet inte fungerar. Det betyder att medarbetarna tagit på sig ett ansvar kring kunden och satt dem i fokus. På ett äldreboende tas de äldre omhand ansvarsfullt, även om ledningen inte finns tillgänglig (Hjalmarsson, 2003). Ledarskapet måste kunna förmedla vad medarbetarskapet har för betydelse för personalgruppen, där en öppen och fullständig kommunikation är en utgångspunkt. För att kunna börja arbeta med medarbetarskapsprocessen måste den engagerade ledaren kunna motivera och inspirera sina medarbetare. Kommunikations- processen måste därför ses som något ständigt pågående och genom att definiera vad som ska uppnås kommer medarbetarskapets utveckling att ge mer medarbetarskap och engagera personalgruppen. Det bästa sättet att beskriva processen och öka insikterna kring begreppet är dialogen mellan medarbetare (Kinlaw, 1995).
En konsekvens i utvecklingen av medarbetarskap är att medarbetares krav och förväntningar förändras och tilltar. Det räcker inte längre med löneincitament utan medarbetare förväntar sig också en bra chef och goda möjligheter till utvecklande och lärande. Den personliga kontakten med chefen är en rättighet snarare än en förmån. De höga kraven på medarbetaren leder till att det krävs bra kontakt med chefen. Cheferna förväntar sig att medarbetarna ska vara intresserade av sitt lärande. Medarbetarskapet har gått från att vara en framtidsvision till central aspekt idag (Tengblad, Ackerman, Velten, & Hällstén, 2007).
För att kunna ta ansvar måste ledningen ge de anställda något att ta ansvar för och låta de arbeta självständigt. För att detta ska fungera krävs att medarbetarna har tillgång till information och har möjlighet att påverka beslut. (Karlsson & Lovén 2001). Det är inte någon lätt uppgift för ledningen att dela med sig av makten, menar Møller (1994). Det är en svår balansgång mellan att ge medarbetarna ansvar inom ett område som de vill ha ansvar för och det område de faktiskt har ansvar över (Tengblad, 2006). Chefen ska ha tillit för sina medarbetare och våga släppa ifrån sig ansvar till dem. Samtidigt ska chefen finnas i bakgrunden och vara beredd på att ställa upp för medarbetaren när det uppstår händelser som de inte reder ut själva (Karlsson & Lovén, 2001). Medarbetarskap och ledarskap kan inte ses som motsatser utan de är beroende av varandra. En chef kan inte få en bra fungerande verksamhet utan medarbetarskap och medarbetare kan inte utveckla medarbetarskap utan en chef som klarar sitt ledarskap (Hällsten & Tengblad, 2006). En ledare eller chef behöver se till att utvecklingen av öppenhet, ansvarstagande, engagemang och samspel fortsätter i arbetsgruppen för att främja medarbetarskap. Återkoppling och bekräftelse från ledningen är nödvändigt för att medarbetarna ska veta att deras prestationer har betydelse för organisationen (Salomonsson & Seeholm, 2001).
En fungerande arbetsplatsträff är svår att genomföra och kommer bara fungera om chefen tycker att det är en bra arbetsmetod. Chefen måste vara övertygad om möjligheterna, arbeta aktivt för att stödja verksamheten och tydliggöra syftet med aktiva arbetsplatsträffar eftersom alla ska veta vad som gäller (Jönsson, 1993). När man startar med aktiva möten är det bra att lyfta frågan tillsammans med de fackligt förtroendevalda och att sedan rutinartat göra planeringsarbetet inför mötena tillsammans. För att uppnå framgångsrikare arbetsplatsträffar krävs att chefen vågar släppa kontrollen. Därför förespråkas det gränsöverskridande ledarskapet. Det finns flera framgångsfaktorer till att bra arbetsplatsträffar kan genomföras där ledarens konsekventa handlande med tydlighet, kopplingar, delaktighet, trovärdighet och trygghet är viktiga delar, menar Olofsson (2009). Även feedback och återkoppling till arbetsplatsträffen är viktigt. Att driva igenom beslutspunkter är den största motivationsfaktorn för att arbetsplatsträffen ska bli lyckad (Olofsson, 2009).
2.6 Sammanfattning
Medarbetarskap kan sammanfattas som medarbetarnas inställning till sitt arbete, deras agerande på arbetsplatsen samt deras identitet. Medarbetarskap bygger på olika begrepp som tillsammans behöver fungera i arbetsgruppen för att medarbetarskap ska kunna nås. De vi har belyst är förtroende och öppenhet, gemenskap och samarbete, engagemang och meningsfullhet och till sist ansvarstagande och initiativförmåga. För att underlätta medarbetarskap är det nödvändigt med en chef som stöder processen.
Förtroende och öppenhet är en förutsättning för medarbetarskap. Genom att medarbetarna framför sina åsikter leder det till en öppen kommunikation, vilket innebär att man måste ha förtroende för varandra och våga uttrycka sig utan att vara orolig för att inte tas på allvar. En öppen kommunikation behövs för att alla medarbetare ska ha möjlighet att kunna påverka sin arbetssituation. För att en öppen kommunikation ska råda behövs information.
För att medarbetarskap ska kunna uppstå behöver det finnas gemenskap och samarbete bland medarbetarna. En gemenskap bland medarbetare leder till ett bra arbetsklimat och underlättas om samarbetet mellan dem fungerar.
Ytterligare en förutsättning för ett fungerande medarbetarskap är att medarbetarna känner engagemang och meningsfullhet inför sitt arbete. Gemenskap och sammanhållning leder till engagemang. Även en bra kontakt med ledningen, där man får tillgång till information, är viktigt för att vara aktiv och ta ansvar för sin arbetssituation.
Att ta ansvar och vara initiativtagande innebär att agera utifrån de normer som finns och kunna stå för sina handlingar. Det kan tolkas som om att den ansvarige ser till att verksamheten fungerar. Det går inte att delegera ansvar om inte medarbetaren vill ta emot ansvaret. För att kunna ta ansvar måste man ha blivit tilldelad en uppgift som man kan ta ansvar för där man har möjlighet att påverka. Man måste ha information kring och kunskaper om uppgiften samt möjlighet att föra information vidare till andra. Att ta ansvar är mestadels positivt för den anställde och leder till engagemang och vilja att göra sitt bästa. Om man inte kan påverka det arbete man är ansvarig för kan det leda till stress och då finns det risk att man fokuserar på de dagliga rutinerna istället för på hela organisationen.
Förhållandet mellan chef och personal har förändrats genom tiden. Chefens och medarbetarnas roller har närmat sig varandra. Det har förekommit en ansvarsförskjutning där medarbetarna förväntas ta ett större ansvar för sin arbetssituation. Därför behövs en chef som vågar låta medarbetarna ta ansvar. Kommunikation mellan chef och medarbetare är viktigt för att ansvar ska kunna tas i arbetet. Chefen behöver klart uttrycka vad som förväntas av medarbetarna. Samtidigt har kraven på chefen ökat då medarbetarna anser att chefen ska engagera sig i deras utveckling. Medarbetare och chef är avhängiga varandra för ett fungerande medarbetarskap.
De ovanstående begreppen är de vi kommer att använda i analysen för att besvara vår frågeställning.
3 Metod
Vi kommer här att beskriva metoden, för hur vi har utfört studien. Vi har genomfört studien ur en kvalitativ ansats därför att det krävs tolkning av det vi ser och hör under insamlingen av data för att svara på forskningsfrågan (Bryman & Bell, 2013). Vi har valt att studera medarbetarskap med en fördjupning på begreppet ansvar som vi anser är en central del av medarbetarskapet. Det vi vill få svar på är om och hur medarbetarskap framkommer under en arbetsplatsträff (APT). Vi har genomfört empirin inom äldre och handikappomsorgen i en kommun i södra Sverige, som har ca 25 000 invånare.
För att förse oss med kunskap om medarbetarskap har vi läst litteratur gällande ämnet. Vi har också ägnat oss åt att leta i olika databaser efter forskning om medarbetarskap, vilket inte gett några stora resultat. Medarbetarskap visar sig vara ett begrepp som främst används i Sverige och Danmark. Vi har även sökt efter forskning kring arbetsplatsträffar och personalmöten men den utformning som är på träffarna är också främst en svensk företeelse så det vi hittat har inte varit användbart i vår studie. Det har lett till att mängden tidigare forskning i uppsatsen är mindre än vad vi hade väntat oss.
3.1 Observationer
Anledningen till att vi valde att observera på APT är att det ett tillfälle då hela arbetsgruppen är samlad och att medarbetarskapet därmed blir synligt, i den mån det är utvecklat. Vi kontaktade enhetschefer i den utvalda kommunen för att fråga om vi fick delta under en arbetsplatsträff. På tre enheter fick vi möjlighet att närvara, vilket vi tyckte var en bra grund för studien. Efter den tredje observationen kände vi att ytterligare ett tillfälle skulle vara bra för att bredda underlaget för inför analysen. Vi kontaktade ännu en enhetschef och bad om lov att få delta under en arbetsplatsträff, vilket inte var något problem.
Det vi eftersträvade under observationerna var att se hur medarbetarna agerade under APT utifrån begreppen i medarbetarskapsteorierna såsom öppenhet, engagemang, ansvarstagande och samarbete. Den första observationen var ett grundläggande tillfälle för att få en större insyn i hur APT fungerade och vad vi skulle titta efter i de nästkommande observationerna. Vi bestämde oss för att notera allt vi såg och sedan diskutera det med varandra kring tolkningar.
Det vi fokuserade på var hur de anställda har förberett sig inför mötet genom att ha med sig något anteckna på. Vi studerade hur medarbetarna verkade ha reflekterat över dagordningen, genom sättet att yttra sig när olika punkter togs upp. Vi undersökte också på hur uppmärksamma mötesdeltagarna var, under mötets gång, för de frågor som lyftes. Om medarbetarna tittade på varandra vid diskussioner eller om de riktade sig till chefen i första hand var något som vi ansåg var viktigt att notera. Dessutom studerade vi hur medarbetarna yttrade sig och om de uttryckte sina åsikter, när det var passande, under mötet. Chefens agerande under arbetsplatsträffen ansåg vi vara relevant och hur agerandet påverkade medarbetarnas möjligheter till medarbetarskap.
Under observationerna befann vi oss en bit ifrån mötesdeltagarna för att minska risken att vi påverkade mötet på ett sätt som skulle avvika från det normala, vilket Bryman & Bell (2013) kallar en icke deltagande observation. Vi blev presenterade av samtliga chefer innan mötet startade och ingen visade att vår närvaro var besvärande.
3.2 Intervju
Efter varje observation tillfrågade vi några medarbetare om de hade möjlighet att ställa upp på en intervju vi ett senare tillfälle. Vi valde att genomföra intervjuer med medarbetarna utöver observationerna för att vi ville fördjupa studien gällande medarbetarskap och få deras åsikter kring medarbetarskapsbegreppen och då i synnerhet begreppet ansvar. Vi ville också veta hur de tolkar sitt och sin arbetsgrupps agerande på arbetsplatsträffen. Det urvalet vi gjorde var att tillfråga någon medarbetare som varit aktiv och yttrat sig mycket och någon som varit mer passiv under arbetsplatsträffen. Resultatet blev att vi fick nio stycken medarbetare som vi bokade in för intervju. Informanterna var ovilliga att genomföra intervjuerna på sin fritid och vi fick chefernas tillåtelse att fråga under deras arbetstid. Det kan vi i efterhand se som en nackdel då det verkade som om de var stressade under intervjuerna för att de inte kunde utebli från arbetsuppgifterna under en längre tid. Varje intervju tog ca 30 minuter.
Vi valde att göra semistrukturerade intervjuer då vi ville att informanterna skulle få tala fritt och själva tolka våra frågeställningar. Det ledde till att det vid vissa tillfällen ställdes följdfrågor av oss, utifrån det de tog upp (Bryman & Bell, 2013). För att säkerhetsställa att vi fått med allt informanterna sagt spelades intervjuerna in. Då hade vi möjlighet att gå tillbaka och lyssna på vad som tagits upp, om vi var osäkra. Intervjuerna genomfördes enskilt med varje medarbetare vid alla tillfällen utom ett, där två medarbetare ville göra den tillsammans p.g.a. tidsbrist.
3.3 Dokument
Vi fick ta del av den observerade kommunens dokument över deras policy gällande arbetsplatsträffar som har utformats efter samverkansavtalet FAS 05. Det belyser vilka punkter som bör tas upp på en arbetsplatsträff. Vissa är frivilliga att ta med medan andra punkter är obligatoriska. Dessutom finns det riktlinjer över hur ofta träffarna bör äga rum samt den formella strukturen för mötet. Dokument som är utformade i organisationen kan vara ett komplement till annan insamlad data (Bryman & Bell, 2013).
3.4 Bearbetning av resultat
Efter respektive observation satte vi oss ner var för sig och renskrev det vi uppmärksammat.
Därefter diskuterade och reflekterade vi över vad vi tyckte oss ha sett och kopplade det till den teoretiska referensram vi hade. Intervjuerna transkriberade vi för att sedan samla informanternas svar fråga för fråga. Det gjorde att vi kunde jämföra informanternas svar på respektive intervjufråga och se om de hade gemensamma uppfattningar om de frågor vi ställt eller om någon hade en avvikande åsikt och vad den i sådant fall kunde bero på.
Observationerna, intervjuerna och dokumentet från kommunen har vi kopplat ihop med den teoretiska referensramen och gjort en resultatdiskussion istället för att separera resultat och analys i två olika avsnitt.
3.5 Metodreflektion
Avsikten med vår studie var att undersöka medarbetarskapsbegreppens och framför allt ansvarstagandets förekomst under arbetsplatsträffar. Att studera ur kvalitativ metod ansåg vi var det bästa eftersom det var gruppens agerande vi undersökte.
Vi har valt observationer utifrån metodens dynamiska förhållningssätt, främst eftersom vi är två observatörer och denna dynamik förenklar feltolkningar. Vi har varit icke-deltagande på observationerna och därmed inte agerat i gruppen. Det som skulle ha kunnat ha en negativ påverkan var att vi som observatörer fanns i rummet, vilket skulle ha kunnat framkalla nervositet bland medarbetarna. Eftersom vi har valt att följa upp observationerna med intervjuer bland personalen, har vi bildat oss en uppfattning om vilka frågor som är relevanta för att kunna genomföra en riktig analys. Hade vi istället använt oss av intervjuer före observationerna skulle det kunna funnits en risk att vi ställt fel frågor och på det sättet fått helt fel utgångspunkt. Det skulle dessutom kunna lett till att vi fått personalen att agera utifrån våra frågor under arbetsplatsträffen.
Genom att använda två olika strategier för insamlandet av empirin ökar reliabiliteten. Vi har varit två observatörer vilket kunde ha påverkat reliabiliteten negativt om vi inte hade tolkat beteenden hos medarbetarna på samma sätt. Det har vi motverkat genom att noga diskutera vad vi skulle uppmärksamma under APT. Vi har diskuterat med varandra och analyserat när det uppkommit tolkningsproblem.
3.6 Etiskt förhållningssätt
I vår undersökning har vi besökt studieobjektens arbetsplats och har därför haft vissa etiska förhållningssätt att rätta oss efter. Vi har fått samtycke från undersökningsdeltagarna och kommer inte att lämna några uppgifter om vilken kommun eller arbetsplats vi studerat.
Respondenterna kommer inte nämnas vid namn i uppsatsen. Alla som deltar i studien kommer att få ta del av vår färdiga uppsats, om så önskas.
4 Resultatdiskussion
I nedanstående avsnitt redovisar vi resultatet av den studie vi har genomfört. I samma text har vi också infogat egna reflektioner kring vad vi har uppmärksammat och styrkt det med de delar av litteraturen som vi tycker är relevanta för ämnet.
Vi har observerat fyra arbetsplatsträffar (APT) för lika många arbetsgrupper, inom äldre- och handikappsomsorgen, som alla har olika chefer. Vi valde arbetsplatsträffar utifrån tillgänglighet vid den tidpunkt då observationerna skulle äga rum. Grupperna bestod av mellan 7 och 11 medarbetare plus chefer. Vi har dessutom intervjuat 9 medarbetare som deltog på de observerade arbetsplatsträffarna. Vi valde att intervjua några medarbetare, från varje observation, som varit aktiva respektive passiva under mötena.
4.1 Medarbetarskap
Som utgångspunkt när vi har analyserat studiens resultat har vi använt oss av Tengblads (2010) medarbetarskapshjul, som vi presenterar i teorin kring medarbetarskap under kapitel 2.
Hans modell beskriver en process som hjälper till att stärka arbetsgruppen och utveckla en trevlig arbetsmiljö. Tengblad beskriver fyra begreppspar som han anser måste finnas för att medarbetarskap ska åstadkomma. Begreppen som han använder är förtroende och öppenhet, gemenskap och samarbete, engagemang och meningsfullhet samt ansvarstagande och initiativförmåga.
Ett väl fungerande medarbetarskap behöver, enligt Kinlaw (1995), stödjas av den formella strukturen. På de arbetsplatser som vi har studerat har de avsatt tid till arbetsplatsträffar och i dagordningen finns en stående punkt som heter ”laget runt”, där alla deltagare ska få möjlighet att uttrycka sina åsikter. Därigenom påstår vi att den formella strukturen främjar medarbetarskap. Det som motsäger detta är att träffarna sker med lång tids mellanrum, vanligen var sjätte vecka, trots att kommunen har uttalat att arbetsplatsträffarna bör vara minst en gång i månaden. Dessutom varar träffarna oftast bara i en till två timmar. Det är många punkter på dagordningen som ska tas upp under detta tillfälle, vilket kan göra att medarbetarna känner att tiden inte räcker till för att ta upp alla frågor som skulle behöva lyftas då hela gruppen är samlad, vilket även är något som medarbetarna påtalar under intervjuerna.
Enligt Olofsson (2009) finns det risk för att tidpress hindrar kreativiteten hos medarbetarna.
Enligt Olofssons (2009) teori om en bra arbetsplatsträff ska träffen ses som en uppgift som ska lösas tillsammans, vilket kräver tid både under och mellan mötena. Vi anser att det som krävs för att lösa uppgiften är att medarbetarna ska delta i diskussioner och delge sina åsikter.
På träffen ska diskussionerna leda fram till beslut. En förutsättning för det är att medarbetarna har förberett sig inför träffen t.ex. genom att fundera kring dagordningen.
4.1.1 Förtroende och öppenhet
När vi ställde frågor till intervjudeltagarna om vad APT främst är till för, blev det direkta svaret att det är ett tillfälle för chefen att ge information till medarbetarna. Vidare framkom att det inte bara är chefen som informerar utan att sköterskan och medarbetare som är ombud för
olika ansvarsområden också informerar. Någon menade att den information man får, inte rör den dagliga verksamheten men ändå är bra att känna till.
Efter en stunds funderande kom det fram att arbetsplatsträffen inte bara är till för informationsutbyte. Informanterna menar att man dessutom diskuterar frågor som rör gruppen, eftersom det är det enda tillfället när hela gruppen samlas. Medarbetarna ges tillfälle att lyfta frågor med chefen som ska föras vidare i organisationen och det är bra att alla hör vad som sägs. Cheferna lämnar sina synpunkter och medarbetarna får möjlighet att berätta vad de tycker. Alla har möjlighet att ge åsikter som hela gruppen får ta del av och som förhoppningsvis leder fram till beslut rörande verksamheten. Vi tolkar detta att medarbetarna, i studien, inte fått tillräcklig upplysning om varför arbetsplatsträffar existerar. Det är chefernas ansvar att se till att alla vet vad som förväntas av dem under en träff (Jönsson, 1993). Under observationerna upplever vi att mötena till stor del innehåller information. Det förekommer få diskussioner där medarbetarna visar sina åsikter. Vi tycker att det är märkligt eftersom envägsinformation inte ska förekomma under arbetsplatsträffarna, enligt avtalet FAS 05.
Tre av informanterna påstår att istället för att chefen ger så mycket information vore det bra om de fick mer tid till att diskutera verksamheten. Ibland blir det för mycket och övergripande information och då är det bortkastad tid och känns meningslöst, menar de. De flesta hävdar dock att det är viktigt att få information och att arbetsplatsträffar är ett bra forum för detta.
Någon menar att frågorna som tas upp på mötet gör att man hänger med i utvecklingen.
Flera informanter anser att det är bättre att få muntlig information än att få den via exempelvis mail. Vid skriftlig information kan det vara svårt att förstå vad som menas. Vid ett APT har man möjlighet att diskutera ämnet och fråga om det man inte förstår. Dessutom får alla information samtidigt vilket underlättar om frågan t.ex. handlar att förändra rutiner. Ingen kan senare komma och påstå att de inte hört talas om det som tagits upp under ett möte.
Att medarbetarna får information så att de vet vad som pågår i verksamheten är angeläget för att öppenhet ska kunna finnas i en arbetsgrupp, anser vi. Öppenhet är viktigt för att utveckla förtroende i arbetet för både ledning och medarbetare. Informationsutbyte på arbetsplats- träffar fungerar bra och leder till att verksamheten flyter. Istället för att be de anhöriga prata med chefen har medarbetarna själva möjlighet att svara på frågor (Johansson 1998).
Medarbetarna måste få information så att de kan påverka verksamheten om självstyre ska kunna fungera (Karlsson och Lovén 2001).
I intervjuerna kommer det fram att, när en fråga har diskuterats vid fikabordet, verkar det som om alla tycker lika gällande den frågan, men under den formella träffen med samtliga medarbetare i gruppen så är det inte alla som uttrycker sin åsikt. En informant säger: ”Många har åsikter men när det väl är möte så har ingen sagt ett pip”. Vi menar att medarbetarna har möjlighet att vara delaktiga på mötena och föra fram sina åsikter genom att cheferna frågar efter vad de tycker under mötets gång samt att punkten ”laget runt” finns på dagordningen.
Medarbetarna för dock inte fram sina åsikter i den utskräckning som krävs för att arbetsplatsträffen ska ha ett öppet arbetsklimat. Det är än mer viktigt nu för tiden eftersom cheferna har släppt delar av sin makt till medarbetarna och inte längre beslutar allt själva.
Demokrati ska råda på arbetsplatsen och därför är det angeläget att alla medarbetares åsikter får komma fram (Kilhammar, 2011).
På samtliga genomförda observationer har vi uppmärksammat att det finns några medarbetare som inte yttrar sig utan håller sig i bakgrunden under arbetsplatsträffarna. Samtidigt finns det också, i varje grupp, någon eller några som tar mer plats än andra genom att prata mycket och föra fram sina egna åsikter under arbetsplatsträffen. Något som vi noterade var att några av medarbetarna avbröt andra som höll på att uttala sig. Några blev också ignorerade när de försökte framföra något och ingen lyssnade på vad de sa. I intervjuerna däremot anser samtliga informanter att de berättar vad de tycker på APT, kring frågor som de verkligen vill framföra. En av de intervjuade menar dock att man inte alltid vill delge de andra sin åsikt. Vi menar att en sådan inställning är ett hinder för medarbetarskap, om samtliga mötesdeltagare skulle tänka så skulle aldrig något lyftas. Det blir ett hinder för öppenhet och förtroende i arbetsgruppen.
Några informanter anser att det måste vara intressanta ämnen, som man har någon åsikt kring, för att vilja berätta. Samtidigt framkommer det att varken de själva alltid säger vad de tycker eller tror att medarbetarna gör det. Det kan enligt dem ha flera orsaker. Några informanter menar att det finns starka viljor i personalgruppen vilket gör att man att man inte vågar säga vissa saker för att det finns risk att få mothugg. Ibland finns det många som har åsikter och då är det inte alltid lätt att få sin vilja igenom. Då är det lika bra att inget säga, tycker en annan medarbetare. Eftersom man vill vara omtyckt gäller det att vara försiktig så att man inte säger fel saker som inte arbetskamraterna och chefen tycker om. Vidare påstår flera informanter att man lyssnar på varandra och det som uttrycks under APT. I diskussionen kan gruppen ändra åsikt när man ser frågan ur en annan synvinkel, menar någon. En annan påstår att det är olika och att man inte alltid blir hörd av sina arbetskamrater vilket också vi uppmärksammade under observationerna. För att alla ska våga yttra sig behöver medarbetarna ha respekt för varandra, vara ödmjuka och kunna lyssna på vad som sägs i diskussionen (Olofsson 2009).
En av informanterna menar att de som inte pratar på mötena kan vara blyga och därför inte vågar tala inför folk. Flera uppger att det är jobbigare att prata inför en större grupp. Det underlättar om man delar upp gruppen i mindre grupper, påstår någon. Vi anser att det är viktigt att alla vågar säga vad de tycker på en arbetsplatsträff för att mötet ska bli meningsfullt. Gruppens storlek har betydelse då en för stor grupp kan hindra att alla kommer till tals medan en för liten grupp kan hindra idérikedomen (Olofsson 2009). De observerade grupperna är relativt små med max 11medarbetare och ändå för stora för att alla ska våga prata. Vi tycker att förtroendet inför sina arbetskamrater borde vara så stort att de skulle kunna uttrycka sina åsikter i arbetsgruppen, då det är små grupper och att de känner varandra.
Handlar det om personkemi, hävdar någon, känns det jobbigare att lyfta en fråga. Om man har diskuterat frågan med någon medarbetare innan mötet verkar det lättare att föra fram sina åsikter. Det ger en känsla av att man inte är ensam om att ha åsikten och man kan få stöd i diskussionen. Om man vet att någon tycker lika som en själv, är det lättare att ta upp en fråga, anser några. Förtroende och öppenhet är något som är en förutsättning för medarbetarskap enligt medarbetarskapsteorin. När medarbetare inte vågar ta upp saker av rädsla för vad andra ska tycka ser vi det som en brist av förtroende för sina arbetskamrater. Att våga stå för sina åsikter leder till en öppenhet som är positivt för diskussionerna på APT och som kan leda till att beslut som fattas under möten följs av alla då de kunnat komma överens om något som alla känner att de varit med och påverkat. Att vissa inte ägnas uppmärksamhet när de kommer till tals under träffarna kan vi tolka som att de medarbetarna har låg status i gruppen och att de övriga inte har förtroende för dem.
Någon av de intervjuade tror att det kan vara så att man kan behöva tid att tänka över vad man tycker i en specifik fråga och att det är därför man inte säger något direkt under mötet. Då kommer ofta frågan upp i en diskussion i korridoren eller på kafferasten efter mötet, för att sedan tas upp på nästa mötestillfälle. Ett förslag behöver tänkas över och få mogna innan man förstår vad det innebär (Olofsson, 2009). Om medarbetarna hade varit förberedda inför mötet genom att läsa dagordningen innan mötet, funderat på sitt ställningstagande och samtalat med varandra hade detta kunnat undvikas, är vår tolkning. Att ha planerat arbetsplatsträffen noggrant underlättar för att ge möjlighet för alla att uttrycka sin åsikt (Olofsson 2009).
Att medarbetare uttrycker sin åsikt på mötet är ett tecken på att verksamheten är öppen, vilket är angeläget i diskussionerna, hävdar vi. När diskussionen fungerar kan det resultera i att verksamheten påverkas och att gemensamma beslut fattas. Om man har förtroende för sina medarbetare och är öppen i arbetsgruppen kan medarbetarskap utvecklas.
4.1.2 Gemenskap och samarbete
Under observationerna har vi tolkat det som att det finns en gemenskap mellan de anställda.
De samtalade ivrigt med varandra innan mötena började och i fikapauserna. Det märktes att de känner varandra. På två av arbetsplatsträffarna var diskussionen om hur man mår på arbetsplatsen livlig. Det verkar vara viktigt att berätta. Något som sågs som centralt på alla träffar var fikat. Under tre observationer var det någon av medarbetarna som bjöd på tilltugg till kaffet medan det på fjärde observationen var arbetsplatsen som stod för hela fikat.
Arbetsplatsträffar kan ses som uppehåll i arbetet, ett tillfälle att göra något annat en stund. I organisationer där samarbete är viktigt för att verksamheten ska fungera är möten extra viktiga. Att utbyta information till alla samtidigt är centralt. (Burnfield, Warr, Rogelberg, &
Leach, 2006). Några av informanterna anser att arbetsplatsträffen är bra för den sociala gemenskapen på arbetsplatsen. Det är kul att alla träffas samtidigt eftersom det bara inträffar när det är möte. Det är betydelsefullt att dela med sig av sin kunskap och att berömma sina medarbetare på fikapauser och andra informella samtal eftersom det bidrar till goda resultat på arbetet (Olofsson 2009).
Under endast en av observationerna såg vi att arbetsgruppen kunde samarbeta och det handlade om att planera en sjukresa som skulle ske dagen efter. Att kunna samarbeta kring det man har beslutat om på arbetsplatsträffar är grundläggande för ansvarstagande (Hjalmarsson, 2003). Vi ser brister i samspelet bland medarbetarna under mötet. Att de inte interagerar på mötet kan bero på mötesformen, där det är få diskussioner. Interaktion är en förutsättning för att gruppen ska utvecklat ett medarbetarskap.
4.1.3 Engagemang och meningsfullhet
Engagemang för sitt arbete är ett villkor för att kunna ta ansvar (Tengblad, 2006).
Arbetsplatsträffar kan störa i arbetet och är något som tar tid från de ordinarie arbetsuppgifterna. (Burnfield, Warr, Rogelberg, & Leach, 2006). Det krävs att mötena är meningsfulla och ger något för verksamheten som uppväger det, anser vi. Någon av informanterna menar att det inte alltid är så meningsfullt att gå på arbetsplatsträffar då det mest är information från chefen och möjligheten att påverka är liten.
