UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats VT 2011 Handledare: Cecilia Pahlberg
Kunskapsöverföring,
överbryggar och bygger affärer
En kvalitativ studie om förberedelser inför kunskapsöverföring via korta utlandsuppdrag
Anna Eklöf, Yvonne Sollenberg
2011-06-03
Sammandrag
Korta utlandsuppdrag har blivit ett sätt för multinationella företag att överföra kunskap mellan enheter. Det finns flera barriärer för överföring av tyst kunskap (know how). Eftersom tid till anpassning och kunskapsöverföring i värdlandet är begränsad vid korta utlandsuppdrag kan förberedelser inför uppdragen underlätta kunskapsöverföringen. Syftet med vår studie var att utforska hur korta utlandsuppdrag förbereds av företagsledningen och av medarbetare på hu- vudkontoret inom det internationella diagnostikföretaget Phadia, för att skapa förutsättningar till värdeskapande kunskapsöverföring till andra enheter. Datainsamlingen genomfördes med kvalitativa personliga intervjuer av två chefer och tre medarbetare på Phadias huvudkontor i Uppsala. Företagsledningens och medarbetarnas förberedelser bestod främst av praktiska för- beredelser inför flytten till värdlandet. Det gjordes inga direkta förberedelser för att förbättra medarbetarnas förmåga att överföra tyst kunskap. Medarbetarna ansåg sig ha behövt tydligare uppdragsbeskrivningar samt bättre förberedelser i värdlandet. Vi anser att Phadia bör identifi- era förberedelser som skapar förutsättningar till erfarenhetsbaserad kunskapsöverföring för att gynna företagets affär.
Nyckelord: Kunskapsöverföring, multinationella företag, korta utlandsuppdrag, förberedelser inför uppdrag.
Innehållsförteckning
1. INTRODUKTION ... 1
1.1.PROBLEMBAKGRUND ... 1
1.1.2. Definition av formuleringen ”skapa förutsättningar till värdeskapande kunskapsöverföring” ... .. 3
1.2.AVGRÄNSNINGAR ... 3
1.3.UPPSATSENS DISPOSITION ... 4
2. KUNSKAP, EN STRATEGISK RESURS I MULTINATIONELLA FÖRETAG ... 4
2.1.KUNSKAPENS OLIKA FORMER ... 4
2.2.KUNSKAPSÖVERFÖRING VID KORTA UTLANDSUPPDRAG ... 5
2.3.BARRIÄRER OCH FÖRBEREDELSER I SAMBAND MED KUNSKAPSÖVERFÖRING ... 6
2.4.SAMMANFATTNING AV TEORIN ... 9
3. METOD ... 10
3.1.URVALSPROCESS OCH DELTAGARE ... 10
3.2.DATAINSAMLINGSMETOD ... 12
3.3.ANALYS AV DATA ... 13
3.4.REFLEKTION ... 14
4. RESULTAT ... 15
4.1.FÖRETAGSBESKRIVNING ... 15
4.2.TIDIGARE ERFARENHETER AV UTLANDSUPPDRAG, SPRÅK OCH VÄRDLAND ... 16
4.3.SYFTET MED FÖRETAGETS KORTA UTLANDSUPPDRAG ... 17
4.4.MEDARBETARNAS UPPLEVELSER FRÅN SINA UTLANDSUPPDRAG ... 18
4.5.FÖRETAGSLEDNINGENS OCH MEDARBETARNAS FÖRBEREDELSER ... 20
5. ANALYS ... 23
6. SLUTSATS ... 29
6.1.ÖPPNING FÖR VIDARE FORSKNING ... 30
7. KÄLLFÖRTECKNING ... 31
7.1.SKRIFTLIGA KÄLLOR ... 31
7.2.MUNTLIGA KÄLLOR ... 33
BILAGA 1 ... 34
BILAGA 2 ... 35
BILAGA 3 ... 36
BILAGA 4 ... 37
1
1. Introduktion
1.1. Problembakgrund
I en artikel i Svenska Dagbladet återges en kartläggning gjord av PwC där 71 procent av de till- frågade storföretagen anger att antalet kortare utlandsuppdrag mellan tre och 12 månader be- döms öka när den internationella rörligheten stiger. Orsakerna till att företag väljer kortare ut- landsuppdrag istället för längre uppdrag är flera. Det har exempelvis blivit vanligare att stötta i verksamhetens startfas i annat land och att båda parter i en familj är yrkesverksamma, vilket gjort utlandsuppdrag mer komplicerade. Dessutom förväntar sig unga anställda möjlighet till utlandstjänstgöring. Många företag antar även att det är enklare administration i samband med kortare uppdrag än längre uppdrag, ett antagande som nödvändigtvis inte är helt korrekt. (Eden- hall, 2011)
Även forskning visar att allt fler internationella företag skickar ut medarbetare på korta utlands- uppdrag (Tahvanainen et al., 2005, s. 663) eftersom kunskapsöverföring över internationella gränser genom mänskliga resurser är viktigt för att multinationella företag (MNF) ska vara kon- kurrenskraftiga (Hocking et al., 2004, s. 565). Internationalisering gör att det är en konkurrens- fördel när företaget har tillgång till kunskap som ger ett övertag över lokala företag (Bonache et al., 2001, ss. 6-7). Det finns olika former av kunskap och Polanyis distinktion mellan tyst kun- skap (tacit knowledge) och explicit kunskap (explicit knowledge) har använts flitigt av forskare för att skilja på kunskapen inom företag (Tsoukas & Vladimirou, 2001, s. 975). Nonaka (1994) förklarar att tyst kunskap är erfarenhetsbaserad och knuten till individers förmåga och intuition medan explicit kunskap är uttalad och dokumenterad. Enligt Bonache och Brewster (2001, s.
159) är mycket kunskap som förflyttas mellan enheter inom MNF tyst kunskap. Eftersom den här formen av kunskap inte kan kodifieras och dokumenteras skickar företag ut medarbetare till utländska verksamheter så att kunskapen överförs via interaktion och observation (Bonache &
Brewster, 2001, s. 159). Bonache och Brewster (2001, s. 163) menar att den ökade komplexite- ten av kunskap som grundar sig på erfarenhet gör att utlandsstationering kan vara en strategisk viktig mekanism för ett företags internationalisering.
2 Trots personlig närvaro och interaktion mellan besökare och värdland finns det flera faktorer som kan försvåra kunskapsöverföring inom MNF. Empirisk forskning presenterar olika typer av barriärer, till exempel att sändaren kan sakna förmågan (Minbaeva & Michailova, 2004; Rea- gans & McEvily, 2003; Argote & Ingram, 2000) och kompetensen (Riusala & Smale, 2007) att lära ut tyst kunskap eller att förmågan finns men viljan saknas (Minbaeva & Michailova, 2004).
Relationen mellan sändaren och mottagaren kan dessutom vara ansträngd (Szulanski, 1996), till exempel på grund av kulturella skillnader (Tahvanainen et al., 2005; Selmer, 2007) eller på grund av språkliga barriärer (Puck et al., 2008). Utlandsuppdrag är en kostsam investering för företag och i artikeln av Edenhall (2011) anges att av 48 procent av de företag som gör kost- nadsuppskattning inför utlandstjänstgöringen är det endast 27 procent som följer upp kalkylen.
Misslyckade utlandsuppdrag orsakar inte bara företaget direkta kostnader utan kan även orsaka indirekta kostnader (Takeuchi et al., 2002, s. 1225). Selmer (2007) och Tahvanainen et al.
(2005) argumenterar att företagen kan förbereda kunskapsöverföring genom tvärkulturell träning medan andra framhåller språklig träning (Puck et al., 2008). Minbaeva och Michailova (2004, ss. 668-669) menar att kunskapsöverförare bör ha väl utvecklade förmågor att artikulera och kommunicera tyst kunskap. Förmågor som kan erhållas genom utbildning, träning och observat- ion (Minbaeva & Michailova, 2004, ss. 668-669). Enligt Tahvanainen et al. (2005, s. 666) kan tvärkulturell träning vara ännu viktigare vid kortare än vid längre utlandsuppdrag, eftersom korta uppdrag ofta kräver att utsända medarbetare snabbt anpassar sig för att kunna utföra sin uppgift framgångsrikt.
Phadia är exempel på ett MNF som vid behov sänder ut medarbetare på korta utlandsuppdrag för att överföra kunskap till eller mellan internationella enheter. Phadia är ett internationellt dia- gnostikföretag med totalt cirka 1450 anställda fördelade i 22 länder. Vid företagets korta ut- landsstationeringar möts medarbetare med olika nationaliteter och med varierande kunskaps- bakgrund. (Westman, 2011.) Därmed kan sändaren och mottagaren av kunskap tala olika språk, ha olika beteenden, normer och typer av kunskap. Dessa förhållanden summerat med utlands- tjänstgöringens ökade omkostnader och den begränsade tiden till värdeskapande kunskapsöver- föring vid kortare uppdrag, gör att det finns anledning att utforska hur personer inblandade i korta utlandsuppdrag kan resonera och agera kring förberedelser inför dessa uppdrag.
3 Syftet med vår studie är att utforska hur korta utlandsuppdrag förbereds av Phadias företagsled- ning och utsända medarbetare för att skapa förutsättningar till värdeskapande kunskapsöverfö- ring till annan internationell enhet. Hur förbereder företagsledningen medarbetaren inför korta utlandsuppdrag? Hur har medarbetaren uppfattat företagsledningens förberedelser inför ett kort utlandsuppdrag? Hur har medarbetaren själv förberett sig inför uppdraget och den kommande kunskapsöverföringen? Hur bedömer medarbetaren förutsättningen till kunskapsöverföring?
1.1.2. Definition av formuleringen ”skapa förutsättningar till värdeskapande kunskapsöverföring”.
I uppsatsen betyder begreppet värdeskapande kunskapsöverföring att mottagaren förstår värdet av kunskapen som överförs och själv kan applicera den efter att utsänd medarbetare lämnat sin utlandsstationering i värdlandet. Att skapa förutsättningar till den värdeskapande kunskapsöver- föringen innebär att företagsledning och utsända medarbetare identifierar eventuella barriärer för kunskapsöverföringen och att de genom förberedelser motverkar dessa.
1.2. Avgränsningar
Eftersom vår studie fokuserar på förberedelser gjorda av huvudkontorets ledning och utsända medarbetare exkluderas förberedelser för kunskapsöverföring i repatrieringsfasen samt förbere- delser och uppfattningar hos medarbetare på andra enheter inom företaget inför sina korta ut- landsuppdrag.
I studien avser förberedelser endast faktorer som är förknippat med själva kunskapsöverföring- en. Vi exkluderar därmed förberedelser som rör exempelvis boende, familj, skatt och lön. Förbe- redelser som inkluderas är följande:
Muntlig och skriftlig information från ledningen till medarbetaren om vilken typ av kun- skap medarbetaren förväntas överföra och vad utlandsuppdraget går ut på.
Olika former av träning till exempel språkkurs, tvärkulturell träning om vilka normer och beteenden som passar i värdlandet samt träning i hur kunskapen kan artikuleras och kommuniceras.
Informationsmöten eller annan form av kontakt med tidigare utsända medarbetare med erfarenhet av värdlandet.
4
Medarbetarens möjlighet att besöka värdlandet innan utlandsuppdraget samt företagets stöd genom att initiera kontakt med den utländska enheten för relationsuppbyggnad.
Planering av hur kontakten ska upprätthållas mellan huvudkontor och medarbetare under vistelsen.
Medarbetarens egna kunskapsrelaterade aktiviteter inför vistelsen såsom initiativ till kontakt med personer i värdlandet för att ta reda på förutsättningarna på plats.
1.3. Uppsatsens disposition
Uppsatsen är strukturerad enligt följande: först presenterar vi olika former av kunskap och med- arbetarens betydelse för kunskapsöverföring vid korta utlandsuppdrag. Därefter går vi igenom barriärer för kunskapsöverföring från några utvalda studier med olika infallsvinklar samt vad studier framhåller rörande förberedelser inför utlandsuppdrag. Vi operationaliserar teorin genom kvalitativa intervjuer med två chefer och tre tidigare utsända medarbetare på Phadias huvudkon- tor i Uppsala, varefter valet av metod diskuteras. Vi redovisar sedan resultatet och för en dis- kussion om huvudresultatet. Uppsatsen avslutas med en slutsats och förslag på framtida forsk- ning inom området.
2. Kunskap, en strategisk resurs i multinationella företag
2.1. Kunskapens olika formerVargo och Lusch (2004, s. 9) argumenterar att kunskap är grunden för konkurrensövertag och ekonomisk tillväxt. Enligt Foss och Pedersen (2002, s. 49) förklarar Grant (1996) att det är all- mänt accepterat att kunskap rangordnas högst i hierarkin av strategiskt viktiga resurser. Vargo och Lusch (2004, s. 9) beskriver kunskap som antingen abstrakt och generaliserande eller som normativ teknikkunskap. Teknikkunskapen, vilken Vargo och Lusch (2004, s. 9) kallar ”know- how”, består enligt dem av tre komponenter – produktteknik, processteknik samt ledningsteknik.
Ett annat sätt att beskriva kunskap är genom den tidigare nämnda distinktionen mellan explicit kunskap och tyst kunskap. Explicit kunskap har en mångsidig karaktär och är tillgänglig i olika sammanhang medan tyst kunskap är rotad i ageranden, procedurer, rutiner, engagemang och värderingar (Nonaka et al., 1996). Den tysta kunskapen är en medarbetares ”know-how”, det vill säga den kompetens medarbetaren erhåller genom observation, imitation och gemensamma erfa- renheter (Ballantyne & Varey, 2006, s. 340). Eftersom tyst kunskap är personlig och kontext- specifik är den svår att formalisera och kommunicera (Nonaka et al., 1996, s. 205).
5
2.2. Kunskapsöverföring vid korta utlandsuppdrag
Gong (2003, s. 274) visar i sin studie att bemanningen av utländska dotterbolag fortsätter att vara en strategisk personalstyrning som MNF använder för att utveckla och bevara ett konkur- rensövertag på den internationella marknaden. Riusala och Suutari (2004, s. 745) konstaterar att användningen av internationella uppdrag har blivit en integrerad del av MNF:s företagsstrategier och att utlandsstationerade agerar som en länk mellan huvudkontor och utländska dotterbolag.
Tidigare var syftet med utlandsuppdrag främst kontroll eller samordning av aktiviteter men idag är utlandsstationerade engagerade i lokal personalutveckling och stöder kompetensöverföring från huvudkontoret (Minbaeva & Michailova, 2004, s. 664). Riusala och Suutari (2004, s. 763) visar i sin studie att kunskap om förvaltning, kultur, teknik, försäljning, marknadsföring, pro- dukter, personalstyrning och redovisning är nyckelområden för kunskapsöverföring.
Beträffande forskningen om kunskapsöverföring mellan huvudkontor och dotterbolag har tidi- gare studier fokuserat mycket på huvudkontorets perspektiv medan senare studier antagit dotter- bolagets perspektiv (Martin & Beaumont, 1999, s. 21). Få studier verkar fokusera på medarbeta- rens perspektiv som kunskapsbärare (Starr, 2009, s. 287; Riusala & Smale, 2007, s. 18). Riusala och Suutari (2004) lyfter dock fram medarbetarens perspektiv och visar i sin studie att majorite- ten av de intervjuade medarbetarna i studien som hade varit på internationella uppdrag tyckte att de hade varit djupt involverade i kunskapsöverföringen. Medarbetarna tyckte dessutom att deras självständighet varit hög rörande beslut om vad som skulle utvecklas lokalt och vilken typ av kunskap som var nödvändig att överföra (Riusala & Suutari, 2004).
Den ökade medvetenheten om svårigheterna med omlokalisering av utlandsstationerade och deras familjer samt kostnader associerade med traditionella längre utlandsuppdrag har lett till en ökad användning av alternativa former, till exempel korta utlandsuppdrag (Collings et al., 2007, ss. 201-205; Welch et al., 2003, s. 97). Collings et al. (2007, s. 205) beskriver att korta utlands- uppdrag varar mellan en och 12 månader och att den utlandsstationerades familj ofta stannar kvar i hemlandet där även lön, pension och sociala säkerhetsfördelar hanteras. Vanliga orsaker till att företag skickar medarbetare på korta utlandsuppdrag är att möta behov av kunskap och färdigheter på specifika platser med kort varsel (Bozkurt & Mohr, 2011, s. 146), att lösa pro- blem, i kontrollsyften av specifik funktion eller för att yngre chefer ska få internationell erfaren- het (Tahvanainen et al., 2005, s. 665). Enligt Shankaran et al. (2011, s. 41) används långa ut- landsuppdrag alltmer bara för att möta strategiska behov medan arbetsgivare vill använda korta
6 utlandsuppdrag för att tillhandahålla speciell kunskap, för att möta särskilda kundbehov och för utbildning. Tahvanainen et al. (2005, ss. 667-668) visar i sin studie att kostnadskontroll är en vanlig orsak till att företag använder korta utlandsuppdrag. I studien framkommer att upplevda fördelar med korta utlandsuppdrag är ökad flexibilitet, enkelhet och kostnadseffektivitet. Tahva- nainen et al. (2005, s. 671) kommenterar dock att det kan vara en falsk förhoppning att tro att korta utlandsuppdrag har förhållandevis låga kostnader eftersom kostnader för dessa uppdrag ofta är dolda och inte beräknas lika noga som långa utlandsuppdrag. Vidare visar studien att upplevda nackdelar med korta utlandsuppdrag är skattefrågor gällande uppdrag över sex måna- der, risken för sidoeffekter som alkoholism och äktenskapsproblem, misslyckande att skapa en bra relation med lokala kollegor och kunder samt svårigheter med arbetstillstånd (Tahvanainen et al., 2005, s. 668).
2.3. Barriärer och förberedelser i samband med kunskapsöverföring
Som vi nämnde tidigare är överföring av, framför allt, tyst kunskap långt ifrån enkelt och det finns många barriärer för effektiv kunskapsöverföring. Szulanski (1996) argumenterar i sin stu- die att kunskapsrelaterade faktorer är större barriärer vid överföring av kunskap än vad motivat- ionsrelaterade faktorer är. Studien visar att mottagarens brist på absorptionsförmåga, otydlighet gällande kunskapen som ska överföras och en ansträngd relation mellan källan och mottagaren är de största barriärerna för intern kunskapsöverföring (Szulanski, 1996). Riusala och Smale (2007) fokuserar på den utsända medarbetarens perspektiv vid kunskapsöverföring och pekar på att de barriärer som utlandsstationerade i studien tyckte var mest påtagliga vid kunskapsöverfö- ring var att mottagaren hade låg absorptionsförmåga och att kunskapen var komplex och svår att lära ut. Tyst kunskap som är svår att kodifiera är en vanlig kunskapsrelaterad barriär (Riusala &
Suutari, 2004, s. 764). Enligt Reagans och McEvily (2003, ss. 261-262) är det lättare att över- föra tyst kunskap när det finns starka band mellan källan och mottagaren.
Studier visar att det kan finnas en fientlighet mot kunskapsutbyte inom organisationer. Källan kan känna ovilja att dela med sig av sin kunskap och mottagaren kan känna ovilja till att ta emot kunskapen. Denna fientlighet kan företaget försöka övervinna genom att uppmuntra eller tvinga anställda till kunskapsutbyte beroende på hur fientlig organisationen är till kunskapsutbyte.
(Husted & Michailova, 2002; Michailova & Husted, 2003.) Uppmuntran till kunskapsutbyte innebär att organisationen försöker skapa en företagskultur där kunskapsutbyte värderas högt (Husted & Michailova, 2002). I en organisation med en stark fientlighet mot kunskapsutbyte
7 kan företaget behöva tvinga anställda till det genom att skapa uppgifter eller projekt som inte kan slutföras utan ett mer intensivt kunskapsutbyte (Michailova & Husted, 2003).
Selmer (2007) tar upp den nationella kulturen som en barriär för kunskapsöverföring och argu- menterar att det kan vara lika svårt för en utlandsstationerad medarbetare att anpassa sig till en kultur som liknar den egna som till en kultur helt olik den egna. Det innebär att en utsänd med- arbetare kanske inte upptäcker eller söker några olikheter i värdlandet med liknande kultur som den egna eftersom medarbetaren inte förväntar sig kulturella olikheter. I en sådan situation kan olikheterna vara diffusa och mer uppfattas som avvikande beteenden, till exempel lathet eller dumhet, och därigenom skapa frustration istället för att definieras som kulturella beteendemäss- iga skillnader. Studien visar även att lägre anpassningsgrad förlänger tiden att nå acceptabelt arbetsresultat. Selmer (2007) drar slutsatsen att alla utsända medarbetare har användning av kul- turella förberedelser.
Gällande avsändarens attityd eller förmåga som barriär för effektiv kunskapsöverföring menar Minbaeva och Michailova (2004) att MNF kan tillämpa olika mekanismer beroende på om de vill utveckla utlandsstationerades förmåga eller vilja att överföra kunskap. De argumenterar att MNF kan öka utlandsstationerades vilja att överföra kunskap genom långa utlandsuppdrag, me- dan korta utlandsuppdrag istället kan öka utlandsstationerades förmåga att överföra kunskap.
Enligt författarna arbetar medarbetare som skickas på korta utlandsuppdrag ofta på olika platser för att lösa operativa problem (Minbaeva & Michailova, 2004, s. 669). Korta utlandsuppdrag möjliggör för medarbetare att kontinuerligt utveckla sin kompetens genom att utvinna den bästa lösningen från olika platser. Vidare menar författarna att korta utlandsuppdrag förbättrar medar- betares språkförmåga och gör att de lär sig kommunicera i olika kulturer. (Minbaeva & Michai- lova, 2004)
I studien av Riusala och Smale (2007) framkommer att utsända medarbetare ofta arbetar med att överföra olika typer av kunskap, vilket gör att de måste arbeta tvärfunktionellt med olika uppgif- ter. Utsända medarbetare från specialistområden får med andra ord agera som generalister i värdlandet. Riusala och Smale (2007) menar därför att utlandsstationering kanske inte är en så effektiv överföringsmekanism som det har hävdats om det krävs att utlandsstationerade ska överföra kunskap utanför deras specialistområde och om de saknar kompetensen som behövs för att lära ut komplexa former av kunskap.
8 Samtidigt som utlandsstationerade är en nyckelresurs för MNF:s konkurrensövertag innebär utlandsvistelsen även ökade omkostnader för företaget. Om utlandsuppdrag misslyckas innebär det inte bara direkta kostnader för företaget utan det kan även innebära indirekta kostnader. Mo- tivationen hos den utsända medarbetaren kan till exempel minska eller prestationen hos ut- ländska dotterbolag kan hämmas med minskad penetrering av nya marknader som följd. (Puck et al., 2008, s. 2182.) Trots att korta utlandsuppdrag ofta kräver att den utsända medarbetaren snabbt anpassar sig för att utföra sin uppgift framgångsrikt visar Tahvanainen et al. (2005, s.
666) i sin studie att förberedelser i form av landspecifik och tvärkulturell träning verkar vara mindre vanligt vid korta än vid långa utlandsuppdrag. Dessutom förklarar Tahvanainen et al.
(2005, s. 666) att medarbetare som åker på korta utlandsuppdrag ofta hamnar i länder som de inte har någon tidigare erfarenhet av. Av företagen som deltog i Tahvanainens et al. (2005) stu- die var det ett företag som skiljde sig från allmän praxis och tillhandahöll liknande kulturell trä- ning inför korta utlandsuppdrag som inför långa uppdrag. Företaget hade informationsmöten där en läkare och tidigare utsända medarbetare med erfarenhet av värdlandet försåg medarbetarna med muntlig och skriftlig information. Om det ansågs nödvändigt (till exempel om en medarbe- tares familj skulle följa med) erbjöds ett besök i värdlandet innan uppdraget. (Tahvanainen et al., 2005.) Ett möjligt hinder för tvärkulturell träning kan vara att behovet av medarbetare kan komma med kort varsel, vilket leder till att företaget inte hinner med någon träning innan ut- landsuppdraget (Tahvanainen et al, 2005, s. 667). Enligt Edenhall (2011) visar dessutom PwC:s kartläggning att framförhållningen är sämre inför kortare utlandsuppdrag än inför längre upp- drag.
Det vi ser i vår genomgång av studier om förberedelser inför korta utlandsuppdrag är att Tahva- nainen et al. (2005) är en huvudkälla. Forskare efterfrågar mer empirisk forskning om de variab- ler som påverkar korta utlandsuppdrags användbarhet (Collings et al., 2007, s. 205). Enligt Puck et al. (2008, s. 2184) finns ingen enkel definition på förberedelser inför internationella uppdrag.
Tvärkulturell träning handlar vanligen om att tillhandahålla medarbetare med kunskap och med- vetenhet om vilka beteenden och normer som är passande i värdlandet (Puck et al., 2008, s.
2182).
9 Inom forskningen råder delade meningar utifall träning före utlandsuppdrag hjälper den utsända medarbetaren att utföra sin uppgift framgångsrikt (Puck et al., 2008, ss. 2192-2193). Puck et al.
(2008, s. 2192) hittar inget empiriskt stöd i sin studie till att tvärkulturell träning hjälper den utsända medarbetaren att anpassa sig till främmande miljöer. Studien lyfter istället fram språket som en väsentlig aspekt vid utlandsuppdrag och menar att det är viktigt med både språkkurser och att urval av personer till utlandsuppdrag baseras på språkkunskaper.
2.4. Sammanfattning av teorin
Den övergripande slutsatsen om teorin är att kunskapen som överförs mellan enheter inom ett MNF kan vara explicit eller tyst (know-how). Den explicita kunskapen är mindre komplicerad att överföra än den tysta kunskapen som kan vara komplex och gälla produkter, processer eller styrning (Vargo & Lusch 2004, s. 9). För att företaget ska vara konkurrenskraftigt behöver den tysta kunskapen förflyttas mellan enheter inom MNF. Därmed ökar behovet av att sända ut medarbetare som kan interagera och observera och på så sätt överföra kunskap mellan enheter.
(Bonache & Brewster, 2001; Bonache et al., 2001; Hocking et al., 2004; Minbaeva & Michailo- va, 2004.). Korta utlandsuppdrag används alltmer för att överföra tyst kunskap (Shankaran et al., 2011). Dock finns flera faktorer som kan försvåra kunskapsöverföringen. Faktorer som motta- garens oförmåga (Minbaeva & Michailova, 2004; Argote & Ingram, 2000; Reagans & McEvily, 2003) eller brist på kompetens att lära ut tyst kunskap (Riusala & Smale, 2007). Bristande kommunikation mellan sändaren och mottagaren (Szulanski, 1996), orsakad av exempelvis kul- turella olikheter (Selmer, 2007) eller språkliga barriärer (Puck et al., 2008) kan också försvåra kunskapsöverföringen. Förberedelser inför utlandsuppdrag kan underlätta kunskapsöverföringen och empirisk forskning ger förslag på olika förberedelser inför utlandsuppdrag. Medarbetaren kan till exempel träna förmågan att artikulera och kommunicera kunskap (Minbaeva & Michai- lova, 2004) eller få information som ökar kunskapen om värdlandets kultur (Selmer, 2007; Ta- hvanainen et al., 2005) och språk (Puck et al., 2008). Förberedelser inför korta utlandsuppdrag verkar dock vara ovanligt bland MNF (Tahvanainen et al., 2005). Figur 1 illustrerar vår teore- tiska genomgång avseende studier som beskriver förberedelser som MNF kan stödja den ut- sända medarbetaren med och som kan ge förutsättningar till den kommande kunskapsöverfö- ringen i värdlandet. Förberedelserna avser att minska påverkansfaktorer hos medarbetaren och påverkansfaktorer i relationen mellan medarbetaren och det mottagande värdlandet som kan försvåra kunskapsöverföringen.
10
Utsänd medarbetare
Kompetens, förmåga Motivation, vilja
Kulturell kunskap
Språklig kunskap Faktorer som påverkar
kunskapsöverföring
Faktorer som påverkar mottagande av kunskap Områden som påverkar
kunskapsöverföringen
Kunskapsöverföring Värdland
Motivation, vilja Absorptionsförmåga
Relation till sändaren
Relation till mottagaren Tvärkulturell träning
Språklig träning
Träning att kommunicera tyst
kunskap Utsändande land-
förberedelser Träning
Figur 1. Förberedelser inför utlandsuppdrag och faktorer som påverkar kunskapsöverföring mellan sändare och mottagare av kunskap.
3. Metod
Kvalitativa metoder handlar om att förstå tankar och agerande hos människor och se nyanser och egenskaper hos det som studeras (Repstad, 2007, s. 13). Därför ville vi använda kvalitativa personliga intervjuer för att få en förståelse för hur personer inom ett MNF kan resonera och agera kring förberedelser inför korta utlandsuppdrag.
Valet att studera förberedelser inför korta utlandsuppdrag inom Phadia baseras på företagets internationella spridning, att företagets produkter och produktionsprocesser är unika och kom- plexa samt att företagets huvudkontor är placerat i Uppsala och därför praktiskt tillgängligt.
3.1. Urvalsprocess och deltagare
Deltagarna i studien rekryterades på Phadias huvudkontor i Uppsala. Vilka personer som skulle tillfrågas bestämdes i förväg och valet baserades på personer med en form av ansvarsroll för Phadias utlandsstationering och personer inom företaget som tidigare varit på korta utlandsupp- drag i syfte att överföra kunskap. Valet av deltagare var så gott som givet av den orsaken att det var relativt få personer på Phadias huvudkontor som varit utsända på, eller hade en ansvarsroll vid, korta utlandsuppdrag när studien genomfördes. Rekryteringen underlättades av att en av författarna i den aktuella studien arbetar på företaget. Deltagarna informerades muntligt och skriftligt om syftet med studien och att deras riktiga namn inte skulle anges i uppsatsen (Bilaga
11 1). De informerades även om hur lång tid intervjun beräknades ta. Alla tillfrågade personer vi- sade intresse av att delta i studien och tid för intervju bestämdes direkt vid rekryteringen.
Fem respondenter deltog i studien, två chefer och tre medarbetare. Respondenterna, deras an- svarsroll vid utlandsstationering samt året som de började arbeta på Phadia sammanfattas över- siktligt i tabell 1. Lars Eriksson, Helga Lundin och Evert Östlund är medarbetarna inom Phadia som genomfört ett kort utlandsuppdrag. Bengt Söder och Helen Westman tillhör företagsled- ningen inom Phadia. Helen Westman har det strategiska ansvaret för företagets utlandsuppdrag, vilket innebär att besluta om principer när det gäller typ av utlandsuppdrag. Bengt Söder har det operativa ansvaret för merparten av personalen i Uppsala och han var uppdragsgivare åt Lars Eriksson och Evert Östlund vid deras utlandsuppdrag. Bengt Söder var inte uppdragsgivare åt Helga Lundin eftersom han inte var utsändande chef på Phadia år 1998.
Tabell 1. Respondenterna, deras ansvarsroll vid utlandsstationering och året som de anställdes på Phadia.
Namn* Ansvarsroll vid utlandsstationering Arbetat på
Phadia sedan år
Lars Eriksson
Medarbetare utlandsstationerad 12 månader i Tyskland 2007.
Ansvarade för ett industrialiseringsprojekt som omfattade en installation av produktionsutrustning för att effektivisera arbetet på den tyska enheten.
2002
Helga Lundin
Medarbetare utlandsstationerad 4 månader i Tyskland 1998.
Ansvarade för metodöverföring samt laborativ produktutveckling.
1995
Evert Östlund
Medarbetare utlandsstationerad 2 månader i USA 2008.
Ansvarade för överföring av produktkunskap från huvudkontor till marknadsbolag.
1980
Bengt Söder
Utsändande chef Uppdragsgivare
2005
Helen Westman
Övergripande ansvar för hantering av företagets personella resurser.
2009
* Namnen är fiktiva
12
3.2. Datainsamlingsmetod
De personliga intervjuerna genomfördes på respondenternas arbetsrum eller i ett mindre konfe- rensrum på Phadias huvudkontor. Valet av plats för intervjuerna baseras på respondenternas egna önskemål då de upplevde att tidsåtgången blev mindre om intervjuerna genomfördes på den egna arbetsplatsen. Datainsamlingen genomfördes under två veckor.
Till intervjuerna användes en frågeguide med områden och frågor där möjlighet gavs till följd- frågor. Frågeguiden var uppdelad i två delar, den första delen omfattade frågor gällande bak- grundsinformation om respondenten och den andra delen omfattade tre områden: korta utlands- uppdrag, förberedelser inför uppdragen och kunskapsöverföring. Dessa tre områden återspeg- lade syftet med studien och behandlades i alla intervjuer. På grund av respondenternas olika ansvarsroller vid utlandsuppdrag varierade frågorna. Frågor gällande bakgrundsinformationen om cheferna handlade om antal år som de arbetat på företaget samt ansvarsroll vid utlandsupp- drag. Bakgrundsinformationen om medarbetarna handlade även om tidigare erfarenhet av ut- landsuppdrag, tidigare erfarenhet av värdlandet för aktuellt uppdrag, språkkunskaper samt erfa- renhet av att artikulera och kommunicera egen kunskap. Bakgrundsinformationen ansågs viktig för att få en bild av respondenterna och för att få en förståelse för framträdande drag i analysen.
Frågorna till Helen Westman vilka behandlade områdena korta utlandsuppdrag, förberedelser inför uppdragen och kunskapsöverföring sökte en mer generell beskrivning av syftet med korta utlandsuppdrag och vilka förberedelser som utförs inför ett sådant uppdrag samt även hennes syn på förberedelser inför korta utlandsuppdrag (Bilaga 2). Eftersom Bengt Söder hade det ope- rativa ansvaret vid två av de deltagande medarbetarnas utlandsstationeringar handlade frågorna till honom mer om den operativa nivån, till exempel hur linjechefen förberedde och beskrev utlandsuppdraget för medarbetaren och på vilket sätt kunskapsöverföringen skedde (Bilaga 3).
Med frågorna till medarbetaren sökte vi svar på hur medarbetaren uppfattat företagets förbere- delser, hur medarbetaren själv förberett sig inför aktuellt utlandsuppdrag och vilken typ av kun- skap medarbetaren förväntades överföra vid uppdraget. Vi ville även ta reda på om medarbeta- ren bedömde att det fanns barriärer för kunskapsöverföringen. (Bilaga 4)
13 Varje intervju var beräknad att ta ungefär en timme, vilket också blev utfallet. Innan en intervju fick respondenten information om vilka områden som skulle behandlas under intervjun och re- lationen mellan områdena för att få en inblick i upplägget på intervjun. Efter samtycke av re- spondenterna spelades alla intervjuer in med en diktafon. Avsikten med inspelningarna var att kunna återge det som sades i intervjuerna i detalj vid transkribering. Under intervjuerna var det viktigt att vara lyhörd till vad respondenterna berättade för att kunna ställa följdfrågor om vik- tiga ämnesområden för undersökningen. Båda författarna deltog vid alla intervjuer. Den ena av oss hade huvudansvaret att ställa frågorna i frågeguiden och den andra hade ansvaret att föra anteckningar om eventuella känslouttryck från de intervjuade. Vi hade båda ansvaret att ställa följdfrågor till delar i intervjun som inte observerades av den andra. Uppdelning gjordes för att ha en tydlig ansvarsfördelning under intervjuerna och för att öka möjligheterna för att viktiga detaljer i intervjuerna uppmärksammades.
3.3. Analys av data
Eftersom uppsatsen baseras på en kvalitativ studie var målet att fånga helheten eller väsentlig- heten i informationen från respondenterna. Transkriberingen av en intervju gjordes kort tid efter att den ägt rum för att underlätta transkriberingsprocessen och för att fullfölja analysen som på- börjats redan under intervjun. Teman och mönster som kom fram under en intervju som var vik- tiga för undersökningen uppmärksammades och efter transkriberingen sammanfattades dessa teman och mönster i huvudpunkter. När alla intervjuer var transkriberade påbörjades en mer omfattande analys av data. Sammanfattningarna av huvudpunkterna från varje intervju utforma- des till nyckelord som grupperades inom de olika områdena korta utlandsuppdrag, förberedelser inför uppdragen och kunskapsöverföring. Nyckelordens inbördes förhållande utvärderades och vissa nyckelord integrerades i sökandet efter tydligare mönster och relationer. Syftet med detta var att gå från att endast beskriva hur respondenterna i studien resonerade och agerade gällande förberedelser inför korta utlandsuppdrag till att förstå och förklara anledningen till att de resone- rade och agerade som de gjorde. Genom jämförelser mellan studiens syfte och frågornas ämnes- områden kunde företagsledningens och utsända medarbetares förberedelser för att skapa förut- sättningar till värdeskapande kunskapsöverföring till annan enhet tolkas och förklaras.
14
3.4. Reflektion
Med anledning av att respondenternas ansvarsroll vid utlandsuppdragen anges i uppsatsen finns möjlighet att ta reda på respondenternas identitet även om deras riktiga namn inte anges i upp- satsen. Insikten kan ha påverkat hur respondenterna besvarade vissa frågor. Andra faktorer som kan ha påverkat hur respondenterna valde att besvara vissa frågor är inspelningen av intervjuer- na och att en av oss som intervjuade arbetar på Phadia. Intervjuarens insyn i företaget kan ha gjort att respondenter undvek att berätta om vissa omständigheter eller valde att förstärka andra.
Vår bedömning är ändå att respondenterna kände sig bekväma som intervjuobjekt och talade uppriktigt om sina åsikter, tankar, erfarenheter och agerande. Under intervjuerna hade några respondenter svårt att förstå exakt vad vi menade med förberedelser inför korta utlandsuppdrag.
Vi försökte då förklara vad vi menade med dessa frågor, vilket kan ha ökat risken för att frå- gorna ställdes ledande. Informationen till respondenterna om ungefärlig beräknad tid för en in- tervju kan också ha påverkat svaren. Respondenter kan till exempel ha valt att inte beskriva vissa saker särskilt uttömmande, vilket kan ha varit viktig information för studien. Att informera om tiden var dock nödvändigt dels för att respondenterna undrade, dels för att respondenterna inte skulle tro att intervjuerna skulle ta kortare tid. Dessutom upplever vi att det ställdes följd- frågor till de delar i intervjuerna som var av betydelse för studien. Respondenternas minne är ytterligare en faktor som kan ha påverkat svaren eftersom det var ett tag sedan medarbetarna hade varit på de korta utlandsuppdragen, framför allt Helga Lundin. De kan ha förbisett viktiga detaljer i sina svar eller förskönat minnet av faktorer rörande utlandsstationeringen. Detta är endast spekulationer och går inte att bekräfta genom studiens resultat.
Något som kan ha gett ett positivt bidrag till studien är att utlandsstationeringarna hade ägt rum i två länder, vilket innebär att medarbetare hade mött olika språk, kulturer och styrningssätt. Det kan ha bidragit till information om hur faktorer som språk, kultur och styrningssätt påverkar kunskapsöverföring.
15
4. Resultat
4.1. Företagsbeskrivning
År 1967 anställdes den första forskaren i dåvarande Pharmacias diagnostikgrupp i syfte att ut- veckla den produktplattform som kom att bli basen i Phadias produktutbud. År 1970 introduce- rades företagets första diagnostiska test och därefter har företaget förutom reagensutveckling även inkluderat instrument- och mjukvaruutveckling för att tillhandahålla kompletta testsystem.
Phadia utvecklar, marknadsför, producerar och distribuerar instrument, mjukvara och reagens för att testa humana blodprover inom områdena allergidiagnostik och sedan 1997 även inom området autoimmuna sjukdomar. Det senare området införlivades i företaget genom uppköp av ett tyskt forskningsinriktat diagnostikföretag beläget i Freiburg. (Phadia, 2011)
Phadia har under åren genomgått strukturella förändringar då Pharmaciatillhörigheten inneburit ett antal företagsuppköp och sammanslagningar. Företagets nuvarande huvudägare Cinven har höga tillväxt- och lönsamhetsförväntningar på företaget, vilket gör att kunskaper om produkter och teknik behöver spridas i företaget. Phadia (namnet sprunget ur Pharmacia Diagnostics) be- står av huvudkontor i Uppsala, tre produktionsenheter, marknadsbolag samt ett flertal distributö- rer och agenter runt om i världen. Förutom företagets traditionella kärnkompetenser bioteknik, kemi, immunologi samt processteknik behöver företaget i den globala tillväxten kunskaper i produktregistrering (på grund av differentierade regelverk i de olika länderna), strategisk mark- nadsföring (på grund av inriktning mot klinisk marknadsföring) samt IT-kompetens då globali- seringen även innebär gemensamt nyttjande av IT-stöd. Branschen är hårt regelstyrd och kun- skap behövs i regelverk för att myndigheter ska kunna inspektera och försäkra sig om att pro- dukterna är säkra så att människor eller miljö inte kommer till skada. (Söder, 2011)
Phadias största marknadsbolag avseende antalet anställda är bolaget i USA. Med nyproduktlan- seringar, utökad personal och förväntan på hög tillväxt behöver medarbetare på enheten utveckla sin produktkunskap för att tillgodose kundernas behov. Enheten i Tyskland var 1997 ett forsk- ningsföretag som sedan dess industrialiserats. De har nu nått högre produktionsvolymer och därmed ställs ytterligare krav på effektivitet och resurshantering. (Söder, 2011)
16
4.2. Tidigare erfarenheter av utlandsuppdrag, språk och värdland
Vid bakgrundsinformationen om respondenterna visade det sig att ingen av medarbetarna i stu- dien hade tidigare erfarenhet av utlandsuppdrag, vare sig inom Phadia eller inom något annat företag. Helga Lundin, som varit utlandsstationerad på enheten i Tyskland, hade tidigare till- bringat semester i landet men hon ansåg inte det gav någon direkt erfarenhet av värdlandet. Lars Eriksson, som även han varit utlandsstationerad i Tyskland, berättade att hans erfarenhet av Tyskland var att han hade läst tyska på gymnasiet. Även om han besökt enheten i Tyskland tidi- gare tyckte han inte att det kunde betraktas som erfarenhet av värdlandet eftersom han aldrig jobbat i landet eller vistats någon längre tid i södra Tyskland, där enheten för hans uppdrag var lokaliserad.
Nu ska vi komma ihåg att detta inte var norra Tyskland, utan södra Tyskland, så det var katolskt och det var lite…lite annorlunda.
(Lars Eriksson)
Bengt Söder berättade att han hade egen erfarenhet av en längre utlandsstationering genom det företag han hade arbetat på tidigare. Han hade spenderat två år på en fabrik i England, vilket hade gett honom en förståelse för att utlandsstationeringar kan vara svåra. Till en början hade chefen på fabriken inte velat ha honom där. Bengt Söder undrade under intervjun hur man kan få mottagarlandet att förstå att en utlandsstationering också är positivt för dem.
Vad gällde medarbetarnas språkkunskaper berättade Lars Eriksson att den tyska han kunnat in- nan utlandsuppdraget fungerat på restaurang och att det främst var engelska som använts i kommunikationen med medarbetarna i värdlandet. Däremot hade han försökt kommunicera på tyska med flera av projektmedlemmarna som ingått i industrialiseringsprojektet eftersom de inte behärskat engelska. Med tiden hade hans tyska språkkunskaper blivit bättre. Helga Lundin be- rättade också att hennes tyska språkkunskaper var från skoltiden. Däremot hade tyska inte varit ett krav för att delta i utlandsuppdraget. Evert Östlund berättade att han ibland använde engelska i sin tjänst men att hans engelska ordförråd kunde vara bättre, vilket också varit ett av syftena med uppdraget i USA. Han ansåg inte att språkkunskaperna hade förbättrats nämnvärt eftersom utlandsuppdraget blev kortare än planerat. Medarbetarna tyckte inte att de hade någon större erfarenhet av att beskriva och kommunicera sin egen kunskap. Evert Östlund berättade dock att han ibland höll i kurser vid vissa beställningar och att det blev en del muntlig kunskapsöverfö-
17 ring i oplanerade sammanhang. Han sa att han tyckte att det var svårt att beskriva och få andra att förstå hans egen specialiserade kunskap.
4.3. Syftet med företagets korta utlandsuppdrag
På frågan om varför medarbetarna hade åkt på sina utlandsuppdrag beskrev Helga Lundin att hon arbetat med metoder och laborativ produktutveckling, en kunskap hon skulle överföra till chefer i värdlandet. I Helga Lundins fall sökte företaget sex personer som skulle åka i omgångar, två och två, till enheten i Tyskland. Hon blev tillfrågad att anmäla intresse för uppdraget av en kollega som antagit uppdraget. Helga Lundin menade att tiden för uppdraget var passande ef- tersom hon på den tiden inte hade något som band henne här hemma. Med sina 30 år på Phadia hade Evert Östlund en gedigen kunskap om hur produkter inom företaget konstruerades och fungerade. Till skillnad från Lars Eriksson och Helga Lundin hade Evert Östlund själv tagit ini- tiativet till sin utlandsvistelse. Han berättade att hans chef ansåg att det varit en bra idé eftersom företaget hade identifierat ett behov av fördjupad produktkunskap hos bolaget i USA. I Lars Erikssons fall hade enheten i Tyskland efterfrågat mer resurser för att driva ett industrialise- ringsprojekt. Bengt Söder hade då bett Lars Eriksson åka ner och driva projektet, då hans erfa- renhet av att driva projekt behövdes i Tyskland. Bengt Söder berättade att enheten i Tyskland var vetenskapligt mycket kompetenta men att de vid tiden för Lars Erikssons utlandsuppdrag behövde mer kunskap om produktionsprocesser, logistik och effektiviseringsaktiviteter. Lars Eriksson reste till Tyskland i rollen som projektledare. Väl på plats i värdlandet insisterade che- ferna på den tyska enheten att projektledaren skulle vara en av enhetens chefer för att bevara kontrollen över projektet. Lars Eriksson hade dock behållit vissa delar av projektet på grund av att medarbetarna på den tyska enheten sett honom som en kunskapsresurs. Han hade bearbetat verksamheten genom att framföra förslag på förbättringar.
Bengt Söder förklarade att företagets korta utlandsuppdrag vanligtvis varade några månader och att dessa uppdrag kunde ses som komplement i projektform. Framförhållningen inför ett kort utlandsuppdrag sa han varierade men att det vanligtvis handlade om flera månader att planera inför uppdraget. Han tyckte att företaget skulle kunna skicka ut fler medarbetare från huvudkon- toret på den här formen av utlandsuppdrag än vad de gjorde i nuläget. Samtidigt såg han svårig- heter med att få medarbetare från Sverige att vilja åka på utlandsuppdrag. Han hänvisade till vad en bekant sagt om problematiken med att få personer att vilja stanna längre än två veckor hemi- från. Helen Westman berättade att eftersom hon var strategisk ansvarig för företagets personella
18 resurser fokuserade hon inte bara på enheten i Uppsala utan på företaget i stort. Hon berättade att kunskapsöverföringen inom företaget var viktig och att överföringen skedde från huvudkon- toret till andra enheter men även från andra enheter till huvudkontoret och mellan enheter. Hon såg bolaget i USA som väldigt kunnig i säljmetodik. Därför hade Phadia vid ett flertal tillfällen skickat medarbetare från USA till olika marknadsbolag i Europa under kortare perioder. Det var ekonomiskt att göra på det sättet tyckte hon istället för att placera personer på andra enheter un- der längre perioder, vilket hon bedömde som dyrt och jobbigt.
Helen Westman var tydlig med att tala om att utlandsuppdragen innebar att de som åkte över till andra enheter inom Phadia även var mottagare av kunskap. Det var viktigt för huvudkontoret i Uppsala att förstå den lokala kulturen i värdlandet och dess lagar och regler. Bengt Söder pra- tade också om att korta utlandsuppdrag var ett sätt att knyta två enheter närmare varandra. Lars Eriksson sa att han idag fungerade som en länk mellan huvudkontoret och enheten i Tyskland och att kommunikationen fungerade bättre nu än tidigare. Evert Östlund uppgav också att kon- takten förbättrats med några personer inom det amerikanska bolaget och att kontakten användes i arbetet.
4.4. Medarbetarnas upplevelser från sina utlandsuppdrag
Medarbetarna erhöll både positiva och negativa erfarenheter av sina utlandsuppdrag. Lars Eriks- son berättade att han mött en hel del motstånd från en av cheferna i Tyskland som från början inte velat ha honom där. Lars Erikssons uppfattning var att den tyska chefen till en början sett honom lite som en spion från huvudkontoret. Däremot hade övriga chefer och medarbetare upp- skattat att det kommit någon från Sverige med erfarenhet och kunskap inom området. Lars Er- iksson trodde att den tyska chefen irriterat sig på att han druckit kaffe och pratat med alla på enheten, oavsett roll.
[…] just det att jag kom in och pratade med alla på ett svenskt sätt, att inte lägga någon värdering om du stod vid maskinen […]. […] så fick man inte göra i Tyskland utan man pratade med dom på sin nivå.
(Lars Eriksson)
Trots vissa svårigheter i relationen med den tyska chefen hade Lars Eriksson många positiva minnen från utlandsvistelsen. Han berättade att han på fritiden umgåtts med tyska medarbetare och att flera av dem nu var hans vänner. Dessa kontakter menade han gynnade kunskapsöverfö- ringen som skedde muntligen till medarbetarna i Tyskland.
19 Helga Lundin upplevde inte samma kulturkrock som Lars Eriksson i Tyskland. Hon berättade att det var stora skillnader i normer och beteenden från det hon var van vid hemifrån men att hon försökt anpassa sig.
[…] man kände direkt att man blev satt i ett fack. […] det var någon av dom som åkte ner först som släckte skärmen när han [chefen] kom och sådär. Dom störde sig på att han skulle ha sån kontroll. Men då gäller det bara att ha det i bakhuvudet att…jaha, dom gör så här.
(Helga Lundin)
Helga Lundin, som varit utsänd i den sista gruppen till enheten i Tyskland, berättade att hennes utlandsuppdrag blivit lite annorlunda än vad hon tänkt. Hon hade spenderat en stor del av sin arbetstid med att lära de tyska medarbetarna hur analysmetoder var uppbyggda och hur det som inte stod explicit i metoderna skulle utföras, vilket hon tyckte fungerat bra. Hon berättade att de tyska medarbetarna frågat henne om hur metoderna skulle tolkas, hur de skulle utföras på labo- ratoriet och vad som låg bakom analysförfarandet. Kunskapsöverföringen skedde både via dokumentation och muntligen av det som stod mellan raderna. Däremot hade hon blivit besvi- ken på den del av uppdraget som omfattade den laborativa produktutvecklingen eftersom försö- ken visade att produkten inte fungerade. Därför avslutades produktprojektet.
Evert Östlund berättade att enheten i USA inte gjort några förberedelser för honom. Han hade inte fått ett rum att sitta i och han hade fått spendera första tiden med att läsa instruktioner som det var meningen att nyanställda skulle gå igenom. Han berättade vidare att personen som var ansvarig för nyanställda på enheten inte vetat vem han var och varför han var där. Evert Östlund upplevde att chefen för den supportgrupp han placerats i och som han skulle ha tränat i produkt- kunskap behandlat honom illa. Det resulterade i att han istället tagit kontakt med personer i andra grupper, vilka han kunnat utbyta kunskaper med. Hans egen kunskapsöverföring till dessa grupper hade skett genom föreläsningar och genomgångar av hur produkterna var utformade och hur olika produktrelaterade problem kunde lösas i kundsituationen. Överföringen hade dels skett via dokumentation, dels genom muntlig beskrivning av problemlösning utifrån situationer som uppstått under vistelsen i värdlandet. Flertalet av supportgruppens medlemmar hade inte deltagit på dessa föreläsningar. Evert Östlunds uppfattning var att utlandsuppdraget fick en trög start och att chefen för supportgruppen inte visat något intresse att ta kontakt med honom under hans två månader på enheten.
20 […] insåg ju ganska snabbt att jag nog kommer ha ganska svårt att dra igenom
det jag tänkt mig.
(Evert Östlund)
4.5. Företagsledningens och medarbetarnas förberedelser
På frågan om vilka förberedelser Phadia gjorde inför korta utlandsuppdrag pratade Helen West- man mycket om praktiska förberedelser som skapade grundläggande trygghet åt utsända medar- betare. Hon betonade vikten av att medarbetaren kände sig trygg innan utlandsuppdraget och att det fanns en handlingsplan om utlandsuppdraget inte skulle fungera. Handlingsplanen innebar att medarbetarens anställning fanns kvar när han eller hon kom tillbaka. Att förse medarbetarna med en tydlig uppdragsbeskrivning menade Helen Westman var mycket viktigt ur ett operativt perspektiv för att kunskapsöverföringen blev det man tänkt sig. Vidare sa Helen Westman att den mottagande enheten hade stort ansvar att förbereda och ta emot medarbetaren. Det var vik- tigt att den mottagande enheten såg till att medarbetarens första månad i värdlandet blev bra, bland annat genom att ta reda på medarbetarens intressen och ta med medarbetaren på olika ak- tiviteter. Däremot skulle företaget inte, som Helen Westman uttryckte det, agera som en ”cur- ling-morsa” till den utsända medarbetaren. Om hon blev inblandad i utsändandet av en medarbe- tare ville hon intervjua medarbetaren för att bedöma medarbetarens sociala kompetens, nyfiken- het och stabilitet eftersom det var tufft att anpassa sig till ett nytt land och en ny kultur. Hon tyckte att det var mycket upp till medarbetaren själv att förbereda sig. Det kunde medarbetaren göra genom att läsa om värdlandets historia och genom att åka ner, stanna över en helg och prata med medarbetarna i värdlandet.
Passar jag in i den kulturen eller passar jag inte in, det bli mycket upp till individerna själva i det här. Som arbetsgivare får man göra en bedömning om personen i fråga verkligen kan flytta, är den så självgående, är den så stabil.
(Helen Westman)
På frågan om förberedelser inför utlandsuppdrag konstaterade Bengt Söder att ingen diskussion förts om hur företaget kunde försäkra sig om att kunskapen som skulle överföras ”stannade kvar” bland medarbetare på den besökta enheten i Tyskland. Fokus hade varit på att alla arbets- uppgifter kom med i uppdragsbeskrivningen och att alla praktiska detaljer gällande boende och uppdrag skulle fungera för Lars Eriksson när han väl var på plats. Han berättade att Lars Eriks- son besökt enheten i Tyskland några gånger innan utlandsuppdraget för att presentera sig och få
21 en uppfattning om projektet, hur enheten arbetade och vad enheten hade för produkter. Bengt Söder antog att kontakten med huvudkontoret under utlandsvistelsen var viktig för den utsända medarbetaren. Därför hade han och Lars Eriksson kommunicerat via telefon i början av utlands- uppdraget. Dessutom hade de träffats när Bengt Söder besökt enheten, vilket han gjorde några gånger per år. Efter några veckor på utlandsstationeringen hade dock telefonkontakten mellan de två minskat till någon gång i månaden. Under intervjun med Lars Eriksson kom det fram att han försökt att ha så lite kontakt som möjligt med huvudkontoret för att visa sin lojalitet mot de tyska medarbetarna och för att minska deras misstänksamhet om att han var där för att granska deras verksamhet.
Lars Eriksson berättade att Bengt Söder beskrivit utlandsuppdraget ganska enkelt om vad som skulle göras på plats i värdlandet, vilka han skulle rapportera till och vad som gjorts hittills på enheten. HR:s förberedelser inför utlandsuppdraget tyckte han var under all kritik av den orsa- ken att den enda information han fått var att det var enkelt att åka inom Europa och arbeta på grund av medlemskapet i EU.
Bara att packa ihop och åka och visst, det är Europa, men välkomna till Tyskland, ingenting är datoriserat, allting är i pappersform på tyska […].
(Lars Eriksson)
Lars Eriksson hade också förutsatt att det skulle vara enkelt att åka på utlandsuppdraget ef- tersom det ”bara” var Tyskland. Han berättade att han innan uppdraget funderat på hur det skulle kunna vara att arbeta och bo i södra Tyskland. Han hade kommit fram till att det bara var att åka och se hur det skulle gå eftersom det troligen inte skulle bli som han tänkt.
Helga Lundin kom inte riktigt ihåg om hon fått riktlinjer om exakt vad som ingått i hennes ut- landsuppdrag men hon berättade att hon inte hade rest iväg med en massa frågetecken. Hon hade förlitat sig på sin kollega eftersom kollegan varit utlandsstationerad på enheten i Tyskland några månader innan Helga Lundin själv kom ner. Hon antog att hennes kollega erhållit fler riktlinjer om uppdraget och om förberedelser än vad hon själv fått inför uppdraget. Innan uppdraget hade hon läst på lite allmänt om den tyska enhetens produkter. Vidare berättade Helga Lundin att hon inte hade träffat och diskuterat med medarbetare som varit utlandsstationerade på den tyska en- heten innan henne. Evert Östlund berättade att HR bistått med att förbereda alla legala delar som behövdes innan utlandsstationeringen i USA. Information om bolaget i USA och om support-
22 gruppens behov av produktkunskap hade han fått av en chef på huvudkontoret med kontakter inom bolaget. Evert Östlund hade summerat ett antal punkter om vad han kunde bidra med på enheten. Han hade även förberett material på engelska till föreläsningar i värdlandet. Underlaget om vad han kunde bidra med i värdlandet hade skickats till chefen för supportgruppen innan utlandsuppdraget började. I likhet med Lars Eriksson hade Evert Östlund besökt värdlandet in- nan utlandsstationeringen. Två månader innan utlandsuppdraget hade han spenderat två veckor i USA för att ordna bostad och besöka marknadsbolaget. Han hade också deltagit i en kurs om service och support som planerats och genomförts i bolaget.
Så här i efterhand bedömde medarbetarna att det varit bra med fler och bättre förberedelser inför uppdragen. Medarbetarna berättade att det inte funnits någon information i uppdragsbeskriv- ningen om hur kunskapsöverföringen skulle gå till och om den behövde förberedas. Lars Eriks- son tyckte det varit bra med bättre praktiska förberedelser gällande skatten och lönen men fram- för allt tyckte han det hade varit bra med förberedelser som gav en tydligare uppdragsbeskriv- ning och en tryggad ansvarsroll i värdlandet. Helga Lundin berättade att hon också velat ha en tydligare uppdragsbeskrivning samt en given kontaktperson på huvudkontoret. Lars Eriksson ansåg inte att språklig och tvärkulturell träning varit nödvändigt inför uppdraget men han förkla- rade att sådan träning kunde ha underlättat kunskapsöverföringen. Evert Östlund sa att han borde ha fått en officiell presentation i värdlandet om vem han var och varför han var där. Han tyckte att syftet med hans utlandsuppdrag skulle ha framförts bättre till medarbetarna så att alla hade förstått att det han skulle ha tillfört supportgruppen var kunskap vid sidan om, kunskap som bolaget inte hade. Evert Östlund upplevde att det varit personliga egenskaper hos chefen för supportgruppen som var främsta förklaringen till den ansträngda relationen mellan de två men att kulturella olikheter mellan honom och chefen till viss del även kunde förklara chefens bemö- tande. Han sa att det kanske kunde ha förutsetts på något sätt.
Man skulle ju ha anat eller varit förberedd på att med den amerikanska hierarkin så ska man rapportera på rätt nivå för att ha mandat.
(Evert Östlund)
23
5. Analys
Medarbetarna i vår studie hade varit engagerade i kunskapsöverföring vid sina utlandsuppdrag, vilket studier (Minbaeva & Michailova, 2004, s. 664; Bonache & Brewster, 2001, s. 163) förkla- rar är vanligt att utlandsstationerade är idag. Studier påpekar att en ökad medvetenhet om svå- righeter och kostnader associerade med långa utlandsuppdrag har lett till att företag använder alternativa former av uppdrag (Collings et al., 2007, ss. 201-205; Welch et al., 2003, s. 97). En- ligt Shankaran et al. (2011, s. 41) vill arbetsgivare använda korta utlandsuppdrag för att tillhan- dahålla speciell kunskap till andra enheter. I vår studie förklarade Helen Westman att det var mer ekonomiskt för Phadia att använda kortare utlandsuppdrag än längre uppdrag vid överfö- ringen av specialistkunskap till och från internationella enheter. Mycket av den kunskap Lars Eriksson och Evert Östlund överförde på sina uppdrag var erfarenhetsbaserad specialistkunskap.
Vargo och Lusch (2004, s. 9) beskriver att normativ teknikkunskap är en medarbetares ”know- how” (tysta kunskap) i produktteknik, processteknik och ledningsteknik. Lars Erikssons hade som bekant överfört kunskap i processteknik under sitt utlandsuppdrag i Tyskland. Även om Evert Östlund inte hade lyckats överföra kunskap i produktteknik till supportgruppen i USA hade han överfört den kunskapen till andra grupper inom det amerikanska bolaget. Som framgår av resultatet överförde medarbetarna inte bara erfarenhetsbaserad kunskap på sina uppdrag utan även dokumenterad kunskap. Medarbetarna överförde med andra ord en kombination av vad Nonaka (1994) beskriver är tyst kunskap och explicit kunskap. Helga Lundin visade till exempel enheten i Tyskland dokumenterad kunskap om hur analysmetoder var uppbyggda. Med hjälp av sin erfarenhetsbaserade kunskap informerade hon sedan medarbetarna om hur situationer som inte stod explicit i metoderna skulle utföras. Under intervjuerna med medarbetarna och cheferna framgick även att utlandsuppdragen var ett sätt att knyta verksamheterna närmare varandra. Det konstaterar Riusala och Smale (2004, s. 745) i sin studie då de visar att utlandsstationerade age- rar som en länk mellan huvudkontor och utländska dotterbolag.
Medarbetarnas brist på erfarenhet av utlandsuppdrag innebar att deras egna förberedelser innan avresa inte kunde baseras på egen förståelse om hur det är att vara utsänd till ett annat land. De var utlämnade till andras erfarenheter av utlandsuppdrag eller till egen förmåga att söka inform- ation om vad som skulle behövas i utlandssituationen för att uppdraget skulle kunna genomfö- ras. Eftersom medarbetarna endast hade vistats sporadiskt i värdlandet innan sina utlandsupp- drag hade de inte erfarenhet av värdlandets kultur eller detaljkunskap om den besökta organisat-
24 ionens interna arbete samt om medarbetarnas sätt att kommunicera och samarbeta. Enligt Min- baeva och Michailova (2004, s. 669) förbättrar korta utlandsuppdrag utsända medarbetares språkförmåga och förmåga att kommunicera i olika kulturer genom att medarbetarna ofta har erfarenhet av att arbeta på olika platser inom MNF. Enligt Puck et al. (2008) är språklig kunskap en viktig aspekt för att utsända medarbetare ska kunna utföra sin uppgift framgångsrikt. Med hänsyn till vad dessa studier har kommit fram till finns en möjlighet att medarbetarna i vår stu- die inte hade alla förutsättningar till en värdeskapande kunskapsöverföring i sina värdländer. I och med att medarbetarna inte hade arbetat på olika platser eller fått språklig och tvärkulturell träning innan sina utlandsuppdrag saknade de arbetsrelaterad erfarenhet av att kommunicera på olika språk och i olika kulturer. Däremot verkade medarbetarna inte ha uppfattat språket som en barriär för överföringen av kunskap. Cheferna fäste inte heller någon större vikt vid språkliga barriärer för kunskapsöverföring utan verkade se engelska som det gemensamma språket inom företaget. Förklaringen till att Evert Östlund inte upplevt större språkliga svårigheter i USA kan vara att han hade viss erfarenhet av att använda engelska i tjänsten. Dessutom kan hans förbere- delser inför de engelska föreläsningarna och utbildningarna ha reducerat eventuella språkliga hinder. Att språket inte heller hade uppfattats som ett påtagligt hinder för Helga Lundin kan bero på att hon arbetat med att överföra kunskap om metoder till cheferna i Tyskland, vilka behärs- kade engelska. På samma sätt kan förklaringen till att Lars Eriksson inte hade upplevt att hans brist på tyska språkkunskaper hade komplicerat kommunikationen med tyska medarbetare vara att de flesta medarbetarna på enheten behärskade engelska. Han hade dessutom lärt sig att kom- municera lite på tyska med projektmedlemmarna som inte kunde engelska. Det visar att det går att kommunicera och samarbeta trots en del språkliga barriärer och att det kan finnas en form av intern förståelse mellan medarbetare angående vissa företagsspecifika uttryck.
Riusala och Suutari (2004, s. 764) visar i sin studie att det är lättare att överföra tyst kunskap när det finns starka band mellan källan och mottagaren. Lars Eriksson ansträngde sig att prata tyska, att umgås med tyska medarbetare på fritiden och att prata med medarbetare på enheten oavsett roll. Hans positiva förhållningssätt och sociala förmåga kan ha byggt upp ett förtroende hos de tyska medarbetarna. Det kan i förlängningen ha stärkt banden mellan honom och medarbetarna, vilket ökat viljan hos medarbetarna att ta emot hans kunskap. Dock går det inte att bortse från att Lars Erikssons kunskapsöverföring möjligtvis hade underlättats ännu mer av bra kunskaper i tyska. Särskilt med tanke på att flera av medarbetarna i industrialiseringsprojektet endast kom- municerat på tyska.
25 Även om språket inte förefaller som en tydlig barriär vid medarbetarnas uppdrag avslöjar in- formationen om hur medarbetarna upplevde sina utlandsuppdrag att det fanns andra barriärer vid kunskapsöverföringen. Både Lars Eriksson och Evert Östlund hade exempelvis upplevt en an- strängd relation till medarbetare i sina värdländer, en barriär Szulanski (1996) tar upp i sin stu- die. Evert Östlund hade även upplevt en ovilja hos medarbetare att ta emot kunskapen han skulle överföra, en barriär flera studier betonar vid kunskapsöverföring (Husted & Michailova, 2002;
Michailova & Husted, 2003). Lars Erikssons och Evert Östlunds upplevda konflikter hade varit med cheferna de hade blivit placerade under på sina utlandsuppdrag. Hur väl de lyckades ge- nomföra sina respektive uppdrag kunde med andra ord påverkas av chefernas vilja att samar- beta. Under intervjuerna med medarbetarna kom det fram att den hierarkiska ordningen var vik- tig i värdländerna och att det fanns kulturella inslag i de upplevda konflikterna. Anledningen till att Helga Lundin inte verkade ha upplevt samma problem, trots att hon också hade upplevt kul- turskillnaden mellan henne själv och tyska medarbetare, kan vara att hon innehade en operativ utförarroll i värdlandet. Dessutom hade hon underordnat sig hierarkin. Lars Erikssons och Evert Östlunds mer ledande roller i kombination med att de kom med ny kunskap kan ha orsakat visst motstånd. För Lars Eriksson hade genomförandet av uppdraget i Tyskland ändå fungerat bra men för Evert Östlund bidrog den upplevda konflikten till svårigheter att genomföra uppdraget i USA. Anledningen till att Evert Östlund mött större svårigheter än Lars Eriksson kan vara att chefen för supportgruppen på den amerikanska enheten motarbetat Evert Östlunds försök till kontakt med supportgruppen. Chefen i Tyskland hade haft åsikter om Lars Erikssons beteende i värdlandet men verkade ha varit införstådd med kunskapsöverföringen.
Selmer (2007) argumenterar att det kan vara lika svårt för en utlandsstationerad att anpassa sig till en kultur som liknar den egna som till en kultur helt olik den egna och att den utsända med- arbetaren kan uppfatta kulturella olikheter i beteende som ett avvikande beteende. Det kan ha varit situationen för Lars Eriksson och Evert Östlund. Varken företagsledningen eller medarbe- tarna tycktes ha förutsett att de kunde möta motstånd och kulturella beteendemässiga skillnader på enheterna. Anledningen till att medarbetarna under intervjuerna inte tydligt uttalade att de saknat tvärkulturell träning inför sina uppdrag, trots att de i efterhand såg vissa samband mellan situationer i värdlandet och kulturella olikheter, kan vara de såg brister i mer grundläggande förberedelser. En tydligare uppdragsbeskrivning samt en tryggad ansvarsroll och bättre förbere- delser i värdlandet föreföll vara de förberedelser som medarbetarna saknat på sina uppdrag. Det handlade om att få uppdraget preciserat och förmedlat, både inom utsändande enhet och till mot-
