Ett bättre klimat startar med HRM?
En kvalitativ studie om gröna HR-aktiviteter inom multinationella industriorganisationer
Av: Julia Eriksson & Sarah Hylén
Handledare: Cheick Wagué Examinator: Erik Borg
Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper Magisteruppsats 30 hp
Internationellt företagande | Vårterminen 2021
FÖRORD
Vi vill först och främst rikta ett stort tack till de respondenter som ställt upp och blivit intervjuade och som har hjälpt oss att kunna genomföra vår studie.
‘Eva’, Malin, Johan, Karin, Madeleine och Maria - Vi är otroligt tacksamma över er hjälp!
Vi vill även tacka vår handledare Cheick Wagué för kloka synpunkter och råd som har hjälp till att föra denna uppsats framåt. Vi vill också tacka våra klasskollegor för bra diskussioner och insikter som också har varit en del av utvecklingen av denna uppsats.
Vi vill också tacka varandra för (ytterligare) en rolig och givande uppsatsperiod!
________________________ ________________________
Julia Eriksson Sarah Hylén
Stockholm 2021 - 05 - 25 Stockholm 2021 - 05 - 25
ABSTRACT
Title: A better climate starts with HRM? - A qualitative study of green HR-activities within multinational industrial companies
Date: 25 may, 2021
Subject: International Business Management Authors: Julia Eriksson & Sarah Hylén Supervisor: Cheick Wagué
Problem: The area of Green Human Resouce Management (HRM) has a limited amount of empirical data and researchers claim that the subject requires more research, especially in relation to multinational organizations. The majority of existing studies on green HRM have investigated the area through quantitative methods and this study therefore intends to study the area through a qualitative method. In order to expand the empirical research base, the study has been limited to studying multinational organizations (MNC) within the industry sector.
Purpose: The aim with this study is to create an increased understanding of the use and management of green HR-activities within multinational industry organizations.
Furthermore, to provide an increased understanding of what influences the introduction of green HR-activities in companies operating in this sector.
Method: This study is based on a deductive approach and in order to achieve the purpose of the study, a qualitative method in the form of semi-structured interviews with HR-practitioners has been used. A total of three case companies have been studied and primary data have been collected through five different interviews with a total of six different respondents. Primary data has been analyzed through a targeted content analysis of the latent content.
Conclusion: The results of the study shows that MNC's within the industrial sector partly conducts green HR-activities in the areas of recruitment and selection, skills development, employment relations (involvement and participation) and reward.
The results of the study also indicate that green HR-activities tend to be locally designed in comparison with HR-activities that are not conducted ‘green’ and tend to be standardized HR-activities formed by HQ instead. The factors that this study found have an impact on the organizations' introduction of green HR-activities are the younger generation, national requirements and legislation, an organization's management, costs, development initiatives, restrictions due to the Covid-19- pandemic and societal trends.
Keywords: International HRM, Human Resource Management, HRM, Green HRM, Environmental Management, Multinational Companies, MNC, International
Business, Stakeholder Theory, Institutional Theory
SAMMANFATTNING
Titel: Ett bättre klimat startar med HRM? - En kvalitativ studie om gröna HR- aktiviteter inom multinationella industriföretag
Datum: 25 maj, 2021
Ämne: Internationellt företagande
Författare: Julia Eriksson & Sarah Hylén Handledare: Cheick Wagué
Problem: Inom området Grön Human Resouce Management (HRM) har en begränsad mängd empiriska underlag producerats och forskare hävdar att ämnet kräver mer forskning, särskilt i relation till multinationella organisationer.
Övervägande del av befintliga studier om grön HRM har undersökt området genom kvantitativa metoder och denna studie avser därför att studera området kvalitativt.
För att utöka den empiriska forskningsgrunden har studien avgränsats till att studera multinationella organisationer (MNC) som är verksamma inom industrisektorn.
Syfte: Syftet är att skapa en ökad förståelse för hur gröna HR-aktiviteter formas och används inom multinationella industriorganisationer. Vidare syftar även studien att tillföra en ökad förståelse för vad som påverkar införandet av gröna HR-aktiviteter i företag som är verksamma inom denna sektor.
Metod: Studien utgår från en deduktiv ansats och för att uppnå studiens syfte har en kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer med HR-verksamma
använts. Totalt har tre fallföretag studerats och primärdata har samlats in genom fem olika intervjuer med totalt sex olika respondenter. Primärdata har analyserats genom en riktad innehållsanalys av det latenta innehållet.
Slutsats: Studiens resultat visar att MNC:s verksamma inom industrisektorn delvis bedriver gröna HR-aktiviteter inom områdena rekrytering och urval,
kompetensutveckling, anställningsrelationer (involvering och deltagande) samt belöning. Studiens resultat indikerar även att gröna HR-aktiviteter tenderar att vara lokalt utformade i jämförelse med HR-aktiviteter som inte bedrivs ‘grönt’ och som istället tenderar att vara standardiserade HR-aktiviteter utformade av HQ. De faktorer som denna studie kunde finna ha en inverkan på organisationernas införande av gröna HR-aktiviteter är den yngre generation, nationella krav och lagstiftningar, en organisations ledning, kostnader, utvecklingsinitiativ, aktuella restriktioner som ett resultat av den pågående Covid-19-pandemin samt
samhällstrender.
Nyckelord: Internationell HRM, Human Resource Management, HRM, Grön HRM, Miljöhantering, Multinationella Företag, MNC, Internationellt Företagande,
Intressentteorin, Institutionell Teori
DEFINITIONER
CSR Corporate Social Responsibility Ett företags sociala ansvar
gentemot sig själv, sina intressenter samt allmänheten
EM Environmental Management Ledningen av interaktionen och
påverkan av mänskliga aktiviteter på den naturliga miljön
EHS Environmental Health Saftey ‘Miljö, Hälsa, Säkerhet’, ett
system av processer, planer, standarder, lagar och
förordningar som syftar till att skydda miljön, arbetstagarna och allmänheten
et al. et alii ‘Med flera’, används för att
hänvisa till tre eller fler författare
FoU Forskning och Utveckling Verksamhet inom ett bolag som
syftar till att producera kunskap
Grön HRM Green Human Resource Management HRM-aspekter av
Environmental Management (EM)
HRM Human Resource Management Ledningen av mänskliga
resurser inom en organisation
HQ Headquarter ‘Huvudkontor’, det centrum
eller byggnad som en verksamhet styrs från
IHRM International Human Resource
Management Ledningen av mänskliga
resurser inom en internationell organisation
MNC Multinational Companies Organisationer som har
verksamheter, anläggningar och
tillgångar i minst ett annat land
än i sitt hemland
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 1
1.1 B AKGRUND ... 1
1.2 P ROBLEMDISKUSSION ... 2
1.3 S YFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 4
1.4 A VGRÄNSNINGAR ... 4
1.5 M ÅLGRUPP ... 5
1.6 D ISPOSITION ... 5
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 7
2.1 H UMAN R ESOURCE M ANAGEMENT ... 7
2.2 G RÖN HRM ... 7
2.2.1 Grön Rekrytering och Urval ... 8
2.2.2 Grön Prestationsbedömning ... 9
2.2.3 Grön Kompetensutveckling ... 10
2.2.4 Gröna Anställningsrelationer (Involvering & Deltagande) ... 10
2.2.5 Grön Belöning ... 11
2.2.6 Gröna exitintervjuer ... 12
2.2.7 Sammanfattning av gröna HR-aktiviteter ... 12
2.3 S TANDARDISERING KONTRA LOKALISERING ... 13
2.4 HR- TEORIER ... 14
2.4.1 Intressentteorin ... 14
2.4.2 Institutionell teori ... 16
2.5 U LRICHS HR- MODELL ... 16
2.6 T EORETISK SAMMANFATTNING ... 18
2.7 T IDIGARE FORSKNING ... 20
2.7.1 Grön HRM ... 20
2.7.2 Standardisering kontra lokalisering ... 21
2.7.3 Förklarande faktorer ... 21
2.7.4 Sammanfattning av tidigare forskning ... 22
3. METODOLOGI ... 24
3.1 V AL AV ÄMNE ... 24
3.2 V ETENSKAPSFILOSOFISK GRUND ... 24
3.2.1 Verkligheten ... 24
3.2.2 Kunskapen ... 25
3.2.3 Människan ... 25
3.3 V AL AV METOD ... 25
3.4 F ORSKNINGSANSATS ... 26
3.5 F ORSKNINGSDESIGN ... 26
3.6 L ITTERATURGENOMGÅNG ... 27
3.6.1 Val av teori ... 28
3.7 D ATAINSAMLING ... 29
3.7.1 Val av företag ... 29
3.7.2 Studiens respondenter ... 29
3.7.3 Förberedelser och genomförande av intervjuer ... 30
3.8 U TFORMNING AV INTERVJUFRÅGOR ... 31
3.9 A NALYSMETOD ... 34
3.10 E TISKA ÖVERVÄGANDEN ... 35
3.11 K VALITETSKRITERIER ... 36
3.11.1 Tillförlitlighet ... 36
3.11.2 Överförbarhet ... 37
3.11.3 Pålitlighet ... 37
3.11.4 Konformabilitet ... 38
3.12 M ETODREFLEKTION ... 38
3.13 K ÄLLKRITIK ... 40
3.13.1 Äkthet ... 40
3.13.2 Tid ... 40
3.13.3 Beroende ... 41
3.13.4 Partsintresse ... 41
3.14 S UMMERING AV STUDIENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 41
4. EMPIRI ... 43
4.1 F ALLFÖRETAG & RESPONDENTER ... 43
4.1.1 Sandvik ... 43
4.1.2 Företag X ... 44
4.1.3 Stora Enso ... 44
4.2 M ILJÖMÅL ... 45
4.2.1 Sandviks miljömål ... 45
4.2.2 Företag X:s miljömål ... 45
4.2.3 Stora Ensos miljömål ... 45
4.3 R EKRYTERING & URVAL ... 46
4.3.1 Sandvik ... 46
4.3.2 Företag X ... 47
4.3.3 Stora Enso ... 48
4.4 P RESTATIONSBEDÖMNING ... 48
4.4.1 Sandvik ... 48
4.4.2 Företag X ... 49
4.4.3 Stora Enso ... 50
4.5 K OMPETENSUTVECKLING ... 50
4.5.1 Sandvik ... 50
4.5.2 Företag X ... 50
4.5.3 Stora Enso ... 51
4.6 A NSTÄLLNINGSRELATIONER ... 52
4.6.1 Sandvik ... 52
4.6.2 Företag X ... 53
4.6.3 Stora Enso ... 53
4.7 B ELÖNING ... 53
4.7.1 Sandvik ... 53
4.7.2 Företag X ... 54
4.7.3 Stora Enso ... 54
4.8 E XITINTERVJUER ... 54
4.8.1 Sandvik ... 54
4.8.2 Företag X ... 55
4.8.3 Stora Enso ... 55
4.9 P ÅVERKANDE FAKTORER ... 55
4.9.1 Sandvik ... 55
4.9.2 Företag X ... 56
4.9.3 Stora Enso ... 56
5. ANALYS OCH DISKUSSION ... 58
5.1 G RÖNA HR- AKTIVITETER ... 58
5.1.1 Rekrytering och urval ... 58
5.1.2 Prestationsbedömning ... 60
5.1.3 Kompetensutveckling ... 60
5.1.4 Anställningsrelationer ... 61
5.1.5 Belöning ... 62
5.1.6 Exitintervjuer ... 63
5.2 S AMMANFATTANDE DISKUSSION ... 65
5.2.1 Grön HRM - en kostnadsfråga och en sidoeffekt? ... 65
5.2.2 Framtiden för grön HRM inom industrisektorn ... 66
6. SLUTSATS ... 68
6.1 B ESVARANDE AV FORSKNINGSFRÅGOR ... 68
6.2 T EORETISKT BIDRAG ... 70
6.3 P RAKTISKT BIDRAG ... 71
6.4 S TUDIENS BEGRÄNSNINGAR ... 71
6.5 F ÖRSLAG PÅ FRAMTIDA FORSKNING ... 72
KÄLLFÖRTECKNING ... 74
BILAGOR ... 81
B ILAGA 1. ... 81
U TSKICK AV MAIL TILL RESPONDENTER ... 81
FIGURFÖRTECKNING Figur 1: Studiens disposition (egen illustration). ... 6
Figur 2. Gröna HR-aktiviteter (egen illustration). ... 8
Figur 3: Standardisering kontra lokalisering av HRM-praxis (egen illustration). ... 14
Figur 4: Freemans intressentkarta (1984, s.25) (egen illustration). ... 15
Figur 5. Ulrichs HR- modell (egen illustration). ... 17
Figur 6: Studiens teoretiska syntes (egen illustration). ... 19
Figur 7. Fallföretagens gröna HRM-aktiviteter (egen illustration). ... 64
Figur 8. Slutsats grön HRM (egen illustration). ... 69
TABELLFÖRTECKNING Tabell 1. Sammanfattning av studiens syfte och frågeställningar. ... 4
Tabell 2. Skillnader mellan HRM och grön HRM. ... 12
Tabell 3. Centrala referenser ... 19
Tabell 4. Statistik för artikelinsamling. ... 27
Tabell 5. Summering av artikelurvalsprocessen avseende grön HRM. ... 28
Tabell 6. Urvalskriterier av studiens företag. ... 29
Tabell 7. Studiens respondenter. ... 30
Tabell 8. Studiens intervjuguide. ... 32
Tabell 9. Riktad innehållsanalys (Hsieh & Shannon, 2005, s.1286). ... 34
Tabell 10. Summering av studiens tillvägagångssätt. ... 41
Tabell 11: Utformning av HR-aktiviteter ... 64
Tabell 12: Resultat forskningsfråga tre. ... 70
1 1. INLEDNING
I det inledande kapitlet presenteras en bakgrund till varför organisationer har börjat att integrera miljöfrågor i sina verksamheter. Bakgrunden efterföljs av en problemdiskussion om miljöfrågor i relation till Human Resource Management (HRM) och som ramar in det
forskningsgap som studien avser fylla. Detta mynnar sedermera ut i studiens syfte, frågeställningar, avgränsningar samt den målgrupp som studien riktar sig till. Kapitlet avslutas med att tydliggöra studiens disposition och kommande kapitels innehåll.
1.1 Bakgrund
Miljöförstöring och klimatförändringar har kommit att bli några av de mest påtagliga frågorna under vårt aktuella århundrade. Det illustreras bland annat av Agenda 2030 som består av 17 globala mål för hållbar utvecklig och som bland annat syftar till att stoppa klimatförändringar (Svenska FN-förbundet, 2021). Dessa mål antogs av världens stats- och regeringschefer år 2015 och medvetenheten om klimatfrågor har därmed kommit att ställa ökade krav på att både samhälle och individer tar ett ökat miljöansvar och agerar mer grönt. Att agera grönt hänvisar till en mängd olika uppsättningar aktiviteter som kan hjälpa till att förhindra miljöföroreningar och termen uttrycker enligt Alzgool (2019, s.2074) att något är hälsosamt, mänskligt och miljövänligt.
Den globalt ökade oron över miljön har inte enbart medfört att individer har börjat att förändra sina vanor och agera mer grönt i sin vardag utan även att vinstdrivande
organisationer har börjat gå mot mer hållbara verksamheter och formulera egna gröna praxis (Mehta & Chugan, 2015, s.74). Tillsammans med bland annat ekonomiska och juridiska aspekter av en renare produktion har även mänskliga resurser kommit att få en ökad betydelse inom de flesta organisationer (Amrutha & Geetha, 2019, s.2). Det menar Amrutha och Geetha (2019, s.2) är ett resultat av en ökad medvetenhet om hållbarhet och socialt ansvar hos
företag. Med den felaktiga uppfattningen om att världen har oändliga resurser är vi människor ansvariga för många av de miljömässiga utmaningar som vi nu kommit att stå inför. Med hänsyn till den inverkan som människan har på miljön utgör mänskliga resurser i sig därmed det primära elementet för förändring och utveckling avseende miljöfrågor inom en
organisation.
En av de strategier som berör mänskliga resurser och som en organisation kan implementera i syfte till att minska sin negativa miljöpåverkan är genom Green Human Resource
Management (hädanefter benämnt som ‘grön HRM’) (Nawangsari & Sutawidjaya, 2018, s.
463–464; Razab, Udin & Osman, 2015, s.120). Tanken bakom grön HRM är att omvandla en organisations HR-aktiviteter och arbetskraft till gröna HR-aktiviteter respektive gröna
anställda (Alzgool, 2019, s.2075). HR-funktionen hos en organisation har således kommit att bli en potentiell bidragsgivare till att kunna åstadkomma nödvändiga
organisationsförändringar för att kunna anpassa en organisation till ett miljövänligt beteende
(Mehta & Chugan, 2015, s.74) och därmed även kunna anses vara en bidragande del av
uppfyllelsen av de globala klimatmålen.
2 1.2 Problemdiskussion
Området grön HRM har sedan år 2016 fått en ökad forskningsuppmärksamhet och anses idag vara ett populärt internationellt akademiskt område (Yong, Yusliza & Fawehinmi, 2019, s.2015). Grön HRM berör enligt Jabbour (2013, s.147–148) en systematiskt planerad anpassning av typiska personalhanteringsmetoder tillsammans med en organisations miljömål. Området berör således HR-aspekter av Environmental Management (EM) och hänvisar till de miljövänliga policyer, metoder samt system som implementeras inom en organisation. Dessa åtgärder införs i syfte till att minska en organisations negativa miljöpåverkan på sin omgivning och gör istället anställda gröna i förmån för individen, samhället, den naturliga miljön samt verksamheten (Opatha & Arulrajah, 2014, s.104; Razab et al., 2015, s.120; Renwick, Redman & Maguire, 2013, s.1).
Utöver organisationers egen drivkraft till att vilja bli gröna företag blir dem dessutom alltmer pressade från intressenter om att anta en mer proaktiv inställning till miljöfrågor och att ta ett ökat ansvar för sin miljöpåverkan (Yong et al., 2019, s.2005). Det sociala trycket på att företag bör ta ansvar för att reducera sina negativa avtryck på miljön speglar således att det inte längre är tillräckligt för en organisation att enbart uppfylla sina ekonomiska mål för att kunna försäkra sina framgångar. Det krävs snarare att företag tydligt visar sitt engagemang för ett hållbart samhälle genom att finna metoder samt tekniker som hjälper dem att minska sina negativa miljöavtryck (Ahmed, 2015, s.2). I linje med intressentteorin som menar att
organisationer bör ta hänsyn till sina intressenters krav och intressen vid implementering av HR-praxis (Freeman, 1984, s.25; Armstrong & Taylor, 2020, s.9) har tidigare forskning kunnat lyfta fram olika intressenter som inom olika kontexter kan ha en inverkan på
införandet av gröna HR-metoder (Amrutha & Geetha, 2019, s.11; Renwick et al., 2013, s.2;
Preuss, Haunschild & Matten, 2006, s.258).
Trots sin ökade popularitet inom forskningsvärlden betraktas grön HRM fortfarande som ett relativt nytt fält och som ett område som står i behov av fortsatt forskning (Nawangsari &
Sutawidjaya, 2018, s.463; Jackson, Renwick, Jabbour & Muller-Camen, 2011, s.104; Ahmad, 2015, s.11; Yong et al., 2019, s.2021). Den primära forskningsmetod som har använts för att studera grön HRM inom olika organisationer har utgjorts av kvantitativa metoder, varav fokus främst har riktats mot bestämmande faktorer av grön HRM samt de resultat som utövandet av grön HRM kan leda till (Yong et al., 2019, s.2018). Tidigare forskning har exempelvis
utforskat relationen mellan grön HRM och en organisations finansiella prestanda (O'Donohue
& Torugsa, 2016; Ghouri, Mani, Khan, Khan & Srivastava, 2020) samt effekten som grön HRM kan ha på anställdas beteenden (Dumont, Shen & Deng, 2017).
Den övervägande kvantitativa forskningsgrunden inom grön HRM har genererat i många teoretiska framsteg, men det har även medfört att endast ett begränsat antal empiriska
underlag har producerats (Siyambalapitiya & Liu, 2018, s.550). Denna empiriska brist gör sig särskilt tydlig i relation till studier om multinationella organisationer (MNC), vilket i
dagsläget enbart representeras av ett fåtal studier (Haddock-Millar, Sanyal & Muller-Camen,
2016; Yusoff, Othman, Fernando & Amran, 2015; Suharti & Sugiarto, 2020). De flesta
3 empiriska underlag om grön HRM har istället producerats i relation till nationella
organisationer inom en specifik nationell kontext (Yong et al., 2019, s.2016; Mishra, 2017;
Masri & Jaroon, 2017). Denna tunna empiriska forskningsgrund avseende grön HRM i relation till MNC:s antyder därmed att området står i behov av ytterligare forskning inom en internationell kontext.
Det finns skillnader mellan HRM som utövas inom en nationell kontext jämfört med en internationell kontext och som därför gör det svårt att kunna applicera resultat från studier som genomförts inom en nationell kontext på organisationer som verkar internationellt.
Skillnaderna utgörs bland annat av den komplexitet som finns närvarande vid internationell HRM och som är ett resultat av den variation av kontexter som internationella HR-aktiviteter karaktäriseras av (Armstrong & Taylor, 2020, s.76,78). Den komplexitet som finns
närvarande inom en internationell organisationskontext gör sig även tydlig i relation till huruvida ett moderbolags HRM-policys och praxis bör antas av sina dotterbolag, det vill säga hur långt de bör sammanlöpa eller avvika från varandra (Armstrong & Taylor, 2020, s.76).
Det innebär att MNC:s står inför valet om att antingen standardisera sina HRM-praxis utifrån sitt huvudkontor (HQ) eller att lokalisera dem utifrån respektive dotterbolags lokala kontext (Pudelko & Harzing, 2008, s.3; Patel, Sinha, Bhanugopan, Boyle & Bray, 2018, s.271). Inom en MNC-kontext föreslår exempelvis institutionell teori att moderbolag och utländska
dotterbolag utsätts för olika uppsättningar av institutionella påtryckningar, vilket i sin tur kan påverka HRM-praxis inom en koncern (Clark & Lengnick-Hall, 2012, s.3814). Detta
övervägande finns det hittills inga studier som har utforskat i relation till grön HRM.
Likt internationell HRM varierar och formas även hanteringen av grön HRM av olika kontextuella situationer (Leidner, Baden & Ashleigh, 2019, s.1178). Med hänsyn till att vikten av kontext betonas vid såväl studier om internationell HRM som studier om grön HRM undersöker denna studie därför grön HRM i relation till en specifik sektor; industrisektorn.
Denna sektor står för störst utsläpp av klimatpåverkande gaser och representerar nära en tredjedel av Sveriges totala utsläpp (Klintwall, 2021). Även inom en europeisk kontext står industrin för en betydande andel av de totala utsläppen (Europeiska Miljöbyrån, 2019), vilket därmed gör denna sektor särskilt intressant att studera i relation till en internationell
miljöaspekt.
Genom att studera multinationella industriorganisationer ämnar denna studie därför till att undersöka huruvida organisationer inom denna sektor integrerar miljöfrågor i sina HR- aktiviteter samt belysa den komplexitet som finns närvarande vid internationell HRM genom att undersöka hur dessa eventuella gröna aktiviteter formas inom MNC:s. Med utgångspunkt från intressentteorin samt institutionell teori undersöker studien även vad som främst
påverkar införandet av gröna HR-aktiviteter inom den internationella industrisektorn. Dessa
två teorier kan bidra till att potentiellt kunna erhålla en djupare förståelse för varför gröna
HR-aktiviteter inom multinationella industriorganisationer införs. Denna studie syftar således
till att bidra till forskningen inom området grön HRM genom att tillföra ett empiriskt underlag
för gröna HR-aktiviteter inom multinationella industriorganisationer.
4 1.3 Syfte och frågeställningar
Utifrån den bakgrund och problemdiskussion som presenterats är studiens syfte formulerat enligt följande:
Syftet är att skapa en ökad förståelse för hur gröna HR-aktiviteter formas och används inom multinationella industriorganisationer. Vidare syftar även studien att tillföra en ökad förståelse för vad som påverkar införandet av gröna HR-aktiviteter i företag som är verksamma inom denna sektor.
För att kunna uppfylla studiens syfte har tre frågeställningar utvecklats. Dessa tre
frågeställningar presenteras och summeras i tabell 1. I tabellen tydliggörs även vilken slags förståelse respektive frågeställning syftar att tillföra i relation till studiens syfte.
Tabell 1. Sammanfattning av studiens syfte och frågeställningar.
Frågeställning: Mål:
1. Inom vilka HR-områden utövar multinationella industriorganisationer gröna HR-aktiviteter?
Att skapa en ökad förståelse för multinationella industriorganisationers integrering av miljöfrågor i sitt HR-arbete.
2. På vilket sätt formas gröna HR-aktiviteter inom multinationella industriorganisationer?
Att skapa en ökad förståelse för hur gröna HR- aktiviteter tenderar att formas inom
multinationella industriorganisationer 3. Vad kan förklara multinationella
industriorganisationers införande av gröna HR- aktiviteter?
Att skapa en ökad förståelse för varför gröna HR-aktiviteter inom multinationella
industriorganisationer införs
1.4 Avgränsningar
Den empiriska data som presenteras i studien och som studiens slutsatser baseras på är avgränsat till tre olika MNC:s som är verksamma inom industrisektorn. Studien är även avgränsad till att inkludera respondenter som arbetar med HR och som tillhör det svenska bolaget inom respektive koncern. Således är studien avgränsad till att undersöka grön HRM ur ett företagsperspektiv.
Studien är även avgränsad till att inkludera sex stycken HR-aktiviteter: rekrytering och urval, prestationsbedömning, kompetensutveckling, anställningsrelationer, belöning samt
exitintervjuer. För att kunna uppfylla studiens syfte har studien även avgränsats till två teorier som är applicerbara i relation till studier om HRM: intressentteorin samt institutionell teori.
Vi har därmed medvetet valt att exkludera andra HR-aktiviteter samt andra
företagsekonomiska teorier som kan användas för att få en ökad förståelse för grön HRM
inom multinationella industriorganisationer.
5 1.5 Målgrupp
Denna studie riktar sig delvis till organisationer inom industrisektorn som vill utveckla och implementera gröna HR-aktiviteter. Denna studie tillför en inblick i hur bolag inom denna sektor arbetar kring miljöfrågor i relation till HRM och erbjuder även en översikt över vilka HR-områden som behöver utvecklas ytterligare mot ett grönt utövande. Studien riktar sig även till forskare och studenter med ett intresse för grön HRM inom multinationella
industriorganisationer och vi har förhoppningar om att denna studie inspirerar Er till vidare forskning inom ämnet.
1.6 Disposition
Denna studie består av totalt sex stycken kapitel. Dessa sex kapitel är disponerade enligt följande:
Kapitel 1. Inledning: Kapitlet ger läsaren en introduktion till studiens område och efterföljs av en problematisering av området grön HRM där det forskningsgap som studien ämnar att fylla presenteras. Därefter förtydligas studiens syfte tillsammans med de tre frågeställningar som studien avser besvara. Även studiens målgrupp och avgränsningar tydliggörs i detta kapitel.
Kapitel 2. Teoretisk referensram: De teorier och koncept som studien grundas på presenteras tillsammans med tidigare forskning som bedrivits inom studiens område. Den teoretiska referensramen består huvudsakligen av teori om grön HRM (rekrytering och urval, prestationsbedömning, kompetensutveckling, anställningsrelationer, belöning samt exitintervjuer) standardisering kontra lokalisering av HRM-praxis, intressentteorin samt institutionell teori. I detta kapitel presenteras även Ulrichs HR-modell, vilken i denna studie används för att analysera hur de fyra nyckelrollerna som modellen innehåller i framtiden kan användas i syfte till att stötta gröna HR-metoder i MNC:s verksamma inom industrisektorn samt vilka utmaningar rollerna eventuellt kan komma att stå inför. Kapitlet tydliggör även de relationer som studien utgår från att teorierna har till varandra.
Kapitel 3. Metodologi: Kapitlet innehåller redogörelser för studiens tillvägagångssätt och motiverar de metodologiska val som har tagits. Kapitlet presenterar bland annat hur sekundär- och primärdata har samlats in, hur intervjufrågor har utformats samt hur insamlade empiriska data har analyserats. I detta kapitel kan läsaren även ta del av den intervjuguide som har använts vid insamlandet av primärdata. Kapitlet avslutas med en kritisk reflektion och diskussion kring studiens metodologiska val samt källkritik.
Kapitel 4. Empiri: Studiens fjärde kapitel presenterar den empiriska data som har samlats in med hjälp av semistrukturerade intervjuer med svensktalande HR-verksamma inom
multinationella industriorganisationer. Kapitlet redovisar respondenternas svar på de
intervjufrågor som ställts och kapitlet är disponerat utifrån de olika HR-aktiviteter som
studien har avgränsats till och som kan bedrivas grönt.
6 Kapitel 5. Analys: Studiens teoretiska referensram ställs mot den empiriska data som
presenterats i föregående kapitel. I kapitlet förs en analys om huruvida den primärdata som samlats in går i linje med de teorier och tidigare studier som presenterats i kapitel två, varav det latenta innehållet från studiens intervjuer har analyserats. Analysen ligger till grund för att kunna besvara studiens tre forskningsfrågor och kapitlet avslutas med en analys i relation till Ulrichs HR-modell.
Kapitel 6. Slutsats: Studiens tre frågeställningar besvaras utifrån den analys och diskussion som förts i föregående kapitel. Kapitlet avslutas med att presentera både teoretiska och praktiska bidrag som studien resulterat i tillsammans med förslag på vad framtida forskning kan studera inom området.
Figur 1: Studiens disposition (egen illustration).
7 2. TEORETISK REFERENSRAM
Följande kapitel presenterar de teorier och begrepp som studien är uppbyggd utifrån. För att leda in läsaren i ämnet inleder kapitlet med en introduktion om HRM för att sedan tydliggöra hur gröna HR-aktiviteter karaktäriseras. Därefter presenteras dilemmat mellan att
standardisera eller att lokalisera HRM-praxis inom MNC:s samt de två teorier som ligger till grund för studiens tredje frågeställning; intressentteorin samt institutionell teori. Dessa två teorier efterföljs av Ulrichs HR-modell och som sedermera leder till en sammanfattning av studiens teoretiska referensram. Kapitlet avslutas med en genomgång av tidigare betydande studier inom området.
2.1 Human Resource Management
Human Resource Management (HRM) hanterar de mest värdefulla tillgångarna i en
organisation: de mänskliga resurserna (Ahmad, 2015, s.2; Jabbar & Abid, 2014, s.267). HRM handlar således om hur människor anställs, hanteras och utvecklas inom en organisation (Armstrong & Taylor, 2020, s.3). Ledningen av människor mot önskade mål är en grundläggande aktivitet inom alla organisationer som har människor anställda och är en oundviklig konsekvens av att starta och att få en organisation att växa (Boxall, Purcell &
Wright, 2007, s.1). I takt med globaliseringen har HRM utvecklats från att vara en
supportfunktion till en funktion av strategisk betydelse, vilket enligt Pudelko och Harzing (2007, s.538) har medfört att HRM alltmer ses som en viktig del av en organisations övergripande strategi. Vanliga HR-aktiviteter som en organisation omfattas av berör
exempelvis områden som rekrytering och urval, utveckling, utbildning, prestationshantering samt ersättning och belöning (Boxall et al., 2007, s.2).
Inom forskningen är internationell HRM ett område som inkluderar studier om HRM som på något vis är relaterat till en internationell kontext (Raghuram, Brewster, Chen, Farndale, Gully & Morley, 2017, s.1641). Det finns fundamentala skillnader mellan internationell- och nationell HRM. HRM-arbete inom internationella organisationer är bland annat mer komplext eftersom det involverar arbete över nationsgränser och med människor från olika kulturer (Armstrong & Taylor, 2020, s.76). Internationell HRM är således den process genom vilket multinationella organisationer hanterar människor över olika nationella gränser (Armstrong &
Taylor, 2020, s.76). Denna internationella koppling innebär att internationell HRM är ett område som är starkt kopplat till frågor som berör internationellt företagande (Boxall et al., 2007, s.3).
2.2 Grön HRM
Grön HRM berör en systematiskt planerad anpassning av typiska personalhanteringsmetoder tillsammans med en organisations miljömål (Jabbour, 2013, s.147–148). Grön HRM är således den sida av HRM som handlar om att omvandla ett företags anställda till ‘gröna anställda’ och som sker från att personal kliver in i en organisation tills dess att de avslutat sin anställning. Det innebär att en organisation har upprättat policyer, metoder samt system för att kunna uppnå sina miljömål till förmån för individen, samhället samt miljön (Opatha &
Arulrajah, 2014, s.104; Renwick, 2018, s.7).
8 Gröna initiativ inom HRM är enligt Ahmad (2015, s.2) en del av ett företags sociala ansvar (CSR), vilket innebär att företag utöver att generera vinst till sina aktieägare även har ett ansvar gentemot samhället (Carroll & Shabana, 2010, s. 85). Ett av dessa samhällsansvar avser klimatförändringar och som bland annat omfattas av de globala målen för år 2030 (Svenska FN-förbundet, 2021). Mänskliga resurser inom en organisation kan därför spela en nyckelroll i framgången alternativt misslyckandet av en organisations ansträngningar till att bli en grön organisation och att kunna vara en bidragande kraft till de globala målen. Detta eftersom HR-funktionen hos en organisation gör det möjligt att anpassa policys till gröna mål och driver integreringen av gröna metoder och program inom en organisation (Mehta &
Chugan, 2015, s.74; Ahmad, 2015, s.2).
Inom den befintliga litteraturen om grön HRM har sex stycken kraftfulla gröna HR-funktioner och aktiviteter identifierats (Renwick et al., 2008; Mandip, 2012; Nawangsari & Sutawidjaya, 2018). Dessa grönt anpassade HR-aktiviteter illustreras genom figur 2 och efterföljs av en beskrivning avseende respektive aktivitet.
Figur 2. Gröna HR-aktiviteter (egen illustration).
2.2.1 Grön Rekrytering och Urval
Rekrytering och urval involverar processen av att identifiera, locka samt välja lämpliga individer för att uppfylla en organisations mänskliga resurskrav (Beardwell, Holden &
Claydon, 2004, s.190). Vid en grön rekryteringsprocess integreras frågor om hållbar
utveckling i rekrytering- och urvalsprocessen av ny arbetskraft. Detta innebär bland annat att
en organisation noga beaktar sitt långsiktiga kompetenskrav, informerar nyanställda om sina
9 policyer och åtaganden för hållbar utveckling samt använder rekryteringsprocedurer som stödjer en rättvis representation av sökande och rekryter (Mandip, 2012, s.245). Vid en grön rekryteringsprocess bör även arbetsbeskrivningen av den aktuella tjänsten som efterfrågas återspegla en organisations hållbarhetsagenda (Whermeyer, 1996, s.14; Mandip, 2012, s.245).
Om miljön är en del av allas arbete inom en organisation måste det enligt Whermeyer (1996, s.14) även vara en del av alla anställdas arbetsbeskrivningar.
Miljövänliga tillvägagångssätt att rekrytera involverar att publicera arbetsansökningar online istället för i pappersform, och om möjligt även genomföra intervjuer med kandidater via telefon eller videosamtal istället för på fysisk plats (Mishra, 2017, s.764; Mwita, 2019, s.15).
Dessa åtgärder bör genomföras i syfte till att minimera reserelaterade miljöeffekter som annars kan uppstå (Kirthigaa & Viswanathan, 2014, s.28; Hosain & Rahman, 2016, s.57).
Online-rekrytering kan exempelvis minska energianvändningen och föroreningar som annars hade kunnat uppstå i samband med tillverkning, transport och återvinning av
pappersprodukter (Diana, 2016, s.8). Grön rekrytering innebär således att en organisation fortfarande anstränger sig i sin jakt på rätt kandidat för sitt resursbehov men att
organisationens process övergår till att bli en mer miljövänlig process (Mwita, 2019, s.28).
De intervjufrågor som används i en grön rekryteringsprocess bör enligt Mandip (2012, s.245) även skräddarsys för att konkretisera potentiell kompatibilitet mellan potentiella rekryter och en organisations gröna mål. Mwita (2019, s.15) menar att grön rekrytering även bör testa kandidaternas villighet och förmåga att bevara miljön. De kandidater som är mer
miljömedvetna och miljövänliga föreslår Hosain och Rahman (2016, s.57) därefter kan ges förmåner i urvalsprocessen. En grön rekrytering och urvalsprocess kan därför anses ha två delar: dels att använda miljövänliga metoder att anställda genom och dels att mäta gröna attityder vid valet av nyanställning (Mishra, 2017, s.764).
2.2.2 Grön Prestationsbedömning
Prestationshantering inom EM innebär utmaningar för hur miljöprestandastandarder bör mätas över olika enheter inom en organisation och att erhålla användbara data om anställdas miljöprestanda (Mandip, 2012, s.245; Razab et al., 2015, s.123). Att mäta miljöprestanda för anställda är en utmanande uppgift och för att komplettera grön HRM-praxis krävs det därför prestationshanteringssystem för att utveckla standarder för miljöprestanda och indikatorer för att öka implementeringen av grön HRM (Mehta & Chugan, 2015, s.78; Razab et al., 2015, s.123). Grön prestationsbedömning menar Renwick et al. (2013, s.5) delvis handlar om behovet av att chefer hålls ansvariga för EM-prestationer, utöver deras bredare
prestationsmål.
Gröna prestationshanteringssystem kan initieras genom att knyta anställdas
prestationsutvärdering till gröna mål och uppgifter. En inlärningskultur inom EM kan därmed uppmuntras genom att inkludera och specificera gröna ansvarsområden, mål och uppgifter i alla anställdas arbetsbeskrivningar samt bedömningsprocesser (Mehta & Chugan, 2015, s.78;
Mandip, 2012, s.245–246). Mandip (2012, s.246) menar även att chefer kan be sina anställda
10 att lyfta fram specifika gröna idéer som rör den anställdes enskilda arbete under
prestationsutvärderingsmöten. Dessa gröna idéer kan sedermera inkluderas i den anställdes mål för det kommande året och därmed ligga till grund för den anställdes gröna
prestationsutvärdering (Mandip, s.2012, s.246). Exempelvis kan områden som minskning av koldioxidutsläpp, gröna resultatmål och gröna beteendeindikatorer vara nyckelområden för prestationsbedömningar på alla nivåer inom en organisation (Mandip, 2012, s.245; Hosain &
Rahman, 2016, s.57).
2.2.3 Grön Kompetensutveckling
När en organisation bestämmer sig för att organisationsförändringar är nödvändiga är
utbildningsaktiviteter ofta det första området som HR-funktionen involveras inom (Jackson et al., 2011, s.105). Trots att anställda kan ha en egen drivkraft till att genomföra miljöinitiativ betonar Jabbar och Abid (2014, s.271) att anställda även behöver ha möjlighet till att kunna utveckla rätt färdigheter och kompetenser för att utförandet av gröna aktiviteter ska kunna öka den organisatoriska miljöprestandan. Grön träning och utbildning ses därför som ett
nyckelelement inom grön HRM och utförs i syfte till att utbilda en organisations anställda om nödvändiga färdigheter och kunskaper för att säkerställa hållbarheten av miljöprestanda (Razab et al., 2015, s.122).
Enligt Mandip (2012, s.246) bör träning- och utvecklingsprogram omfatta miljöfrågor på alla nivåer, både från tekniska- och strategiska nivåer. De bör således vara anpassade till att kompetenser för olika affärsfunktioner och befattningsnivåer utvecklas (Mandip, 2012, s.246). Mandip (2012, s.246) menar dessutom att sådana program bör täcka såväl sociala-, miljömässiga- samt ekonomiska risker och möjligheter som är förknippade med den specifika verksamheten samt hur dessa element kan identifieras. För nyanställda menar Mandip (2012, s.246) att gröna orienteringsprogram bör vara en integrerad del av utbildnings- och
utvecklingsprocessen och bör bland annat innehålla information om företagets gröna rutiner och policyer.
Träning- och utvecklingsprocesser kan exempelvis inkludera program, workshops, seminarier och presentationer och bör syfta till att utveckla och hjälpa anställda att nå kunskap i gröna ledningsförmågor (Hosain & Rahman, 2016, s.57; Razab et al, 2015, s.122). Frågor som säkerhet, energieffektivitet, avfallshantering samt återvinning kan exempelvis vara kärnan i sådana gröna utbildningar (Hosain & Rahman, 2016, s.57). Vid träning- och
utvecklingsprogram belyser Deshwal (2015, s.179) även vikten av att använda online- och webbaserade verktyg istället för tryckta utskrifter. Detta beror på att en övergång från pappersutskrifter till online-verktyg kan resultera i att en organisations pappersanvändning minskar och därmed även en organisations negativa miljöavtryck (Deshwal, 2015, s.179).
2.2.4 Gröna Anställningsrelationer (Involvering & Deltagande)
Inom HRM är anställningsrelationer en aspekt som handlar om att skapa vänskapliga
relationer mellan anställda inom en organisation (Ahmad, 2015, s.8). En god relation mellan
anställda underlättar deras motivation, moral och produktivitet och innefattar deras deltagande
11 och involvering (Ahmad, 2015, s.8). Anställdas deltagande och involvering inom miljöfrågor utgör därför grunden för gröna anställningsrelationer och anställda bör således uppmuntras till att delta i sociala- och ekologiska initiativ (Deshwal, 2015, s.179).
Kreativa miljöinitiativ kan uppkomma från alla anställda inom en organisation och därför betonar Mandip (2012, s.247) att det behövs mekanismer som ser till att alla anställda involveras i ett miljöarbete. Ett exempel för att involvera medarbetare är att ge anställda självständighet till att kunna skapa kreativa lösningar för att kunna lösa miljöproblem (Mandip, 2012, s.247). För att uppmuntra anställda till involvering och deltagande menar Mandip (2012, s.246) att en organisation även kan söka efter entreprenörer inom sin verksamhet som antingen är socialt- eller ekologiskt orienterade, och som kan kallas för miljöintraprenörer. Dessa individer menar Mandip (2012, s.246) kan ha förmåga att kunna organisera befintliga ekonomiska-, mänskliga- och naturbaserade resurser på ett sätt som kan ge mervärde till en organisations produkter eller tjänster där ett mervärde inte har funnits tidigare. Involvering av anställda är dessutom något som kan vara fördelaktigt för en organisation eftersom anställdas kunskap om de involverade arbetsprocesserna och produkterna kan bidra till kreativa miljölösningar och att en organisations avfall minskar (Mandip, 2012, s.246).
Anställda kan även involveras i ett grönt beteende genom att uppmuntras till gröna pendlingsvanor (Mandip, 2012, s.247). Exempelvis genom att en organisation tillåter anställda att arbeta flexibla arbetsveckor, upprätta ett bilpoolprogram eller att erbjuda gratis/rabatterade transportkort (Mandip, 2012, s.247). Ett annat aktuellt exempel är att erbjuda medarbetare möjligheten till distansarbete, vilket tillåter anställda att utföra sina uppgifter från hemmet och därmed minskar pendlingskostnader i form av både pengar och miljöutsläpp (Mandip, 2012, s.247).
2.2.5 Grön Belöning
Såväl monetära- som ickemonetära belöningar kan vara potentiellt kraftfulla verktyg för att stödja miljöhanteringsaktiviteter inom en organisation (Jackson et al., 2011, s.107). Enligt Renwick et al. (2013, s.6) anses miljöbelöningar kunna ha en betydande inverkan på anställdas villighet till att generera miljöinitiativ till sin organisation. Det är dessutom ett verktyg som på olika sätt kan gynna såväl den enskilda medarbetaren som verksamheten. För den anställde kan belöning exempelvis medföra en strävan till att vilja bidra ytterligare till en organisations miljömål, medan eventuella avfallsreducerade metoder som den anställde utvecklar även kan leda till finansiella besparingar för verksamheten (Mandip, 2012, s.247).
Genom att exempelvis införa förmånspaket i sitt kompensationssystem, som belönar anställda för ett ändrat beteende och som aktiveras när en anställd uppnår ett specifikt hållbart initiativ, har därmed belöning en förmåga att kunna bidra till en organisations uppfyllelse av sina miljömål (Mehta & Chugan, 2015, s.78; Mandip, 2012, s.247; Hosain & Rahman, 2016, s.57).
Utöver monetära belöningar i form av löneökning, kontantincitament eller bonus för bidrag
inom miljöhantering menar Deshwal (2015, s.179) att även icke-monetära belöningar kan
12 användas. Dessa former av belöningar kan exempelvis utgöras av särskild ledighet eller gåvor till den anställde (Deshwal, 2015, s.179). I syfte till att lyfta fram gröna bidrag från anställda kan även ”erkänningsbaserade” utmärkelser delas ut från en organisations VD eller chefer (Deshwal, 2015, s.179). Likt monetära former av belöningar menar Renwick (2013, s.6) att uppmärksamhetsbelöningar även har förmågan att kunna uppmuntra anställda till att vilja bidra till sin organisations miljömål.
2.2.6 Gröna exitintervjuer
Avslutande intervjuer med en anställd som har valt att avsluta sin anställning hos en organisation är ett HRM-verktyg som kan användas i syfte till att ta reda på kritisk information om sin organisation. Underlag från avslutande intervjuer kan bland annat användas för att kunna revidera och formulera en organisations policyer med målet om att kunna behålla skickliga medarbetare på lång sikt (Hossain, Himo & Ameen, 2017, s.2).
Avslutande intervjuer syftar således till att ta reda på anledningar och motiv till varför en anställd valt att lämna en organisation och för att eventuellt kunna vidta åtgärder som förbättrar organisationen.
I relation till grön HRM kan avslutande intervjuer användas för att undersöka en anställds uppfattning om en organisations gröna praxis (Deshwal, 2015, s.179). Whermeyer (1996, s.15) menar att den anställdes avslutande möte därför bör inkludera frågor som speglar miljödimensioner. Om en anställd självmant valt att avsluta sin anställning är det viktigt att finna de underliggande motiven till varför och huruvida uppsägningen kan vara kopplad till miljöfrågor på arbetsplatsen (Wehrmeyer, 1996, s.15). Miljöfaktorer kan enligt Wehrmeyer (1996, s.15) spela en vital roll för egenmotiverad eller högt eftertraktad personal som inte enbart söker efter finansiella tillgångar från sin arbetsplats. Sådana individer menar Wehrmeyer (1996, s.15) kan sträva efter att även erhålla etiska och miljömässiga
involveringar, vilket därav belyser vikten av att sådana aspekter undersöks och fångas upp vid avslutande intervjuer.
2.2.7 Sammanfattning av gröna HR-aktiviteter
Genom tabell 2 illustreras skillnaderna mellan gröna HR-aktiviteter respektive ‘vanliga’ HR- aktiviteter genom att presentera definitionerna av HR-aktiviteterna tillsammans med hur dem definieras vid en applicering av grön HRM.
Tabell 2. Skillnader mellan HRM och grön HRM.
HR-Aktivitet Definition inom HRM Applicering av grön HRM
Rekrytering & Urval Att identifiera, locka och välja lämpliga personer för att uppfylla en organisations
mänskliga resurskrav (Beardwell et al., 2004, s.190)
Frågor om hållbar utveckling integreras i rekryterings- och urvalsprocessen
(Mandip, 2012, s.245)
13
Prestationsbedömning Ett strukturerat sätt att identifiera de färdigheter och beteenden som krävs för
att uppnå affärsmål (Beardwell et al., 2004, s.376)
Knyter anställdas prestationsutvärdering till gröna mål och uppgifter (Mandip,
2012, s.245)
Kompetensutveckling Aktivitet eller aktivitetsprogram utformat för att lära anställda de färdigheter och kunskaper som krävs för särskilda typer
av arbeten (Wilson, 2001, s.5)
Träning- och utvecklingsprogram för anställda som omfattar både sociala- och
miljöfrågor (Mandip, 2012, s.246)
Anställningsrelationer (Involvering &
deltagande)
Att skapa vänskapliga relationer mellan anställda (Ahmad, 2015, s.8)
Anställdas deltagande och involvering i miljöfrågor där de uppmuntras till att delta i sociala- och ekologiska initiativ
(Deshwal, 2015, s.179)
Belöning
Både finansiella och icke-finansiella belöningar i enlighet till den anställdas
värde för en organisation (Armstrong, 2002, s.3)
Monetära och icke-monetära belöningar till anställda för att stödja miljöhanteringsaktiviteter inom en organisation (Jackson et al., 2011, s.107)
Exitintervjuer
Avslutande möte med den anställde som involverar en diskussion till varför separationen sker (Hossain et al., 2017,
s.2)
Det avslutande mötet inkluderar frågor som berör miljödimensioner
(Whermeyer, 1996, s.15)
2.3 Standardisering kontra lokalisering
Internationell HRM är ett komplext område då det involverar val om till vilken utsträckning ett moderbolags HRM-policys och praxis bör antas av organisationens dotterbolag och hur långt de således bör sammanlöpa eller avvika från varandra (Armstrong & Taylor, 2020, s.76). Detta övervägande kallas för att antingen standardisera eller att lokalisera sina HRM- praxis. Trots att ett MNC:s verksamhet är separerat över flera olika nationer utgör det ett enda företag och måste därför ta hänsyn till hur differentiering alternativt integrering ska balanseras inom organisationen (Schuler, Budhwar & Florkowski, 2002, s.43). Schuler et al. (2002, s.33) menar att MNC:s behöver bestämma hur de ska vara känsliga för de inhemska miljöernas unika krav utan att hämma sin förmåga att kunna samordna lokala enheters interna verksamhet.
En av de mest komplexa utmaningar som MNC:s ställs inför är således att harmonisera de
motsatta krafterna för standardisering kontra lokalisering. Det är en terminologi som enligt
Pudelko och Harzing (2008, s.3) vanligtvis används för att hänvisa till funktionella områden,
exempelvis marknadsföring eller personalhantering. I relation till HRM hänvisar
14 standardisering av MNC till standardiseringen av utländska dotterbolags ledningsmetoder gentemot huvudkontorets (HQ) praxis (Pudelko & Harzing, 2008, s.3; Patel et al., 2018, s.271). Standardisering innebär således att HRM-praxis på dotterbolagsnivå liknar HRM- praxis i organisationens hemland snarare än praxis hos de lokala företagen där dotterbolaget är stationerat (Pudelko & Harzing, 2008, s.4).
Många MNC:s försöker att säkerställa standardiserade HRM-metoder genom att överföra sina HQ-tillämpningar på sina utländska dotterbolag (Pudelko & Harzing, 2008, s.3–4). Eftersom HRM handlar om hantering av människor ses det dock oftast som en funktion som har en liten sannolikhet till att kunna överföras mellan olika länder och MNC:s är enligt Pudelko och Harzing (2008, s.4) istället mer sannolika att lokalisera sin HRM-praxis. Överföringen av HRM-praxis till utländska dotterbolag kan däremot komma att bli begränsat på grund av skillnader i nationella-, kulturella- och institutionella egenskaper, vilket därav kan tvinga MNC:s till att istället behöva lokalisera sina HRM-praxis utifrån värdlandets standarder (Pudelko & Harzing, 2008, s.4). Lokalisering innebär således att ett dotterbolag antar de HRM-praxis som vanligtvis används av inhemska företag i det aktuella värdlandet och inte de praxis som används i organisationens hemland (Pudelko & Harzing, 2008, s.3; Patel et al., 2018, s.271).
Figur 3: Standardisering kontra lokalisering av HRM-praxis (egen illustration).
2.4 HR-teorier 2.4.1 Intressentteorin
Freeman (1984) var den första som presenterade en teori som behandlar de aktörer som står i
relation till en organisation och som intressentteorin utgår från att ett bolag bör hanteras
utifrån. Intressenter beskrivs av Armstrong och Taylor (2020, s.42) som människor och
grupper som har ett legitimt intresse för en organisation och utgörs enligt Freeman (1984,
s.25) av:
15
‘…varje individ eller grupp som kan påverka eller påverkas av handlingar, beslut, policyer, praxis eller mål för en organisation.’
Det innebär att intressenter inte enbart utgörs av exempelvis aktieägare, chefer och anställda inom en organisation utan dessa individer och grupper kan även inkludera allt från
leverantörer och kunder till fackföreningar, samhälle och allmänheten (Freeman, 1984, s.25).
Genom figur 4 som visar Freemans (1984) karta över intressenter illustreras några av de vanligaste intressentgrupper som står i relation till en organisation.
Figur 4: Freemans intressentkarta (1984, s.25) (egen illustration).
1Intressenter kan både påverka och påverkas av genomförandet av organisatoriska syften (Freeman, 1984, s.25) och utifrån intressentteorin bör företag således ta hänsyn till sina intressenters krav eftersom det finns ett ömsesidigt beroendeförhållande mellan dem. Detta menar Armstrong och Taylor (2020, s.9) även gäller avseende organisationers formulering och implementering av sina HRM-strategier och praxis. HRM-praxis kan enligt
intressentteorin därför inte utformas för att enbart möta anställdas krav och förväntningar utan måste istället ta alla intressenters intressen i beaktning.
Intressentteorin har däremot mött kritik, bland annat genom Key (1999, s.321) som menar att teorin inte tillför en tillräcklig förklarande logik över dynamiken som länkar en organisation till de identifierade intressenterna, utöver att de ”påverkar/påverkas av”. Key (1999, s.321) menar därför att den motiverande beskrivningen av dessa kopplingar mellan organisation och intressent måste vara mer tydligt adresserad. Ytterligare kritik har även riktats mot att en organisations intressenter kan ha olika intressen, vilket Freeman (1984, s.26) själv även uppmärksammar, och att teorin inte erbjuder någon förklaring till hur motstridiga intressen ska hanteras (Polonsky, 1995, s.33).
1
