Värdeskapande på digitala plattformar -
En mobilspelsutvecklares uppfattning
Alexander Grivas John Woivalin Kandidatuppsats 15 hp
Inriktning (IBAM)
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2021
Datum för inlämning: 2021-06-04
Sammandrag
Dataspelsbranschen präglas av nätverk med många aktörer och dessutom inte sällan komplicerade beroendeförhållanden. Uppsatsens mål är därför att fastställa frågan: Hur förhåller sig en mobilspelsutvecklare till värdeskapande på digitala plattformar? Genom frågan besvaras syftet att klargöra hur ett spelutvecklande företag förstår och upplever värdeskapandet genom digitala kommunikations- och distributionsplattformar. Syftet är även att påvisa betydelsen av dataspelsbranschen inom företagsekonomisk forskning. Metoden i forskningen präglas av en kvalitativ intervju med en person vid svenskgrundade mobilspelsutvecklaren King. Forskningen understöds av kvantitativ- såväl som kvalitativ sekundärdata samt teoretisk litteratur. Resultatet av insamlad data är att alla aktörer i nätverket är av betydelse för ett gemensamt värdeskapande. Interaktionen med distributionsplattformar har dock visat sig huvudsaklig för mobilspelsutvecklare i jämförelse med kommunikationsplattformar och konsumenter. Slutsatsen är att analysmodellen är en rimlig generell förklaring av verkligheten där mobilspelsutvecklarens värde skapas i flera olika riktningar mellan nätverkets aktörer.
Utöver det bekräftas att dataspelsbranschen är relevant inom företagsekonomin.
Förord
“Attention is the basic currency, everybody fight for it”
- Unknown
Vi vill varmt tacka Andreas Risberg på King, vår handledare Desirée Holm och vår seminariegrupp för deltagandet i författandet av uppsatsen. Även Per Strömbäck - talesperson för Dataspelsbranschen - bör nämnas. En givande diskussion fördes tillsammans med honom vid arbetets begynnelse, vilket bidrog till processen. Grundat i en fråga har en lärorik och inspirerande resa tagit form och lett till vissa svar. Samtidigt har dock flera nya frågor uppenbarat sig i svarets kölvatten. Men det är väl detta som är navet i forskningen - att lärdomar föder nya frågor.
Innehållsförteckning
1 Introduktion 5
1.1 Bakgrund 5
1.2 Problemformulering och forskningsfråga 6
1.3 Syfte 6
2 Teoretiskt ramverk 7
2.1 Värdeskapande 7
2.2 Digitala plattformar 9
2.3 Analysmodell 11
3 Metod 14
3.1 Forskningsstrategi och metodval 14
3.2 Urval 15
3.3 Datainsamling 16
3.4 Operationalisering 16
3.5 Avgränsningar och metodkritik 19
4 Empiriskt presentation 20
4.1.2 Konsumenter 23
4.1.3 Om spelutvecklaren King 23
4.2 En mobilspelsutvecklares uppfattning 24
4.2.1 Bakgrund om respondenten, King och branschen 24
4.2.2 Värdeskapande 27
4.2.3 Digitala plattformar 29
5 Analys 32
5.1 Branschens relevans för företagsekonomisk forskning 32
5.2 Värdeskapandet på digitala plattformar 33
5.2.1 Reviderad analysmodell 33
5.2.2 Kommunikationsplattformar 35
5.2.3 Distributionsplattformar 36
6 Konklusion 38
6.1 Slutsats 38
6.2 Frågor för framtida forskning 39
Källförteckning 40
Bilaga – Intervjuguide 45
1 Introduktion
1.1 Bakgrund
Synen på företagsekonomiskt värde har skiftat från att vara produktorienterad till att bli tjänsteorienterad. Dagens litteratur belyser således hur värde skapas interaktivt i nätverk av olika aktörer. Häri integreras och anpassas immateriella resurser som information, färdigheter och processer (Grönroos & Voima 2013; Normann & Ramirez 1993; Pil & Holweg 2006;
Vargo & Lusch, 2004). Digitaliseringen har underlättat denna typ av interaktion och resursintegrering. Som ett resultat har kreativa företag snabbt kunnat expandera globalt genom effektiviserad kommunikation och distribution (Banalieva & Dhanaraj, 2019; Hennart 2014;
Ojala et al. 2018; Sklyar et al., 2019). Dataspelsbranschen kan identifieras som en innovativ bransch som sett stor framgång genom detta dynamiska och digitala värdeskapande. Vidare har relationen mellan spelutvecklare och konsumenter utmärkt sig för att vara särskilt ömsesidig och kommunikativ (Arakji & Lang, 2007; Jöckel et al., 2008; Marchand & Hennig-Thurau, 2013; Williams, 2002).
Det första dataspelet som fick riktigt genomslag var Tennis for Two från 1958. Branschen briserade dock först på 1970-talet med anledning av arkadspel som gav upphov till spelhallar.
Arkadspelen etablerade sig även i andra offentliga miljöer som köpcentrum, restauranger och barer. Under 1980-talet fortsatte utvecklingen då dataspelen kom in i hemmen genom konsoler och datorer. Trenden fortsatte på 1990-talet då flera nya konsoler och dataspel introducerades, huvudsakligen av Sony och Nintendo. Dessa spel köptes och distribuerades fysiskt i återförsäljande butiker (Egenfeldt-Nielsen et al., 2016; Williams, 2002). Under 2000-talet födde dock internet digitala plattformar och online-lägen för spel. Sony, Nintendo men även Microsoft lanserade därmed plattformar på sina konsoler där dataspel kunde köpas och distribueras digitalt. Samtidigt gav digitaliseringen upphov till nya spelformat där konsumenter i realtid kunde kommunicera virtuellt medans de spelade. Denna typ av spelande har även introducerat köp av virtuella varor eller tjänster i spelen genom interna digitala
typer av spel utvecklas ständigt och en uppsjö av aktörer - företag såväl som konsumenter - söker sig till spelandets värld (Dataspelsbranschen, 2020).
1.2 Problemformulering och forskningsfråga
Uppkomsten av digitala plattformar har inneburit en distributionsrevolution för företagande i stort - och dataspelsbranschen i synnerhet. Även medel och möjligheter till kommunikation har utvecklats avsevärt (Banalieva & Dhanaraj, 2019; Egenfeldt-Nielsen et al., 2016; Ojala et al., 2018). Just relationen mellan spelutvecklare och konsumenter är ett omnämnt exempel på hur dessa digitala nätverk används för kreativt och ömsesidigt värdeskapande (Marchand &
Hennig-Thurau, 2013; Parmentier & Gandia, 2017). Processen av att utveckla ett spel kräver en mångdimensionell resursintegrering där flera olika aktörer är delaktiga. Detta föder dock ett beroendeförhållande mellan involverade aktörer som är komplext och svårhanterat.
Exempelvis så pågår en konflikt mellan App Store och spelutvecklaren Epic Games som grundar sig i meningsskiljaktigheter kring utbytet av varandras resurser (Business Insider, 2021). Interaktion och resursintegrering i digitala nätverk kräver därför dynamiska och kreativa strategier för att skapa värde. Detta är något branschen i fråga och spelutvecklare generellt sett är kända för (Arakji & Lang, 2007; Marchand & Hennig-Thurau, 2013; Dataspelsbranschen, 2020). Av denna anledning ämnar uppsatsen att undersöka:
● Hur förhåller sig en mobilspelsutvecklare till värdeskapande på digitala plattformar?
1.3 Syfte
Uppsatsens syfte står på två ben. Först ämnas det att utreda dataspelsbranschens relevans i företagsekonomiska sammanhang. Branschen kan tänkas vara ett mer inflytelserikt forskningsområde för digitalt värdeskapande än vad det ännu fått erkännande för. Detta konkretiseras genom uppsatsens huvudsakliga syfte och frågeställning; Att undersöka hur ett spelutvecklande företag i det mobila segmentet förstår och upplever värdeskapande genom digitala plattformar som innefattar kommunikation och distribution.
2 Teoretiskt ramverk
2.1 Värdeskapande
Ekonomisk teori har länge förespråkat enskilda företag som producenter av värde (Barney, 1991; Porter, 1990; Smith, 1776). Bland andra menade professor Michael Porter att företag skapar värde genom konkurrensfördelar som särskiljer en från konkurrenter. Dessa utvecklas genom tydliga strategier som exempelvis effektiviserad- eller specialiserad produktion.
Framgångsrik implementering kräver dock att delaktiviteter utförs i en värdekedja. Denna värdekedja ansågs intern där företaget förädlar produkter i olika steg innan de erbjuds till kunderna (Porter, 1990). Trots flera produktionsspecifika lärdomar så förespråkade perspektiv som dessa ett enkelriktat värdeskapande. Enskilda företag, interna processer och produkter stod i fokus. Detta förhållningssätt har fått bemöta kritik av mer nutida forskning (Corsaro et al., 2010; Kotler et al., 2016; Normann & Ramirez, 1993; Vargo & Lusch, 2004). Idag finns således en övergripande konsensus bland akademiker om att värde skapas i flera riktningar och gemensamt mellan olika aktörer.
Som koncept inom marknadsföringen är värde dock svårdefinierat. För att förstå progressionen i synen på dess skapande måste begreppet värde därför benas ut. Genom historien har huvudsakligen två motsatta perspektiv diskuterats (Grönroos & Voima, 2013).
Value-in-exchange är produktorienterat och belyser transaktionsvärde gentemot pengar eller andra jämförbara produkter. Detta synsätt är betydande av anledningen att det hjälper oss att mäta relativa värden i sammanhang där transaktioner krävs, som vid handel. Value-in-use är istället tjänsteorienterat och definierar värde i användarnytta. Detta perspektiv belyser funktionen av tjänster i förhållande till kontext eller sammanhang (Vargo et al, 2008). Synen på värdeskapande har skiftat från produkt- till tjänsteorientering eftersom det senare anammats som ett mer substantiellt perspektiv av värde. Vargo & Lusch (2004) utvecklar och förklarar produkter som främst fysiska resurser, så kallade operand resources. Tjänster beskrivs dock som icke-fysiska, så kallade operant resources. Operanda resurser kan exempelvis vara en bil
det till att identifiera behov och preferenser som ständigt förändras hos konsumenter. Denna kunskap och förmåga att förstå konsumenter är central eftersom det innebär att värdefulla erbjudanden ständigt kan utvecklas. Dagens konkurrensfördelar anses därför vara förmågan att utveckla och anpassa operanta resurser som på olika sätt förbättrar konsumenters tillvaro (Vargo et al., 2008).
Porters (1990) produktionsbaserade och enkelriktade värdekedja har med andra ord tappat relevans i ljuset av det tjänsteorienterade perspektivet. Normann & Ramirez (1993) artikel From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy är ett av de tidigare och mer inflytelserika verken som förespråkar dessa nya idéer. Författarna beskriver hur interaktiva strategier grundar sig i att utveckla ett starkt nätverk. I dessa nätverk möts olika aktörer för att utbyta och integrera resurser av värde. Dessa resurser är tjänsteorienterade och kan kopplas till tidigare nämnda operanta resurser. Mer specifikt innebär detta nätverkande att information, färdigheter eller processer integreras mellan olika aktörer och sammanhang. Detta leder till ömsesidigt värdeskapande, så kallad co-creation. Logiken om detta gemensamma värdeskapande menar att företag faciliterar värde genom value propositions. Det syftar till att företag bygger relationer och kopplingar till andra aktörer genom att initialt erbjuda sina tjänster. En sådan proposition kan sedan accepteras eller förkastas - beroende på om den anses attraktiv - av mottagande aktör. Detta gör mottagare - konsumenter - till beslutare av värde.
Grönroos & Voima (2013) beskriver således den som erbjuder tjänsten som en value facilitator.
Den som konsumerar tjänsten benämns följaktligen som en value creator. Först om propositionen accepteras och visar sig användbar för mottagaren är värde skapat. För att gemensamt värdeskapande ska uppstå krävs dock interaktion och dialog i en så kallad joint sphere. Författarna beskriver detta som en typ av plattform där aktörerna i fråga möts. Här uppstår möjligheten till ömsesidig dialog och resursintegrering som påverkar varandras värdeprocesser och för dem närmare varandra.
Detta nätverkande och gemensamma värdeskapande innebär att aktörer utvecklar beroendeförhållanden till varandra. Det kan komplicera processer då ett nätverk är svårare att organisera i förhållande till ett enskilt företag (Vargo et al., 2008). Pil & Holweg (2006) menar att dessa beroendeförhållanden föder risker såväl som möjligheter. En risk kan vara att en leverantör stöter på problem i sin produktion. Om en försäljare är kritiskt beroende av leverantören kan även dennes verksamhet bli drabbad vid uteblivna leveranser. Problem som dessa kan orsaka stor skada men är ofta temporära. En mer långsiktig risk är att inte lyckas med
att etablera kritiska strategiska relationer. Om konkurrenter eller samarbetsaktörer konfigurerar nya relationer måste det således aktivt utvärderas. Man måste förhålla sig till dynamiken i relevanta nätverk, annars kan inflytande och möjligheter förverkas. Detta kan rimligen jämföras med Johanson & Vahlnes (2009) teori kring liability of outsidership. Begreppet belyser hur penetration av nya internationella marknader kräver starka nätverksrelationer som präglas av förtroende, kunskapsutbyte och utveckling. Beroendeförhållandet i nätverken föder dock även möjligheter. Då en mångfald av aktörer är tätt integrerade innebär det att de förstår varandras verksamheter väl. Detta möjliggör kreativa och strategiska idéer som kan appliceras i det befintliga nätverket såväl som i nya (Pil & Holweg, 2006).
2.2 Digitala plattformar
Digitaliseringen har revolutionerat principer för värdeskapande och företagande ytterligare (Dicken, 2015). Digitalisering ska förstås som en teknisk förvandling av produkter, tjänster och processer. Detta har möjliggjort en extensiv spridning av operanta resurser som information och kunskap (Ojala et al., 2018). Denna utveckling går att härleda till två huvudsakliga faktorer.
För det första är det lättare att komma i kontakt med varandra. Avancerad kommunikation kan ske i realtid mellan två aktörer på geografiskt skilda platser. Det har inneburit en exponentiell tillväxt av nätverk där aktörer utan tidigare eller tydliga kopplingar möts (Sklyar et al., 2019).
För det andra har dessa nätverkseffekter inneburit att informationsflöden och datamängder vuxit i storlek. Behov och preferenser hos kunder eller andra aktörer är därför lättare att identifiera och anpassa sig efter (Banalieva & Dhanaraj, 2019). Hennart (2014) sammanfattar digitaliseringens effekter med att metoder för kommunikation och distribution av tjänster effektiviserats, samtidigt som kostnader reducerats. Sklyar et al. (2019) poängterar dock att digitala tjänster substantiellt tappar värde om inte en stödjande digital infrastruktur existerar.
Digitala nätverk kräver alltså tekniska lösningar som binder samman dessa tjänster och möjliggör flödet av resurser.
Betydelsen av den digitala infrastrukturen har gjort digitala plattformar enormt inflytelserika. En plattform ska från ett teknologiskt perspektiv förstås som ett system av
som främst utvecklats av andra aktörer. Det tredje lagret avser den infrastruktur som integrerar digitala produkter och tjänster. Detta kan vara internet som förses genom en bredbandsleverantör eller mjukvaruprogram av olika slag. Det sista lagret ämnar typen av hårdvara, såsom en mobiltelefon, dator eller spelkonsol (Ojala et al., 2018; Yoo et al., 2010).
Denna process av av bygga upp ett nätverk av tjänster genom olika komponenter kallas modularity. Det innebär att aktörer gemensamt utnyttjar och integrerar varandras resurser och tillgångar. Detta leder till ett kreativt värdeskapande som effektiviserar teknisk och praktisk utveckling. Digitala plattformar definierar just detta förhållningssätt då de är uppbyggda i flera lager och beroende av olika aktörer. Det ska dock betonas att en och samma aktör ofta kan skapa flera lager enskilt. Google har exempelvis utvecklat flera lager i Google Maps då plattformen i sig såväl som dess geografiska tjänster framställs av företaget (Banalieva &
Dhanaraj, 2019).
Dessa lager är alltså den digitala infrastruktur som möjliggör plattformens funktion.
Visserligen kan syftet med en plattform skilja sig i allt från klädhandel till dataspelande. Men den fundamentala funktionen är att möjliggöra kommunikation och distribution av tjänster mellan olika aktörer och områden. Denna förmåga att skapa stora nätverk med flerdimensionell resursintegrering har kommit att forma begreppet multi-sided platform (Parmentier & Gandia, 2017). Aktörerna i de nätverk som plattformarna skapar kan delas in i tre generella roller. Den första är en platform provider - den som erbjuder plattformen - vilket exempelvis kan vara Apple med App Store. Den andra är en resource provider - den eller de som skapar innehåll - vilket exempelvis kan vara spelutvecklare och deras spel. Den tredje aktören är konsumenten som köper eller använder innehållet på den digitala plattformen. Det kan vara företag såväl som privatpersoner (Ojala et al., 2018). Ofta kan vissa konsumenter ha behov som i framtiden visar sig vara generaliserbara på en större konsumentbas. Denna typ av konsument har kommit att kallas för lead user (von Hippel, 1986). Enligt mer nutida litteratur angående lead users brukar de på eget initiativ ofta skapa diskussion eller till och med communities på digitala plattformar.
Spelutvecklare brukar därför involvera lead users och communities i utvecklingen av spel. Det ger ofta kreativ återkoppling som hjälper till att förstå spelarnas behov och anpassa materialet därefter (Parmentier & Mangematin, 2014).
Digitalisering och digitala plattformar har underlättat internationellt företagande för små aktörer utan några betydande resurser. Företag av denna natur har kommit att kallas för Born- Globals (BGs) då de har en förmåga att snabbt etablera sig på en global marknad. Denna
förmåga grundar sig i tre vitala faktorer: resurser, internet och non-equity modes of entry. Med resurser menas att BGs har företagsspecifika sådana som ofta är nischade och digitala. Vidare ger internet en digital infrastruktur som möjliggör nätverkande och effektiv uppskalning av dessa resurser. Slutligen innebär dessa förutsättningar att internationella marknader kan penetreras genom non-equity modes of entry. Det vill säga att klassiska metoder som fysisk närvaro eller omfattande kapitalinvesteringar inte längre behövs vid internationell expandering.
Istället nyttjas digitala plattformar och nätverk vilket ger ett mer tids- och kostnadseffektivt inträde på nya marknader (Hennart, 2014; Hill & Hult, 2020).
2.3 Analysmodell
Dagens företagande präglas av tjänsteorientering, där integrering av operanta resurser definierar värdeskapande. Detta sker gemensamt i interaktiva nätverk av olika aktörer.
Digitaliseringen bör ses som ett verktyg vilket utvecklat denna dynamik. Som följd har möjligheterna till interaktion och kommunikation revolutionerats. Transport och integrering av operanta resurser likaså. Nätverk och tjänster framställts därför i nya och mer värdefulla format än någonsin tidigare. Digitala plattformar gestaltar just detta med sin förmåga att föra samman såväl fler som mer avlägsna aktörer. Möjligheter har växt exponentiellt - världen över - då resursflöden blivit mer lättillgängliga och innehållsrika. Detta har gett upphov till företag som BGs vilka utvecklar konkurrenskraftiga tjänster som snabbt når en global publik.
Denna dynamik går att finna hos spelsutvecklare och i deras sätt att nå ut med sina spel. De är ledande i denna form av värdeskapande genom interaktiva tjänster på digitala plattformar (Arakji & Lang, 2007; Jöckel et al., 2008; Marchand & Hennig-Thurau, 2013; Nucciarelli et al., 2017). Vår analysmodell ämnar därför att ge en grovt generaliserad illustration av hur en spelutvecklare i det mobila segmentet når ut till konsumenter via digitala plattformar. Modellen skulle kunna byggas ut såväl horisontellt som vertikalt med ytterligare aktörer, befintliga såväl som bortvalda sådana. Syftet är dock att ge en konkretiserad nätverkskarta vilken beskriver grundläggande samband och funktioner i sammanhanget. Modellen ska därför inte uppfattas som något absolut.
Figur 1. Analysmodell av mobilspelsutvecklare
För att förstå Figur 1 bör man först betrakta de tre färgerna. Trots fyra stora rutor ämnar färgkodningen att beskriva tre olika aktörer: utvecklare, digitala plattformar och konsumenter.
Spelutvecklare skapar initialt en tjänst som erbjuds via digitala plattformar till konsumenter.
Plattformarna har dock delats upp i kommunikativa och distributiva sådana. Hennart (2014) beskriver hur digitaliseringen främst effektiviserat kommunikation och distribution av resurser.
Parmentier & Gandia (2017) menar på ett liknande sätt att digitala plattformar utvecklat kommunikation och resursintegrering. Uppdelningen grundar sig därför i vad vi förstått vara deras två huvudsakliga funktioner. Vill vi dock understryka att de förbindande interaktionspilarna i blått illustrerar att båda funktionerna ofta kan återfinnas i en enskild plattform. Vi har dock även sett att vissa plattformar är mer begränsade i sitt syfte. Detta framgår tydligare med specifika exempel i analysen. Avslutningsvis skildras konsumenter på marknaden, med andra ord spelare. Via digitala plattformar får de dels enkel tillgång till spel men även möjlighet till interaktion med utvecklare såväl som andra spelare.
Samtliga interaktionspilar - blåa som vita - ämnar att visa förbindelser som präglas av ömsesidig interaktion i olika riktningar. Resurser integreras mellan aktörerna och värde skapas gemensamt i detta kretslopp. Begreppen under eller mellan respektive aktör är nämnda i avsnitt 2.1 och 2.2 samt tagna från Grönroos & Voima (2013), von Hippel (1986) och Ojala et al.
(2018). Begreppen joint facilitators och feedback providers skiljer sig dock. De är delvis inspirerade av samma litteratur men formulerade av författarna till uppsatsen. Syftet med samtliga begrepp är att precisera aktörernas roll och vad de bidrar med i kretsloppet.
Spelutvecklare agerar resource providers för digitala plattformar då de skapar innehållet på dem. Samtidigt är de också value facilitators då spelen i huvudsak erbjuder underhållning eller annan mening till konsumenter. Vidare är konsumenter value creators då de spelar spelet. De avgör därför värdet i sin roll som potentiella mottagare av erbjudandet. Det av oss myntade begreppet feedback provider grundar sig delvis i von Hippels (1986) teori om lead users. Men även i annan omfattande litteratur som belyser konsumenternas inflytande i processen av att utveckla spel. Interaktion med marknaden och en tendens att aktivt anpassa sig till synpunkter och kritik är något som karaktäriserar dataspelsbranschen (Arakji & Lang, 2007; Jöckel et al., 2008; Nucciarelli et al., 2017; Parmentier & Mangematin, 2014). Begreppet är dock namngett för att rimma bättre med övriga begrepp i analysmodellen som tagits från Ojala et al (2018).
Avslutningsvis har vi digitala plattformar som genom att erbjuda kommunikativa eller distributiva mötesplatser blir platform providers. Vårt andra myntade begrepp - joint facilitators - är inspirerat av Grönroos & Voimas (2013) så kallade joint sphere. Med begreppet vill vi beskriva hur digitala plattformar - kommunikativa som distributiva - möjliggör dessa nätverk av interaktion, dialog och gemensamt värdeskapande. Den digitala infrastruktur som de ger är navet vilket faciliterar hela branschens värdeskapande kretslopp.
3 Metod
3.1 Forskningsstrategi och metodval
Uppsatsen behandlar interaktivt värdeskapande genom digitala plattformar. Det är aktuella ämnen i tiden som fått stor uppmärksamhet i litteraturen kring internationellt företagande och marknadsföring. Dataspelsbranschen definierar på många sätt denna typ av företagande med sina interaktiva tjänster som distribueras digitalt; varför denna uppsats delvis syftar till att understryka att branschen lämpar sig väl för denna typ av företagsekonomisk forskning. Vidare är Sverige - landet uppsatsen skrivs i - ledande inom just spelutveckling (Dataspelsbranschen, 2020). Undersökningen har därför främst utgått från en intervju hos den svenskgrundade mobilspelsutvecklaren King. Det huvudsakliga syftet är att beskriva hur processen av värdeskapande uppfattas och ser ut i en mobilspelsutvecklares digitala nätverk.
Frågeställningen och följande analysmodell har anpassats därefter och avgränsats med hänsyn till tid och resurser. Denna metodik av att forma en lämplig forskningsfråga kring ett omfattande ämne följer Bell et als. (2019) sex kriterier. Enligt dessa ska frågan vara: 1) tydlig;
2) möjlig att utreda; 3) förankrad i etablerad teori och litteratur; 4) logiskt och konceptuellt kopplad; 5) erbjuder nytt kunskapskapital; och 6) lagom avgränsad.
För att uppfylla våra syften och besvara frågeställningen har främst kvalitativa men delvis kvantitativa metoder nyttjats. Detta ger en blandad metod som anses kunna ge mer omfattande och kompletterande underlag (Bell et al., 2019). Sekundärdata presenteras i empirins första avsnitt vilket ger ett fundament och kontext till efterföljande avsnitt för intervjun. Denna sekundärdata är främst kvantitativ i form av absoluta och relativa statistiska mått. Detta ger en objektiv och strukturerad bild av branschen och King. Viss data som presenteras i avsnittet är även kvalitativ. Denna ämnar ge ett något nyanserat perspektiv i förhållande till primärdatan.
Primärdatan är uteslutande kvalitativ i form av en intervjubaserad fallstudie. Fallstudier - och kvalitativ data generellt - fokuserar mer på processer än direkta mått. Det anses lämpligt för djupgående undersökningar om specifika situationer eller sammanhang, exempelvis nätverkskonstellationer bland företag (Bengtsson et al., 2020). Denna kvalitativa data kompletterar därför uppsatsens underlag med ett djup och närhet till frågan, en förmåga kvantitativ data saknar (Bell et al., 2019). Fallstudier kan användas i flera olika syften, men i detta fall ämnar undersökningen att vara deskriptiv och beskrivande (Denscombe, 2017).
I helhet utgick strategin från Bell et als. (2019) metod för kvalitativa undersökningar. Nedan följer en illustration av denna metodstruktur, dock något modifierad i förhållande till hur den egentliga arbetsprocessen såg ut. Steg 1 till 4 bör ses som en inledande fas där sekundärdatan samlades in och behandlades. Steg 5 till 6 avser den följande intervjubaserade fallstudien och författandet av uppsatsen.
Figur 2. Källa: Bell et al. 2019
3.2 Urval
Urvalet av den kvantitativa såväl som kvalitativa datan är subjektivt. Detta kan inom forskningen uppfattas som tveksamt och icke generaliserbart. Dock kan det vara fullt rimligt i situationer där forskaren tror att ett subjektivt urval ger mer ändamålsenlig data än andra metoder (Bell et al., 2019). Den kvantitativa sekundärdatan är tagen från erkända artiklar, rapporter, marknadsanalyser och pressmeddelanden. Den kvalitativa sekundärdatan är tagen från vetenskapliga- och kommersiella artiklar. Den kvalitativa primärdatan består av en
segmentet. Respondenten i fråga heter Andreas Risberg och arbetar som Head of Product för företagets näst mest lönsamma spel, Candy Crush Soda Saga. Han har arbetat på King sedan 2014 men har även tidigare arbetserfarenhet som spelutvecklare. Av dessa anledningar anser vi företaget och respondenten vara goda informationskällor gällande digitalt värdeskapande.
Valen av sekundärdata gjordes dock i ett försök att erbjuda fler perspektiv på de aktuella frågorna, då vi inser primärdatans metodologiska och subjektiva begränsningar.
3.3 Datainsamling
Insamling av sekundärdata skedde regelbundet genom arbetets gång via öppna internetkällor och Uppsala universitets söktjänster. Underlaget är hämtat från artiklar, rapporter, marknadsanalyser och pressmeddelanden. Den primära datan hämtades kl. 13.00 till 14.05 den 12/5-2021 över en Zoom-intervju där Andreas Risberg och båda författarna närvarade. Ett frågeformulär - som hittas i uppsatsens bilagor - hade på förhand skickats för godkännande.
Respondenten efterfrågade detta av företagsjuridiska skäl vilket respekterades. Detta gjordes även i metodologisk anda då tydliga frågor och en planerad intervjustruktur ofta ger högre standard på kvalitativ data. Trots detta följde vi en så kallad semistrukturerad metod vilket innebär viss avvikelse från mallen väl under intervjun. Detta bidrar till en mer interaktiv dialog och diskussion med respondenten, vilket ger ytterligare djup i underlaget (Bell et al., 2019).
Intervjun spelades in och transkriberades därefter dagen efter, den 13/5-2021.
3.4 Operationalisering
Operationalisering innebär att samla in material som framgångsrikt besvarar den valda frågeställningen. Det kan liknas med att översätta den teoretiska ramen till praktiska mått av olika slag. Dock innebär kvalitativa ansatser en tolkad och icke-numerisk data, vilka kan vara svårare att översätta i jämförelse med kvantitativa mått (Eriksson-Zetterquist et al., 2020). Den kvalitativa sekundärdatan användes främst med syftet att ge understöd för analysmodellen. Vi menar att den motiverar de kopplingar vi gjort mellan teori och dataspelsbranschen. Vidare ger datan även grundläggande information om branschen och perspektiv i förhållande till hur respondenten vid King uppfattar värdeskapande genom digitala plattformar. Den kvantitativa sekundärdatan avser därefter att ge några konkreta objektiva statistiska mått som understryker och validerar den diskussion vi för utifrån det kvalitativa underlaget.
Den genomförda semistrukturerade intervjun bestod av diskussionsfrågor i tre tematiska områden: 1) Allmän inledning; 2) värdeskapande; och 3) digitala plattformar. Uppdelningen baseras på uppsatsens teoretiska ramverk, vari avsnitt 2.1 Värdeskapande och 2.2 Digitala plattformar är centrala. Frågorna berör därefter ett eller flera teoretiska begrepp och koncept från avsnitten. Intervjuns syfte var att erhålla mer direkta svar eller att skapa diskussion kring bifrågor som utgår ur den valda teorin. Detta underlag har sedan behandlats och syntetiserats för att besvara uppsatsens huvudfråga. Nedanför återfinns en illustration över hur frågorna delades upp tematiskt.
OPERATIONALISERINGSMODELL
ALLMÄN INLEDNING
För att korrespondera empirin med teorins avsnitt 2.1, 2.2 och 2.3
1.En kort personlig och professionell introduktion: Namn, ålder, arbete och karriärresa
2.Spelindustrin är idag den ledande nöjesbranschen. Utvecklingen har gått fort. Vad tror du påverkat denna resa?
3.King är idag ett multinationellt och välkänt företag. Kan du beskriva kort: 1) vad ni erbjuder; 2) till vilka och; 3) var?
4.Hur skapar man konkurrensfördelar för att etablera sig i er bransch?
5.King köptes relativt nyligen av Activision Blizzard. Har detta påverkat operativa och strategiska förhållanden?
6.Tycker du att vår analysmodell nedan är en målande nätverkskarta? Modellen baseras på företagsekonomisk litteratur och ämnar ge en förenklad bild av värdeskapande genom
VÄRDESKAPANDE
För att korrespondera empirin med teorins avsnitt 2.1 och 2.3
7.Inom ekonomisk teori har begreppet värde flera innebörder. Hur definierar ni värde som spelutvecklare på King?
8.Vilka är de viktigaste resurserna i utvecklandet och uppdaterandet av era spel?
9.Kan du förklara vilka aktörer som är viktiga i denna process?
DIGITALA PLATTFORMAR
För att korrespondera empirin med teorins avsnitt 2.2 och 2.3
10.Vilka olika digitala plattformar använder ni er av och vilka funktioner utgör de?
11.Vilka för- och nackdelar finns det med att ha en egen eller att nyttja andras plattformar?
12.Hur påverkar kommunikations- och distributionsplattformar utvecklingen av spel?
13.Hur har ni lyckats penetrera internationella marknader på så kort tid?
Figur 3. Operationaliseringsmodell
3.5 Avgränsningar och metodkritik
För att finna ett koncentrerat sammanhang som kännetecknar värdeskapande genom digitala plattformar har uppsatsen avgränsats till dataspelsbranschen. Branschen består av olika typer av företag såväl som segment, men undersökta King bör ses som en spelutvecklare till främst det mobila segmentet. Detta ska ses som ytterligare avgränsningar inom den specifika branschen. Andra centrala aktörer som spelpublicerare - eller andra segment - behandlas därför inte explicit i analysmodellen. Vi anser detta vara motiverade anpassningar som hjälper till att besvara frågan, om än ur ett smalare perspektiv. Men trots utelämnandet i analysmodellen så diskuteras andra segment i uppsatsen för att ge perspektiv. Väsentliga skillnader finns mellan segmenten, men även många likheter och samband. Vi anser det således kritiskt att diskutera branschen i helhet för att möjliggöra en analys av något mindre i den.
Företaget är svenskgrundat och respondenten är bekant till en av författarna. Det bör ses som avgränsningar i urvalet till faktorer som geografi, socialt nätverk och bekvämlighet. Men då Sverige, företaget och respondenten är globalt erkända i branschen anser vi ändå att urvalet är ändamålsenligt och meriterat. Trots detta är den primära datan begränsad i mängd, mångfald och i viss mån djup. Eftersom endast en intervju, med en respondent, från ett företag genomförts. Samtidigt efterfrågades eller besvarades inte vissa ämnen av sekreteriella skäl. Det går därför att ifrågasätta om underlaget är tillräckligt omfattande för att ge en representativ bild av en mobilspelsutvecklares nätverk. Analysmodellens generaliserbarhet kan därför ifrågasättas. Den presenterade sekundärdatan, respondentens status och de avgränsningar som gjorts anser vi dock egalisera dessa osäkerheter till viss del. Därigenom legitimiseras analysmodellen.
Avslutningsvis bör nämnas att vi efter övervägande valde att avgränsa bort vissa frågor samt moment från den insamlade primärdatan i empirin. I efterhand kan man kritiskt ifrågasätta vissa av frågornas relevans för att istället erhålla mer tid till information av högre relevans. Med det sagt är en självkritisk slutsats därför att ytterligare förberedelser hade gynnat en mer precis insamling av primärdata.
4 Empiriskt presentation
4.1 Sekundärdata om dataspelsbranschen
4.1.1 Omsättning, segment och digitala plattformar
Under 1980-talet påbörjades en kommersiell och ekonomisk förvandling av dataspelsbranschen som pågår än idag (Marchand & Hennig-Thurau, 2013; Newzoo, 2021).
Stapeldiagrammet i Figur 4 visar den globala marknadens årliga omsättning från 2012 till 2020.
Liknande tillväxt återfinns även på den svenska marknaden där den årliga omsättningen under samma tidsintervall ökat från cirka 3.7 till 25.5 miljarder SEK (Dataspelsbranschen, 2020). Till år 2023 förväntas den globala omsättningen att överstiga milstolpen 200 miljarder USD (Newzoo, 2021).
Figur 4. Källa: Newzoo 2018; 2019; 2021
Branschen kan generellt delas upp i fyra segment baserat på hårdvara: 1) mobil; 2) konsol;
3) PC; och 4) handhållet. Dessa kan dock delas upp ytterligare i företag och deras respektive digitala plattformar. Det mobila segmentet domineras exempelvis av App Store och Google Play. Konsol-segmentet främst av Sony (Playstation), Microsoft (Xbox) samt Nintendo (ISFE, 2020). Historiskt har konsoler varit det marknadsledande segmentet. Så sent som 2012 utgjorde
segmentet 61% av den globala marknadens omsättningen. I takt med mobiltelefonens utveckling har dock mobilt spelande och branschen generellt växt drastiskt (Marchand &
Hennig-Thurau, 2013). Nedanför i Figur 5 följer en prognos för 2021 angående världsmarknadens omsättning fördelad över respektive segment. Det ska nämnas att det handhållna segmentet tappat nästan hela sin marknad med anledning av mobiltelefonens utveckling. Då handhållet utgör mindre än en procent av marknaden idag - men erbjuds främst av konsolföretagen - räknas dessa in bland konsoler (Newzoo, 2021).
Figur 5. Källa: Newzoo 2021
Distributionsmetoder i branschen började att digitaliseras redan innan 2010-talet (Jöckel et al., 2008). Genom digitala plattformar har nya och mer effektiva inkomstkällor möjliggjorts.
Idag delas inkomsterna därför in i tre olika former: online-, fysiska- och appbaserade inkomster. Online inkomster bör förstås som fullständiga dataspel och tillhörande nedladdningsbart innehåll som erhålls via internet. Fysiska inkomster är sådana som hänförs
Figur 6. Källa: ISFE 2020
Dessa plattformar har inneburit nya möjligheter för spelutvecklare och marknaden i stort (Jöckel et al., 2008; Marchand & Hennig-Thurau, 2013; Nucciarelli et al., 2017) Detta stöds också av den angivna statistiken, men den digitala distributionen är ändå inte helt utan kontrovers. För tillfället pågår exempelvis en omskriven rättsprocess i USA kring villkoren på dessa plattformar. Den aktuella konflikten består mellan det multinationella dataspelsföretaget Epic Games och distributionsplattformen App Store. Konflikten grundar sig i Epic Games missnöje med att Apple erhåller 30% av all försäljning som sker genom plattformen. Epic Games kan anses ha försökt kringgå detta villkor genom en intern marknadsplattform inne i deras spel Fortnite. Spelet erbjuds gratis via App Store men tillhörande digitala produkter - som vapen och utklädnad - kan köpas efter nedladdning väl inne i appen. På så vis undviker Epic Games att betala avgiften om 30%. Apple besvarade detta med att ta bort Fortnite från sin plattform i augusti 2020. En rättsprocess är väckt där det ska klargöras om Epic Games får ha en intern marknadsplattform i spelet eller inte. Apple har å sin sida väckt en motsvarande process där de yrkar att Epic Games brutit mot användarvillkoren. Denna konflikt står inte ensam utan beskriver ett allmänt missnöje med det stora inflytande digitala plattformar kommit
att få. Missnöjet grundar sig i att avgifter, användarvillkor och betalningslösningar i stor utsträckning styrs av plattformsägare (Business Insider, 2021; Forbes, 2021; TechRadar, 2021).
4.1.2 Konsumenter
Den globala utvecklingen av antalet konsumenter sedan 2015 illustreras i Figur 7. Statistiken för 2020 till 2023 är dock prognoser. Utvecklingen grundar sig i tre huvudsakliga faktorer: 1) förbättrad digital infrastruktur; 2) billigare mobiltelefoner; och 3) en växande medelklass.
Många av dessa konsumenter spelar i flera av segmenten, men det mobila segmentet är överlägset störst då det förväntades ha 2.5 miljarder spelare förra året (Newzoo, 2020). Det ska noteras att inga uppgifter ännu publicerats från Newzoo som bekräftar eller dementerar prognoserna för 2020.
Figur 7. Källa: Newzoo 2020
4.1.3 Om spelutvecklaren King
King är främst verksamma i det mobila segmentet men erbjuder även spel på PC. Företaget grundades 2003 i Stockholm och har idag flera kontor i Europa och USA. De fick sitt stora
2021). Den amerikanska spelgiganten Activision Blizzard förvärvade King 2016 för 5.9 miljarder USD (Activision Blizzard, 2016). King fungerar som ett mer självständigt dotterbolag inom koncernen som äger intellectual properties (IP) som Call of Duty, Crash Bandicoot och World of Warcraft. År 2020 omsatte koncernen 8 miljarder USD och deras nätverk består av över 400 miljoner månatliga spelare. Det gör Activision Blizzard till ett av världens största spelföretag med erkända speltitlar inom alla branschens segment (Activision Blizzard, 2020b).
King har under Q1 2021 ökat omsättningen med 22 % sedan samma period föregående år.
Spelserien Candy Crush är den huvudsakliga anledningen och likt föregående år är det den bästsäljande franchisen på den amerikanska marknaden för mobilspel. Vidare växer andra spel i deras katalog, främst Farm Heroes och Crash Bandicoot: On the Run! (Activision Blizzard, Q1 2021, Earnings Press Release). År 2020 uppgick Kings enskilda omsättning till 2.1 miljarder USD (Activision Blizzard, annual report 2020). Det gör företaget till tredje störst på den svenska marknaden efter Mojang och Embracer Group (Dataspelsbranschen, 2020).
4.2 En mobilspelsutvecklares uppfattning
4.2.1 Bakgrund om respondenten, King och branschen
Respondenten Andreas Risberg är född och uppvuxen på Åland. Idag är han Head of Product för Candy Crush Soda Saga men har arbetat med utveckling av mobilspel i drygt tio år. Han erhöll examina i konstvetenskap, redovisning, finansiering och handelsrätt från Åbo. Efter studierna blev han minoritetsägare i NonStop Games som grundades av fyra finländare. Alla i den lilla studion var utspridda världen över, Risberg i Helsingfors och övriga i Berlin, Barcelona, Singapore och Åbo. Studions fokus var initialt på spel till olika plattformar och segment. De kom dock att fokusera sig till det mobila segmentet på grund av de ekonomiska möjligheter som uppenbarades vid den tiden.
“Och 2014 blev vi uppköpta av King som 2016 blev uppköpta av Activision Blizzard. På den vägen är det. Nu har jag jobbat med New Games Development under största delen av min tid på King och från två och ett halvt år tillbaka jobbar jag med Candy Crush Franchise,” säger han.
På fråga två angående dataspelsbranschens etablering som den ledande nöjesbranschen menar Risberg att det huvudsakligen grundar sig i “tillgängligheten”. Att “nya demografier har börjat spela mera” nämns också som en viktig faktor. Enligt Risberg erbjuder King
“underhållning” till i princip alla. Tillsammans med moderbolaget Activision Blizzard finns över 400 miljoner månatliga spelare i koncernens gemensamma nätverk. Han tillägger:
“Det är större än de flesta sociala nätverk som existerar ... så ja vilka erbjuder vi till? Det är till dig, mig, era barn och era föräldrar.”
Samtidigt nämner han att deras underhållning nischas lite till äldre kvinnor rent demografiskt. På detta svar ställer vi en tilläggsfråga för att försöka ta reda på hur han definierar den äldre åldersgruppen. Risberg svarar att det är “hemskt svårt” att definiera åldern på detta, och att de “i själva verket talar lite om demografin när vi fattar spelbeslut… Vi tittar hellre på intressen och beteenden än på demografisk data när vi talar om våra spelare.”
Risberg avslutar att besvara den tredje frågan genom att konstatera att King verkar globalt, då dataspelsbranschen är en global marknad. Enligt honom är frågor om internationalisering en icke-fråga för King. USA är deras största marknad sett till monetariserade pengar, men de har även en stor spelarbas i Asien. Han understryker också att man bör vara försiktig med att generalisera marknaderna:
“… när man talar om en global marknad och spridning så har ju många en tendens att tala om Asien eller kanske sydostasien som en enhetlighet, men spelarbeteendena och hur man ska leverera värde till spelarna och business-värde är väldigt olika och ganska fragmenterade i Asien. Det är också en av utmaningarna och varför vi är störst i USA.”
På fråga fyra om vad som är konkurrensfördelar ger Risberg ett brett och utförligt svar.
Generellt menar han att det är av betydelse att ha något som är svårt att kopiera och att “du har ett brand som är exceptionellt starkt”. Man behöver även ha teknologiska fördelar som inte andra kan slå dig med. Han framför dock att det finns ett “otaligt antal Candy [Crush]-kopior”
idag och då kan man endast skydda sig mot sådana genom rättsliga medel. Vidare nämner han
än andra; “Du [som konkurrent till oss] kan kopiera mekaniken, men du kan inte leverera samma värde till samma kostnad lika snabbt som exempel”. Vidare säger han att konkurrensfördelarna beror mycket på vilken typ av företagsform som man använder sig av.
Han fortsätter med att förklara att King arbetar utifrån förväntningar från dess aktieägare.
På fråga fem svarar Risberg “det är klart” gällande om Activision Blizzards uppköp av King har medfört konsekvenser. “På organisationsnivå är det en sån typisk grej som tar tid. Att assimileras - oavsett hur fusionen, mergen eller uppköpet har gått till - tar tid beroende på kultur och organisation.” Han fortsätter med att säga att det är högst individuellt huruvida man som arbetstagare påverkas mycket eller lite av ett uppköp och lyfter fram skillnader med att King är svenskt och uppköparen är amerikanskt. På den strategiska sidan menar Risberg att uppköpet är en styrka för spelutvecklandet. Här betonar han Kings senaste framgångsrika spelrelease med Crash Bandicoot: On the Run!. Spelet hade inte kunnat skapas av King utan kopplingen till Activision Blizzard som äger IP:n till den kända spelserien från 1990-talet. Han tillägger att skillnaden skulle vara “som natt och dag” om King försökte göra ett liknande spel utan att använda den specifika IP:n.
“Activision [Blizzard] har ju en enorm katalog av IP:n … Så det öppnar ju en jättemöjlighet i kreativitet för New Games, samtidigt som det också ger credibility och muskler när det kommer till marknadsföring och relevans ... Så det finns otroligt mycket mera saker som är möjligt att göra när man är del av ett Fortune 500 företag, snarare än när man är del av ett - må vara - successful och framgångsrikt men ändå en ganska nischad svensk aktör.”
När vi visar vår analysmodell till Risberg så för vi en dialog med honom kring den.
Sammanfattande säger han att det är “en helt rimlig illustration”. Han tillägger dock att man kunde inkludera publicerare som en aktör till vänster i modellen. Han säger dock samtidigt att det inte behöver vara nödvändigt för vår generaliserade modell. Vissa spelutvecklare använder inte publishers i traditionell mening, däribland King. Han skulle också vilja understryka bättre i modellen att spelutvecklare inte “skapar resurser” utan snarare “tillhandahåller resurser,”
men han förstår också att benämningen då kanske kunde falla in för nära formuleringen
“erbjuder resurser”.
4.2.2 Värdeskapande
På frågan om hur han skulle definiera värde som spelutvecklare svarar Risberg att det trots allt handlar om att “leverera värde till deras aktieägare”. Som spelutvecklare är det därför intressant att förstå “hur vi konverterar spelarvärde till business-värde”. När han talar med utvecklings-teamen på King så fokuserar de på att ta reda på hur de kan leverera mervärde till spelarna. Detta spelarvärde kan sedan hjälpa till att attrahera fler konsumenter eller att få redan existerande sådana att investera mera i spelen. Risberg menar här att inte bara pengar är av betydelse, utan även konsumenternas investering i tid. På grund av detta måste prioriteringar och olika hypoteser göras för att fatta rätt beslut. Efter en genomgång av det sammanfattar Risberg värdekedjan konkret med komponenter:
“Leverera spelarvärde för att generera business värde för att leverera aktieägarvärde. Det är egentligen de tre nivåerna - off the top of my head - som jag skulle fokusera på.”
Risberg tillägger att det är lite skillnad med att utveckla nya spel, framförallt har det varit det med deras nya Crash-spel nu där de har behövt investera i så kallade user-acquisitions. “Det är dyrt att skaffa nya spelare,” konstaterar Risberg. Från ett spelarperspektiv beskriver han det hela som en “trade-off”. Han målar upp detta med ett banalt exempel från Candy Crush franchisen.
“... om vi tar våra liv i Candies - dessa tar slut och då kan du inte spela mera. Okej, då tar du en paus och väntar eller så betalar du lite. Detta skulle inte hända om spelet skulle vara för lätt. Men skulle det vara för lätt skulle vi kanske hålla flera spelare, men då skulle vi inte göra några pengar alls. Samtidigt som det kanske inte heller skulle vara roligt.”
Här ställer vi en följdfråga till honom som frångår intervjumallen något. Vi frågar honom huruvida det är köpen i apparna såsom liven i till exempel Candy Crush som är det King värdesätter mest, eller om det är annat som värdesätts högst som till exempel information om marknaden. Risberg börjar först beskriva nätverkets storlek och möjligheten att testa scenarios i det, vilket de kan göra i jämförelse med mindre aktörer i branschen, som istället måste testa sig fram med magkänsla. När han väl börjar tala explicit om vilken inkomst som värdesätts
man nu vill kalla det.” Risberg är obekväm med den terminologin, men menar att andra spelutvecklare - som av oss tidigare nämnda Epic Games - eventuellt skulle kunna uttrycka sig så. Utöver direkta inkomster från apparna har King också inkomster från reklam - ads, genom både videos och stillbilder. Dessutom framlyfter Risberg att det finns ett inherent brand-värde i IP:n. Sammanfattningsvis säger han gällande viktiga inkomstkällor att “det finns olika … Men det är ju ingen hemlighet att huvudinkomstkällan är in-app-purchases i spelen”.
Risberg förklarar att det finns två fundamentala resurser i utvecklandet och uppdaterandet av spelen. Det första är “bra marknadsföring”, med anledning av att “du måste kunna nå ut … ha ett compelling proposition”. Det andra - vilket betonas som avgörande i branschen - är
“talangen” i företaget. Risberg utvecklar med att tillägga: “det humana kapitalet är essentiellt för att bygga banbrytande och framgångsrika produkter”.
På frågan om vilka aktörer som är viktigast för värdeskapandet identifierar Risberg både kommunikations- och distributionsplattformar. Han beskriver kommunikationsplattformar som väldigt värdefulla för “user acquisitions” alltså för att erhålla nya spelare. Dessa erhålls genom värdeskapande kommunikativa element såsom “brand marketing” vilket inbegriper TV, partnerships och influencers. Han exemplifierar detta med att Candy Crush Saga hade en tillfällig kampanj med filmen Jumanji där skådespelare som Dwayne Johnson och Kevin Hart medverkar. Parallellt till detta betonar Risberg dock att den största mängden nya konsumenter kommer från antingen “organisk tillväxt” och “performance marketing”. Det förstnämnda avser alltså att konsumenter själva upptäcker spelet, exempelvis genom word-of-mouth i communities. Det sistnämnda är av särskild betydelse och avser att företaget betalar för marknadsföring genom större plattformar som Facebook och Google. Utöver dessa menar han att distributionsplattformar utgör de andra viktiga aktörerna för deras värdeskapande. På dessa plattformar är det viktigt att få så kallad “featuring”, alltså att ens spel exponeras till konsumenterna.
En följdfråga till det sagda var att utreda communities betydelse för värdeskapandet hos spelutvecklarna på King. Enligt Risberg fyller spelar-communities en viktig roll för dem som utvecklare. Dock poängterar han att dessa inte utgör en betydande del av själva utvecklandet.
Han förklarar att de har ett internt candy-community på deras egna community-sidor, samt att de har så kallade “power players” som de har direktkontakt med. “Det är väldigt värdefullt att vi har en direkt kommunikation med dem,” säger Risberg. Han menar att Candy Crush är så
pass stort att det blir svårt att undersöka communities, varför deras A/B-testing system ändå är det mest värdefullaste. Han betonar dock att innan de börjar implementera saker i spelen så lyssnar de på spelarna, samlar in “player-insights,” gör intervjuer och samlar information från en panel på tiotusentals spelare. Innan Risberg avslutar sitt svar på vår följdfråga ber han om att få tillägga en annan viktig faktor - informativa “Fandom-sidor” om deras spel - helt skapade av deras spel-fans. “Det är mycket saker som händer … så ibland kan det plötsligt vara lite svårt att hitta specifik information - vänta nu 2015, fanns den här feature:n i spelet då?,” frågar Risberg retoriskt. Han skrattar till lite innan han besvarar sin retoriska fråga:
“Våra engagerade användare är väldigt bra på att dokumentera mycket saker så ibland kan den första entry pointen vara wiki:n som communityn skapade och sen måste vi ju gå tillbaka och gräva i koden för att kolla upp om det stämmer.”
Risberg är inte främmande till att värde i någon form skapas tillsammans med konkurrenterna. Han beskriver relationen till dem som “i mångt och mycket ett love-hate relationship”. En viktig värdeskapande faktor som de bildar tillsammans med konkurrenterna är den globala acceptansen för spelandet. Han fortsätter med att målande beskriva detta:
“Vi sitter ju i samma båt när hela marknaden växer när det finns en acceptans och relevans för spel. Det är ju klart att vi ror åt samma håll. Sen är det väl klart att man vill ha den bekvämare delen av båten och inte den hårdare träbänken,” klargör Risberg med ett leende.
4.2.3 Digitala plattformar
Risberg menar att den främsta funktionen digitala plattformar fyller för King är distribution.
Han presenterar uttryckligen en ömsesidig och uppskattad relation till Apple. “Apple har varit hemskt duktiga på att bygga sitt ekosystem och då är man beroende av det om man vill vara på deras plattform helt enkelt.” Det sagda gäller i stort också Google och i viss mån även relationen till Facebook och Windows som distributörer. Valet av plattform fattas genom en tydlig genomgång om vad en plattform erbjuder och inte erbjuder. Han beskriver det som en fråga om “what’s in it for us, what’s in it for them”. För att illustrera det säger han att om det
Han berättar anekdotiskt om hur det var förr i branschen med topplistorna på distributionsplattformar: “Du kunde betala för att lyckas. Du kunde till exempel betala småsummor för fake-installs för att komma upp på downloads-listorna för att därefter få verkliga användare att installera spelen. Men det har de slutat med för ganska länge sedan.”
Idag strävar man att komma med på featuring, editorials, eller olika geografiska och globala listor på plattformen. Detta vill man för att nå maximal exponering mot konsumenter.
På följdfrågan om vad som påverkar det särskilda valet av plattform så svarar Risberg att det är “en case-by-case analys” som måste göras. Han jämför Nintendos Switch med Microsofts Xbox som två konsoler man kunde expandera till, men en sådan expansion är inte gratis. Kod måste skrivas om, särskilda anpassningar till andra kontroller måste göras och så vidare. I en jämförelse mellan Switch och Xbox menar han att en expansion till Switch torde vara billigare i fråga om anpassning, då konsolen bland annat har touch-kontroller, vilket är snarlik den till mobilspelen. Han poängterar att de redan har ett gott samarbete med Microsoft genom Windows, men att det inte behöver betyda att deras samarbete till Microsofts Xbox skulle vara lika bra. Vidare säger han att en lansering av spel till Switch skulle innebära ett helt nytt outforskat samarbete med Nintendo. Risberg sammanfattar det hela med att säga att “det är väldigt komplext.”
Han tycker inte att man bara ska stirra sig blind på den “30-procentiga cut” som distributören Apple tar. Han menar att det “bara är en del” av hela deras samarbete. Genom villkoret att dela på vinsten så får King tillgång till Apples plattformar och alla enheter som kopplas till dem. Risberg menar att detta bör ses som “ett helt eget nätverk i sig”. Han kopplar tillbaka till diskussionen om andra plattformar såsom Switch, och poängterar att antalet Switch- konsoler är avsevärt mycket färre i världen jämfört med iPhones. En annan plattform som är av stor betydelse för King är Facebook. De använder Facebook för “friend connections,” men också för att spara spel mellan enheter. Det är därför mycket kritiskt att detta system fungerar för King. Risberg fortsätter med att beskriva att det är viktigt att ads införs på ett lämpligt sätt så de inte stör spelkoden.
Vi ställer en följdfråga till honom för att se om han tror att det kunde vara lämpligt för King att skapa en egen distributionsplattform och Risberg ger ett snabbt och målande svar:
“Skulle vi få samma spridning och 30 % mer pengar så skulle våra huvudintressenter - framförallt aktieägarna - skratta hela vägen in till banken för att låta lite krass. Men, det är ju
inte så enkelt. Det är en balansgång där. Vi ser det som ett samarbete med plattformarna, det är inte antagonistiskt,” klargör Risberg.
På frågan om hur distributions- och kommunikationsplattformar påverkar utvecklingen av spel säger Risberg att “det är klart att det i detaljerna påverkar, men i det stora hela påverkar de inte spelutvecklingen som man kanske kunde tro”. Han beskriver skiftet från fysisk distribution till dagens digitala för att förklara distributionsplattformens betydelse. “Om du jämför från när det var fysisk distribution är ju huvudfokuset idag gaming as a service, det är ju inte release and fire and forget,” säger Risberg. Han poängterar återigen betydelsen av ett gott samarbete med plattformsdistributörer, såsom Apple. Tillsammans med distributören kan de skapa olika värdeskapande evanemang, såsom exempelvis Earth day, där ett koncept kan vara att skänka en andel av de appbaserade inkomsterna för att plantera ett träd.
Kommunikationsplattformarna såsom Facebook har även påverkat utvecklingen positivt i för King. Som tidigare nämnt använder King Facebookkonton som en spelsparande funktion mellan enheter, medan den sociala plattformen även har fungerat för att sprida kunskapen om spelet. Risberg förklarar detta med ett konkret exempel:
“När Candy Crush slog igenom, så var en av alla framgångsfaktorer det vi kallar för collaboration gates - alltså att du bara kunde spela en episod innan du måste betala eller bjuda in fem vänner. Detta är ju jättelängesen och det skulle aldrig fungera idag, men det fungerade då. Spelaren var då beroende av att bjuda in vänner på Facebook och det var en av anledningarna till att candy exploderade som det gjorde,” konstaterar han.
5 Analys
5.1 Branschens relevans för företagsekonomisk forskning
Tidigare litteratur kring dataspelsbranschen har belyst hur spelutvecklare interagerar med konsumenter för att gemensamt skapa värde (Arakji & Lang, 2007; Jöckel et al., 2008;
Marchand & Hennig-Thurau, 2013; Nucciarelli et al., 2017; Parmentier & Mangematin, 2014).
Vi menar att detta också bekräftas av Risberg då han beskriver hur “spelarvärde” är det första steget i företagets interna värdekedja. Han menar även att communities, “power players” och
“player insights” har viss betydelse i processen av att utveckla spelarvärde. Detta överensstämmer med mer nutida värdeteorier som diskuteras av exempelvis Normann &
Ramirez (1993), Vargo & Lusch (2004) och Grönroos & Voima (2013). Dataspelsbranschen utgår från ett liknande perspektiv där tjänsteorienterad resursintegrering och co-creation är tydliga komponenter i värdeskapandet.
Samtidigt anser vi också att litteraturen angående digitalisering och digitala plattformar återspeglar sig branschen. Tidigare forskning har belyst hur digitala plattformars funktioner faciliterat dataspelsbranschens tillväxt (Jöckel et al., 2008; Marchand & Hennig-Thurau, 2013;
Nucciarelli et al., 2017). Detta stärks återigen av denna undersökning då Risberg först och främst beskriver hur den digitala distributionen utvecklat spel till “gaming as a service”. Utan samarbetet med plattformar som App Store eller Facebook hade Kings erbjudanden till marknaden och deras exponering inte varit desamma. Detta överensstämmer med Sklyar et als.
(2019) resonemang om betydelsen av digital infrastruktur. Men Risberg säger också att dialogen utgår från “what’s in it for us, what’s in it for them”, det vill säga att samarbetet är ömsesidigt lönsamt. Dataspelsbranschen präglas alltså tydligt av digital resursintegrering och modularitet i flerdimensionell mening. Vidare menar vi att litteraturen angående digitalisering och digitala plattformar kretsar kring just sådan dynamik (Banalieva & Dhanaraj, 2019;
Hennart, 2014; Ojala et al., 2018; Parmentier & Gandia, 2017).
Digitalt värdeskapande ses som ett företagsekonomiskt paradigmskifte, eller annorlunda uttryckt en ny form av industriell revolution (Dicken, 2015). Vi menar att dataspelsbranschen ger en inblick i hur framtidens digitala värdeskapande kan se ut. Med hänvisning till diskussionen ovan finns tydliga argument för att branschen är ett praktexempel på hur värde
skapas genom digitala plattformar. Detta stärks också av den sekundärdata som redovisas i avsnitt 4.1, men även med bakgrund i intervjun. Figur 4 illustrerar hur branschens globala omsättning drastiskt ökat under senare år. Denna tillväxt förväntas även fortsätta inom närmaste framtid (Newzoo, 2021). Figur 5 fortsätter att visa hur utvecklingen i mångt och mycket grundar sig i mobilspelandets framväxt. Risberg och Figur 6 utvecklar förståelsen om inkomsternas härkomst och hänvisar dessa till främst appbaserade sådana. Avslutningsvis visar Figur 7 hur fler och fler börjar spela, vilket Risberg förklarar med “tillgängligheten” och “nya demografier”. Branschens digitala nätverk växer med hundratals miljoner konsumenter - årligen. Interaktiva strategier kring värdeskapande går alltså att återfinna i dataspelsbranschen.
I ljuset av rådande tillväxt verkar deras implementering också fungera rent praktiskt. Med stöd av detta vill vi författare understryka branschens relevans för företagsekonomisk forskning kring digitalt värdeskapande.
5.2 Värdeskapandet på digitala plattformar 5.2.1 Reviderad analysmodell
Figur 8. Reviderad analysmodell av mobilspelsutvecklare
modellen fortsättningsvis liknande och generell. En aktör som kunde tilläggas är konkurrenter till utvecklaren. Detta då Risberg menar att andra spelutvecklare innehar en funktion i att skapa värde för spelutvecklaren genom ett “love and hate relationship” där det positiva värdet ligger i att man tillsammans ökar acceptansen för spelandet i världen. Detta lades dock inte med explicit i modellen, då vi fortsättningsvis vill hålla den något generaliserad. Att notera är att vi hade en tanke om deras betydelse redan från början men avgränsade oss medvetet. En annan sak som analyserats utifrån intervjun är att plattformen Facebook kan fungera som både en kommunikations- men även en distributionsplattform. De blåa interaktionspilarna mellan kommunikations- och distributionsplattformarna i analysmodellen belyser denna dualistiska funktion. Detta grundar sig i faktumet att Facebook dels ger möjligheten till att spela Candy Crush. Samtidigt kan man dock även dela sitt spelande och kommunicera med vänner på plattformen, vilket bidrog till spelets initiala genombrott.
Det som reviderats i analysmodellen är att interaktionen med distributionsplattformar belysts som det mest värdeskapande i sammanhanget. Skälet för detta är då distributionen utgör den främsta funktionen för en mobilspelsutvecklare. Enligt Risberg vid King fungerar denna typ av plattform som den mest kritiska av länkar som sammanbinder spel med spelare. På grund av detta har interaktionspilarna till distributionsplattformar markerats mer fetstilta och i grön färg. Samtidigt bör det understrykas att kommunikationsplattformar fortsättningsvis har en betydande roll i värdeskapandet. Trots revideringen har analysmodellens legitimitet bekräftats genom intervjun. Risberg anser nämligen att distinktionen mellan distributions- och kommunikationsplattformar är rimlig. Likaså upplever vi att han betonar hur båda typerna av plattformar - om än främst distributiva - möjliggör branschens kretslopp. Plattformarna har möjliggjort interaktion och dialog med marknaden som gjort spel mer tjänsteorienterade.
Risberg beskriver det som “gaming as a service” till skillnad från tidigare “release and fire and forget”. Därav anser vi vårt begrepp joint facilitators befogat.
Genom att analytiskt granska intervjun i ljuset av vår analysmodell framgår det följaktligen att mobilspelsutvecklarens nätverk rent praktiskt fungerar som en multi-sided platform. I detta återfinns flöden av operanta resurser och tjänster i flera riktningar (Parmentier & Gandia, 2017). Med bakgrund i intervjun kan spelutvecklaren faktiskt beskrivas som en resource provider som skapar resurser till plattformar. I egenskap av en value facilitator måste de kunna erbjuda “ett compelling proposition” till konsumenter i form av “underhållning”. Särskilt
“talangen” och det humana kapitalet är viktiga element i rollen som value facilitator. Risberg
