Det gemensamma lärandets betydelse för en lyckad förändring

Det gemensamma

lärandets betydelse för

en lyckad förändring

En intervjustudie om relationen mellan

organisationskultur och organisationsförändring

Felicia Thorsell och Carin von Matérn

Sociologiska Institutionen

Kandidatuppsats i sociologi, 15 h.p. PAO-programmet

Vt 2020

Sammanfattning

I takt med att samhället utvecklas i form av nya trender, skapas och förändras organisationer. När organisationsförändringar genomförs, påverkas medlemmarna i organisationerna och kulturen som finns mellan dem. Syftet med denna studie var att få en djupare insikt i hur organisationsförändringar och organisationskultur påverkade varandra genom att undersöka en organisation. Studien ser även över applicerbarheten i Scheins teoretiska bidrag vid undersökning av dessa aspekter. Syftet besvarades genom sju semistrukturerade intervjuer med medlemmar ur organisationen, som haft utgångspunkt i en kvalitativ ansats. Resultatet visar på att medarbetarna är de som upprätthåller kulturen. För att medarbetarna ska ha möjlighet att identifiera sig med organisationen, bör ledningen lära sig kulturen av dem och handla utifrån vad organisationen står för. Ledningen bör också kommunicera och involvera medarbetarna i förändringsprocessen för att det ska leda till en framgångsrik förändring. Studien bidrar med en förståelse för hur organisationskultur och organisationsförändring överlappar varandra, vilket kan vara av intresse att undersöka vidare i andra sammanhang.

Nyckelord

Innehållsförteckning

1. Inledning 1

1.1 Bakgrund 2

1.2 Syfte och frågeställning 3

1.2.1 Syfte 3 1.2.2 Frågeställningar 3 1.2.3 Avgränsningar 3 1.3 Disposition 4 2. Teori 4 2.1 Organisationskultur 4 2.1.1 Scheins kulturnivåer 5 2.2 Organisationsförändringar 7 2.4 Teoretisk diskussion 8 4. Metod 12 4.1 Metodologiska ställningstaganden 12 4.2 Intervjuförberedelser 13 4.2.1 Urval 13 4.2.2 Utformande av intervjuguide 13 4.3 Etiska överväganden 14 4.4 Genomförande av intervjuer 15

4.5 Validitet och reliabilitet 15

4.5.2 Analysmetod 16

4.5.3 Forskarens roll 17

5. Resultat och analys 17

6. Diskussion 26

Källförteckning 29

Bilagor 30

Bilaga 1: Intervjuguide Medarbetare 30

1. Inledning

Organisationers framväxt och utveckling förändras med tiden utifrån människorna i organisationen och de trender som finns om organisering. Den här studien undersöker organisationskulturens relevans för en fungerande organisation. Studien har genomförts på ett företag där ett flertal organisationsförändringar skett. Fokus har legat på att få en förståelse för hur dessa organisationsförändringar har sett ut och hur det kan ha påverkat organisationskulturen, samt undersöka om organisationskulturen kan ha varit anledningen till att man behövt genomföra förändringar. Det den här studien kommer bidra med är en förståelse för vad som händer med organisationskulturen innan och efter en förändring och vad det är som kännetecknar en framgångsrik förändring. Studien är av intresse då den kan bidra med att förstå vikten av en god kommunikation för en fungerande organisation, eller ett fungerande team. Ur ett sociologiskt perspektiv anses denna studie vara av intresse då den undersöker hur medlemmarna uppfattar gruppen före och efter de omorganiseringar som gjorts, och vad som händer med dynamiken mellan medarbetarna och organisationen. Den kommer bidra med en ökad förståelse för hur stor betydelse kulturen har för att hela organisationen ska fungera. Studien bygger på respondenternas upplevelser och vad de har för åsikter om de förändringar som varit, och vad de anser att ledningen gjort för att försöka skapa förutsättningar för en lyckad förändring.

Enligt Alvesson och Sveningsson (2016) är förändring inte endast de initiativ som tas av ledningen utan även det som medarbetarna skapar dagligen. De diskuterar att en förändring av organisationen påverkar individerna i den och menar att de som omorganiseras ofta är skeptiska mot förändring (Alvesson & Sveningsson, 2016, 38-39). Bolman och Deal (2017, 368) påstår att förändringar som drivs av medarbetarna istället för ledarna har större chans att lyckas. Om medarbetarna får stöd på vägen samt möjlighet att delta i processen främjar det förändring och det leder till att medarbetarna har lättare att acceptera den (Ibid, 383).

idéer och värderingar. Tsai (2011, 8) menar att kulturen tillsammans med ledarskapet skapar en väl fungerande organisation. De går hand i hand då en kommunikativ ledare som stöttar och involverar sina medarbetare skapar en hälsosam organisation med en stark kultur där medlemmarna känner sig värdefulla. Ledarens beteende verkar enligt Tsai (2011) spela roll för huruvida man får med sig medarbetarna eller inte, och om så är fallet borde en kulturell förändring inte vara omöjlig (Ibid).

1.1 Bakgrund

Organisationen som den här studien har utförts på har valt att vara anonyma, därför kommer de benämnas som Företaget genomgående i den här uppsatsen. Företaget har en viktig samhällsnyttig funktion som är tydlig för medarbetarna i det dagliga arbetet. Organisationen består av fyra verksamhetsområden, där man endast koncentrerat sig på ett av dessa i denna studie, nämligen IT-avdelningen. På avdelningen finns tjänster inom förvaltning, utveckling, support och drift av deras IT-tjänster. De beskrivs vara den del av Företaget som bygger grunden till säkerheten och tryggheten som de har, och är därför en viktig del av organisationens huvuduppdrag (möte kontaktperson, 15/1/2020).

Företaget har under de senaste åren genomgått en förändringsresa som har inneburit ett flertal omorganiseringar av deras IT-avdelning. Omorganiseringarna innebar ett stort arbete kring förtydligande av medarbetarnas och teamens roller och funktioner. Förändringsarbetet ledde till att IT gick från fyra verksamhetsavdelningar, till tre stycken. Dessutom har alla ledare på IT-avdelningen bytts ut. Idag är de 62 medarbetare inom verksamhetsområdet IT (Möte kontaktperson, 15/1/2020). Den här studien kommer undersöka utfallet av dessa förändringar, enligt sju av Företagets medlemmar.

1.2 Syfte och frågeställning

1.2.1 Syfte

Syftet med den här studien är att undersöka hur organisationskulturen har påverkats av de omorganiseringar som gjorts på Företagets IT-avdelning och hur de påverkat medarbetarnas identifiering till organisationen. Studien kommer undersöka hur stor inverkan organisationskulturen har på organisationsförändringarnas framgång och vad som krävs för att förändringarna ska bli lyckade. Det här undersöks med hjälp av intervjuer med sju medarbetare som arbetar på Företagets IT-avdelning. Med organisationskultur syftar den här studien till det som sker mellan individer i en grupp, till exempel gemensamma beteenden och klimatet. När det gäller organisationsförändring menas de förändringar som varit planerade av ledningen och vad som blivit utfallet av dem. Denna studie vill bidra med en ökad kunskap om organisationsförändringarnas påverkan på organisationskulturen. Dessutom undersöka applicerbarheten i Scheins teoretiska bidrag för att undersöka dessa aspekter av kultur och förändring.

1.2.2 Frågeställningar

Med hjälp av frågeställningarna nedan kommer studiens syfte besvaras: ● Hur har organisationskulturen på Företagets IT-avdelning påverkats av

organisationsförändringarna?

● Hur har medarbetarnas identifiering till organisationen påverkats av organisationsförändringarna?

● Vilka är framgångsfaktorerna för en lyckad förändring? 1.2.3 Avgränsningar

att testa applicerbarheten av Scheins syn på kulturbegreppet, hans tre kulturnivåer samt hans syn på förändringsprocessen på Företagets IT-avdelning.

1.3 Disposition

Efter det inledande avsnittet av uppsatsen följer ett teoriavsnitt som innehåller det teoretiska ramverket kring organisationsförändringar och organisationskultur som studien utgått från. Därefter följer tidigare forskning som varit relevant för denna forskningsfråga. Nästa del är metod, där beskrivning av hur förberedelsen, utformningen, insamlingen och analysen av studien förmedlas. I resultatet och analysen redogörs sedan, utifrån det teoretiska ramverket som studien utgått ifrån, vad materialet resulterade i och vad som hittades vid analys av det. Avslutningsvis diskuteras och granskas resultatet i diskussionsavsnittet.

2. Teori

2.1 Organisationskultur

Schein (2017, 15) beskriver organisationskultur som det som skapas ur det gemensamma lärandet och äger rum i samarbetet mellan individer i en grupp. När en arbetsgrupp gemensamt utför en uppgift och utvärderar resultatet tillsammans, sker ett gemensamt lärande (Ibid, 19). För att överleva yttre faktorer och utvecklingen i samhället menar Schein att kulturen skapas och formas av det gemensamma lärandet som individerna i gruppen delar när de anpassar sig till de utomstående påtryckningarna. Organisationskulturen blir starkare med tiden, en grupp som hållit ihop länge och där medlemmarna skapat emotionella band till varandra är svårare att förändra (Ibid, 14-15). För att förstå varje del av organisationskulturen och dess uppbyggnad utformade Schein tre nivåer av kultur; kulturella artefakter (Artifacts), värderingar (Espoused

Beliefs and Values) och grundläggande antaganden (Basic Underlying Assumptions). Genom

ledarskapsegenskaper för just deras kultur och vilket ledarskap som kommer accepteras. Det sker alltså ett skifte och för att ledarskapet ska tolereras av kulturen som råder i arbetsgruppen krävs det en viss typ av ledarskap. Ledarens uppgift blir då istället att upprätthålla den befintliga kulturen som finns i arbetsteamet (Schein, 2017, 125). Utifrån ovan resonemang kan man således se att Schein har en väldigt bred definition av kultur i detta sammanhang. I studiens analys kommer det antagligen visa sig vara något positivt, eftersom Schein troligen i stor omfattning kommer kunna tillämpas.

Mycket av det Schein beskriver om organisationskultur kan kopplas till ett funktionalistiskt synsätt. Det funktionalistiska synsättet anser att kultur är något organisationen har och att man ser på organisationen som ett stabilt system (Godwyn & Gittell, 2012, 587). Om kulturen tidigare varit gynnsam för organisationen, tror man att det kommer fungera även fortsättningsvis och medlemmarna i kulturen är därför skeptiska till förändring. Medlemmarna i organisationen blir i och med det bundna till kulturen, speciellt de som dragit störst nytta av den (Ibid).

2.1.1 Scheins kulturnivåer

Schein menar att kulturbegreppet kan analyseras utifrån olika nivåer av hur kulturen syns för deltagarna eller åskådarna. Han beskriver tre kulturnivåer; kulturella artefakter, värderingar och grundläggande antaganden. Med hjälp av dessa nivåer kan man beskriva och analysera kulturen, vilket gjorts för att förstå organisationskulturen på Företaget. Det är viktigt att skilja de tre nivåerna åt när man analyserar för att tydligt kunna förstå det kulturella fenomenet man undersöker (Schein, 2017, 29).

Den första nivån av kultur Schein urskiljer är kulturella artefakter, vilka innebär de fysiska attributen som påverkar kulturen. Det är det i kulturen som lämnar spår efter sig, de delar av kulturen man kan se, höra eller känna. Det berör till exempel hur arbetsplatsen, teknologin och klädseln ser ut. Han menar att artefakterna kan likställas med klimatet som finns i kulturen, den känsla som dessa fysiska attribut inger bidrar till det klimat som upplevs i arbetsgruppen. Även de beteendemönstrena som finns gemensamt i gruppen är en slags kulturell artefakt, så som rutiner kring fikapauser. En artefakt kan påverka kulturen olika beroende på gruppen och gruppmedlemmarna (Schein, 2017, 18).

önskvärda för medarbetare inom ett team och de värderingar som eftersträvas i en arbetsgrupp. Dessa värderingar återspeglar ofta medlemmarnas medtagna förförståelse, men även de mer tydligt företagsspecifika aspekterna. De gemensamma värderingarna skapas genom att någon, till exempel ledaren i gruppen, ger ett förslag av åtgärd på ett problem. När gruppen sedan gemensamt utför uppgiften och utvärderar hur utfallet blev skapas ett gemensamt lärande, och ur det skapas först en delad förståelse, som sedan kan leda till värderingar för deltagarna i arbetsgruppen (Schein, 2017, 19). Processen går inte alltid till på det sättet, utan Schein menar att det ofta krävs att värderingarna faktiskt fungerar i praktiken med att lösa de problem som arbetsgruppen ställs inför. Dessutom är vissa värderingar starkare än andra och svåra att påverka, eller inte ens möjliga att påverka för vissa individer. Därför gäller det att företagets värderingar och mål är någonting som speglas i arbetsteamets delade värderingar och att det i och med det sker en social validering bland deltagarna genom deras gemensamma lärande. De gruppmedlemmar som inte kan relatera till gruppens värderingar kommer därför ha problem att passa in i den gemensamma organisationskulturen. De önskvärda värderingar som finns inom en arbetsgrupp fungerar som guide för hur medlemmarna ska agera och bete sig på arbetsplatsen. Värderingarna hänförs ofta tillbaka till organisationens huvuduppgift och vad de utför för arbete (Ibid, 19-20). För att analysera de önskvärda värderingarna i kulturen måste man kunna urskilja de värderingar som överensstämmer med hur man förväntas prestera, företagets värderingar samt ambitioner för framtiden (Ibid, 21).

Den tredje nivån syftar till de förgivettagna åsikterna och normerna i gruppen, som Schein kallar

grundläggande antaganden. Dessa grundläggande antagandena är till exempel rutiner som

learning eller frame breaking; att man måste omvärdera det man ser som självklarheter för att

förändra sitt kognitiva beteende (Schein, 2017, 22). Att förändra ett grundläggande antagande är nästintill omöjligt och genererar ofta ångest hos individen. Anledningen till det är främst på grund av att de är kopplade till individens identifiering och syn på livet (Ibid, 25). Det här styrker åsikten om att det finns funktionalistiska influenser i Scheins förklaringar av kulturen i och med svårigheterna att förändra den.

2.2 Organisationsförändringar

När organisationen förändras och växer både internt och externt, påverkas kulturen. Schein (2002, 34) beskriver att det finns tre olika typer av förändringar som sker i grupper och organisationer, vilka är: naturliga evolutionära förändringar, planerade och hanterade förändringar samt oplanerade revolutionära förändringar. Om man ska koppla någon av dessa tre till den förändring som skedde på Företaget så är det den planerade och hanterade förändringen. Den förändringen handlar om en förändring man planerat att genomföra och där man styr riktningen för förändringen samt det man lär (Ibid, 34).

Ledningen tar inte alltid hänsyn till den inverkan organisationsförändringar har på organisationskulturen (Schein, 2017, 149). Schein menar att ett skifte av ledning kan skapa en konflikt mellan de som vill förändra och de som anser att det bör vara som det alltid varit; detta missnöje påverkar och förändrar därför kulturen. När en organisationsförändring ska genomföras bör man se till att veta hur organisationskulturen ser ut och hur den påverkar organisationen, för att veta vad som krävs för en lyckad förändring. Om ledningen byts ut är det viktigt att de har verktygen för att utveckla företaget och utmana medarbetarna att lära nytt, men också att ledarna har förståelse och kan relatera till organisationskulturen (Ibid, 238). Man måste börja med att urskilja var problemen finns och vad det är som måste förändras. Studien följer Scheins teoretiska bidrag här, men vilken typ av förändring som kommer visas i Företaget är inte givet än då empirin inte är insamlad.

om att viss ångest kan uppkomma i samband med planer för förändring. Medarbetare kan uppleva oro över att förlora sina arbeten eller att vara tvungna att förändra sina arbetssätt, vilket i sin tur kan leda till motstånd (Ibid, 324-325). Man bör vara medveten om att om man gör förändringar i en del av organisationen kan de ha inverkan på andra delar också (Ibid, 330). Andra steget i förändringsprocessen, change, är själva genomförandet av förändringen. Där är det viktigt att lägga ner tid på att implementera förändringen ordentligt och skapa kortsiktiga mål för att följa upp förändringarna som görs (Ibid, 330). Refreezing, som är det sista steget av förändringsprocessen, handlar om att förankra det arbete man gjort hos medlemmarna i arbetsgruppen. Ledarna kan till exempel uppmuntra önskvärda beteenden som är i linje med förändringarna som genomförts (Ibid, 337). För att uppnå stadiet av refreezing måste det man vill förändra bestå, och då måste det accepteras av de personer som genomgått förändringen (Schein, 2002, 39).

2.4 Teoretisk diskussion

Scheins tre kulturnivåer bidrar med att förstå organisationskulturens uppbyggnad. Genom att i den här studien kunna dela in det respondenterna beskriver under var och en av dessa nivåer kan bidra med en förståelse för varför organisationskulturen ser ut som den gör på Företaget. Förändringsprocessen bidrar därefter med att beskriva hur ett väl genomfört förändringsarbete utförs och vad man bör tänka på i varje steg.

Schein beskriver organisationskulturen som ett kollektivt fenomen och att det handlar om de antaganden som delas av personer i en grupp. Reisyan beskriver att Schein inte belyser individens betydelse för organisationens funktion (Reisyan, 2016, 40). Reisyan menar att det är uppenbart att individer agerar olika och att det inte alltid är i linje med gruppens agerande. Han menar att det just kan vara dessa avvikande beteenden som resulterar i att organisationen gör framsteg (Ibid). Alvesson (2013) beskriver i linje med Schein att medlemmarnas individuella bidrag inte är av intresse utan att det är de socialt delade meningarna som skapar kulturen (Alvesson, 2013, 5). I den här studien är dock det individuella inte av intresse, då studien är mer intresserad av gruppen och organisationen som helhet. Reisyan har möjligtvis rätt i det han säger, men det är inte något man behöver ta hänsyn till i den här studien. Vidare kritiserar Reisyan (2016) Scheins tre kulturnivåer och hävdar att det egentligen endast rör sig om två nivåer, eftersom värderingar och grundläggande antaganden belyser liknande aspekter av kulturen. Reisyan argumenterar för att det inte finns tillräckligt stora skillnader mellan de två nivåerna och att nivån värderingar inte adderar någon relevans för att analysera kulturen (Reisyan, 2016, 41-42). Reisyans åsikt om att dessa överlappar varandra och berör liknande aspekter kan förstås, men är inte avgörande för analysen av materialet. Scheins kulturnivåer är trots allt väldigt tydligt beskrivna och man förstår vad han menar eftersom han inte lämnar något åt slumpen i sina beskrivningar.

Schein diskuterar organisationskultur som någonting som är svårt att förändra medan Weber (1978) istället beskriver hur förändring av kulturen är en pågående process som sker när människor interagerar med varandra. Weber ser på kultur som att den omedvetet är drivkraften i skapandet av nya organisationer. I hans studie Den protestantiska etiken och kapitalismens

anda (Weber, 1978) undersöker han anledningen till att kapitalismen just fick sitt fäste i

Lakomski (2001) diskuterar bristerna i Scheins definition av organisationskultur och organisatorisk förändring. Hon argumenterar för vikten av att förstå hur mönstret av de delade antagandena ser ut för att kulturen ska ha möjlighet att förändras. Schein hävdar att människor skapar mening, värderingar och övertygelser av sig själv; det är något som sker automatiskt. Eftersom detta enligt Schein bara sker kan man inte svara på hur man kommer över dessa antaganden och hur man från början lärde sig dem vilket Lakomski menar är problematiskt. Vet man inte var det startade blir det enligt henne svårt att förändra något (Lakomski, 2001, 72). I Scheins steg av förändringsarbete beskrivs att man ska kunna urskilja vad i organisationen som inte fungerar för att det ska kunna ske en förändring, om så är fallet är det inte viktigt att veta var det startade. Dessutom fokuserar Schein inte på vad som skett utanför organisationen, utan studerar främst kultur och förändring inom organisationer. Studien undersöker en organisation och vad som sker i den, hur antaganden skapades från början är inte av intresse för den här studien, utan enbart hur de format kulturen i organisationen.

3. Tidigare forskning

I detta avsnitt presenteras tidigare forskning relaterad till det ämne som studien undersöker. Organisationskulturen i förhållande till en organisationsförändring har undersökts i tidigare studier och vi börjar med att introducera dessa och andra begrepp som har stor betydelse för att förstå dem. Vidare kommer tidigare forskning om organisationskultur och organisationsförändring redovisas var för sig.

först när ledningen började göra saker istället för att endast prata om vad som skulle göras (Ibid, 18-19). Schein instämmer i att ledningens agerande är av betydelse, men till skillnad från Schneider et al. hävdar han att ledningen från början skapar organisationskulturen.

Lucas och Kline (2008) undersöker i sin studie hur volontärarbetande brandmän påverkades av en organisationsförändring. De observerades samt intervjuades om hur förändringen påverkade deras grupps funktion, hur förändringen hanterades i organisationen samt vad gruppen lärde sig av att gå igenom en organisationsförändring (Lucas & Kline, 2008, 278). Syftet med studien var att undersöka förhållandet mellan organisationskultur, gruppdynamik samt lärande i samband med att det sker en organisationsförändring (Ibid, 277). I studien framkommer vikten av att vara medveten om det som är unikt för organisationen samt dess kultur när man ska genomföra en förändring (Ibid, 286). Ledarskapet visar sig i den här studien vara viktigt när det handlar om att underlätta förändringar samtidigt som det finns faktorer i kulturen som påverkar ledarnas handlingar, och eftersom de inte kan komma undan den kultur de är med i blir det ibland svårt för dem att initiera förändring. Dessa faktorer är exempelvis att grupperna här har en väldigt stark sammanhållning och har svårt att lyssna på någon utanför gruppen. I studien av Lucas och Kline (2008) belyser de Scheins (1992) åsikt kring att ledarskapet påverkar medlemmarnas inställning, genom att ledaren visar på ett gemensamt mål samt kommunicerar ut sin vision till medlemmarna. Schein hävdar att ledare har mycket inflytande när det kommer till att förändra en organisationskultur (Lucas & Kline, 2008, 284).

Det finns forskning som stärker ledarskapets betydelse för hur organisationskulturen ser ut. En studie av Eriksson et al. (2008, 127) analyserar ledarskap och organisation, inkluderat organisationskultur, på ett svenskt industriföretag. De undersöker dessa aspekters koppling till de anställdas psykiska hälsa. Grundaren av företaget var väldigt mån om att vara delaktig och kommunicera ut organisationskulturen till medlemmarna. Han beskrev att det var viktigt att medarbetarna fick ta ansvar och att det leder till ett lönsamt företag. Medarbetarna uppfattade det även som att de fick ta initiativ, prova nya saker och ta ansvar. Alla medlemmarna var överens om att det ledde till ett större välmående på arbetet (Ibid, 130-131). I denna studie skapades organisationskulturen av grundaren, att den accepterats av medlemmarna har dels att göra med att de uppskattar det som organisationskulturen omfattades av och dels hur den kommunicerades ut, alltså är ledarskapet av stor vikt för en stark organisationskultur.

i studien och det visade sig att i de flesta fall hade de som var stressade en negativ inställning till förändring (Vakola & Nikolaou, 2005, 164). Exempel på stress de upplevde var dåliga arbetsrelationer och att de var överbelastade, vilket då förutom att det ledde till att man inte hade en bra inställning till de förändringar som skulle ske, också hindrade organisationsförändring (Ibid, 169). En stöttande miljö och bra relation med sina kollegor verkar vara något som motverkar att man känner sig stressad och det kan vara till hjälp vid hanterandet av organisatoriska förändringar. Något annat som påverkade individernas attityder till organisationsförändring var om information kommunicerades ut till dem eller inte. Om de fick vara delaktiga ledde det till minskad rädsla för vad som skulle ske och således minskade motståndet till förändring (Ibid, 170). Den här studien kan kopplas till vikten av ett bra ledarskap för att folk ska trivas samt för att en organisationsförändring ska genomföras på bästa sätt.

4. Metod

Syftet med denna studie är att studera organisationsförändringarnas påverkan på organisationskulturen. I avsnittet nedan redogörs för de tillvägagångssätt som använts för att lämpligast undersöka detta. Det redogörs för metodologiska ställningstaganden, intervjuförberedelser, etiska överväganden, genomförande av intervjuer, validitet och reliabilitet, intervjupersoner, analysmetod samt forskarens roll.

4.1 Metodologiska ställningstaganden

intervjupersonernas möjlighet till skildrande av något annat som kunde vara av intresse för studien, men som inte omfattades av intervjufrågorna.

4.2 Intervjuförberedelser

4.2.1 Urval

Urvalet i studien består av sju stycken intervjupersoner från Företagets IT-avdelning, eftersom det är där organisationsförändringarna som valts att undersöka genomförts. Av de sju intervjupersoner som intervjuats var fem män och två kvinnor. De är medlemmar av två olika team på IT-avdelningen, där två av respondenterna är gruppchefer för vardera team. Båda teamen arbetar med liknande arbetsuppgifter och därför har det inte gjorts någon jämförelse teamen emellan, dessutom upplevdes inte svaren skilja sig åt nämnvärt. I studien har två gruppchefer och fem anställda intervjuats, vilket var ett medvetet val då det upplevdes intressant att undersöka om det skulle vara någon tydlig skillnad i svaren mellan dessa två grupper. Det fanns en tanke om att cheferna eventuellt skulle försköna bilden av hur situationen i organisationen såg ut.

Kontakten med intervjupersonerna skapades genom kontaktpersonen på Företaget. Hen kontaktade sin kollega som är teamledare i det team vars medlemmar skulle intervjuas, som i sin tur bestämde vilka som skulle delta. Det var endast fyra personer från det teamet som hade möjlighet att delta, vilket resulterade i att kontakt skapades med ytterligare ett team, där det var tre personer som kunde delta. Under studiens gång har kontakt med intervjupersonerna skett via mail. Nackdelen med att andra personer valt vilka som ska delta är att de möjligen väljer personer som de tror kommer ge en förskönad bild, och det blir då inte ett representativt urval (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015, 40). Det upplevs däremot inte ha givits någon förskönad bild. Att fördelningen inte var jämn mellan könen skulle också kunna vara en nackdel. Dock är könsfördelningen på IT-avdelningen cirka 30 procent kvinnor och 70 procent män, så urvalet representerade i och med det ändå fördelningen på hela avdelningen (mail från kontaktperson 2020-04-30).

4.2.2 Utformande av intervjuguide

Anledningen till att man valde att ha olika intervjuguider var att de frågor som skulle ställas skilde sig åt beroende på om man var gruppchef eller medarbetare i organisationen, och därför underlättade det att utforma två olika intervjuguider. Intervjuguiderna är uppdelade i de två teman som representerar studien: Organisationsförändring och Organisationskultur. Med hänsyn till det formulerades frågor som ansågs skulle bistå med att besvara syftet och frågeställningarna, samt också vara begripliga för intervjupersonerna. Intervjuguiderna inleds med lite lättare frågor för att vänja personen vid intervjusituationen, och går sedan vidare till de mer djupa frågorna som är viktiga för det som ska undersökas. Intervjuguiderna finns bifogade som bilaga 1 och 2.

4.3 Etiska överväganden

I Vetenskapsrådets rapport om god forskningsed (2017, 2) beskrivs etiska övervägande och riktlinjer ha en stor betydelse när det gäller kvalitet, genomförande samt resultat av forskning. I studien har hänsyn genomgående tagits till Vetenskapsrådets principer för att kunna uppnå dessa. Forskning ses som viktig i samhället och höga krav ställs på forskaren. Man förväntas tänka på de människor som aktivt deltar i forskningen såväl som de som indirekt påverkas av den (Vetenskapsrådet, 2017, 8).

offentlig genom publiceringsdatabasen DiVA. Det sista kravet är nyttjandekravet vilket belyser hur de uppgifter som samlas in endast får användas i syfte att undersöka det som forskningen har för avsikt att undersöka (Ibid, 14). Det sista kravet har också tagits hänsyn till i studien eftersom informationen endast använts för att besvara frågeställningarna.

4.4 Genomförande av intervjuer

Intervjuerna var från början planerade att genomföras i företagets lokaler, men på grund av samhällssituationen som uppstod med anledning av Covid-19 var Skype-intervjuer tvungna att utförts istället. Det finns en del nackdelar med att genomföra intervjuer via telefon eller Skype, så att genomföra fysiska intervjuer hade varit fördelaktigt. Skype- och telefonintervjuer tenderar att bli mer formella, således krävs mer förberedelser från intervjuarens sida för att underlätta för samtalet att hela tiden flyta på. I de fall då man har som mål med sin studie att undersöka kulturen i en viss social miljö, är Skype-intervjuer också en nackdel (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015, 44), vilket görs i den här studien. Skype-intervjuer är inte den intervjumetod som är bäst lämpad i det här sammanhanget, men det fanns inte något annat alternativ med tanke på situationen och att respondenterna arbetade hemifrån. En fördel med Skype-intervjuer är dock den tid som sparas genom det tillvägagångssättet (Ibid).

4.5 Validitet och reliabilitet

Till skillnad från kvantitativa undersökningar finns inte samma möjlighet att generalisera resultatet i en kvalitativ studie, vilket kan ses som den kvalitativa forskningens svaghet (Ahrne & Svensson, 2015, 26-27). Även om möjligheten inte är densamma behöver det inte betyda att kvalitativa studier inte kan bidra med relevans, utan man bör bara vara försiktig samt inte överföra de resultat man fått fram på andra miljöer. Däremot kan man jämföra sitt resultat med liknande studier för att förklara generaliserbarheten, och således blir resultaten mer pålitliga (Ibid). Syftet med denna studie var inte att ge en allmän bild av en organisationsförändrings påverkan på en organisationskultur då det, i likhet med diskussionen ovan, inte är möjligt. Studien belyser kultur och förändring i en organisation och kan bidra med ökad kunskap inom det aktuella området.

från en intervjuguide har denna varit semistrukturerad, och därför har det ingått följdfrågor som inte sett likadana ut för varje intervju. Vissa personer har till exempel fått mer förtydligande av frågorna än andra. De subjektiva tolkningar som gjorts kan också ha påverkat reliabiliteten negativt, vilket dock är något som är svårt att undvika i kvalitativa studier.

4.5.1 Intervjupersoner

De personer som intervjuats har avidentifierats, genom att kalla de för respondent 1, respondent 2, respondent 3 och så vidare. Först var planen att ge de fiktiva namn men då det endast är två kvinnor som deltar, skulle det vara svårt att garantera dem fullständig anonymitet genom den metoden. Då studien huvudsakligen inte studerar skillnaden mellan män och kvinnor har det inte fokuserats på det vid analysen av materialet, däremot har det alltid funnits i bakhuvudet att skillnader möjligen skulle finnas. Det har inte framkommit någon skillnad mellan hur männen uppfattat organisationsförändringarnas påverkan på organisationskulturen jämfört med kvinnorna och därför kommer det inte undersökas vidare. Intervjupersonerna har arbetat på företaget allt mellan några månader, upp till 20 år.

4.5.2 Analysmetod

Varje intervju transkriberades direkt efter att den slutförts. När det ansågs ha relevans för hur svaren skulle tolkas angavs (paus) när det var en längre paus, (skratt) när någon skrattade och (suck) när någon suckade. I transkriberingen har talspråk inkluderats, så som “eh” och “asså”, men i resultat och analys har bland annat “eh” tagits bort och “asså” ersatts med “alltså”. Utifrån studiens tre frågeställningar kodades sedan materialet i enlighet med de två huvudteman som valts. Dessa teman var organisationsförändring och organisationskultur och var baserade på studiens syfte. Genom dessa huvudteman identifierades underliggande teman. Det valdes inte några specifika teman för varje frågeställning, då det ansågs att frågeställningarna hör ihop och teman som kan identifieras i en av frågeställningarna kan också urskiljas i en annan. De underliggande teman som skapats är grundläggande antaganden, kulturella artefakter, värderingar, unfreezing, change, refreezing samt ledarskap.

har huvudsakligen en deduktiv ansats använts, men med induktiva inslag. Scheins teoretiska bidrag har funnits med genomgående under studiens gång, men fler aspekter har utvecklats under tiden. Därför har det varit en kombination av en deduktiv och induktiv ansats i studien. 4.5.3 Forskarens roll

Det är viktigt att reflektera över sin roll som forskare, och hur den påverkar en själv samt dem man interagerar med. Det kan också uppstå problem i och med att man eventuellt har en viss förförståelse när man går in i arbetet (Aspers, 2011, 66). Som forskare till den här studien fanns inte någon tidigare kunskap om ämnet mer än ett intresse för det man ämnade undersöka. I och med att det fanns ett intresse ökade risken för bias, vilket kan vara lämpligt att ta hänsyn till. Tillträde till forskningsfältet var genom kontaktpersonen på Företaget. Det fanns ingen personlig koppling till hen eller Företaget, vilket är positivt. En personlig relation till någon hade kunnat påverka studiens kvalitet negativt, då det finns en risk att man som forskare inte blir objektiv i sin bedömning i en sådan situation (Aspers, 2011, 77). Att kontaktpersonen var den som valde ut vilka personer som skulle delta i studien kan vara något som påverkar studien negativt. Förutom det, har kontaktpersonen inte varit delaktig.

5. Resultat och analys

Studiens syfte var att genom sju respondenters beskrivning få en förståelse för organisationsförändringarnas påverkan på organisationskulturen, på Företagets IT-avdelning. Detta avsnitt presenterar resultatet av studiens frågeställningar, vilka är “Hur har organisationskulturen på Företagets IT-avdelning påverkats av omorganiseringen?”, “Hur har medarbetarnas identifiering till organisationen påverkats av organisationsförändringarna?” och “Vilka är framgångsfaktorerna för en lyckad förändring?”. Först undersöks Scheins tre kulturnivåer och hur förändring påverkan vardera nivå av kulturen på Företaget. Därefter analyseras förändringsprocessens tre steg. Slutligen kommer ledarskapets roll för förändring och kultur undersökas mer ingående. Det fanns en idé om att svaren skulle skilja sig åt mellan medarbetarna och gruppcheferna i teamen. Det märktes inte någon stor skillnad i svaren, oavsett om det var något positivt eller negativt man uttalade sig om.

Schein (2017) analyserar organisationskulturen utifrån tre nivåer. Respondenterna beskriver det som Schein benämner som kulturella artefakter, vilka är de delar av kulturen man kan se, höra eller känna.

[...] vi har ju alltså väldigt bra teknik vi har ju alla skärmar eller alla tre skärmar [...] det finns ett säkerhetstänk men framförallt så är det ju att inte vi men nästan alla andra runt omkring oss har ju företagskläder. - Respondent 3

Det som tas upp ovan är något som medarbetarna beskriver är unikt för deras arbetsplats, och som de inte tror är lika tydligt om man tittar på andra arbetsplatser. De kulturella artefakterna på Företaget, att de har högre säkerhetstänk än många andra företag samt har företagskläder, påverkar själva organisationskulturen i och med att man beter sig utifrån dessa restriktioner. Eftersom Företaget har en viktig samhällsfunktion påverkas kulturen av det höga säkerhetstänket med bland annat tydlig drog- och alkoholpolicy.

[...] sen är det en väldigt tydlig drogpolicy och alkoholpolicy [..] den är nog mer tydlig här än va den är på många andra företag skulle jag tro. - Respondent 6

De kulturella artefakterna berör förutom sådant som nämnts ovan, även klimatet i kulturen. Att företaget har ett högt säkerhetstänk kan vara något som bidrar till det klimat som upplevs av medarbetarna. Detta beskriver en av respondenterna med nedan citat:

ja de är en väldigt stark sån ansvarstagande inom gruppen för att allt ska funka liksom. - Respondent 4

Värderingar

Den andra kulturnivån är värderingar, vilket istället beskrivs som det som eftersträvas i en grupp vad gäller förförståelsen som varje individ har med sig eller det som är specifikt för företaget (Schein, 2017, 19). Respondenten nedan beskriver hur hen anser att organisationen alltid arbetat med företagets värderingsfrågor.

Organisationen har alltid fokuserat på värderingsfrågorna, men det har inte alltid speglats av ledningen. Respondenterna beskriver att för ungefär tre år sedan kom det in en ny ledning i Företaget, som de inte upplevde representerade vad Företaget står för, och att det varit mycket som inte fungerat bra sedan dess. Många av medarbetarna slutade under den perioden, på grund av att de upplevde det som att ledningen gjorde vad de ville utan att ta hänsyn till dem. Under den här perioden genomfördes flertalet omorganiseringar, som respondenterna beskrivit som misslyckade. De berättar att den gamla ledningen nyligen bytts ut, och de omorganiseringar som gjorts sedan dess beskrivs som mer framgångsrika. I linje med det Schein säger är det vid uppstarten av ett företag först ledningen som skapar kulturen, där den sedan tas över av medarbetarna (Schein, 2017, 125). På Företaget är det nu medarbetarna som är kulturbärarna och deras värderingar går i linje med det företaget står för. När en ny ledning kommer in är det de som måste lära sig kulturen, för att bli accepterade. Den tidigare ledningen på Företaget försökte komma in och bestämma hur det skulle vara, men utan en förståelse för kulturen blev de inte accepterade av medarbetarna. Detta resulterade i en kulturkonflikt mellan ledare och medarbetare.

[...] hamnade i konflikt alltså ledningen ville en sak dom anställda ville en annan sak och dom kom aldrig riktigt överens [...] vilket gjorde att det blev urusel stämning och alla var egentligen alla aktade sina ryggar det blev sånt klimat på nåt sätt. - Respondent 5

Ovan citat belyser denna kulturkonflikt som resulterade i att ledningen inte blev en del av kulturen. Enligt Schein (2017, 19-20) skapas organisationskulturen genom det gemensamma lärandet, vilket sker när individer i en grupp samarbetar. Eftersom den tidigare ledningen inte lärde sig kulturen av kulturbärarna, utan försökte skapa en ny, resulterade det i en konflikt. Detta ledde till att medarbetarna hade svårt att relatera till det ledningen försökte etablera. Istället hade de kunnat lära av varandra och tillsammans utveckla kulturen. Den tidigare ledningen ville ta företaget i en riktning som medarbetarna inte tyckte var representativt för organisationen. Att det uppstår en konflikt när ledningen byts ut är egentligen inte anmärkningsvärt enligt Schein, då det ur ett funktionalistiskt synsätt är så att medlemmar i en kultur är skeptiska till förändring när det inte gynnar dem. När den tidigare ledningen byttes ut och ersattes av den nuvarande ledningen, vars värderingar matchar kulturen och det organisationen står för bättre, ansåg dem att klimatet i gruppen förbättrades. En av respondenterna beskriver detta tydligt i nedan citat:

Förändringarna som skett kan alltså tolkas som två olika perioder, där den första perioden som beskrivs reflekterar en ledning som inte är synkroniserad med kulturen, det vill säga medarbetarna, till en annan period där ledningen och kulturen är samordnade.

Grundläggande antaganden

Den tredje nivån som Schein beskriver är grundläggande antaganden. Medarbetarna skapar rutiner som sedan blir normer inom gruppen för vad man får och inte får göra. De grundläggande antagandena bygger på den andra kulturnivån värderingar och ju starkare värderingar, desto enklare skapas grundläggande antaganden i gruppen (Schein, 2017, 22). Reisyan (2016) kritiserar Schein för att nivåerna värderingar och grundläggande antaganden mäter liknande saker, vilket är kritik man kan förstå eftersom det även i denna studie varit svårt att tydligt skilja de åt. Dock har det ändå varit möjligt att skilja de åt och det har därför inte blivit ett problem. Med “vi” beskriver respondenten känslan i sitt team, inte i hela organisationen.

det är väl det att vi alltid ställer upp och hjälper. - Respondent 1

Respondenten beskriver i citatet ovan hur de förväntas bete sig i teamet, det är förgivettaget att alla ska hjälpa och stötta varandra i det dagliga arbetet.

[...] känner ju att vi liksom finns för varandra och behöver man hjälp så ställer alla upp det gjorde man ju innan också men [...] det var lite oroligare med ansvarsområden och så innan nu är det mer att alla vet mer vad man ska göra. - Respondent 6

Som respondenten ovan nämner, har medarbetarna alltid ställt upp för varandra, men att det har varit ett osäkert klimat i organisationen har påverkat och skapat oroligheter även i gruppen. Den senaste omorganiseringen skapade förtydligande i medarbetarnas ansvarsområden, vilket har lett till att de vet vad de ska göra och vad de kan förvänta sig av sina kollegor. Känslan av att man ställer upp för varandra har då stärkts, och om det var förgivettaget innan är det än mer tydligt nu, vilket har resulterat i en gladare grupp.

men däremot så har jag ju märkt på min gruppering att alla har blivit gladare successivt. - Respondent 5

samtliga respondenter att stämningen är bättre nu, företagets värderingar speglas i teamen samt att de vet vad som förväntas av dem. Nedan citat beskriver hur kulturen uppfattas idag och det speglar samtliga respondenters svar.

då skulle jag säga tillit glädje ansvar och arbetsmoral. - Respondent 2

Kulturen påverkas automatiskt av genomförandet av organisationsförändringar. Respondenten nedan beskriver hur det i stort sett återgått till hur det såg ut tidigare, innan dessa tre år som präglats av förändring. Organisationskulturen är idag någonting som representeras av både ledningen och medarbetarna, deras åsikter om vad kulturen innebär stämmer idag överens med varandra.

man gick tillbaka till de som hade funkat i alla åren ja jobbat där liksom förutom dom senaste tre då när de kom massa med nya chefer och skulle köra sitt race my way or the highway. - Respondent 2

När respondenterna diskuterade om att saker har återgått till hur det var tidigare menar de att ledningen och medarbetarna tidigare var överens om vad som representerade kulturen i gruppen. En återgång innebär därför att den nya ledningen lagt ner tid på att lära sig kulturen. Eftersom man vet vad kulturen står för, vet man också vad det är som behöver förändras, därför accepteras idag förändringarna. Det handlar kanske inte om att det är precis som det var tidigare, utan snarare att ledningen respekterar medarbetarnas åsikter. Nedan kommer själva processen av förändring analyseras mer i detalj.

Unfreezing

Det första steget i en förändringsprocess är unfreezing, att förbereda för förändringen genom att identifiera problemområden och vad det är som kräver förändring. Om man inte vet vad det är som kräver förändring, kan steget av unfreezing inte uppnås och det leder till att en framgångsrik organisationsförändring blir svår att genomföra. Respondenten nedan beskriver att den tidigare ledningen inte lyssnade på de som arbetat på Företaget under en längre tid, vilket också är de som representerar kulturen. I förändringsarbetet tog man alltså inte hänsyn till och lärde sig organisationskulturen på IT-avdelningen.

Vid jämförelse av hur medarbetarna istället ansett att det senaste förändringsarbetet fungerat är det betydligt mer positiva ordalag som råder och alla är eniga i att allt sköts bättre den här gången. De senaste organisationsförändringarna har lyckats få medarbetarna att känna sig delaktiga i förändringarna som genomfördes. Om medarbetarna kan identifiera sig med de förändringar som ska genomföras, blir unfreezing-steget av förändringsprocessen mer lyckat.

[...] då helt plötsligt började man lyssnade kanske mer på dom anställda var vi ska nånstans. - Respondent 5

Begreppet “att bli lyssnad på” går att tolka på olika sätt; handlar det om att ledningen lyssnat på medarbetarna och gjort precis som de velat, eller handlar det snarare om respekt? Medarbetarna har under den senaste organisationsförändringen upplevt att ledningen tagit in deras åsikter och respekterat deras kunskap. I nedan citat visas ett exempel på detta.

han har mig som bollplank lite [...] han lyssnar till hundra procent de tycker ja. - Respondent 2

Det kanske inte främst handlar om att ledningen måste göra precis det medarbetarna anser är rätt, utan att de involverar medarbetarna i besluten som tas. Upplever medarbetarna att de har varit delaktiga i förändringsprocessen kan ett gemensamt lärande ske och förändringen kan bli framgångsrik. Medarbetare kan enligt Schein ställa sig kritiska till förändring när det inte gynnar dem, men det här problemet borde lösas om medarbetarna känner sig delaktiga och respekterade.

Change

Det andra steget av förändringsprocessen är själva förändringen och dess genomförande. Som nämnts genomgående i studien, har Företaget gått igenom flertalet organisationsförändringar under åren där vissa varit mer framgångsrika än andra. Respondenterna var alla eniga om att det varit en turbulent tid av ständiga förändringar, men att den nuvarande ledningen och de förändringar de genomfört varit framgångsrika.

[...] vi landade i nånting bra tycker jag sen kanske längs vägen var det lite skakigt. - Respondent 6

Refreezing

Efter en förändring genomförts kvarstår refreezing av organisationsförändringen, att förankra det arbete man gjort bland medarbetarna i organisationen (Schein, 2017, 337). De tidigare omorganiseringarna tyder på att refreezing-steget av förändringsarbetet inte fungerade, eftersom ett gemensamt lärande inte uppstod på grund av att medarbetarna inte accepterade förändringsförsöken. Konsekvensen av det blev att förändringen inte förankrades vilket ledde till att den endast blev tillfällig.

jag tror att människor trivs inte med liksom att det kommer massa beslut och direktiv som du inte kan förklara varför på ett sätt som folk förstår. - Respondent 5

Respondenten ovan beskriver ett missnöje med den tidigare ledningens agerande och de organisationsförändringar som skedde då. De förändringar ledningen försökte genomföra ansåg medarbetarna inte gick i linje med kulturen i organisationen. De omorganiseringar som skett tidigare hade inte förankrats i organisationen och dess kultur, vilket ledde till att refreezing-steget inte blev framgångsrikt. De organisationsförändringar som skett under senare tid har istället haft en lyckad refreezing, vilket inte hade varit möjligt om unfreezing-steget inte varit framgångsrik. Nedan beskriver respondenten hur man haft lättare att acceptera de förändringar som nuvarande ledning genomfört.

ja tror de att innan [...] var det så dåligt så att alla försöker göra alla ser liksom dom förändringar som sker som nånting positivt. - Respondent 4

De förändringar som tidigare ledning försökt genomföra ansågs så pass misslyckade att medarbetarna upplevde all form av förändring, som på något sätt gynnade dem, som positiv. Vidare har även en hög personalomsättning varit något som vittnat om att organisationsförändringarna inte varit väl mottagna hos medarbetarna.

[...] sju av mina kollegor drog [...] en har kommit tillbaka nu när han hörde att de gamla cheferna bytts ut. - Respondent 2

[...] liksom “gör som ja säger annars så kan ni dra” [...] och de där får ju ingen att må bra eller känna sig uppskattad va. - Respondent 2

Schneider et al. (1996, 18-19) menar att en organisationsförändrings utfall speglar ledningens agerande. Detta visades stämma överens med vårt resultat, en ledning vars handlingar strider mot medarbetarnas normer och värderingar är inte framgångsrik vid ett förändringsarbete. Den tidigare ledningens värderingar matchade inte organisationskulturen och därför hade medarbetarna svårigheter att identifiera sig med organisationen under den perioden. Den nya ledningen däremot har lyckats spegla organisationens värderingar i sitt förändringsarbete genom att lyssna in medarbetarnas åsikter och involvera dem i processen. I de senaste organisationsförändringarna upplever medarbetarna att de givits det ansvar som eftersökts, vilket beskrivs i nedan citat. Det respondenten beskriver kan tolkas som att hen idag kan identifiera sig med organisationen, trots en tid av turbulens.

[...] i alla delar på nåt sätt folk känns stolta och det känns äkta. - Respondent 5

Förändringen kan inte bli framgångsrik om inte medarbetarna kan identifiera sig med det som sker. Om inte ledningen lär sig organisationskulturen innan de försöker genomföra en förändringsprocess, kommer inte medarbetarna ta emot förändringsförslagen. Medarbetarna måste acceptera det ledningen vill förändra och identifiera sig med det, för att det ska ske ett gemensamt lärande och på så vis hänger allting ihop.

Ledarskap

Vidare kommer ledarskapets roll i en organisationsförändring analyseras mer ingående. Det har tidigare diskuterats hur det som hänt sedan den nya ledningen kom in, lett till en förbättring på Företaget. Förutom ledningens roll har medarbetarna även beskrivit deras närmsta chefers ledarskap och deras roll i sammanhanget. En av respondenterna berättar om när två nya chefer kom in i organisationen för ungefär ett år sedan, där *chef X* är hens närmsta chef. Förutom det som nämns i citatet nedan beskriver hen också att stämningen i hela organisationen blev bättre när de här cheferna kom in, och att medarbetarna blev mer delaktiga i omorganiseringen tack vare dem.

Återigen beskrivs ledarskapet som något som har väldigt stor betydelse för hur medarbetare trivs samt hur de upplever sin möjlighet till delaktighet i det som sker. Nedan beskriver en av medarbetarna att det är många som numera lyssnar på dem.

[...] jag har en hel kedja nu kan man säga med chefer som vill att det ska va bra eller vad [...] som behöver göras och lyssnar på oss så det är jättebra. - Respondent 6

Ledarskapet är enligt Schein (2017) väldigt viktigt när man diskuterar organisationskultur och organisationsförändring. Det har stor betydelse för hur förändringens genomförande och när den utförs påverkas medarbetarnas inställning, genom det även kulturen. Alvesson och Sveningsson (2016, 55) menar istället att förändringen står utanför ledningens kontroll. Däremot visar den här studien att ledarskapet har stor betydelse för förändring; att ledningen har möjlighet att förändra så länge de involverar medarbetarna.

[...] haft större involvering den här gången och försökt lyssnat på dom anställda vad det var som förändrades i den här första omorganisationen och vad problemen med det har varit. - Respondent 3

De viktigaste ledarskapsegenskaper som urskiljts i den här studien är att motivera, involvera och lyssna på sina medarbetare. Genom att få med sig sina medarbetare i vad som ska förändras, underlättar det för ett samarbete dem emellan. I detta samarbete uppstår det gemensamma lärandet, vilket kontinuerligt utvecklar och skapar organisationskulturen. För att skapa en lyckad förändring i en organisation, behöver ledningen och medarbetarna komma överens.

[...] men jag känner att om man tittar på hela liksom IT så tycker jag att vi absolut är på rätt väg [...] där vi också har medarbetarna i mycket större fokus - Respondent 3

6. Diskussion

Syftet med denna studie var att genom medarbetarna och gruppchefernas berättelser förstå hur organisationsförändringarna som skett har påverkat organisationskulturen och medarbetarnas identifiering till organisationen. Resultatet i studien går till viss del i linje med vad teori och tidigare forskning belyst, samt bidrar med att komplettera forskningsområdet.

Den första frågeställningen handlade om hur organisationskulturen påverkats av omorganiseringarna, vilket föreföll sig överensstämma med Scheins idéer kring ämnet. Organisationskulturen visade sig ha påverkats av organisationsförändringarna, först till det negativa och sedan till det positiva. Anledningen till det är att den tidigare ledningen inte lade ner tid på att lära sig kulturen, utan försökte genomföra förändring utan att ta hänsyn till kulturen i gruppen eller vad företaget står för. När ledningen byttes ut förändrades det, då den nya ledningen var mån om att ta in medarbetarnas åsikter om vad som var kulturen. Enligt Schein är medarbetarna kulturbärare, vilket visades vara fallet i denna studie också. Det gemensamma lärandet är avgörande för att både skapa och förändra kulturen.

Scheins kulturnivåer kunde appliceras på studien och användas i analysen av materialet, eftersom alla nivåer gick att urskilja. Reisyan (2016) kritiserar Scheins kulturnivåer och beskriver hur värderingar och grundläggande antaganden belyser samma aspekter, vilket också upplevdes i denna studie då dessa uppfattades vara relativt svåra att skilja från varandra. Det kan anses vara överflödigt att välja att analysera tre nivåer när två nivåer i stort sett urskiljer samma begrepp. Trots det anses Schein ändå vara tydlig i att beskriva att värderingar och grundläggande antaganden är tätt sammankopplade och att grundläggande antaganden skapas ur värderingar. Även om de upplevdes svåra att skilja åt, kunde man se hur värderingarna skapade grundläggande antaganden precis som Schein menar och den kritik han får förklaras därför av det.

avgörande för att kunna identifiera sig med organisationen, dessutom för relationen mellan medarbetarna, ledarna och organisationen.

I studien behandlas Scheins steg av förändringsprocessen, där alla tre steg gick att tillämpa i analysarbetet. Under de första omorganiseringarna var processen inte lika lyckad som i de senare. Stegen uppnåddes inte som de borde för ett lyckat resultat, men när en ny ledning kom in blev utfallet ett annat. Det som fattades i studien var en mer utförlig beskrivning av hur själva förändringsarbetet gått till. Om det förekommit, hade det varit lättare att applicera steget change på resultatet och genom det hade man kunnat få en tydligare bild av hela förloppet. Man vet inte hur stor betydelse change-steget haft för utfallet, eftersom tillräcklig information inte framgår. Frågan är hur viktigt det egentligen är att veta hur förändringsarbetet gått till, eftersom det i den här studien är själva processen av att tillsammans lära och identifiera problemen samt ändra dem som varit det väsentliga. Förändringarnas innehåll eller vem som genomförde de är inte av speciellt stor betydelse, eftersom det är något som ser olika ut beroende på organisation. Studien beskriver de förändringar som på senare tid uppstått, som framgångsrika. Det beskrivs hur det återgått till hur det var innan dessa omorganiseringar och att det har setts som något positivt. En av anledningarna till att man genomför organisationsförändringar är för att förändra organisationskulturen, utifrån det perspektivet borde en återgång till hur det var förut vara negativ. Det som organisationen från början ville förändra var att förtydliga roller och grupptillhörigheter vilket de lyckats med. Man kan inte likställa en återgång med något framgångsrikt om det är en förändring man från början är ute efter, däremot kan man i det här fallet urskilja att en förändring skett trots att respondenterna beskrev en återgång. Den återgång som beskrivs i studien syftar dock till att ledningen och medarbetarna är överens om vad som representerar kulturen. Således kan det förstås som att förändring trots allt skett och att det snarare handlar om att förändringarna går i linje med kulturen och därför kan de accepteras. Att man har medarbetarna i fokus stämmer överens med Scheins åsikt.

vilket går i linje med vad Schein anser. Däremot belyser inte Schein vikten av till exempel relationen mellan medarbetarna för förändringsprocessens framgång, vilket Vakola och Nikolaou (2005) belyser i sin studie. De menar att om medarbetarna har en bra relation med varandra minskar stressen som kan upplevas vid en förändring. I den här studien kunde det urskiljas att medarbetarnas relationer sinsemellan påverkade kulturen, vidare kan man därför tänka sig att det även kan ha en inverkan på förändringsarbetet.

Både Schein och Alvesson ser på organisationskultur som ett kollektivt fenomen och de belyser inte individens roll för hur en organisation fungerar, vilket inte heller visade sig vara relevant för den här studien. Det studien klarlägger visar hur gruppen och hela organisationen ser ut och påverkats. Det är det som har varit av intresse, men för att få ett bredare perspektiv hade det också kunnat diskuterats vad varje individ har för betydelse för det som sker. Dock anses de individuella aspekterna, ur ett sociologiskt perspektiv, inte vara speciellt intressanta.

I studien visades tydligt hur organisationskultur och organisationsförändring hör ihop så pass mycket att de ibland är svåra att skilja åt. När man diskuterar den ena, diskuterar man automatiskt den andra. Lucas och Kline (2008) redogör för vikten av att vara medveten om det unika i organisationskulturen när man ska genomföra en förändring, vilket stärker föreställningen om att man måste ta hänsyn till den ena i diskussionen av den andra. Den här studiens frågeställningar överlappar varandra, vilket har gjort det svårt att svara på dem var för sig. Trots att det ansågs svårt, har det också bidragit med en större förståelse till hur dessa begrepp är integrerade. I fortsatt forskning kan det vara intressant att undersöka vidare hur de påverkar varandra inom olika typer av organisationer. Eftersom Schein endast beskriver organisationskultur och organisationsförändring, är hans begrepp nödvändigtvis inte applicerbara på andra sammanhang, utan enbart tillämpbara i organisationer. I andra situationer skulle däremot till exempel Webers (1978) syn förmodligen vara mer användbar, eftersom han har ett bredare samhällsperspektiv på kultur och förändring.

Källförteckning

Ahrne, G. & Svensson, P. (2015). “Kvalitativa metoder i samhällsvetenskapen”. I Ahrne, G. & Svensson, P. (Red.) (2015). Handbok i kvalitativa metoder. Upplaga 2:4. Stockholm: Författarna och Liber AB, ss. 8-31.

Alvesson, M. (2013). Understanding organizational culture. 2nd edition. London: Sage.

Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2016). Changing organizational culture: Cultural change work in

progress. 2nd edition. Abingdon, New York: Routledge.

Argyris, C., & Schön, D.A. (1974). Theory in practice: Increacing professional effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Argyris, C., & Schön, D.A. (1996). Organizational learning II. Reading, MA: Addison-Wesley. Aspers, P. (2011). Etnografiska metoder: Att förstå och förklara samtiden. Upplaga 2:3. Stockholm: Liber.

Austin, M. J., & Ciaassen, J. (2008). Impact of organizational change on organizational culture:

Implications for introducing evidence-based practice. Journal of Evidence-Based Social Work, 5(1-2),

ss. 321-359.

Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2017). Reframing organizations: Artistry, choice, and leadership. 6th edition. New Jersey: John Wiley & Sons.

Eriksson, A., Jansson, B., Haglund, B. J., & Axelsson, R. (2008). Leadership, organization and health

at work: a case study of a Swedish industrial company. Health promotion international, Vol. 23(2), ss.

127-133.

Eriksson-Zetterquist, U. & Ahrne, G. (2015). “Intervjuer”. I Ahrne, G. & Svensson, P. (Red.) (2015).

Handbok i kvalitativa metoder. Upplaga 2:4. Stockholm: Författarna och Liber AB, ss. 34-53.

Godwyn, M., & Gittell, J. H. (2012). ”Part VIII: Organizational learning and Change”. I Godwyn, M., & Gittell, J. H. (Eds.). (2012). Sociology of organizations: Structures and relationships. Thousand Oaks, CA: Sage.

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Upplaga 3:4. Lund: Studentlitteratur

Lakomski, G. (2001). Organizational change, leadership and learning: culture as cognitive process. International Journal of Educational Management, Vol. 15(2), ss. 68-77.

Lucas, C., & Kline, T. (2008). Understanding the influence of organizational culture and group

dynamics on organizational change and learning. The Learning Organization, Vol. 15(3), ss. 277-287.

Reisyan, G. D. (2016). Neuro-organizational culture: A new approach to understanding human

behavior and interaction in the workplace. Switzerland: Springer.

Schein, E.H. (1992), Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Schein, E. H. (1995). Kurt Lewin in the clasroom, in the field, and in change theory: notes toward a

model of managed learning. Systemic Practice, Vol. 9(1). ss. 27-47.

Schein, E. H. (2002). Models and tools for stability and change in human systems. Reflections, Vol. 4(2), ss. 34-46.

Schein, E., with Schein, P. (2017). Organizational Culture and Leadership. 5th edition. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Schneider, B., Brief, A. P., & Guzzo, R. A. (1996). Creating a climate and culture for sustainable

organizational change. Organizational dynamics, Vol. 24(4), ss. 7-19.

Tsai, Y. (2011). Relationship between organizational culture, leadership behavior and job

satisfaction. BMC health services research, 11:98. ss. 1-9.

Vakola, M., & Nikolaou, I. (2005). Attitudes towards organizational change. Employee relations. Vol. 27(2), ss. 160-174.

Vetenskapsrådet, S. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig

forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed. Nedladdad 2020-04-24 från Vetenskapsrådets hemsida, https://www.vr.se/analys/rapporter/vara-rapporter/2017-08-29-god-forskningssed.html

Bilagor

Bilaga 1: Intervjuguide Medarbetare

Bakgrund - Ålder?

- Vad har du för arbetsroll?

- Hur länge har du arbetat på Företaget? Omorganisering/förändring

- Är det någon skillnad på din arbetssituation nu mot innan omorganiseringen? - Om ditt arbete förändrats, isåfall: Positivt/negativt?

- Hur upplever du att omorganisationen har fungerat? bra/dåligt?

- Hur tycker du att kommunikationen var kring omorganiseringen?

- Hur upplever du att omorganiseringen tagits emot bland andra medarbetare? positivt/negativt? Organisationskultur

Före och efter:

- Hur upplever du organisationskulturen? Normer/värderingar?

- Speglar företagets värderingar kulturen i ditt team? (Professionella och empatiska,

ansvarstagande och samverkande).

- Vad skulle du säga är speciellt med kulturen just hos er? (värderingar) - Här menar vi då värderingar, språk, formellt/icke formellt?

- Vad i miljön på din arbetsplats skulle du säga kännetecknar Företaget? (Artefakter) - I lokalerna, något som är speciellt för just er?

- Enligt dig, hur förväntas du uppföra dig som anställd på Företaget? (grundläggande antaganden)

- Finns det tydliga normer hos er? Hur man ska bete sig? - Upplever du att du kan ge förslag på förändringar? Gehör?

- känner du att du har någon att vända dig till? rent allmänt. - Tycker du att ledarna i organisationen är lyhörda?

- hur skulle du beskriva gruppdynamiken i din arbetsgrupp/team? före/efter.

- tydliga roller? din roll? Har den förändrats i samband med omorganiseringen? Avslutningsvis

- Känner du att ni är inne på rätt spår?

- har organisationskulturen i ditt team förbättrats/försämrats?

Bilaga 2: Intervjuguide Gruppchef

Bakgrund - Ålder?

- Vad har du för arbetsroll?

- Hur länge har du arbetat på Företaget? Omorganisering/Förändring

- Är det någon skillnad på din arbetssituation nu mot innan omorganiseringen? - Om ditt arbete förändrats, isåfall: Positivt/negativt?

- Hur kommunicerades information ut till de anställda? om omorganiseringen. - Hur upplever du att omorganisationen har fungerat? bra/dåligt?

- Hur upplever du att dina medarbetare tagit emot omorganiseringen?

- Nu i efterhand, finns det något du upplever hade kunnats göra annorlunda utifrån responsen du fått från dina medarbetare?

Organisationskultur Före och efter:

- Hur upplever du organisationskulturen? Normer/värderingar?

- Speglar företagets värderingar kulturen i ditt team? (Professionella och empatiska, ansvarstagande och samverkande).

- Vad skulle du säga är speciellt med kulturen just hos er? (värderingar) - Här menar vi då värderingar, språk, formellt/icke formellt?

- Vad i miljön på din arbetsplats skulle du säga kännetecknar Företaget? (Artefakter) - I lokalerna, något som är speciellt för just er?

- Enligt dig, hur förväntas du uppföra dig som anställd på Företaget? (grundläggande antaganden)

- Finns det tydliga normer hos er? Hur man ska bete sig?

- hur skulle du beskriva gruppdynamiken i din arbetsgrupp/team? före/efter.

- tydliga roller? din roll? Har den förändrats i samband med omorganiseringen? - Hur skulle du beskriva ditt ledarskap?

- Tycker du att du är lyhörd gentemot dina medarbetare? Avslutningsvis

- Känner du att ni är inne på rätt spår? (med omorganiseringen) - har organisationskulturen i ditt team förbättrats/försämrats?