Tips från yrkeserfarna inom olika yrkesroller
Wilma Persson Hanna Sehlberg
Samhällsbyggnad, högskoleexamen 2021
Luleå tekniska universitet
Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser
Examinator: Jonny Nilimaa Handledare: Camilla Lindström (LTU)
Luleå tekniska universitet
Institutionen för Samhällsbyggnad och naturresurser
Vägledning och råd för ditt första projekt
Tips från yrkeserfarna inom olika yrkesroller
Wilma Persson & Hanna Sehlberg Våren 2021
i
Förord
Detta examensarbete har gett oss mer än vad vi hade förväntat oss, öppenheten från alla inblandade och viljan att verkligen vilja hjälpa oss har varit stor. Vi vill rikta några enormt stora tack till alla som har avvarat tid för våra frågor och samtal med oss.
Stort stor tack till Helena Bäckman Anderson, Timothy Dodd, Henrik Hübinette, Richard Larsson, André Lindström, Tim Snell samt Lars Wikström, utan er hade det här aldrig gått. Vi vill även tacka Luleå tekniska universitet för en givande utbildning samt Lisa Wallgren från Luleå kommun.
Tack för oss och hoppas ni finner detta examensarbete lika givande och kul som känslan vi haft under tiden vi arbetat med detta.
.
ii
Sammanfattning
Har ni någon gång suttit på en föreläsning eller i ett grupparbete och tänkt att man ska säga någonting men ändå sitter tyst för man är inte riktigt helt säker och sen är det någon annan som säger det man själv tänkte på och får jättemycket kredd för det? Det kommer vara så i arbetslivet också, så våga bara säga det du tänker eller våga fråga. Det är nog mitt bästa tips att man ska våga, man behöver inte kunna allt för att våga säga eller våga fråga, oftast har man väldigt kloka saker att säga. – Helena Bäckman Andersson, 2021
Det är alltid en spännande tid att påbörja något nytt i livet. Arbetslivet är inget undantag. Att påbörja ett nytt arbete i en ny bransch kan vara väldigt nervöst. Man vill göra bra ifrån sig och ge ett gott första intryck.
Detta examensarbete är framställt för att kunna bidra med en grundläggande och övergripande vägledning för ditt första projekt i bygg- och anläggningsbranschen oavsett vilken arbetsroll du har. Här kommer du få grundläggande kunskaper kring verktyg och begrepp som används inom branschen samt hur faserna i ett projekt ser ut och vad de kan innehålla. Därefter presenteras kunskap från de respondenter som deltagit i examensarbetet. Under intervjuerna delar de med sig av sina erfarenheter från tidigare projekt och vad de anser vara viktigt att veta när man stiger in som nybörjare i branschen. Tanken med detta examensarbete är att med tips från yrkeserfarna lägga på lite mer kött på benen inför det första projektet.
iii
Innehållsförteckning
Förord ... i
Sammanfattning ... ii
Innehållsförteckning ... iii
1. Inledning ... 1
1.1 Frågeställningar ... 1
1.2 Läsanvisningar ... 2
1.3 Syfte ... 2
1.4 Avgränsningar ... 2
1.4.1 Hypotetiskt projekt ... 2
1.4.1.1 Infrastrukturprojektet ... 3
1.4.1.2 Bygg- och fastighetsprojektet ... 3
1.4.2 Medverkande företag ... 3
1.5 Metod och material... 4
1.5.1 Litteratur ... 4
1.5.2 Intervju... 4
1.5.3 Källkritik ... 5
2. Teori... 6
2.1 Entreprenadformer ... 6
2.1.1 Totalentreprenad ... 6
2.1.2 Utförandeentreprenad ... 7
2.1.2.1 Mycket delad entreprenad ... 7
2.1.2.2 Delad entreprenad ... 8
2.1.2.3 Generalentreprenad ... 9
2.1.3 Samverkansentreprenad ... 10
2.2 Ersättningsformer ... 10
2.2.1 Fast pris... 11
iv
2.2.2 Löpande räkning ... 11
2.4 Anbud ... 12
2.4.1 Allmänna bestämmelser ... 12
2.5 Projektfaserna ... 12
2.5.1 Initieringsfasen ... 13
2.5.1.1 Plan och Bygglagen ... 13
2.5.1.2 Miljökonsekvensbeskrivning ... 13
2.5.1.3 Projektorganisation ... 14
2.5.1.4 Tidsplanering ... 14
2.5.2 Planering ... 15
2.5.2.1 Intressenter ... 15
2.5.2.2 Mål ... 16
2.5.2.3 Arbetsstruktur ... 18
2.5.3 Projektering ... 19
2.5.3.1 CAD ... 19
2.5.3.2 GIS ... 20
2.5.3.3 BIM – Byggnads-Informations-modellering ... 20
2.5.4 Produktion ... 20
2.5.4.1 Kommunikation ... 21
2.5.4.2 Ändringshantering... 22
2.5.5 Avslut/ drift och underhåll ... 22
2.5.5.1 Besiktning ... 23
2.5.5.2 Överlämning ... 23
3. Resultat ... 24
3.1 Initieringsfas ... 26
3.1.1 Infrastrukturprojektet ... 27
3.1.2 Bygg- och fastighetsprojektet ... 28
3.1.2.1 Projektorganisation ... 29
3.2 Planerings- och projekteringsfasen ... 30
v
3.2.1 Infrastrukturprojektet ... 30
3.2.2 Bygg- och fastighetsprojektet ... 31
3.3 Produktion ... 32
3.4 Avslut/drift och underhåll ... 34
3.4.1 Infrastrukturprojektet ... 34
3.4.2 Bygg- och fastighetsprojektet ... 35
4. Slutsats ... 37
4.4 Allmänna tips till nya i branschen ... 38
Referenser ... 40
Bilagor... 42
Bilaga 1 – Intervjufrågor ... 42
Bilaga 2 – Översiktlig respondentinformation ... 43
Bilaga 3 – Företag- & respondentpresentation ... 44
1
1. Inledning
I livet stöter vi på olika typer av projekt som kan ha alla olika former, förutsättningar och krav, detsamma gäller bygg- och anläggningsbranschen. Inget projekt är det andra likt i sin helhet och även om projektet i sig kan vara liknande finns det så många olika tillvägagångssätt. I branschen finns det massvis med olika projektmetodiker så som PROPS, PPS, SCRUM eller PM Bok. Alla dessa är i stort lika varandra men har sina egna tillvägagångssätt men även olika terminologier.
Detta examensarbete ska med hjälp av yrkeserfarna bidra med en grundläggande och övergripande vägledning för ditt första projekt men även komma med konkreta exempel. Under kapitel två ges en allmän grundläggande kunskap för vad som kan och bör ingå i ett projekt och hur de kan skilja sig åt. Sedan under kapitel tre används två hypotetiska projekt som grund och med hjälp av yrkeserfarna skapas en tankegång kring hur denna typ av projekt kan hanteras. De yrkeserfarna kommer med tips kring hur de hade tänkt och agerat vid ett stort projekt. De delar även med sig om saker de lärt sig under sina år inom branschen som kan hjälpa ny examinerade eller juniorer som precis satt sin fot inom bygg- och anläggning.
1.1 Frågeställningar
Ett projekt kan vara stort och komplicerat men även litet men komplext och en exakt mall för ett projektarbete kommer aldrig lyckas då varje projekt är unikt. Därför kommer detta examensarbete ta hjälp av yrkeserfarna som kan hjälpa till att besvara nedanstående frågeställningar utifrån deras erfarenheter.
• Hur framskrider ett projekt egentligen och vilka faser kan ett projekt gå igenom?
• Vad finns det för olika yrkesroller och vad har de för arbetsuppgifter?
• Finns det något gemensamt eller markant varierande tillvägagångssätt?
• Hur bemöter och löser de olika aktörerna eventuella problem?
• Finns det någonting yrkeserfarna kan tips om?
2
1.2 Läsanvisningar
Denna rapport är tänkt att tillföra kunskap och erfarenhet till läsaren, därför behövs denna rapport nödvändigtvis inte läsas från start till slut. Inledningen fortsätter med en presentation av de rapportens avgränsningar. Beroende på kunskapen hos läsaren kan kapitel tre där respondenterna hjälper till att svara på frågeställningarna vara av mer intresse. Medan för den grönaste inom branschen kan kapitel två vara en bra grund för att sedan förstå och dra nytta av kunskapen till kapitel tre.
1.3 Syfte
Syftet med detta examensarbete är att är att kunna förmedla fakta i enklare format gällande vad det finns för olika delar i ett projekt samt hur man arbetar i dessa faser. Det ska bidra med en grundläggande kunskap gällande projektutveckling till nyexaminerade eller juniorer inom bygg- och anläggningssektorn. Arbetet kommer att summariskt ge studenter och arbetstagare en överblick över ett projekt från olika aktörer, hur man kan tänka och vilka misstag att undvika.
1.4 Avgränsningar
Avgränsningen kommer att bestå av två olika typer av hypotetiska projekt där samtliga delar i bygg- och anläggningsbranschen kommer att involveras. Medverkande i rapporten bidrar med råd och tipsa om hur det hade agerat och jobbat utifrån erfarenhet i branschen samt i liknande projekt. Avgränsningen dras även till de fem företag och sju respondenter som medverkar i rapporten.
1.4.1 Hypotetiskt projekt
Det hypotetiska projektet gäller en utbyggnation av staden Luleå. Utbyggnationen gäller ett nytt bostadsområde med ett flertal kvarter ämnat för villor och lägenhetshus. Denna nya del kommer att utformas mellan två redan befintliga bostadsområden. Tomterna består av skogsmark och kommer behöva bearbetas från grunden. Bostadsområdet delas upp i olika etapper och i första etappen kommer endast ett till två kvarter produceras. Byggnationen kommer kräva olika aktörer
3
för att projektet ska färdigställas. Det kommer delas upp i ett infrastrukturprojekt där VA-, gatu-, och landskapsarbeten genomförs, samt ett bygg- och fastighetsprojektet där fastigheter upprättas.
1.4.1.1 Infrastrukturprojektet
Syftet med detta delprojekt är att framställa VA-, gatu- och landskapsarbetet för bostadsområdet.
De ska förbereda mark och VA inför framtida fastighetsbygge samt bygga rondeller, vägar samt gång och cykelväg i området. Detta upphandlas i entreprenadformen generalentreprenad.
Upphandlingen ska även följa LOU (lagen om offentlig upphandling). Detta ska ske i en utförandeentreprenad med utökad samverkan. Helena Bäckman Andersson beskriver en samverkansentreprenad så här:
När man har en samverkansentreprenad vill beställaren hitta den som kommer göra bäst kvalité av arbetet. Då får man som entreprenör skriva en genomförande beskrivning istället och bli bedömd på den så då är det inte egentligen kanske pris på samma sätt som det är i en totalentreprenad eller en utförandeentreprenad. Dels är det roligt som entreprenör att veta att man lämnar över en bra produkt och inte de enklaste, billigaste och snabbaste lösningarna. Entreprenadformen är ett bättre sätt att verkligen få göra kvalité.
1.4.1.2 Bygg- och fastighetsprojektet
För detta delprojekt är planen att framställa alla fastigheter och byggnader på tomten. I detta projekt innebär detta att bygga lägenhetshus och flerfamiljehus. Kommunen framställer en detaljplan som underlag för projektet. Enligt tidigare avtal kommer HSB, det vill säga Hyresgästernas Sparkasse- och byggnadsförening att agera exploatör och har sedan fritt mandat att sköta bygget på området utefter kommunens detaljplan.
1.4.2 Medverkande företag
För att få en bred grund till rapporten har fem företag medverkat för att bidra med deras kunskap inom olika specialiteter och erfarenheter. Beställare, konsult och entreprenör är alla representerade. De företag som har medverkat i rapporten och bidragit med råd och erfarenheter kan ni läsa mer om i Bilaga 3 – Företag- & respondentpresentation.
4
1.5 Metod och material
Examensarbetet har inneburit en kvantitativ studie där intervjuer med relevanta personer och litteratur har sammanställts och analyserats. Med hjälp av relevant litteratur har de olika faserna i ett projekt förklarats och målats upp. Därefter har intervjuer med erfarna personer med olika yrkesroller inom branschen genomförts. Där diskussioner kring deras uppfattning om faserna och deras roll samt saker de lärt sig under sin karriär och tips de vill dela med sig av förts och sammanställts.
1.5.1 Litteratur
Som uppstart till arbetet genomfördes en grundlig genomsökning av vilken litteratur som var applicerbar till rapporten. Vid eftersökning av litteratur vände vi oss till Luleå tekniska universitet samt handledare på den verksamhetsförlagda utbildningen för pålitligt material. Litteraturen till denna rapport är en pålitlig och säker källa då universitet och företag nyttjar samtliga böcker vid undervisning och arbete.
1.5.2 Intervju
Denna uppsats kräver en kvalitativ metod för att uppnå dess mål och syfte. Detta då uppsatsen grundar sig i att ta del av tips och råd från erfarna aktörer i bygg-och anläggningsbranschen.
Litteratur kommer att användas som grund till arbetet för att styrka och förtydliga det respondenterna i rapporten talar om. Denna kunskap från de yrkeserfarna kommer bidra med konkreta exempel och råd för en mer verklighetsförankrad slutsats.
I examensarbetet har fem företag och sju yrkeserfarna medverkat. Respondenterna och deras företag presenteras under Bilaga 3 – Företag- & respondentpresentation. Intervjuerna genomfördes dels via zoom, dels genom riktiga möten där frågorna skickades ut i förväg för att de yrkeserfarna skulle ha tid att fundera kring dessa och kunna ge oss djupare och bättre svar. Dessa frågor finner ni i Bilaga 1 – Intervjufrågor. Intervjuerna genomfördes individuellt med varje respondent och varade i ungefär 45 minuter.
5
1.5.3 Källkritik
För att vara källkritisk till den litteratur vi valt går det att argumentera för att den har några år på nacken och att bygg- och anläggningsbranschen utvecklas hela tiden. Detta kan exempelvis synas då fakta gällande samverkas entreprenader är tunn i böckerna men att respondenterna som har erfarenhet då kan fylla i hur det fungerar idag. Detta skapar en bra blandning av konkret fakta som är framtagen och publicerad men även med bidrag från hur branschen ser ut idag.
Det går även att ha ett litet kritiskt öga till svaren vi får från våra respondenter då det är deras uppfattning och erfarenhet, inte konkreta och exakta fakta. Dock utövar de sina roller dagligen och vet hur de och deras företag arbetar på bästa sätt.
6
2. Teori
I denna del kommer en allmän grundläggande kunskap ges inom hur ett byggnadsprojekt kan genomföras, vad som bör ingå och hur det kan skilja sig åt. För att ett projekt ska vara framgångsrikt finns det väldigt mycket att ha i åtanke som kräver planering. Vissa saker väldigt noggrann planering som bör genomföras långt i förväg för att projektet ska flyta på bra i ett senare skede.
2.1 Entreprenadformer
När ett projekt ska upphandlas är det viktigt att välja den entreprenadform som passar bäst för projektet, nedan presenteras några olika typer som kan användas.
2.1.1 Totalentreprenad
Vid en totalentreprenad genomför beställaren en lättare projektering för att sätta ramar och krav och skapa ett anbudsunderlag inför en upphandling. I denna form får entreprenören ta större ansvar både gällande byggnadshandlingarna men även när det gäller lösningar och innovationer för att uppfylla funktionskraven från beställaren. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015) Fördelar med denna typ av entreprenad är att det innebär
endast ett kontrakt mellan beställare och en totalansvarig entreprenör, det blir en kortare projekteringstid för beställaren, oftast kan produktionen startas tidigare då projekteringen kan fortsätta jämsides samt att entreprenörens kompetens nyttjas för lösningar som oftast blir billigare än vid utförandeentreprenader. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015)
Det som dock talar emot användning av totalentreprenader är att färre entreprenörer har resurser och pengar för att ta på sig projektet vilket gör att viss konkurrens försvinner. Även chansen till de bästa lösningarna blir mindre då kraven på ekonomi och tid kan göra att enklare och billigare
Figur 1: Organisationsschema för en mycket delad entreprenad samt vilken typ av standardavtal som används. Bild från boken Byggledning – projektering sida 82.
7
lösningar används vilket kan leda till höjda drift och underhållskostnader i slutändan även om projektet i sig blir billigare. (Söderberg, 2011)
2.1.2 Utförandeentreprenad
I denna entreprenadform är det beställaren som ansvarar för bygghandlingarna men oftast kontrakteras konsulter för projekteringen. När anbud sedan lämnas av entreprenörerna är detta enbart för själva utförandet, entreprenören ansvarar ej för byggdelens funktion. Beroende på projektets omfattning och entreprenörernas roll kan denna typ av entreprenörform delas upp i tre olika typer som kommer presenteras nedan. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015) 2.1.2.1 Mycket delad entreprenad
Denna entreprenadform är den som kan vara den mest komplexa för beställaren då denne har kontrakt med både projekterare men även varje entreprenör för de olika entreprenaddelarna som exempelvis mark, grund, stomme, VVS, el osv, dessa kan kallas för sidoentreprenörer. Detta innebär att all samordning styrs via beställaren. (Söderberg, 2011)
Fördelar med denna form av entreprenad är att små som stora entreprenörer kan lämna anbud och konkurrensen för bästa pris, tid och kvalité för varje entreprenaddel kan vägas in när beställaren väljer. Även här kan en snabbare start med produktionen ske då mark och grund kan börja medan projekteringen för interiör fortskrider. (Söderberg, 2011)
Figur 2: Organisationsschema för en mycket delad entreprenad samt vilken typ av standardavtal som används. Bild från boken Byggledning – projektering sida 77.
8
Nackdelarna kan finnas i komplexiteten vid störningar i produktionen, vems fel är fördröjningen?
Beställaren har huvudansvaret för bygghandlingarna och kan bli ersättningsskyldig till kommande entreprenörer vid stop men kan även hålla projektörerna ansvarig. Är utförandet anledningen till stoppet kan det vara svårt att med säkerhet veta vilken entreprenör som gjort fel, är grunden dåligt gjord eller är det stommen som är felaktig så tak ej kan utföra sitt jobb? (Söderberg, 2011)
2.1.2.2 Delad entreprenad
Likande den mycket delade entreprenadformen finns det många sidoentreprenörer här men i denna entreprenadform samlas byggmästararbetena under en entreprenör och andra stora specialist entreprenader så som VVS, ventilation och el blir sidoentreprenörer. I denna typ av upphandling kan beställaren be byggnadsentreprenören att agera som samordnare och då bli utsedd till huvudentreprenör och få en ersättning för det extra arbetet, denna typ av upphandling liknar då entreprenadformen generalentreprenad. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015) Dock är det viktigt att påpeka att en entreprenör kan ses som huvudentreprenör även utan att ha ansvaret för samordningen och detta är då beställarens ansvar. (Söderberg, 2011)
För- och nackdelar är väldigt liknande de i den mycketdelade entreprenadformen. Skillnaderna är att beställaren kan minska belastningen gällande samordningen då det är färre entreprenörer samt att ansvaret kan lägga på huvudentreprenören. Även ansvaret för de olika entreprenaderna är lättare
Figur 3: Organisationsschema för en delad entreprenad samt vilken typ av standardavtal som används. Bild från boken Byggledning – projektering sida 79.
9
att se vid fel och förseningar. Dock kan inte byggstarten genomföras lika fort då projekteringen behöver vara längre gången innan genomförandet startar.
2.1.2.3 Generalentreprenad
Generalentreprenadformen liknar upphandlingen för en totalentreprenad men beställaren har redan gjort förstudier samt satt krav och projektering är genomförd så utförandet är det enda som behövs från entreprenören. Där med behövs endast ett kontrakt mellan beställaren och generalentreprenören som i sin tur får upphandla underentreprenörer för att utföra arbetet.
(Söderberg, 2011)
Här lättas ansvaret för samordning ännu mer från beställaren men chansen för upphandlingsvinster som finns i den delade och den mycket delade entreprenadformen försvinner för beställaren men kan istället finnas för generalentreprenören. Även här behöver projekteringen vara klar innan projektet kan starta genomförandefasen. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015) Det finns även en alternativ generalentreprenadform som kallas för samordnad generalentreprenad. Här tar beställaren in anbud för sidorentreprenörer liknande den delade entreprenadformen men överlåter sedan kontrakten till huvudentreprenören. Skillnaden gentemot den delade entreprenadformen är här att beställaren fortsatt endast har ett kontrakt med generalentreprenören, då denne fått ta över kontrakten med sidoentreprenörerna som då blir underentreprenörer, men att beställaren fått vara med och välja underentreprenörer för projektet.
Figur 4: Organisationsschema för en generalentreprenad samt vilken typ av standardavtal som används. Bild från boken Byggledning – projektering sida 80.
10
2.1.3 Samverkansentreprenad
Samverkansentreprenad kan förklaras som ett förhållningssätt om hur arbetet ska struktureras i en entreprenad. Det innebär att ett större samarbete mellan entreprenörerna behövs och ett tydligt direktiv hur de ska jobba ihop. Detta används framför allt i större, lite mer komplexa projekt.
(Persson, 2021) Dock är det viktigt att påpeka att samverkan inte är en ansvarsform utan det behöver finnas en utförande- eller totalentreprenad som grund där ansvaret fastställs i kontraktshandlingarna. Denna form har utvecklats för att uppmuntra nya och mer funktionella tekniska lösningar från entreprenören. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015)
2.2 Ersättningsformer
När ett kontrakt utformas behöver ersättningsformen ses över, hur ska entreprenören få betalt och hur ska beställaren veta vad denne betalar för. Oftast förekommer det två olika typer av ersättning, fast pris eller löpande räkning. Det först nämnda innefattar även fasta á-priser. Ibland kan även en kombination av dessa olika ersättningsformer användas.
Inför upphandlingen behöver både beställare och entreprenör se över eventuella kostnader och skapa en anbudskalkyl. Vid en utförandeentreprenad som är färdig projekterad kan detta vara lättare då ritningar och materialförteckningar redan är genomförda. I boken Att upphandla ett byggprojekt ger de ett exempel på hur en anbudkalkyl kan byggas upp. (Söderberg, 2011)
Här förklarar de att de direkta kostnaderna är de som direkt går att koppla till en viss del i den
färdiga produkten. Medan
Arbetsplatsomkostnaderna är kopplade till allt annat som behövs på byggarbetsplatsen och kan användas till olika delar. Dessa två kostnader blir då byggarbetsplatsens ”självkostnad”. Därutöver tillkommer även Entreprenörarvode som finns för att täcka de centrala kostnaderna företaget har samt vinsten på projektet. Allt detta blir Entreprenad summan. (Söderberg, 2011)
Figur 5: Bilden visar hur en anbudskalkyl kan vara strukturerad för att få en tydlig överblick över kostnaderna. Bild från "Att upphandla ett byggprojekt"
(Söderberg, 2011)
11
2.2.1 Fast pris
Med hjälp av förfrågningsunderlag och anbudskalkylen kan ett Fast pris bestämmas vid upphandlingen. Då kommer beställare och entreprenör överens om vad de anser sig kunna betala för projektet och vad de tror att det kommer kosta. Det går även att förhandla om Fasta á priser vilket kan användas när mängdförteckningen inte är fullständig vid upphandlingen. Beroende på längden på projektet kan Fast pris upphandlingar även innehålla en indexreglering vilket innebär att beroende på kostnadsförändringarna under projektet får entreprenören ersättning. Varje månad uppdateras denna indexreglering av statistiska centralbyrån och byggmarknadens parter, den kallas för Entreprenadindex 84. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015)
Vid Fast pris läggs press och ansvar på entreprenören att hålla sig till budgeten. Sköter de budgeten extra noga kan de även få ut mer vinst. Dock om ÄTA-arbeten (ändrings-, tilläggs- och avgående arbeten) uppkommer kan dessa medföra extra kostnader för beställaren ifall felet ligger i handlingarna annars står entreprenören själv för dessa kostnader. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015)
2.2.2 Löpande räkning
Löpande räkning kan vara lite svårare och tjorvigare för beställaren då entreprenören här får betalt för alla kostnader de kan verifiera, exempelvis kvitton på delar eller arbeten. Här finns det även många olika typer av Löpande räkning för att på så sätt kunna underlätta lite för beställaren.
Exempel på detta är Löpande räkning med fast arvode eller Löpande räkning med procentuellt arvode. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015)
Här kan även dessa olika skapa olika förutsättningar för projektet. Vid Fast arvode kan entreprenören fokusera på att vara effektiv både gällande tid och ekonomi eftersom arvodet är detsamma. Vid procentuellt arvode kan entreprenörens arvode variera beroende på slutkostnaden för projektet vilket inte ger en lika stor morot för att vara vare sig kostnads- eller tidseffektiv.
(Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015)
12
2.4 Anbud
För att ett anbud ska få genomslag och vinna projektet finns det oftast tre aspekter att ha i åtanke, tid, kostnad och kvalité. Beroende på vad kunden önskar och har för krav behöver dessa vara med i anbudsunderlaget oavsett vilken entreprenadform det gäller. Gäller anbudet en samverkansentreprenad kan även vikt läggas vid organisationen och dess nyckelpersoner för att ett samverkansprojekt ska flyta på bra.
2.4.1 Allmänna bestämmelser
I Sverige finns ingen lagstiftning gällande entreprenadförhållandena. Detta regleras med hjälp av de allmänna bestämmelserna. Redan i början på 1900-talet började dåvarande Svenska Teknologiföreningen arbeta med framtagandet av entreprenadavtal, detta känner vi idag igen som allmänna bestämmelser (Söderberg, 2011).
AB 04 (allmänna bestämmelser för byggnads-, anläggnings-, och installationsentreprenader) fungerar som utgångspunkt till alla dess olika varianter som finns. AB 04 utgår från att vägleda och tolka bestämmelserna för utförandeentreprenader. Det innehåller tio kapitel med en omfattning av allt som kan komma att ske under projektets gång. Det är till dessa bestämmelser som parterna vänder sig till för att lösa ett eventuellt problem eller tvist som uppstår vid oenighet. Det finns även fler bestämmelser som följer AB 04 med vissa justeringar beroende på entreprenadform. ABT 06 är det allmänna bestämmelserna för totalentreprenad medan ABK 09 riktar sig konsultuppdrag inom arkitekt- och ingenjörsverksamhet (Söderberg, 2011).
2.5 Projektfaserna
Ett projekt genomgår olika faser allt eftersom ett projekt framskrider, nedan kommer dessa faser att presenteras och vad som bör ske i de olika faserna. Den fakta som presenteras i detta kapitel har valts fram för att skapa en överskådlig blick över ett projekt. Det är ett urval av många olika verktyg och arbetsmetoder, Men dessa anses vara de mest använda och välkända metoderna inom bygg- och anläggningsbranschen.
13
Beroende på projekt och upphandlingsform kan dessa faser variera i både omfattning och tid.
Faserna kan även överlappa varandra vilket är det vanligaste då ett projekt är flytande och framsteg samt snedsteg kan göra att definiering, planering, genomförande eller avslut kan behövas ses över.
2.5.1 Initieringsfasen
Initieringsfasen för ett projekt sker vanligen av projektets beställare. Ett vanligt exempel på beställare är kommuner. Denna fas kan även kallas uppstartsfas där projektets mål diskuteras.
Fasen kan bestå av flera förstudier där man bland annat undersöker projektets intressenter, mål, risker och en ungefärlig genomförande tid. Men även områdets förhållanden för att kunna se projektets förutsättningar och ta höjd för eventuella miljöpåverkningar. Här börjar även projektorganisationen ses över, hur många som behövs för att driva igenom projektet och vilken typ av människor behövs.
2.5.1.1 Plan och Bygglagen
Plan och Bygglagen, även förkortad PBL styr hur en översiktsplan för kommunen ser ut och vad den ska innehålla (Boverket, 2020). Den styr även över kommunens detaljplan och säger vad den ska innehålla. Hemsidan riksdagen.se redovisar plan och bygglagen (2010:900) som är utfärdat av Finansdepartementet SPN BB. I kapitel 1, 1§ förklarar det syftet och innehållet i förskriften såhär:
”I denna lag finns bestämmelser om planläggning av mark och vatten och om byggande.
Bestämmelserna syftar till att, med hänsyn till den enskilda människans frihet, främja en samhällsutveckling med jämlika och goda sociala levnadsförhållanden och en god och långsiktigt hållbar livsmiljö för människorna i dagens samhälle och för kommande generationer.” (riksdag, u.å).
2.5.1.2 Miljökonsekvensbeskrivning
Vid ett projekt behöver beställaren framställa en miljökonsekvensbeskrivning för att redovisa hur genomförandet av detta projekt kan komma att påverka miljön i området. I Miljökonsekvensbeskrivningen ska det som har den största påverkan på miljön bedömas och beskrivas. Detta görs med anpassning av miljöbalken. Det finns alltså vissa obligatoriska punkter som måste finnas vid med en miljökonsekvensbeskrivning (Boverket, 2020).
14
På boverkets hemsida säger de även: ”För planer där strategisk miljöbedömning krävs ska planen uppfylla miljöbalkens krav på en miljökonsekvensbeskrivning för strategisk miljöbedömning.”
(Boverket, 2020).
2.5.1.3 Projektorganisation
För att ett projekt ska ske så smidigt som möjligt är det viktigt att samtliga delaktiga har en god samverkan och tydlig kommunikation. I tidigt skede i uppstartsfasen sammanställer man då en projektorganisation utifrån vad det är för typ av projekt och vilka personer som medverkar. När projektorganisationen sammanställs finns det vissa faktorer som spelar in i beslutet. Exempelvis den förväntade tidslängden på projektet, budgeten, hur många personer som medverkar och deras kvalifikationer samt hur brett projektet är geografiskt (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012).
2.5.1.4 Tidsplanering
Vid uppstartsfasen är det viktig att planera projekts tid. Både som helhet samt det olika aktiviteterna i projektet. För att kunna planera tiden noga samt att kunna följa upp om projektet följer planeringen finns det olika hjälpmedel. Exempelvis finns Ganttschema, Milstolpeplaner, aktivitetslista och Nätplan. Oavsett vilket planeringsverktyg man använder sig av brukar det två utgångspunkterna i tidsplanering utgå från projektets början respektive slut, samt projektets arbetsstruktur (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012) Även kallad work breakdown strukture (finns att läsa under 3.5.2.3).
Ganttschema används för att kunna visa det olika aktiviteternas varaktighet genom grafer längst en tidsaxel. Fördelen med denna metod är att den är lättöverskådlig och visualiserar det olika aktiviteterna på ett tydligt sätt. Nackdelen med denna metod är att den inte påvisar vilka aktiviteter som är beroende av varandra (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012).
Milstolpeschema är vanligt kombinerat med ett projekts etappmål. Alltså det delmål som projektet innehar. Detta schema visar på väsentliga händelser som kan vara av större vikt för projektets slutresultat. Exempel: (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012)
15
Aktivitetslistan går hand i hand med de så kallades WBS-elementen. Listan består av det start och stopptider som det olika aktiviteterna ska ha. Dessa aktiviteter ska vara detsamma som aktiviteterna i arbetsstrukturen, det vill säga WBS. När detta tidverktyg används beskrivs även de samband aktiviteterna har och vilka som är beroende av varandra (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012).
Nätplan är det verktyg där beroenden mellan aktiviteterna framgår tydligast vid jämförelse med de ovanstående tidverktygen. För detta finns det två typer som är mest vanligt, pilnät och blocknät.
Med pilnät visas aktiviteterna med ringar och pilar i mellan för att visualisera vilken ordning de olika aktiviteterna ska uppnå målet. Med blocknät visas aktiviteterna istället med block för att beroenden och ordningsföljden ska visualiseras (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012)
2.5.2 Planering
När beställaren genomfört uppstarten i projektet och planerat det mest grundläggande övergår det till planeringsfasen. Vem som ansvarar för planeringen i detta skede beror på vad beställaren har beslutat om för entreprenadform samt om någon konsult ska anlitas. Vid en utförandeentreprenad är det beställarens ansvar att planera förutsättningar som projektets mål och arbetsstruktur men även ritningar och byggnadshandlingar. Vid sådana entreprenader anlitar beställaren ofta en konsult för att utföra detta arbete. Om det beslutas om en totalentreprenad blir det de företag som vunnit upphandlingen som ansvarar för denna planering (Projektledkning, 2018).
2.5.2.1 Intressenter
Under uppstartsfasen, alternativt planeringsfasen påbörjar projektgruppen en intressenthantering.
Genom att genomföra en intressenthanteringen får projektgruppen kunskap om det krav och förväntningar som intressenterna har för det kommande projektet. Projektgruppen vet där igenom vad som ska prioriteras vid senare målsättning. Hanteringen av intressenter är en kontinuerlig process som sker genom hela projektets gång då nya intressenter kan tillkomma (Antvik &
Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012). (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012)
16
Personer, grupper eller organisationer som berörs av projektet är definitionen av intressenter. Dess kan delas in i tre grupper.
• Nyckelintressenter
• Primärintressenter
• Sekundärintressenter
Dessa tre grupper utgöras av varierande personer beroende på komplexiteten av projektet.
Figur 6: Figuren visualiserar på ett övergripande sätt över intressentgrupperna. Tagen från boken Projekt – ledning och metoder, ss.49
2.5.2.2 Mål
När man genomfört en intressenthantering kan beställaren påbörja att formulera sina mål för projektet. Vid skapandet av målen ska dessa formuleras utefter intressenternas krav och mål. I ett projekt finns det olika mål för att tydliggöra det olika delar in i ett projekt (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012).
2.5.2.2.1 Effekt och projektmål
Effektmålen ska beskriva vad projektet ska uppnå och bidra med. Vad projektet har för effektmål är beställarens ansvar, samt att dessa mål uppfylls. Hur effektmålen ska uppnås däremot, samt hur slutresultatet ska levereras ska beskrivas i projektmålen. Detta är projektledarens ansvar och har dessutom i uppgift att hålla dessa mål rimliga och begränsade (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012).
17
2.5.2.2.2 Måltriangel
Vid ett projekt finns alltid önskan om att uppnå tre mål. Projektet ska vara klart vid utsatt tid, hålla den ekonomiska budgeten och ge ett gott hållbart resultat. Ofta vid projekt behöver beställaren framställa prioriteringar mellan dessa tre mål. Hur prioriteringen ser ut beror på vilket projekt det är. Men oavsett underlättar detta för det fortsatta arbetet i projektet ska fungera löpande och alla ärenden inte behöver föredras i styrgruppen (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012).
Figur 7: Bild tagen från Projekt – ledning och metoder ss 60.
2.5.2.2.3 SMARTa mål
När målen för projektet ska framställas är det viktigt att de är väl definierade. Som hjälpmedlen finns SMART. Smart är en akronym som står för Specifikt, Mätbart, Accepter, Realistiskt, Tidsatt.
Detta kan användas som hjälpmedel när man har en vision om ett färdigt resultat och vill tydliggöra för intressenter om projektets olika mål (Projektledning, 2018). Det olika orden beskriver på ett tydligt och kortfattat sätt hur man kan fundera vid sin målsättning.
Specifikt – Målet är tydligt beskrivet.
Mätbart – Målet går att mäta. Exempel är längden på vägen.
Accepterat - Det mål som finns ska vara accepterat mellan de personer som fastställt målet och de som ska uppfylla målet.
18
Realistiskt - Målet ska vara rimligt och möjligt att uppnå.
Tidssatt – Med datum ska det tydligt framgå när målet ska vara uppnått.
(Antvik & Sjöholm, 2012) 2.5.2.3 Arbetsstruktur
I planeringsskedet är det nödvändigt att diskutera projektets omfattning och arbetsstruktur. Det menas alltså att ansvarig person ska planera hur arbetet ska struktureras upp. Tack vare en bra arbetsstruktur får alla medverkande en bra översiktlig bild över hur projektet delas upp och vad som sker när. Ett vanligt arbetsverktyg för att skapa denna struktur är ”work breakdown struktur”, även kallad WBS (Antvik & Sjöholm, PROJEKT- ledning och metoder, 2012).
WBS innebär att man bryter upp projektets mål i olika aktiviteter. Dessa aktiviteter kan även kallas för arbetspaket. Ett arbetspaket ska kunna utföras av en individ alternativt en mindre grupp, samt att det ska gå att beräkna aktivitetens omfattning i tid och resurser (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2019)
Vid stora komplexa projekt kan aktiviteterna i en WBS blir för omfattande och svåra att överblicka.
Skulle detta vara fallet kan man använda sig av Product Breakdown Structure, även kallad PBS.
Det går ut på samma som WBS med skillnaden att man fokuserar på projektets produktmål.
Figur 8: Tagen från Hallin & Gustavsson, Projektledning s. 73
19
2.5.3 Projektering
Projekteringsprocessen tillhör en del av den så kallade genomförandefasen. Det är i detta skede som projektets idé börjar utforma sig till skisser som sedan används under produktionen. Under första fasen i projektet, - initieringsfasen planeras grunden för projektet. I projekteringsfasen planeras istället den tekniska standarden på byggnaden, samt dess utformning och storlek. Vid detta skede underlättar en grundlig genomtänkt initieringsfas (Projektledning, 2018)
Under projektering är det viktigt att analysera det risker som kan förekomma med projektet. När projekteringen är fastställd och genomförandefasen börjar ska eventuella problem och risker vara noga överväga för vad som kan komma att bli åtgärder. Dessa områden kan vara säkerhet och hälsa, verksamheten, förvaltningen av byggnaden, uppförande, rivning och kundens verksamhet (Projektledning, 2018).För att framställa projektets utformning använder sig den ansvarige myndighet/företag av en eller flera programvaror. Några av de vanligaste verktygen till denna fas presenteras nedan.
2.5.3.1 CAD
Computer-Aided Design, även förkortat CAD används idag av företag, myndigheter och privatpersoner som har avsikten av att öka kvalitén på en ritning eller design. Programvaran hjälper användare att simulera en hög kvalitativ fotorealistisk modell. Denna design presenteras sedan till intressenter för att uppvisa hur projektet ser ut i verkliga världen (Autodesk, 2020).
Ritningar för hand har i dagens samhälle blivit utbytt av CAD på grund av dess effektivitet. Med programvaran kan användare på ett smidigt sätt justera, revidera och tillägga mer detaljer på objektet för att skapa en trovärdig 2D/3D modell. Genom att lagra dess ritningar via exempelvis Icloud kan entreprenörer och övriga aktörer i projektet ta del av modellen och kan vara med och påverka dess utformning, samt påpeka eventuella brister (Bernstein, 2020)
20
2.5.3.2 GIS
GIS är en förkortning av geografiskt informationssystem. Detta verktyg används för att samla och analysera data som sedan visualiseras som kartor och 3D-bilder (Esri, u.å ). Geoforum, den svenska branschmyndigheten för geodataområden menar att GIS är ett internationellt verktyg och används än idag för att visualisera det komplexa problem och stora datamängder som exempelvis kommuner, myndigheter och företag besitter. Geoforum förtydligar sin fakta med att ge exempelområden där GIS används:
• Stadsplanering
• Övervakning och visualisering av miljö- och klimatpåverkan
• Krisberedskap
• Trafik och transport
• Hälsofrågor, vård och epidemiologi
• För att visualisera befolkningsdata, kunddata och annan statiskt kopplat till ett område.
• (Geoforum, 2012)
2.5.3.3 BIM – Byggnads-Informations-modellering
BIM står för Byggnads-Informations-modellering (Buliding Information Modelling på engelska) och anses vara framtidens nya verktyg inom byggbranschen. Programmet är en hel uppsättning av programvaror som ska förenkla arbetet för samtliga aktörer i ett projekt. BIM samlar information till projektet i 3D modeller istället för ritningar och kan användas vid projektering, byggnation och även vid förvaltning (MagiCAD, u.å )
2.5.4 Produktion
Produktion är en del av den så kallade genomförandefasen. Det är detta som är den mest fysiska delen där projektet kommer till liv i verkliga världen. Vid detta skede bygger man upp projektet ut över vad som överenskommit i tidigare skeden. I detta skede beblandas entreprenörer och underentreprenörer som exempelvis snickare, grävmaskinist, elektriker, målare och så vidare…
21
2.5.4.1 Kommunikation
Det är en självklarhet att med bra kommunikation sker allt mycket smidigare. Därför är det viktigt att projektledaren, tillsammans med beställaren säkerhetsställer en kommunikationsplan. En sådan plan bör innehålla vissa delar för att projektet ska fungera men det kan ändå se olika ut beroende på vilket projekt det handlar om. Något som i bygg- och anläggningsbranschen som nästintill anses som obligatoriskt är startmöte. Ett startmöte kan innebära två olika sorters möten.
Internt startmöte, vilket i folkmun brukar kallas kick-off. Om möjligt ska hela projektgruppen delta för att planera projektet och delta i gruppövningar för att bekanta sig med varandra. Det är i detta skede som deltagarna har störst möjlighet att påverka det kommande projektet (Antiv &
Sjöholm, 2012). I boken Projekt - ledning och metoder skriver författarna Antvik och Sjöholm:
”Följande bör diskuteras och överenskommas vid ett internt startmöte:
• Översiktlig beskrivning av projektets omfattning och avgränsningar
• Funktioner och prestanda
• Arbetsstruktur (WBS)
• Roller och ansvar
• Intressenter
• Risk – och MöjlighetsPlan (ROMP)
• Huvudtidplan (milstolpar, Ganttschema)
• Kommunikationsplan, intern del
• Saknad information (upprätta lista)
Externt startmöte innebär ett startmöte där beställarens projektledning och leverantörer träffas för att teckna ett avtal till det kommande projektet. Vid ett sådant möte sker vanligen en presentation av det två projektledningarna. Till externa startmöten skriver Antvik och Sjöholm att följande saker bör diskuteras:
• Översiktlig beskrivning av projektets omfattning och avgränsningar
• Huvudtidplan (milstolpar, Ganttschema) speciellt kundåtaganden
• Kommunikationsplan, kontaktväg mellan kund och leverantör
• Ändringshantering
• Procedur för godkännande
22
• Saknad information
• Oklara avtalspunkter
• Rutin för mötesprotokoll
När startmötet är avklarat skall möten ske kontinuerligt under projektets gång. Hur ofta dessa sker bör avtalas vid startmötet. Hur dessa möten och kommunikation äger rum under projektets olika faser kan ske på varierande sätt. Med dagens rådande pandemi sker dessa möten vanligtvis via Video, telefon eller andra internetverktyg som Zoom och Teams. Utöver det är det fysiska mötet den mest använda varianten. Enkelriktad kommunikation sker i dagenssamhälle via E-post (Antiv & Sjöholm, 2012).
2.5.4.2 Ändringshantering
Att det sker ändringar i ekonomin, tidsplaner eller annat som kan påverkar resultatet är närmast oundvikligt. Ändringar kan uppkomma om exempelvis marknaden kan erbjuda en bättre nylanserad produkt, om kundens krav förändras eller att det tillkommer nya eller ändrade krav från någon myndighet (Antvik & Sjöholm, PROJEKT - ledning och metoder, 2012).
Det är mer kostnadseffektivt att genomföra ändringar i projektet i ett tidigt skede som exempelvis planeringsfasen. Exempelvis är det mer tid- och kostnadseffektivt att ändra material i en ritning i projekteringsskedet än att riva och byta materialet under genomförandefasen. Av denna anledning är det viktigt att hålla reda på vilka avtalsändringar som finns. Skulle det inträffa en avtalsändring ska båda parterna gemensamt diskutera och uppdatera avtalet. Alla avtal som sker mellan kund och leverantör är en civilrättslig bindande överenskommelse. Det är av denna anledning viktigt att samtliga i projektet har god kunskap om avtalet innehåll (Antiv & Sjöholm, 2012).
2.5.5 Avslut/ drift och underhåll
När projektet börjar lida mot sitt slut och genomförandefasen tar slut påbörjas den sista fasen i projektet, nämligen avslutningsfasen. Här behöver man kontrollera att ett antal punkter blivit avprickade och godkända för att projektet levererat enligt avtal och att kunden blir nöjd. I denna
23
fas brukar även kunskapsåterföring genomföras samt en utvärdering av projektet. Detta ska sedan dokumenteras och sparat för nästkommande projekt (Projektledkning, 2018).
2.5.5.1 Besiktning
Vi avslutning av ett projekt måste alltid en besiktning genomföras och godkännas. Vid exempelvis husbygge måste en utbildad besiktningsman utföra besiktningen för att kontrollera att entreprenören levererat den vara som beställaren önskat och avtalat om. Besiktningsmannen kontrollerar exempelvis att saker monterats på rätt sätt, med rätt kvalité och materia. Detta innefattar hela byggnaden, både in och utsida oavsett om det är en villa eller lägenhetshus (Boulevarden, u.å). Denna typ av besiktning är den mest välkända av oerfarna och kallas även för slutbesiktning. Men det finns även andra typer av besiktningar.
• Förbesiktning Utförs exempelvis efter varje färdig lägenhet och inte efter att hela byggnaden är klar. Detta innebär alltså att besiktningen utförs innan entreprenaden är klar.
• Efterbesiktning När byggnaden fått anmärkning från slutbesiktningen kommer besiktningsmannen tillbaka för en efterbesiktning då felet åtgärdats.
• Statusbesiktning genomförs ungefär två år efter slutbesiktning för att kontrollera i fall att det finns brister i fastigheten.
• Garantibesiktning genomförs efter ungefär fem år. Garantin börjar gälla från det att slutbesiktningen godkänts. Här kan man ta upp eventuella fel som uppkommit under denna tidsperiod.
2.5.5.2 Överlämning
Efter godkänd slutbesiktning kan entreprenören överlämna projektet till beställaren. Det är viktigt att vid en överlämning kontrollera att alla mål och överenskommelser är nådda och godkända. För att en överlämning ska ske så smidigt som möjligt rekommenderas att det redan vid upphandlingen utformats en plan om hur detta ska ske. (Hansson, Olander, Landin, Aulin, & Persson, 2015)
24
3. Resultat
För att konkretisera all grundläggande fakta som presenterats tidigare i rapporten och göra denna mer verklighetsförankrad kommer nedan tips och tankar från personer med olika yrkesroller och erfarenhet från bygg- och anläggningsbranschen. Erfarenheter som presenteras är från de intervjuer som genomförts vilket gör att respondenterna är källorna. De hypotetiska projekten som finns beskrivna i inledningen ligger som grund för detta kapitel med dess exempel.
Någonting som diskuterades under intervjuerna var skillnaden mellan att arbeta som beställare, konsult eller entreprenör och detta har hjälpt oss att få en klar överblick över skillnaderna men André Lindström summerar det bra:
Entreprenadsidan är mer göra det som ska göras eller vad man nu ska säga. Ni har fått ritningar, ni ska som bara driva igenom den här delen. Det är ganska tight med små marginaler och tidspress, även mycket problemlösning under press. Det är ju kul på ett sätt, att vara på site och skjuta lite från höften för att lösa saker. Beställarsidan är mer att du får vara med och skapa, marginalerna är inte lika små och du får vara mer kreativ. Du har inte den här leverans pressen som finns på entreprenörsidan hela tiden. Som konsult får du prova båda sidor, men Sweco är oftast på beställarens sida.
Det konstaterades även väldigt fort i alla intervjuer att bra kommunikation är nyckeln för ett fungerande projekt. Kommunikationen kan dock se olika ut beroende på i viken fas projektet är i men även vilken typ av organisation, företag eller beställare du jobbar mot. Våra respondenter säger så här:
Kommunikation är genomgående det absolut viktigaste i alla faser. Ett projekt med en projektledare som inte kan kommunicera får problem. Många gånger bör man
kommunicera det som är känt och även vad som inte är känt. Många projektledare missar att kommunicera saker där svar uteblivit. Har man lovat att man ska återkoppla så gör man det, även om man inte vet något.
- Henrik Hübinette
25
Kommunikationen kan se väldigt olika ut beroende på projekt och projektorganisation.
Men kommunikationen är en del av projektledarens roll. Att ta fram en kommunikationsplan och kommunikations dokumentation, hur vi ska bedriva kommunikationen i det här projektet. ”Hur vill exempelvis hyresgäster eller förvaltare att vi kommunicerar med dem? Hur kommunicerar vi i projektgruppen?” Mejl eller brev kan vara bra till hyresgäster. Möten är otroligt bra då får vi se varandra när man överlämnar informationen.
- André Lindström
Jag tror det har förändrats rätt så mycket med tiden. Möten ansikte mot ansikte är nog det bästa sättet (före Corona) speciellt när det gäller designproblem och allmänna projektsaker. Mejl är bra men de kan lätt bli för långa, jag försöker att vara väldigt kort och tydlig. ”Jag behöver det här…” vet dom inte varför så ge dom en kort förklaring ”jag behöver det här därför att…”, tydlig kommunikation är bra.
- Timothy Dodd
Vi använder ett ledningssystem som är känt för alla och där allt är upp strukturerat, vilka typer av möten som ska genomföras och liknande. Det systemet täcker upp för det mesta informationsflödet. Vi har även ett system som hanterar dokumentlagring. Samt ett projektuppföljningssystem där projektets ekonomi syns, man skriver dagbok och rapporterar tid. I vissa projekt har BIM använts, men jag skulle inte säga att vi på BDX
använder det generellt i våra projekt
- Helena Bäckman Andersson.
En annan fråga som viställde under intervjuerna var ” Vilka faser anser du att ett projektarbete bör följa, hur många är de och vad kallar du dem?” Det som varierar mellan respondenternas svar var att entreprenörerna har en anbudsfas innan det tar sig an projektet. Entreprenören använder sig av anbudsfasen så som beställaren använder sig av planeringsfasen. Här räknar och planerar entreprenören för kommande arbeten som ligger ut på anbud från beställaren. Därefter hade de lite olika benämningar på resterande faser men de var överens om att det fanns en initierandefas, en planerings-/ och projekteringsfas, en genomförandefas samt en avslutande fas eller underhållsfas. Dock är det tydligt att faserna kan överlappa varandra eller återkomma.
26
3.1 Initieringsfas
Under initieringsfasen ska projektet börja konkretiseras, förutsättningarna analyseras och uppdraget specificeras. Oavsett projekt och entreprenadform ska en förstudie genomföras där möjligheter, intressen, en grov tidsplanering och en projektorganisation etableras. Detta kan även kallas för en projektspecifikation. André Lindström förklarar initieringsfasern så här:
Här börjar man grotta i vad det är som ska göras, hur det ska formas, vad man ska sätta för ramar och tar fram programhandlingar. I förstudien grottar ner sig ännu mer om tekniska lösningar och vad vi generar, kostnader och så vidare, mer detaljerat.
Någonting som alla respondenter var överens om och påpekade med stora utropstecken var organisationen och kommunikationen i ett projekt. Henrik Hübinette uttrycker det så här:
För att ett projekt ska fungera bra så handlar det om att ha rätt kompetens på rätt plats.
Rätt människor gör projektet bra. Oftast är det i början av projektet man tar viktiga beslut som sedan påverkar hela projektet. Som konsult tycker jag att initieringen av projekt är viktig, där sätter man förutsättningarna och alla vet vad som gäller. Du som projektmedlem känner dig delaktig och förstår din roll. Om du inte förstår rollerna i projektet och inte vet vilka som är involverade blir din del i projektet utan sammanhang och vi missar troligen många mervärden.
Lars Wikström menar även han på att det är viktigt att sätta samman gruppen i ett tidigt skede och förankra dem till projektet. Han ger det här tipset:
Det är oerhört viktigt att sätta samman den där projektgruppen i ett tidigt skede. Ringa och tala med dem, fråga om de har förstått, om de har tid och verkligen ställa frågan ”Kan du ge det här genuina engagemanget till den här projektgruppen som jag verkligen efterfrågar?” Det är inte maskiner vi har att göra med, det är ju människor och då måste du som ”ta dom på pulsen” – Vad gör du? Vad kan du? Vad vill du? Har du tid? Är du engagerad i det här? Så man ger dom en chans att backa undan och inte bara blir med ryckt på grund av allt smicker, att vi vill ha just den.
27
3.1.1 Infrastrukturprojektet
Under initieringsfasen i infrastrukturprojektet på området står fortfarande beställaren ansvarig.
Lars Wikström från Piteå Hamn förklarar att processen när ett projekt ägs av kommunen är lite annorlunda jämfört med andra projekt, här styr politiken och ett beslutsunderlag behöver genomföras för att projektet ska bli godkänt.
Detta projekt ska genomföras som en utförandeentreprenad men med utökad samverkan. När respondenterna får frågan vad de tycker om samverkansentreprenader är det flesta positiva till det och ser den formen som en möjlighet att verkligen få göra någonting bra. Henrik Hübinette uttrycker det så här:
Samverkan handlar om människor. Samverkan kan göra att du får en bredare bild i problemlösningen, att flera är involverade i att hitta svaren. Samverkansprojekt betyder inte att alltid projektet blir billigare men ofta blir det bättre eftersom vi får en
inkludering i problemlösningen. Samverkan är en trevlig form men även här är det beroende hur det leds, det hänger väldigt mycket på ledaren. Jag tror det finns en enorm styrka i samverkansentreprenader utifrån att vi får ett brett engagemang.
28
3.1.1.1 Projektorganisation
Här presenteras ett exempel på hur en projektorganisation kan se ut när det gäller en utförandeentreprenad med utökad samverkan.
Figur 9: Ett exempel på hur en projektorganisation kan se ut under en utförandeentreprenad med utökad samverkan.
3.1.2 Bygg- och fastighetsprojektet
Samma som för infrastrukturprojektet står kommunen fortfarande ansvarig för att denna fas ska fungera. Här ser de över marknaden, förutsättningarna i området men även vad som kan behövas där eller inte. Därefter börjar de konkretisera tomterna som finns i området för att kunna skapa detaljplaner. När detaljplanerna är skapade genomförs en markfördelning till olika exploatörer som då blir ansvariga för upphandling och byggnation på sin vunna mark.
Den här gången vinner HSB (Hyresgästernas Sparkasse- och Byggnadsförening) en av markfördelningarna i området och behöver själva starta en initieringsfas. Timothy Dodd med erfarenhet från beställarens sida delar upp denna fas i två delar, undersökningar och koncept, och kommer även med ett konkret exempel:
Utredning – Vad är affärsidén? Exempelvis om vi ska bygga en byggnad, okej vi ska bygga den här byggnaden. Ska vi ha kontor där i eller ska vi ha lägenheter där eller ska det vara
29
butiker? Vilken typ av marknad kollar vi på? I det här fallet behövs det mer lägenheter, vi behöver inga mer kontor och butiker finns uppe i stan. Det här är projektidén.
Koncept – hur hög ska byggnaden vara, hur många kontor ska vi ha, ska det vara öppet kontorslandskap eller ska det vara små kontor? Ska det finnas en reception? Vad vill marknaden ha? Behövs parkeringar?
3.1.2.1 Projektorganisation
Här presenteras ett exempel på hur en projektorganisation kan se ut när det gäller en totalentreprenad.
Figur 10: Ett exempel på hur en projektorganisation kan se ut under en totalentreprenad.
30
3.2 Planerings- och projekteringsfasen
Under denna fas kan alla tre aktörer vara inblandade beroende på vad det är för typ av projekt. Vid en utförandeentreprenad kan projektet vara överlämnat från beställaren till konsulter som får genomföra både den allmänna och detaljerade designen som leder till byggnadshandlingar. Dock kan även beställaren ansvara för detta själv beroende på vilken typ av beställare det är, exempelvis om den har kunskap inom branschen. upphandlas projektet däremot som en totalentreprenad är det entreprenören som ansvarar i denna fas. Desto längre in i planeringsfasen de kommer kan även projekteringen påbörjas. Dessa faser överlappar ofta varandra. Då börjar specifika material och produkter väljas ut, visas upp för beställaren och beställas för att finnas nära till hands lagom till att produktionen drar igång. Dessa faser går
Tim Snell har reflekterat över denna fas och vikten av den inför resterande delar i projektet och säger så här:
Om du inte har en plan och en tydlig riktlinje vad som ska göras från punkt a till punkt b så fallerar allt därefter. Om de drivande i projektet inte vet vad som händer eller ger klara direktiv oavsett vilken avdelning så kommer det bli total pannkaka av det. Så planering och att ha en vettig tidsram att bygga från skulle jag säga är det absolut viktigaste.
I den här fasen planeras även själva byggarbetsplatsen, var kan kontor, bodar, materialupplag och sopcontainrar placeras för att påverka själva byggnationen så lite som möjligt.
3.2.1 Infrastrukturprojektet
Eftersom detta projekt utförs i en utförandeentreprenad med utökad samverkan innebär det att kommunen ansvarar för planeringen till projektet men att entreprenören får vara med. I detta fall anlitar beställaren konsulter till hjälp med detta arbete. André Lindström förklarar att noggrannheten från konsulterna är väldigt viktig då dessa handlingar, beskrivningar och ritningar blir juridiska handlingar som tas med in i byggprocessen. Han säger så här:
Här detaljeras allting ännu mer, ett steg närmare verkligheten, allting blir mer specifikt.
Projektet ritas upp och allt detta genererar bygghandlingar som man tar med in i
31
byggskedet Dessa beskrivningar är superviktiga. Ekonomin, juridiken och kvalitén går ju lite hand i hand också, är inte de juridiska bitarna på plats i de initierande skedena så kommer ekonomin fara åt fanders också.
Inför denna fas har även Henrik Hübinette bra tips på hur man ska tänka för att projektet framöver ska flyta på:
Det bästa i ett projekt är om att få göra en stor insats i början av ett projekt för att reda ut alla oklarheter och utmaningar. Ju tidigare man vet om alla hinder ju enklare är det att hitta lösningar. Det gör att arbetsinsatsen blir stor i början men tunnar ut mot slutet och vi förhindrar onödiga överraskningar.
Alternativt tar man allt eftersom det kommer med en liten arbetsinsats i början. I takt med projektet kommer kunskapen om hinder och problem som gör att arbetsinsats ökar eftersom med ”brandsläckningar” etc. på slutet får man jobba hårt för att för att få ihop det. Min erfarenhet är att; kan man få beställaren att förstå att det är viktigt att satsa i början så faller ju allting på plats mycket tidigare och projektet får bättre ekonomi och arbetsmiljö!
3.2.2 Bygg- och fastighetsprojektet
Eftersom HSB står som ansvarig vid anläggning av fastigheter på tomten anlitar de en konsult och upphandlar en totalentreprenad. Totalentreprenaden ansvarar för utformandet av fastigheten och konsulten befinner sig på beställarsidan för att stödja eventuella beslut och komma med råd. Här fortsätter Timothy Dodd med den allmänna designen där det kollas på olika idéer och fördelar vägs mot nackdelar för att sedan gå över till den mer detaljerade designen.
Lars Wikström förespråkar att som projektledare är det här viktigt att skapa en plan i god tid. Tänka efter vad som kommer behövas, vad som finns och vad som kan förbestämmas och definieras. Han säger:
Ju mer du kan planera i förväg och tro på dig själv då har du skapat en möjlighet att du presterar någonting. Du ska göra den här fyrkantiga lilla boxen. Som projektledare blir det så intensivt när det väl kommer så du måste ha en plan, det finns inte tid att exempelvis
32
skicka den där kommunikatören på utbildning utan då har du liksom en plan. Tro på det du vill, planera i god tid och ha en plan att följa.
3.3 Produktion
Nu startar själva byggandet och utförandet. Här ska bygghandlingarna följas och genomföras.
Helena Bäckman Anderson säger så här:
I den bästa av världar hade man gjort klart hela planeringen och projekteringen innan genomförande fasen börjar men många gånger kan det komma ändringar eller hinder som gör att det drar ut på tiden och behöver överlappa.
I denna fas utökas även organisationen med byggledare, arbetsledare, kvalitetskontrollanter och yrkesarbetare. Dessa roller har inte varit med speciellt mycket, eller inte alls, under de initierande faserna men här föreslår Helena Bäckman Andersson en ändring:
En arbetsledare kommer oftast in först i genomförande fasen och är inte med så mycket i planeringsfasen men det bästa är nog om arbetsledaren är med i planeringsfasen men då blir det mer pappersarbete och sen när projektet kommer in i genomförande fasen blir det mer att utföra och arbetsleda.
Under denna fas kan det även genomföras kvalitetskontroller, antingen av beställare eller beställarens konsult men även av besiktningsmän. Detta för att checka av att projektet genomförs på rätt sätt med önskad kvalité. Även hälsa- och säkerhetsarbetet trappas upp här och kontroller av arbetsplatsen genomförs. Möten gällande arbetsplatssäkerhet hålls och följs upp.
Som Helena Bäckman Andersson tidigare nämnde så kan det uppkomma problem eller ändringar som gör att delar i planerings- och projekteringsfasen behöver ses över. Nedan följer några tips vi fick från respondenterna hur de hanterar problem.
Bryt ner problemen och lokalisera vad det verkliga problemet är, klart och tydligt. Sen är kommunikationen alltid ett problem, det handlar alltid om att hantera människor, massera egon och se hur vi kan lösa problemet. Det är väldigt lätt att kalla någon för idiot men det
33
är inte produktivt. Lita på att folk inte är idioter, visst vissa är det men inte de flesta.
Du vill alltid lösa problemet
- Timothy Dodd.
Ställa sig med mössan i handen, skruva på den och säga förlåt. Suck it up och ta tag i det, det viktigaste är kommunikationen. Var öppen med vad som händer, vad gör vi för att lösa problemet och vad kommer det här i slutändan ställa till med i projektets helhet. Det finns ingen anledning att mörkat någonting, gör man det så tappar de snarare förtroendet för hela projektet. Det är kommunikation som gäller hela vägen där, oavsett kritiken. Ex hyresgäster som får förskjuten inflyttningstid, där är det bättre att vara ärlig från början
än att skjuta på beskedet.
- André Lindström
Problem stöter man alltid på. Viktig att kunna visa på vad man själv har gjort och vad andra gjort. Kvitton på material osv som är köpta till projekten. Detta kan bli skillnad på en jättestor nota och extrajobb eller endast extrajobb. Sker problemet internt handlar det ju mycket om att minimera skadorna. Går det fel i ett projekt där man kan se att det antingen är beställarens fel eller vi som utförares fel så vill man ju gärna ha över så att skulden ligger på beställaren för då får ju vi betalt för det vi gör. Men någonstans handlar det ju mycket om samverkan och att minimera skadorna när det väl går fel. … De flesta totalentreprenader har förflyttats över till samverkansentreprenader. Det är ju ett bättre sätt för beställaren att riskminimera i alla fall, de sitter ju alltid med vissa risker men då har man i alla fall en entreprenör som agerar för att få rätt lösningar och billiga lösningar istället för att bara ha en entreprenör som bara säger hur det ”så här ska vi göra” och så
kostar det massor med pengar.
- Richard Larsson
