EFFEKTIV KOMMUNIKATION
INOM PROJEKT
– OCH HUR OLIKA FAKTORER PÅVERKAR
2016.15.08 Examensarbete – Högskoleingenjör
Industriell ekonomi Green, Johanna Norén, Julia
Svensk titel: Effektiv kommunikation inom projekt Engelsk titel: Effective communication within projects Utgivningsår: 2016
Författare: Green, Johanna och Norén, Julia Handledare: Nilhag, Mats
Examinator: Ringsberg, Henrik
Abstract
This report, called ”Efficient communication within projects – and how different factors occur”, review factors that impact communication within projects. The factors are collected from different theories and will be acknowledged through a case study.
Internal communication is reviewed within manufacturing companies and their phase of implementation in a project. In this phase, a focus will be held on changes in design.
Five main theories have been studied; projects, communication, Lean Management, standardization and value stream mapping. The conclusion obtained during the studies of theories are; a standardized plan and policy of communication will be preferable as all of the employees then know who to contact and how. Communication within
manufacturing companies contains a lot of variation, which might be hard to
standardize. The focus should be held on standardization of the processes and tools of communication.
We have learned, during our case studies, that communication is important when it comes to changes within companies. Both everyday changes of the company’s products, but also when it comes to changes of work related processes and cultures within
companies. Within the case study we have observed a implementation of Lean which hasn’t reached out completely to the company. The philosophy of Lean has not been communicated to the employees in the extend that are needed.
Another conclusion besides the need of standardization is how the leadership impacts the commitment within the company. A clear leadership with a well-‐represented purpose will make the whole organization to focus on an effective communication although the effects are hard to measure right away.
Last but not least; a distinct communication is needed, meaning that everyone who is involved define and interpret the problems and factors in the same way. If we don’t have the same aspects is it easy to work in different directions, which results in an ineffective process.
Keywords: communication, efficiency, standardization, project management
Sammanfattning
I denna rapport, med titeln ”Effektiv kommunikation inom projekt – och hur olika faktorer påverkar”, granskas olika faktorer som påverkar kommunikation inom projektarbeten. Faktorerna hämtas utifrån teori, och bekräftas sedan genom en fallstudie på ett fallföretag. Intern kommunikation granskas inom tillverkande företag med avseende på genomförandefasen i ett projekt. Inom genomförandefasen kommer konstruktionsändringar vara i fokus.
Inom teoristudierna har fem huvudämnen granskats; projekt, kommunikation, Lean Management, standardisering och värdeflödeskartläggning. Utefter teoristudiernas gång nås slutsatsen att en standardiserad kommunikationsplan och kommunikationspolicy är att föredra, då samtliga projektmedlemmar vet vem de ska kontakta och hur.
Kommunikation inom tillverkande företag innefattar en hög grad av variation, vilket kan vara svårt att standardisera. Istället bör fokus på standardisering läggas på
kommunikationsvägarna och dess verktyg.
I empiriavsnittet undersöktes hur nödvändig kommunikation är när det kommer till förändringar inom företag; dels vardagliga förändringar av företagets
produktframställning, men även vid förändringar av arbetssätt och företagskulturer. I fallstudien uppmärksammas exempelvis en Leanimplementering som inte fullt nått ut till företaget, då Lean filosofin inte har kommunicerats ut till företaget i den utsträckning som krävs.
Ytterligare en slutsats som har nåtts, utöver behovet av standardisering, är hur ledarskapet påverkar engagemanget inom företaget. Ett tydligt ledarskap som tydligt presenterat syften kan få hela verksamheten att fokusera på en effektiv kommunikation, trots att dess effekter är svåra att mäta direkt.
Sist men inte minst krävs en tydlig kommunikation i det avseende att de inblandade har samma definition och tolkning av problem och faktorer. Utan samma synsätt jobbar man lätt åt olika mål, vilket i slutändan skapar en ineffektiv process.
Nyckelord: Kommunikation, effektivisering, standardisering, projektledning
Innehållsförteckning
Abstract ... 3
Sammanfattning ... 4
Förord ... 8
1. Introduktion ... 9
1.1 Bakgrund ... 9
1.2 Problemformulering ... 10
1.3 Syfte, mål samt forskningsfråga ... 10
1.4 Avgränsningar ... 10
2. Metod ... 12
2.1 Metodval ... 12
2.2 Datainsamling ... 13
2.2.1 Intervjuer hos fallföretaget ... 13
2.2.2 Studieobjekt hos fallföretag ... 14
2.3 Litteratur ... 15
2.3 Validitet ... 16
2.4 Reliabilitet ... 16
3. Teori och vetenskaplig referensram ... 17
3.1 Kommunikation ... 17
3.1.1 Kommunikationsprocessen ... 17
3.1.2 Information kontra kommunikation ... 18
3.1.3 Formell och informell kommunikation ... 18
3.1.4 Kommunikationens hinder och möjligheter ... 18
3.1.5 Kommunikationens kostnad ... 19
3.1.6 Nyckelord ... 20
3.2 Arbete i projektform ... 20
3.2.1 Definition av projekt ... 20
3.2.2 Drivkrafter inom projekt ... 21
3.2.3 Kommunikation inom projekt ... 21
3.2.4 Bristande kommunikation inom projekt ... 23
3.2.5 Möten inom projekt ... 25
3.3 Lean Management ... 26
3.3.1 Vad är Lean Management? ... 26
3.3.2 Filosofier inom Lean ... 26
3.3.3 Slöserier inom Lean ... 27
3.3.4 Verktyg inom Lean ... 28
3.3.5 Lean kommunikation ... 28
3.4 Standardiserat arbete ... 29
3.5 Värdeflödeskartläggning ... 32
4. Empiri ... 34
4.1 Företagspresentation ... 34
4.2 Avgränsningar inom fallstudien ... 34
4.3 Lean inom fallstudien ... 36
4.4 Leanverktyg inom fallföretaget ... 37
4.5 Nulägeskartläggning av konstruktionsändringars kommunikationsflöden ... 37
4.6 Problembeskrivning på fallstudieföretaget ... 39
4.6.1 Projekt 54X och dess interna kommunikation ... 39
4.6.2 Implementering av Lean ... 42
5. Analys ... 44
5.1 Projektformen ... 44
5.1.1 Möten ... 44
5.1.2 Mål inom projekt ... 45
5.1.3 Eskaleringar och rapporteringar ... 45
5.1.4 Nyckelord och gemensamma tolkningar ... 47
5.2 Lean ... 47
5.2.1 Implementering av Lean ... 48
5.2.2 Slöserier inom Lean ... 49
5.2.3 Lean kommunikation ... 51
5.3 Förbättringsarbete ... 52
5.3.1 Analys av nuläget ... 52
5.3.2 Standardisering ... 53
6. Diskussion ... 55
6.1 Om syftet uppfylls ... 55
6.2 Resultatets generaliserbarhet ... 55
6.3 Resultatets relation till hållbar utveckling och arbetsmiljö ... 56
6.4 Etiska aspekter ... 56
6.5 Potentiell utveckling av studien ... 56
6.6 Förbättringsförslag till fallföretaget ... 57
6.7 Uppmärksammade fenomen utanför forskningsfrågan ... 57
7. Rekommendationer ... 58
8. Slutsats ... 60
Referenslista ... 61
Respondenter ... 65
Förord
Under våren 2016 fick vi i samband med vårt examensarbete vid Högskolan i Borås förtroendet att analysera och utveckla kommunikationen hos Plastal Industri AB.
Företaget hade sedan omstarten 2009 inte arbetat specifikt med analys och förbättring av kommunikationen, men i samband med en verksamhetsförändring utefter Lean Management för cirka ett år sedan började ett frö gro i projektmanager Stefan Axelssons huvud där ett mer strukturerat kommunikationsarbete tros vara nyckeln. Vårt arbete ihop med Plastal Industri AB kom att leda till en fallstudie i detta arbete, vilket bär upp det teoriavsnitt som finns.
Givetvis vill vi tacka Stefan som alltid har funnits anträffbar och som har engagerat sig för vår uppgift. Ytterligare ett tack vill vi ge vår handledare på Högskolan i Borås, Mats Nilhag. Utan dig hade inte grundarbetet med en värdeflödeskartläggning varit möjligt, och förmodligen hade inte heller arbetet utmynnat i givande rekommendationer om du inte hade hjälpt oss med avgränsningarna inom ämnet. Att du dessutom alltid har funnits anträffbar och gett snabb samt tydlig respons har varit väldigt uppskattat! I samband med Mats handledning har vi även kommit i kontakt med Henrik Ringsberg som har hjälpt oss med arbetets slutliga touch. Din noggrannhet i granskningen av arbetet har hjälpt oss att sätta guldkant på slutprodukten.
Sist men inte minst vill vi även tacka alla anställda på Plastal som har tagit sig tid att träffa oss. Förbättringsarbeten sägs inte alltid mötas med optimism, men ni har bevisat motsatsen!
Johanna Green och Julia Norén
1. Introduktion
Arbetet inleds med en motivering av studien i form av bakgrund, problemformulering, syfte, mål och avgränsningar. Detta avsnitt vill visa varför studien är relevant att genomföra, vad den ämnas resultera i samt vilka delar inom ämnet som inte kommer ingå.
1.1 Bakgrund
Antal företag ökar stadigt i Sverige. År 2015 fanns ungefär 1 000 000 registrerade företag, vilket är en ökning av cirka 160 000 företag på 10 år (ekonomifakta.se). Det går även att se att svenska företag upplever en ökad konkurrens under samma tidsperiod.
2002 upplevde cirka 20 % av Sveriges småföretag att övriga verksamheter var konkurrerande, medan siffran idag har stigit till 40 % (tillvaxtverket.se). Upplevd konkurrens ökar alltså enhetligt med ett ökat antal företag i Sverige.Ihop med att konkurrensen ökar, ökar även kundkraven.
För att möta kundkrav behöver verksamheter ständigt fokusera på att förbättra och tidsmässigt effektivisera de delar av verksamheten som i dagsläget är ineffektiva, utan att kostnaderna ökar. Ett av tillvägagångssätten för att hålla kostnader låga är ofta att skära ner på personalstyrkan. Efter nedskärningar ligger fokus på att arbeta mer smart och mer effektivt för att få samma mängd arbete gjort på mindre antal anställda (Yang, C.P., Hargreaves, W.A. & Bostrom, A. 2014, s. 770). En av konsekvenserna av en ökad arbetsbelastning per anställd är arbetsrelaterad stress, vilket ofta resulterar i humana komplikationer som påverkar oss likväl på jobbet som privat. På längre sikt påverkas den sociala hållbarheten och den ekonomiska hållbarheten, då långvarig stress leder till sjukskrivningar och ineffektivisering i samtliga processer i företaget (Yang, C.P.,
Hargreaves, W.A. & Bostrom, A. 2014, s. 781).
I rapporten ligger fokus på kommunikation, vilket uppstår inom alla företag i alla branscher, och är en bidragande faktor till organisationers effektivitet. Forskning visar på att fokus på kommunikation är lika viktigt, eller till och med mer viktigt, än fokus på diverse hjälpmedel eller IT-‐system när ett projekt inte når det mål som satts upp (Ramsing, L. 2009, s. 346). En förbättrad kommunikation kan således vara nyckeln till ett mer effektivt arbetssätt, utan att mer resurser används.
En beprövad, men samtidigt ifrågasatt filosofi är Lean Management, vilken fokuserar kring ständiga förbättringar i samtliga processer inom företag; precis vad som
diskuterats ovan. Filosofin har som syfte att maximera värdet för slutkunden med så få förbrukade resurser som möjligt. För att nå detta läggs fokus på minskning av slöserier inom företaget, effektivisering av processer samt ständigt arbeta med förbättringar inom verksamheten, oavsett om det handlar om ledtider eller personalbehov (Simon,
R.W. & Canacari, E.G. 2012, s. 85). Lean Management har ofta kritiserats för att enbart vara tillämpbart på tillverkande industrier, detta då filosofin grundades inom branschen för biltillverkning. Förhoppningen med denna rapport är att motbevisa denna tes då Lean Management, tillsammans med övrig teori, påvisar att det går att effektivisera attribut som inte är kopplade till tillverkning, exempelvis kommunikation.
Kommunikation i sig går kanske inte att standardisera, men däremot sättet den förmedlas på och filosofin kring den, eller som Robert L. Wears uttrycker det (2015, s.
90): vi har standardiserat vägarna, men inte rutterna vi tar på dem.
1.2 Problemformulering
I studien undersöks kommunikation inom projekt för att se hur olika faktorer har möjlighet att påverka kommunikationens effektivitet. Denna problemformulering leder fram till syfte, mål och forskningsfråga.
1.3 Syfte, mål samt forskningsfråga
Detta examensarbete avser att studera intern kommunikation inom en projektgrupp i tillverkningsindustrin. Syftet med studien är att undersöka vilka samt hur olika faktorer påverkar kommunikationens effektivitet i form av utnyttjad tid. Att identifiera och värdera de faktorer som förenklar kommunikationen för företag (med samma avgränsningar som nämns i avsnitt 1.4) för att eliminera slöserier och på så sätt
effektivisera arbetet för de anställda. Effektiv kommunikation avser underlätta arbetet då allt fler företag tvingas arbeta med färre medarbetare (Lander, E. & Liker, J.K. 2007 s.
3684)
Målet är även att underlätta introduktionen för nyanställda i verksamheten med hjälp av standardiserade kommunikationsverktyg vilka är lätta att granska och applicera på sitt dagliga arbete.
Forskningsfrågan lyder därför: Hur kan slöseri av tid minskas vid ledning och styrning av projekt genom effektiv användning av kommunikationsfaktorer?
1.4 Avgränsningar
Rapporten vänder sig till medelstora eller stora tillverkande företag som helt eller delvis arbetar i projektform. I projektformen granskas kommunikation och dess
förbättringsmöjligheter med avseende på vissa avgränsningar.
Bo Tonnquist presenterar en projektprocess enligt Figur 1. Denna är uppdelad i fyra steg; förstudie, planering, genomförande och avslut. Modellen är generell och går enkelt att jämföra med andra modeller. I denna rapport läggs fokus på kommunikation inom
genomförandefasen, då det är den fas där flest resurser i regel används och förbrukas.
För tillverkande företag innebär denna fas vanligen design, prototyp och pilotserie.
Figur 1, Projektprocessen enligt Tonnquist, B. (2014)
I genomförandefasen kommer en specifik händelse att granskas;
konstruktionsändringar. Flertalet konstruktionsändringar är vanligt förekommande inom projekt i tillverkande företag, detta då projekt är kundorderstyrt och slutprodukt ska anpassas helt efter kundens önskemål.
Ytterligare en avgränsning som gjorts är att rapporten enbart granskar den interna kommunikationen, och utesluter således den externa kommunikationen. Anledningen till avgränsningen är att den interna kommunikationen alltid går att påverka, till skillnad från kommunikation med utomstående parter. Den interna kommunikationen innefattar kommunikationen mellan projektchef, huvudansvariga för de involverade
avdelningarna i projektet samt projektledaren. I viss mån studeras dock kommunikation mellan projektgrupp och kund då kund i hög grad är involverad vid ändringar under projektets gång. Interaktion mellan kärnverksamhet och externa leverantörer etcetera benämns inte.
Sist benämns företagets storlek. För att resultatet i rapporten ska bli applicerbar krävs det att antalet anställda är så pass många att all kommunikationsöverföring är svår att hantera utan kommunikationsrelaterade verktyg.
2. Metod
Val av metod och förhållningssätt ligger till grund för studiens tillvägagångssätt och genomförande. I undersökningsprocessen skall lämplig metod användas i förhållande till dess problem och studieobjekt (Trost, J. 2010, s. 31). I detta kapitel presenteras de metoder som används i undersökningen.
2.1 Metodval
För att erhålla bästa resultat och uppnå syftet med studien har en kvalitativ fallstudie genomförts. Valet av kvalitativ metod gjordes med motivering att stort fokus ligger vid förståelse, tolkning och reflektion av mänskliga företeelser. Intresset ligger i att försöka förstå och tolka människors sätt att resonera och reagera, samt att särskilja människors varierande handlingsmönster. För att nå tolkning och reflektion av mänskliga
företeelser anses kvalitativ metod vara den bäst lämpade (Trost, J. 2010, s. 31)(Starrin, B. & Svensson, P. 1994, s. 157). Syftet med en kvalitativ metod är att genom analys dra slutsatser av det material som samlas in, vilket också är en utmaning då budskap kan tolkas på olika sätt. En kvalitativ metod skiljer sig från den kvantitativa metoden där istället siffror står i fokus i mätbara data (Justesen, L. Mik-‐Meyer, N. & Andersson, S., 2011, s. 13).
En fallstudie innebär studier av ett specifikt fall för att se hur verkligheten utspelar sig.
Problembeskrivningen och syftet med studien är av komplex karaktär. En kvalitativ fallstudie ger möjlighet till att gå in på djupet vilket krävs för att besvara studiens frågeställning (Platen, v, S., 2006, s. 65)(Hartman, J. 2004, s. 140). En negativ aspekt kring genomförandet av en fallstudie är att då ett specifikt fall studeras är generella slutsatser svårt att uppnå (Bryman, A. Bell, E. 2001, s. 67). Däremot ger en fallstudie möjlighet till att använda flera olika sorters källor, vilket ökar förutsättningarna för en mer rättvis bild av verkligheten och trovärdigt resultat av undersökningen (Denscombe, M. 2009, s. 54).
Det finns olika sätta att förhålla sig till den teori som samlas in under studiens gång.
Antingen kan en induktiv metod antas vilket bygger på att, utan förutfattade meningar eller teori, börja med insamling av data genom att studera empirin för att sedan övergå till att studera tidigare teori i ämnet (Hartman, J. 2004, s. 151). Det andra alternativet innebär att först genomföra sin teoristudie innan verkligheten undersöks, vilket kallas deduktiv metod. I denna studie har en abduktiv metod valts, vilket är en kombination av de båda tillvägagångssätten. Teori studeras därmed parallellt med att samla in data hos fallföretaget. Valet av denna metod har gjorts för att kunna upptäcka och bevisa
teoretiska utgångspunkter i det empiriska materialet (Hartman, J. 2004, s. 160).
Rapporten utgår ifrån ett hermeneutiskt förhållningssätt. De objekt som då brukar studeras kännetecknas av unika mänskliga handlingar och företeelser sedda i sina sammanhang. Hermeneutik beskrivs som tolkningslära och lämpar sig vid förståelse av mänskliga upplevelser. Forskaren påverkas då av värderingar och beteenden vilket ligger till grund för förståelsen av verkligheten. Undersökningen handlar till stor del om att tolka de involverades upplevelser av kommunikationen inom företaget, vilket
innebär att tolkningen av deras uttryck påverkar studien och dess slutsatser. Med detta som bakgrund lämpar sig det hermeneutiska förhållningssättet väl för rapporten.
Tolkning av människors upplevelser och värderingar utifrån det hermeneutiska förhållningssättet kräver djupgående undersökning och förståelse, vilket är kriterier som stärker motiveringen i valet av en kvalitativ fallstudie (Starrin, B. & Svensson, P.
1994, s. 74).
2.2 Datainsamling
För att svara på forskningsfrågan har material huvudsakligen inhämtats från två håll;
teoristudier samt en fallundersökning på ett fallföretag.
2.2.1 Intervjuer hos fallföretaget
Huvudsakligen grundas informationen i empirin på intervjuer hos fallföretaget. Studiens kvalitativa ansats samt behov av djupgående insyn i fallföretagets interna
kommunikation är grunden för valet att genomföra intervjuer som insamlingsmetod. Materialet som samlas in ligger till grund för den
värdeflödeskartläggning som senare kommer att genomföras (Henricson, M. 2012, s.
170).
Det är av stor vikt att intervjumetoden knyter an till problemformuleringen (Trost, J.
2010, s. 25). Därför har intervjuerna genomförts i semistrukturerad form med
motivering att de huvudsakligen består av hur och vad frågor, det vill säga öppna frågor (Justesen, L. Mik-‐Meyer, N. & Andersson, S., 2011, s. 47). Öppna frågor ger respondenten möjlighet att uttrycka sin bild av verkligheten och sin upplevelse av det som ifrågasätts.
Vidare grundar sig semistrukturerade intervjuer på teman samt en rad, på förhand, bestämda huvudfrågor. Det lämnas därmed utrymme för avvikelser från guiden under intervjun om intervjupersonen skulle ta upp oväntade ämnen som kan vara av intresse för undersökningen, och därmed möjlighet att ställa följdfrågor (Trost, J. 2010, s.39).
Sammanfattningsvis ger metoden en flexibel struktur som passar en undersökning som denna då mjuka värden som kommunikation står i fokus. I huvudsak skapades en gemensam intervjuguide för alla intervjuer, med samma öppna frågor till samtliga respondenter. Anledningen till att samma intervjuguide användes var för att samla in olika perspektiv på ämnet för möjlighet att jämföra dem mot varandra och få en mer rättvis uppfattning av verkligheten som undersöks. Frågorna anpassades dock en aning
utefter intervjupersonens specifika position i företaget i förhållande till undersökningens syfte.
För att uppnå högsta kvalitet av intervjuerna genom aktivt deltagande och lyssnande spelades intervjuerna in. Det underlättade då utrymme fanns till att ställa följdfrågor och gå djupare in på områden som inte på förhand hade räknats med. Full koncentration på respondentens beskrivning eller återberättande är även viktigt för tolka budskapet så korrekt som möjligt och på så vis skapa sig en så rättvis bild som möjligt av
verkligheten och situationen på fallföretaget. Det underlättade även arbetet i att analysera intervjuerna i efterhand, då de transkriberades för att få med viktiga detaljer som sedan var användbara vid kartläggningen. Intervjupersonerna fick inte på förhand tillgång till intervjuguiden, utan delgavs endast syftet med studien och vad intervjun kom att handla om (Denscombe, M. 2003, s. 145).
Fyra intervjuer genomfördes totalt. Två intervjuer hölls med två av projektets nyckelpersoner vid respektive intervju, och två intervjuer med projektansvarig från ledningsgruppen. Urvalet av intervjupersoner gjordes då en spridning av medarbetarnas arbetsområden inom projekten ville nås, detta för att skapa en uppfattning av hur
kommunikation upplevs från olika håll inom projektgruppen. Samtliga tillfråga intervjupersoner valde att delta i studien. Intervjuerna genomfördes på respektive arbetsplats, det vill säga på huvudkontoret respektive i fabriken. Valet av två
intervjupersoner vid ett intervjutillfälle gjordes för att respondenterna skulle känna sig bekväma och avslappnade, samt för att skapa möjlighet till diskussion medarbetarna emellan och erhålla så mycket och användbar information som möjligt.
2.2.2 Studieobjekt hos fallföretag
Studieobjektet innefattar kärnmedlemmarna i ett av det största pågående projekten på fallföretaget. Det inkluderar totalt sex medarbetare enligt Figur 2.1 Från ledningens sida involveras director project & engineering tillika projektansvarig. Från projektgruppen har projektledaren, två medarbetare i positionen production planning and controle (PPC) samt två medarbetare med rollen lead engineer involverats.
1 Projektledare, Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224
Figur 2, Verksamhetsnivåerna inom projektgruppen hos fallföretaget2
Figuren visualiserar projektgruppen och dess relation till varandra. De gröna markeringarna visar vilka roller som ingår i projektets kärnteam.
2.3 Litteratur
Inledningsvis genomfördes en omfattande litteraturstudie i ämnena kommunikation, arbete i projektform, Lean management, standardiserat arbete och
värdeflödeskartläggning i kombination med insamling av empiriskt material. Detta för att sedan göra jämförelser mellan teori och den empiri som studerats hos fallföretaget.
Litteraturstudier är en väsentlig del i rapportskrivning, och vid ett väl uttänkt innehåll kan litteraturen ligga till grund för en djupare kunskap, där fallstudier eventuellt brister, inom det granskade ämnet. (Fernando A., Ribeiro S., 2015 s. 1)
Litteraturen som studerats har huvudsakligen varit fackböcker samt vetenskapliga artiklar inom projektarbete, kommunikation, lean, standardisering och
värdeflödeskartläggning. För att nå relevans och trovärdighet i den litteratur som undersökts har bedömning skett utifrån rekommendationer från handledare, innehåll och dess trovärdighet. Fackböcker inom ämnet finns det gott om, de fackböcker med så sent utgivningsår som möjligt har valts för att nå den senaste vetenskapen inom ämnet.
2 Projektledare, Plastal Industri AB, muntlig intervju 160224
2.3 Validitet
Att en vetenskaplig undersökning har validitet, det vill säga giltighet, innebär att all insamlad data har hög relevans samt att mätinstrumentet som används har en förmåga att mäta det som det avser att mäta. Vid kvalitativa undersökningar är det extra svårt att säkra validiteten, detta då det finns en risk att materialet tolkas olika ifall någon annan skulle genomföra samma undersökning (Hartman, J. 2004, s. 146)(Starrin, B. &
Svensson, P. 1994, s. 178). Detta innebär att det är av stor vikt att den som undersöker kontrollerar, ifrågasätter och teoretisk tolkar materialet för att studiens validitet skall vara hög (Kvale, S. & Torhell, S-‐E. 1997, s. 91). För att höja validiteten i undersökningen var två personer på plats för att genomföra intervjuerna, detta för att efter intervjun diskutera och jämföra eventuella tolkningar av det insamlade materialet samt kontrollera i jämförelse med teori. Intervjuerna valdes även att spelas in för att inte väsentlig information skulle missas och för att fokus skulle ligga på att driva intervjun framåt.
2.4 Reliabilitet
Hög reliabilitet, det vill säga tillförlitlighet, innebär att samma resultat erhålls oavsett vem som genomför studien. Studien är således upprepbar utan att resultatet varierar (Hartman, J, 2004, s. 146). I ett hermeneutiskt förhållningssätt som antas i denna
undersökning påverkas forskaren av värderingar och beteenden som ligger till grund för förståelsen av verkligheten. Detta är typiskt för en kvalitativ undersökning och påverkar reliabiliteten då många tolkningar görs under studiens gång. Faktorer som ämnar öka tillförlitligheten i undersökningen är en opartisk intervjuare och denne har därmed inget behov eller fördel av att tolka materialet på ett visst sätt (Starrin, B. & Svensson, P.
1994, s. 74).
3. Teori och vetenskaplig referensram
I detta avsnitt beskrivs de vetenskapliga referensramar som ligger till grund för studien.
Då arbetet fokuserar på kommunikation var det ett givet ämne att studera, utöver det har arbete i projekt, Lean Management, standardisering samt värdeflödeskartläggning studerats. De två sistnämnda ämnena har granskat då de anses vara viktiga faktorer vid förbättringsarbeten, vilket en förbättrad kommunikation i slutändan ämnas resultera i.
3.1 Kommunikation
Den grundläggande betydelsen av ordet kommunikation förklaras som en process för människors kontakt med varandra. Enligt Svenska Akademiens ordlista betyder kommunikation överföring av information och kontakt mellan människor. Det latinska communicare som ordet kommunikation härstammar från står för att göra gemensamt (Heide et al 2005, s. 33).
3.1.1 Kommunikationsprocessen
Det traditionella sättet att se på kommunikation, så kallade transmissionssynen, beskrivs med den klassiska Sändare-‐mottagare-‐modellen. Modellen beskriver kommunikation som en överföring av budskap i form av känslor, värderingar och attityder från en sändare till en mottagare (Dalfelt, S. Heide, M. & Simonsson, C. 2001, s.
81)(Heide et al 2005, s. 32) (Larsson, L., 2001, s. 26).
Figur 3, Sändare-‐mottagare-‐modellen enligt Socialamedier (2016)
Sändare-‐mottagar-‐modellen, som kan ses i Figur 3, består av en sändare som kodar sitt budskap och en mottagare som avkodar budskapet, det vill säga tolkar budskapet, och som sedan har möjlighet att ge feedback till sändaren. Under överföringen av budskapet uppstår även brus, så som störningar och bakgrundsljud som påverkar budskapet. Vid enklare informationsutbyte, så som tid och datum, kan Sändare-‐mottagar-‐modellen vara passande beskrivning av kommunikation, men brister vid mer avancerad
kommunikation. Sändare-‐mottagar-‐modellen har med tiden utvecklats och resulterat i
vad många idag kallar för den meningsskapande synen (Heide et al 2005, s. 33). Den meningsskapande synen på kommunikation menar att delaktighet av både mottagare och sändare har betydelse. Kommunikation är ett socialt samspel, en gemensam interaktion mellan deltagarna. Mottagarens tolkning av budskapet är en del i
kommunikationen, till skillnad från Sändare-‐mottagare-‐modellen som gör mottagarna till passiva individer (Dalfelt, S. Heide, M. & Simonsson, C. 2001, s. 81)(Heide et al 2005, s. 32). Den meningsskapande synen menar att kommunikation är en process där
deltagarna tillsammans skapar och delar information i syfte att nå ömsesidig förståelse (Larsson, L., 2001, s. 26).
3.1.2 Information kontra kommunikation
Information och kommunikation är två närliggande begrepp, dock med helt olika innebörd. Kommunikation innebär processen för socialt samspel människor emellan, med syfte att nå ömsesidig förståelse (Platen, v, S. 2006, s. 32)(Heide et al 2005, s. 26).
Kommunikationsprocessen är dubbelriktad och ger utrymme för återkoppling vilket skapar bättre förutsättningar för ökad förståelse individerna emellan (Heide et al 2005, s. 31). Information är istället enkelriktad och står för innehållet i
kommunikationsprocessen. Vid kommunikationsarbete analyseras alltså inte vad som sägs, utan den dubbelriktade förflyttningen av information, det vill säga hur
informationen förflyttas (Larsson, L., 2001, s. 26).
3.1.3 Formell och informell kommunikation
Formell kommunikation innefattar framförande av information gällande
organisationsstrukturen, såsom mål, policys och riktlinjer. Denna typ av kommunikation styrs av ledningen. Informell kommunikation å andra sidan skapas av medarbetarna själva vid sidan om den formella. Informell kommunikation fungerar som ett
komplement där den formella kommunikationen brister, exempelvis i flexibilitet och snabbhet samt att den anses mer effektiv i att hantera oförutsedda händelser. Både formell och informell kommunikation behövs i alla organisationer och hör samman.
Formell kommunikation tillgodoser sällan personalens fulla behov av kommunikation, utan behöver kompletteras. Ju mindre de formella kanalerna lyckas tillfredsställa medarbetare med relevant information, desto mer utvecklas och breder den informella formen ut sig. Likväl fungerar det på samma sätt i motsatt riktning, ju bättre ledningen lyckas med ordinarie formell kommunikationen desto mindre behov av informell kommunikation finns det (Heide et al 2005, s. 82).
3.1.4 Kommunikationens hinder och möjligheter
Faktorer som utgör hinder för effektiv kommunikation är många inom organisationer idag. För att kunna förändra och utveckla måste dessa hinder först identifieras inom den egna organisationen (Larsson, L., 1997, s. 113). Några av de vanligaste hinder
medarbetare stöter på i olika utsträckning presenteras här
En av de vanligaste faktorerna som orsakar ineffektiv kommunikation är information overload, vilket inträffar då för mycket information resulterar i stress. Stora kvantiteter av information ökar även risken för att gå miste om viss information, vilket i sin tur leder till svårigheter i beslutsfattandet. Det är viktigare att få rätt information framför mycket information. Vad som eftersträvas är att förhindra informationsflöden och minska informationsmängden för att nå högst effektivitet och kvalitet. Detta för att undvika missförstånd och onödigt arbete (Heide et al 2005, s. 84,143).
Ytterligare en faktor som utgör ett hinder i kommunikationen inom organisationer är att budskapets innehåll ändras då det går från mun till mun (Larsson, L., 1997, s. 113). Vad som eftersträvas är så kort kommunikationsväg som möjligt för att minimera risken för ändrat budskap. Att tala med rätt person gällande rätt ämne minskar både totala
mängden arbete inom organisationen, samt minskar risken att budskapet påverkas av de olika personer som ska tolka budskapet. Det ger även möjlighet till omedelbar återkoppling vilket höjer effektiviteten och sparar tid som istället kan läggas på annat (Spear, S. Bowen, H-‐K., 1999, s. 81).
Att bestämma och kommunicera ut gemensamma mål samt etablera tydliga roller inom organisationen är något som ofta misslyckas trots att det är faktorer som påverkar hur effektiv organisationens kommunikation är. Detta skapar onödig förvirring för de anställda vilket ofta leder till missförstånd (Platen, v, S. 2006, s. 32) (Wikfors, Ö. 2006, s.
172).
Tidsbrist vid möten är en annan faktor som hindrar en dialog och därmed väl fungerande kommunikation. När människor känner sig pressade i form av tidsbrist fokuserar individen på sitt eget arbete i första hand istället för att förmedla nödvändig information vidare. Det innebär därmed att fokus flyttats från företaget som helhet till individnivå, där den enskilde medarbetaren vill göra ett gott resultat framför att företaget gör goda resultat i sin helhet (Heide et al 2005, s. 83, s. 120).
3.1.5 Kommunikationens kostnad
Kvalitetsbrister innefattar fyra kategorier; interna felkostnader, externa felkostnader, kontrollkostnader och förebyggande kostnader. Kommunikation faller under kategorin förebyggande kostnader, vilken exempelvis innefattar kostnader till följd av införandet av kvalitetssystem och utveckling av personal (Bergman, B. Klefsjö, B. 2011, s. 69).
Då kommunikation är en integrerad del av verksamheten som berör alla avdelningar är det svårt att urskilja vad kommunikationsbrister har för exakta kostnader. Motsvarande kostnader kan därför inte identifieras inom en organisation som arbetar med kvalitén inom företaget. På sikt är det investering i förebyggande aktiviteter som minskar interna och externa felkostnader. Det är därför av största vikt att satsa på förebyggande
åtgärder så som god kommunikation (Bergman, B. Klefsjö, B. 2011, s. 70). De studier som ligger till grund för denna undersökning påvisar att effektiv kommunikation har
stort inflytande på det arbete som utförs (Paul Ziek och J. Dwight Anderson, 2015 s.
789).
3.1.6 Nyckelord
För att hålla en tydlig kommunikation krävs det att de anställda inom verksamheten diskuterar olika nyckelbegrepp och innebörden av dessa. Missar inom kommunikation kan ofta innebära att information tolkas olika. Exempelvis kan ord som Lean, vision och kund tolkas olika och således göra att olika personer inom verksamheten jobbar på olika sätt och mot olika mål (Runebjörk, I. & Wendleby, M. 2013 s. 220).
3.2 Arbete i projektform
I detta kapitel beskrivs projektformen och dess viktigaste attribut. Kapitlet inleds med en allmän beskrivning av projektarbete och går sedan in på kommunikationen som krävs för att projektet skall fungera optimalt.
3.2.1 Definition av projekt
En generell definition av projekt går att finna i SS-‐ISO 10006; en unik process, bestående av ett antal samordnade och styrda aktiviteter med start-‐ och slutstadium, initierat för att uppnå ett mål som uppfyller specifika krav, inklusive begränsningar i tid, kostnader och resurser (SIS 2003, s. 6). Enligt Tonnquist (2014) skiljer ett projekt sig från vanlig verksamhet då ett projekt alltid är tidsbestämt.
Projekt kan delas in i fyra huvudsakliga faser enligt Figur 4; förstudie, planering, genomförande och avslut (Tonnquist, B., 2014, s. 30).(Udd 2015)
Figur 4, Projektmodellen enligt Tonnquist, B. (2014)
De olika faserna variera utifrån bransch. I denna rapport läggs fokus på
genomförandefasen i tillverkande företag enligt Figur 5, vilket innefattar design, prototyp och pilotserie (Tonnquist, B., 2014, s. 32)( Application Software Companies, 2015)
Figur 5, Projektmodellen för tillverkande företag enligt Tonnquist, B (2014)
Generellt är det under genomförandefasen som flest resurser förbrukas, vilket inte är ett undantag för tillverkande företag. Under genomförandefasen krävs det rapportering, analys av nuläget, ett effektivt ändringsarbete samt god kommunikation (Tonnquist, B.
2014, s. 201).
3.2.2 Drivkrafter inom projekt
För att motivera nyttan i ett projekt används tre olika drivkrafter; bakgrund, mål och syfte (Tonnquist, B. 2014 s. 44)( Andersen, E.S., Grude, K.V. & Haug, T. 2013, s. 35).
Bakgrunden beskriver hur nyttan av projektet uppstod. Bakgrunden ska beskriva affärsnyttan av projektet och samtidigt bindas ihop till mål och syfte med en
genomsyrande röd tråd. Syftet beskriver å andra sidan varför projektet behövs. Syftet förklarar vilken nytta projektet ämnas skapa eller resultera i. Med hjälp av syftet är det lättare att engagera personal och andra inblandade. Till sist presenteras målet med projektet; vad projektet ska leverera vid en förbestämd tidpunkt. Målformuleringen bör gå utefter ett så kallat SMART upplägg, det vill säga att målet är specifikt, mätbart, accepterat, realiserbart och tidsbestämt (Tonnquist, B. 2014 s. 44).
3.2.3 Kommunikation inom projekt
För att nå syfte och mål inom projekt krävs olika förutsättningar. En av dem är gruppens medlemmar och deras dynamik. Dynamiken leder till effektivisering i gruppen, vilket förutsätter ett gott arbetsklimat i form av högt i tak, gemenskap, förståelse bland medarbetarna för målet samt en kontinuerlig uppföljning, återkoppling och kontroll av arbetet. Inom projektgruppen krävs det god kommunikation för att föra ett effektivt arbete (Macheridis, N. 2009 s. 132). Enligt Ziek och Anderson (2015 s. 789) är kommunikation till och med faktorn som avgör huruvida projektet slutar i framgång eller katastrof. Line Ramsing (2009, s. 345) uttrycker vikten av kommunikation på följande vis: Information together with communication is the very life blood of project management. Fortsättningsvis hävdar författaren att cirka 95 % av alla misstag grundar sig i dålig kommunikation inom projekt.
Kommunikationen kan ses som ett verktyg för att sprida kunskap (Macheridis, N. 2009 s. 159). Utan god kommunikation spelar det således ingen roll om kompetensen och kunskapen inom projektgruppen är hög. Ansvaret för god kommunikation ligger hos projektledningen. De har även som uppgift att uppdatera kommunikationen under projektets gång, då förutsättningarna kan ändras. Inom kommunikation ersätts
hierarkin inom företaget till ett nätverk, vilket leder till ömsesidigt samarbete istället för övervakning (Macheridis, N. 2009 s. 159). Ur en företagssynvinkel är
projektkommunikation dynamisk; man ämnar överföra kunskap för att på så sätt skapa en effekt av något slag (Ramsing, L. 2009, s. 349).
I ett projekt ska en tydlig kommunikationspolicy vara framtagen med syfte att effektivisera arbetet och undvika misstag på grund av bristande eller osäker
kommunikation. Samtliga deltagare i projektgruppen ska vid en tidig fas i projektet känna till policyn så att den anställda alltid vet hur denne ska agera och vilket verktyg som ska användas (Macheridis, N. 2009 s. 164). Detta kan även kallas för
kommunikationsplan vilket inkluderar information om alla som ska förmedla något samt ta emot information (Antvik, S. & Sjöholm, H. 2007 s. 134). Ett exempel på detta kan ses i Tabell 1.
Vem? Styr-‐
gruppen Projekt-‐
ägaren Projekt-‐
gruppen Projekt-‐
ledaren Resurs-‐
ägaren Användaren
Varför?
Om projektet levererar affärsnytta
Hur projektet ligger till
Planering
av egen tid Hur projektet går/event uella problem
Planering av egen verksam-‐
het
Säkerställa realistiska förväntningar
Vad?
Projekt-‐
status Projekt-‐status
Aktivitet-‐
er som ska utföras
Utfört arbete, förbrukad tid
Vilka resurser som behövs och när
Bakgrund, mål, syfte
När?
Vid besluts-‐
punkter
Enligt tidsplan eller efter behov
I början av projekt och löpande
Varje
vecka I början av projektet och löpande
I början av projektet och inför
överlämning
Hur?
Styrgrupps möten eller vid behov
Rapporte r eller styrgrup psmöten.
Informell a möten
Projektmö ten eller delegering
Rapporter eller möten
Resursbe
hovsplan Möten eller hemsida för projektet
Ansvarig Projekt-‐ledaren Projekt-‐ledaren Projekt-‐ledaren Projekt-‐medlem Projekt-‐ledaren Projektägaren Tabell 1, Exempel på kommunikationsplan enligt Tonnquist, B. (2014)
I detta exempel har styrgruppen, projektägaren, projektgruppen, projektledaren, resursägaren och användaren nämnts som kommunikatörer. Dessa roller bestäms utefter behov inom projektet (Tonnquist, B. 2014, s. 97)
Ett annat sätt för att strukturera informationsspridningen är att skapa ett
projektbibliotek med alla projektdokument. Detta underlättar om det är många parter i ett projekt eller om kommunikationen är såpass frekvent att det är svårt att ta till sig allt. Många företag arbetar med en standardstruktur för samtliga projekt som sedan modifieras utefter projektets individuella behov. Standardiseringen är ett bra sätt att följa upp projektet och se vilka förbättringsmöjligheter som finns. Ett projektbibliotek
kan exempelvis innefatta:
• Mötens innehåll och tidsomfattning
• Kontrakt och överenskommelser
• Projektdirektiv
• Tekniska eller strategiska förändringar
• Tekniska specifikationer
• Projektplaner
• Framstegsrapporter
• Skisser
• Slutrapportering
(Antvik, S. & Sjöholm, H. 2007 s. 132)
Kommunikationsförbättringar kan ofta prioriteras bort (medvetet, omedvetet, frivilligt eller ofrivilligt). Studier har dock visat att förbättrad kommunikation förbättrar
grupprestationen och att det därför bör läggas lika mycket tid på arbete med kommunikation som på arbete med databaser, simuleringar etcetera (Ziek, P. &
Anderson, J.D., 2015 s. 791). Ofta när kunder är missnöjda eller när mål inte nås
fokuseras det på IT-‐lösningar (såsom Excel), prestationsmätningar eller liknande. Det är dock sällan här problemet finns, utan går att finna i den humana kommunikationen (Ramsing, L. 2009, s. 346).
3.2.4 Bristande kommunikation inom projekt
En stor anledning till bristande effektivitet inom ett projekt går att finna i kommunikationen. Det finns ett oräkneligt antal fel som kan göras inom
kommunikation, men enligt forskning är vissa anledningar viktigare än andra (Frank Cervone, H. 2014 s. 75).
Det första vanliga felet som görs berör de olika intressenternas varierande mål med projektet. Det krävs därför att projektgruppen håller en enad kommunikation till samtliga intressenter så att projektet och dess mål inte missbedöms (Frank Cervone, H.
2014 s. 75).
Olika grupper eller avdelningar kan ha stora kulturella skillnader i sin kommunikation.
Om kommunikationen sprids via ett nyligen implementerat intranät kanske den inarbetade avdelningen inte är villiga att följa trenden och så vidare. Det är således projektledarens uppgift att analysera de verktyg och former som används för att se att de överensstämmer med alla som ämnas använda dem (Frank Cervone, H. 2014 s. 75).
Behovet av kommunikation ändras allteftersom projektet fortskrider. Typen och frekvensen av kommunikation behöver därför hela tiden analyseras så att det stämmer överens med behovet. Vad som bland annat måste betänkas är när nya grupper blandas in i projektet; hur blir de varse om vad som tidigare skett och vad som kommer att ske då de inte längre är inblandade? Jobbar vi annorlunda med redan befintliga grupper i detta skede; behöver vi på något sätt anpassa kommunikationen utefter dessa
förändringar? Sist men inte minst bör man fråga sig om behovet av kommunikation ökar eller minskar under projektets gång; finns det högre behov av informationsöverföring i
