Tillit till lärande
Hur en tillitsbaserad styrning påverkar arbetet som en lärande organisation inom offentlig sektor
Thomas Östensson
Examensarbete
Huvudområde: Kvalitetsledning Högskolepoäng: 15hp
Termin/år: VT 2020 Handledare: Klas Palm Examinator: Kristen Snyder
Kurskod/registreringsnummer: KA005A
Förord
Vikten av lärande, och kunskap om lärande, kan inte understrykas tillräckligt. Utan lärande sker ingen utveckling, att utvecklas är en nödvändighet för samtliga
organisationer och de individer som arbetar inom dem. Trots detta får jag intrycket av att kopplingen mellan lärande och utvecklingsarbete är ett relativt outforskat ämne. Det pratas och skrivs om att lärande bör ske, men inte under vilka former det ska ske, vad lärandet ska leda till, och kanske viktigast av allt, utifrån vems förutsättningar det sker. Genom denna studie har jag fått en möjlighet att synliggöra en liten bit av detta lärande utifrån perspektivet tillitsbaserad styrning och ledning, en möjlighet som varit guld värd och som har försett mig med många funderingar, men också en större uppsättning metoder inför framtida arbete.
Jag vill rikta ett stort tack till främst Klas Palm, min handledare inom den akademiska delen av skrivandet, och Patrik Westrin, min kontaktperson och handledare inom CSN. Ett nästan lika stort tack för hjälp och stöttning till Jonas Thunberg och Bengt-Göran Persson på CSN, plus alla respondenter som bidragit med sin tid och kloka tankar. Sist men inte minst, tack till mina studiekamrater för ett givande samarbete!
Sundsvall, Juni 2020. Thomas Östensson
Abstract
Syftet med denna studie var att undersöka huruvida en tillitsbaserad styrning utgjorde en påverkande faktor på förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation. För att undersöka detta användes kvalitativa semistrukturerade intervjuer. Urvalet begränsades till offentlig sektor, där utgjorde Centrala Studiestödsnämnden ett intressant fall att studera baserat på sitt tidigare arbete med tillitsbaserad styrning och att deras
generaldirektör vid studiens utförande satt i Tillitsdelegationen. Utifrån erhållen empiri identifierades ett stort antal beskrivningar av hur tidigare nämnda påverkan
manifesterades. De mest frekvent förekommande beskrivningarna var hur organisationens anställda själva fick ta ansvar för sitt lärande, genom att skapa lärtillfällen för sig själva, individuellt eller tillsammans med andra medarbetare, samt hur styrning genom
förändrade direktiv skapade incitament för lärande. Således blir slutsatsen att
tillitsbaserad styrning utgör en påverkande faktor på förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation.
Nyckelord: Tillitsbaserad styrning och ledning, Lärande organisation, Kvalitativ intervjustudie
The purpose of this study was to investigate whether a trust-based governance had an impact on the prerequisites for work as a learning organization. This was investigated through qualitative semi-structured interviews. The sample group was limited to the
Swedish National Board of Student Aid, based on the organizations prior work with trust-based governance and the fact that the director general of the Swedish National Board of Student Aid was a member of the Delegation for Trust-Based Public Management when this study was performed. From the gathered data a large number of descriptions was identified, detailing how the afore-mentioned impact manifested itself. The most frequently occurring descriptions was how the employees of the organization had to take responsibility for their own learning by creating learning opportunities for themselves, individually or together with co-workers, and how governance through directives created incentive for learning. Thus, the conclusion is that a trust-based governance has an impact on the prerequisites for work as a learning organization.
Keywords: Trust-based governance and maintenance, Learning organization, Qualitative interview study
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
1.1 Syfte 2
2 Teori 3
2.1 Lärandets roll för att uppnå kvalitet 3
2.2 Lärande organisation 4
2.2.2 Förutsättningar för att arbeta som en lärande organisation 4
2.3 Tillitsbaserad styrning och ledning 7
3 Metod 10
3.1 Metodteori 10
3.1.1 Kvalitativ metod 10
3.1.2 Intervjuer 11
3.1.3 Etiska frågor kring intervjustudien 12
3.1.4 Urval 12 3.1.5 Analysmetod 13 3.2 Tillvägagångssätt 14 3.2.1 Urvalsbeskrivning 14 3.2.2 Före intervjuerna 15 3.2.3 Under intervjuerna 16 3.2.4 Analys av data 17
3.2.5 Reliabilitet och validitet 18
3.2.6 Avslutande åtgärder 20
4 Resultat och analys 21
4.1 Hur tillitsbaserad styrning manifesteras 21
4.1.1 Resultatbeskrivning 21
4.1.2 Resultat knutet till teori 25
4.2 Om tillitsbaserad styrning utgör en påverkan på förutsättningarna för arbete som
en lärande organisation 27
4.2.1 Resultatbeskrivning 27
4.2.2 Analys av resultat 28
4.3 Hur påverkan manifesteras 28
4.3.1 Resultatbeskrivning 28
4.3.2 Resultat kopplat till teori 32
5 Slutsats 35
6 Diskussion 36
6.1 Metoddiskussion 36
6.2 Resultatdiskussion 38
6.2.2 Förslag till vidare forskning 40
Referenser 41
Bilagor 44
Bilaga A: Utskick till respondenter 44
Bilaga B: Intervjuguide 45
Bilaga C: Sammanfattning av principerna inom tillitsbaserad styrning samt
förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation 47
Bilaga D: Exempel på L-matris 49
Bilaga E: Släktskapsdiagram 1; Hur tillitsbaserad styrning manifesteras 50 Bilaga F: Hur tillitsbaserad styrning påverkar förutsättningarna för arbete som en
lärande organisation 55
Bilaga G: L-matris, sammanställning av antalet påverkande faktorer 59 Bilaga H: Kvantiativ sammanställning av antalet beskrivningar 60
1 Inledning
I rapporten Fri som en fågel (Fransson & Quist, 2018) nämns ett projekt som utförts på Försäkringskassan där en isolerad grupp under en begränsad tid fick arbeta under
tillitsbaserade former. De begränsningar som sattes var att gruppen skulle fortsätta utföra sina vanliga uppgifter under rådande regelverk, utöver det fick gruppen själva ansvaret att utforma arbetet. Vissa problem uppkom under uppstarten, gruppen uttryckte
frustration över att arbetet framskred sakta och påtalade behovet av bland annat ledarskap och kompetens för att leda dem vidare i arbetet. När projektet senare avslutades
konstaterades att det största hindret var det byråkratiska system som etablerats: externa påtryckningar i form av styrning från chefer förekom, såväl som direkta angrepp; internt i gruppen ledde detta till att vissa deltagare återgick till sitt vanliga, invanda och trygga arbetssätt. Gruppen uttryckte även en önskan om att någon skulle komma och visa dem hur de skulle göra, snarare än att själva uppfinna sitt eget arbetssätt. En positiv effekt av projektet var en ökning vad gäller självständighet, kunskap och engagemang, samt ett mer konstruktivt samtal som ofta slutade i handling.
Resultatet från nämnda studie kan tolkas på flera sätt. Å ena sidan är att själv utveckla och kontrollera sitt arbete en grund inom tillitsbaserad styrning och ledning, därför behöver det i ett första skede få ta tid att utforma sitt arbetssätt och det kan heller inte göras av andra än de som själva ska utföra arbetet. Å andra sidan kan organisationsstrukturen utformas för att stödja ett tillitsbaserat arbetssätt och på så sätt proaktivt arbeta för att kunna se och bemöta de hinder som kan uppstå. Ett behov av kunskap kring hur införandet av ett tillitsbaserat arbetssätt påverkar lärande påvisas också.
Bringselius (2018) konstaterar att ett framgångsrikt resultat inom offentlig sektor inte nödvändigtvis är beroende av mer styrning, snarare tvärtom. Istället bör förutsättningar och handlingsutrymme skapas för att möjliggöra verksamhetsanpassade lösningar i en organisations kärnverksamhet. En tillitsbaserad styrning och ledning (Bringselius, 2020) innebär att visa tillit till att de personer som utgör kärnverksamheten har kunskap och omdöme att utföra sitt arbete, utifrån de behov som finns i mötet mellan profession och kund. Organisationens medarbetare blir också medledare med uppgiften att själv ansvara för sin egen arbetssituation samt för organisationen som helhet. Ledningens roll i en sådan organisation blir att skapa det handlingsutrymme och förutsättningar som krävs för att deras medarbetare ska kunna utföra och anpassa sin egen verksamhet utifrån rådande behov och förväntningar.
Bringselius (2018) beskriver ett antal vägledande principer inom tillitsbaserad styrning och ledning där bland annat ständigt lärande utifrån forskning och erfarenhet, uppmuntra medarbetare till systemtänkande och helhetsansvar ingår. Således är en grund i
tillitsbaserad styrning och ledning att medarbetare självständigt bedömer vilken kunskap som behövs för att hantera sina arbetsuppgifter samt vilken ny kunskap som är relevant och bör inhämtas, utifrån såväl sina egna behov som organisationen som helhet. Dessa tankar överensstämmer till stor del med Senges (1990) beskrivning av en lärande
sökande efter ny kunskap, strävan mot ett gemensamt mål och utveckling av sin förmåga att nå dessa mål samt en helhetssyn och systemperspektiv som innebär att en
organisations alla delar betraktas som sammanflätade och därmed påverkar och är beroende av varandra. Systemperspektivet synliggör såväl helheten och dess
bakomliggande strukturer som den egna rollen och dess plats i systemet. Ledningens roll i en lärande organisation är att skapa de organisatoriska ramar för att lärande ska kunna ske samt att motivera sina medarbetare att själva utveckla sin förmåga att lära.
Avsikten med denna studie är att undersöka om en tillitsbaserad styrning utgör en påverkande faktor på arbetet som en lärande organisation, samt hur denna eventuella påverkan ser ut. Eftersom vikten av skapande av strukturer för lärande lyfts som viktigt inom såväl tillitsbaserad styrning och ledning som inom en lärande organisation kommer studien att utgå från förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation snarare än lärandet i sig. Resultatet kan vara till nytta för organisationer som är intresserade av sitt arbete som en lärande organisation och redan arbetar eller har för avsikt att börja arbeta utifrån tillitsbaserad styrning och ledning.
1.1 Syfte
Syftet med denna studie är:
- Att undersöka om tillitsbaserad styrning och ledning utgör en påverkande faktor på förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation.
Utifrån syftet formulerades tre forskningsfrågor: 1. Hur manifesteras en tillitsbaserad styrning?
2. Påverkar en tillitsbaserad styrning förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation?
2 Teori
I detta kapitel lyfts de teoretiska koncept och definitioner som använts i denna studie. Kapitlet inleds med en redogörelse av lärandets roll för att uppnå kvalitet. Därefter beskrivs konceptet Lärande organisation, samt vilka förutsättningar som behövs för att arbeta som en lärande organisation. Slutligen följer en beskrivning av tillitsbaserad styrning.
2.1 Lärandets roll för att uppnå kvalitet
Kvalitet är enligt Bergman och Klefsjö (2012) ett begrepp som definieras på många sätt. Gemensamt för många definitioner är att en produkts kvalitet ska motsvara de behov och förväntningar kunderna har på produkten. Bergman och Klefsjö ger också en egen
definition: “kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa,
kundernas behov och förväntningar” (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 23). Kundernas behov är
centralt: det är kundens behov och förväntningar som ska tillfredsställas, således är det också kunden som avgör en produkts kvalitet. Kvalitet är också ett relativt begrepp, det kan variera utifrån exempelvis den rådande konkurrenssituationen eller över tid. Därför är det viktigt att sätta kunden i centrum och kunna ta kundens perspektiv.
En viktig del i ett kvalitetsutvecklingsarbete är att arbeta med ständiga förbättringar (Bergman & Klefsjö, 2012). Då kundens behov är det centrala blir det viktigt för organisationer att utvecklingen syftar till att ständigt utveckla sin förmåga att tillfredsställa kundens behov och förväntningar. En nyckelfaktor i ett ständigt förbättringsarbete är lärande. Ahmed, Loh och Zairi (1999) konstaterar att i dagens
konkurrensfyllda miljö är att motstå förändring något farligt, företag kan inte skyddas mot förändring oavsett den grad av kvalitet de erbjuder. Lärande är den framgångsfaktor som behövs för att kunna skapa tillfällen för förändring, lärandet måste också stödjas av en miljö där människor är bekväma med att konstant arbeta med förändring.
Lärande definieras av Illeris (2015) som “... varje process som hos levande organismer leder till en varaktig kapacitetsförändring som inte bara beror på glömska, biologisk mognad eller åldrande” (Illeris, 2015, s.
18). Lärande involverar tre dimensioner: innehållsdimensionen, drivkraftsdimensionen och samspelsdimensionen. Alla dessa tre bör tas i beaktande om en tillfredsställande förståelse ska nås. Innehållsdimensionen handlar om vad som lärs; kunskaper, förståelser och färdigheter, attityder och beteendemönster. Genom att träna upp dessa förmågor ökar också individens funktionalitet, dess förmåga att fungera i de sammanhang individen befinner sig i. Drivkraftsdimensionen innefattar motivation, känslor och vilja, drivande krafter som behövs för att ett lärande ska uppstå. Samspelsdimensionen handlar om hur individen samspelar med sin omvärld. Här ingår de handlingar vi utför, hur vi
kommunicerar och hur vi samarbetar. Denna dimension bidrar till vår sociala utveckling, vårt engagemang och förmåga att interagera i sociala sammanhang. Ramphele (2015) resonerar på ett liknande sätt: lärande kan ses som en ständigt pågående process där omvärlden observeras och analyseras för att skapa förståelse för den. Genom reflektion och utförande skapas erfarenheter och ytterligare lärande. På så sätt skapas också en
förståelse för sin egen roll i en föränderlig omvärld och hur det egna agerandet formar omvärlden. Lärande är heller inte likställt med utbildning (Illeris, 2015; Crabbe (2007), en undervisningssituation är endast en aktivitet där potential till lärande finns (Crabbe, 2007).
2.2 Lärande organisation
Enligt Örtenblad (2018) finns det flera sätt att definiera, och därmed beskriva, en lärande organisation: Lärande som knutet till individerna genom en direkt koppling till
arbetsuppgifter eller genom att experimentera med nya arbetssätt, lärande på ett
organisatoriskt plan där individer bidrar till en slags kollektiv kunskapsbank, lärande i team där alla inom teamet till viss utsträckning lär sig varandras arbete och kollektivt utvecklas, lärande som en sociokulturell aktivitet där kollektivet är den lärande
komponenten. För att kunna vara en sann lärande organisation måste dock lärande ske i någon organisatorisk form snarare än att vara en organisation där lärande sker. Enligt Gould (2000) är det inte tillräckligt att lärande sker hos individer inom organisationen, ett organisatoriskt lärande innefattar ett djupare och mer genomgripande lärande på samtliga nivåer av organisationen, vilket också leder till förändring och anpassning av
organisationen och dess värderingar. Redding (1997) menar att det inte finns någon renodlad lärande organisation, det handlar snarare om vilka karaktärsdrag av lärande organisation en organisation uppvisar. En organisation bör därmed identifiera vilka specifika kriterier för organisatoriskt lärande som behöver uppfyllas för att vara
framgångsrik utifrån sitt eget strategiska kontext. Örtenblad (2018) resonerar snarlikt: en lärande organisation bör definieras med kontextuellt perspektiv i åtanke, alla
organisationer har inte samma förutsättningar för lärande.
Giesecke och McNeil (2004) lyfter ytterligare ett perspektiv; det är inte bara förmågan att införskaffa och förmedla kunskap som är av betydelse utan även förmågan att anpassa sig utifrån den nyfödda kunskapen. Utan förmåga att skapa konkreta förändringar i sitt arbetssätt utifrån nyfunnen kunskap finns bara potentialen till förbättring kvar. Marsick och Watkins (1999) beskriver ett liknande tankesätt i sin definition; en lärande organisation karaktäriseras av ett ständigt lärande för att ständigt förbättra sig, samt sin förmåga att omforma sig utifrån nyfunnen kunskap.
2.2.2 Förutsättningar för att arbeta som en lärande organisation
Marsick och Watkins (1999) påpekar också att den definition som lyfts endast beskriver principerna bakom en lärande organisation, inte hur den lärande organisationen
operationaliseras. Vidare lyfter Marsick och Watkins (1993; 1996) sex nödvändiga
handlingar som behöver utföras för att skapa en lärande organisation: 1) Att kontinuerligt skapa lärandetillfällen, 2) Främja dialog och frågeställande, 3) Uppmuntra samarbete och teamlärande, 4) Skapa system för att bevara och dela kunskap, 5) Bemyndiga alla att skapa och arbeta mot en gemensam vision, 6) Koppla organisationen till sin omgivning. En sjunde handling, tillhandahålla strategiskt ledarskap för lärande, leder till att säkerställa framgången hos de tidigare handlingarna (Marsick & Watkins, 1996). Senge (1990) förklarar hur en helhetssyn är nödvändigt, samtliga delar behöver samverka för att
förverkliga en organisations vision. Detta uppnås genom att skapa en överblick över hur systemets olika delar samspelar och påverka varandra.
Ett lärandetillfälle är enligt Crabbe (2007) en aktivitet som kan utföras som sannolikt leder till lärande, exempelvis att ta in ny information eller reflektera över mål och strategier. Att kontinuerligt skapa lärandetillfällen innebär enligt Marsick och Watkins (1993) att lärande sker i det vardagliga arbetet, kopplat till de rutiner som arbetet innefattar.
Utgångspunkten för lärande kan ofta vara en utmanande eller problematisk situation eller omständighet. För att nå en högre nivå av lärande krävs en högre grad av förståelse och medvetenhet kring sitt eget lärande. Genom ifrågasättande, egen reflektion samt i dialog med kollegor kan en högre förståelse för vardagliga aktiviteter uppstå. Lärande på en individuell nivå behöver också spridas till andra medarbetare, därmed behöver alla individer i en organisation också lära av varandra.
Enligt Senge (1990) påverkar våra subjektiva uppfattningar av verkligheten också våra handlingar. För att utveckla sina tankemodeller behöver individerna inom organisationen lära sig nya färdigheter. Inquiry, eller frågeställande, är enligt Marsick och Watkins (1993) skillnaden som höjer ett samtal från att vara ett utbyte av tankar och idéer till ett tillfälle för lärande. Frågeställning leder till ett utforskande av hur vi tänker, genom att med nyfikenhet och ett öppet sinne åsidosätta våra förutfattade uppfattningar om saker för att istället leta efter nya perspektiv, lösningar och sanningar. Vad som sägs och hur det sägs är avgör om lärande och frågeställande kan ske, därmed blir frågeställande också en färdighet som kan utvecklas. En förutsättning för frågeställande är att tankar faktiskt uttalas i ett samtal. Först då kan de underliggande tankebanorna synliggöras och utvärderas, och ett lärande kan ske.
Teamlärande förklarar Watkins och Marsick (1993) som att individer lär sig tillsammans som en grupp. Teamet är samlingspunkten där individers enskilda tankar kan testas och ställas mot varandra för att sedan kopplas samman i nya kombinationer, förstärka tankar inom teamet och sprida dem till övriga delar av organisationen. På så sätt blir lärande en social aktivitet som sker i samspel med andra. Ett effektivt teamlärande förstärks av teamfaktorer och organisatoriska faktorer, exempelvis att visa uppskattning för lagarbete, främja dialog och frågeställande inom teamet, samt att stöd för teamarbete och
tvärfunktionellt arbete finns tillgängligt. Nisbet, Dunn och Lincoln (2015) konstaterar också att hela teamets aktiva deltagande berikar lärandet, genom att diskutera och lyfta olika perspektiv. Detta gynnas av en arbetsmiljö där det finns en vilja att lära och att samtliga deltagare får komma till tals. Senge (1990) för ett liknande resonemang, hela teamet behöver arbeta tillsammans mot en gemensam vision. Ett teamlärande grundas också i att medlemmarna i teamet har en vilja att förbättra sig själv, har klargjort för sig själva vad som är viktigt på en individuell nivå, samt inte låsa fast sig vid föreställningar av hur verkligheten ser ut.
Att skapa system för att bevara och dela kunskap bygger på organisationens förmåga till nytänkande och hur nya idéer kan införlivas och spridas inom organisationen. Lärandet lagras i ett sorts organisatoriskt minne som inte är knutet till individer eller delar av
organisationen (Watkins & Marsick, 1993). Andersen, Ree och Sandaker (2010) lyfter två typer av system, konstruerade system där flera parter interagerar för att uppnå olika mål, samt icke-konstruerade sociala nätverk som uppstår mellan individer och grundas på gemensamma intressen. Båda dessa typer av system är relevanta för lärande på så sätt att de ger tillgång till information och kunskap samt möjliggör spridande av kunskap. En skillnad mellan de faktiska och de avsedda interaktionspunkterna i ett system beskrivs också, det är i de faktiska interaktionspunkterna mellan systemets komponenter som lärande delas.
Att skapa en gemensam vision är en central del i uppbyggandet av en lärande
organisation (Watkins & Marsick, 1993). Empowerment, eller bemyndigande , är en term som innefattar en förskjutning av makt till någon. På individnivå ger bemyndigande en känsla av kontroll över den egna personligheten, egna tankar och egen motivation. I en organisation kan bemyndigande skapas av individerna som arbetar inom den, genom interaktionen mellan chefer och medarbetare kring deras gemensamma intressen. I denna interaktion skapas en gemensam vision som alla förstår och kan agera mot, genom att medarbetare sätter och förverkligar mål som går i linje med den gemensamma visionen. Ett bemyndigande mot en gemensam vision innebär att ledaren bör vara föregångare för det uppträdande som förväntas av sina medarbetare, genom att visa mod och hängivenhet mot visionen. Senge (1990) betonar också vikten av en gemensam vision: en gemensam vision lägger grunden för samhörighet och samverkan genom att ha ett övergripande mål som alla inom organisationen strävar emot. En gemensam vision sätter riktning för arbetet, motverkar förändringsmotstånd samt sätter saker i perspektiv, vardagliga bekymmer såsom personliga och organisatoriska brister eller negativa tankemodeller blir lättare att hantera i förhållande till den övergripande visionen. Den gemensamma visionen tar sin grund i en personlig vision, som i sin tur är grundad i ett väl utvecklat personligt
mästerskap. En personlig vision kan inte utvecklas genom tvång, istället bör
förutsättningar som stimulerar människor att utveckla sina egna visioner skapas. Det innebär att visionen inte kan komma från företagsledningen. Sådana visioner endast blir ett försök att sätta riktningen för företagets strategi, utan koppling till medarbetarnas personliga visioner, och därmed ofta blir verkanslösa.
En lärande organisation förhåller sig också till sin fysiska, kulturella och sociala omgivning på ett hälsosamt sätt, för att koppla organisationen till sin omgivning behöver de
beröringspunkter varje individ har med sin omvärld synliggöras (Marsick & Watkins, 1993). Detta gäller såväl externt gentemot det samhälle där organisationen som helhet är belägen, samt det interna förhållandet mellan organisationens olika delar. Systemtänkande är en färdighet som tillåter individer att se kopplingar mellan de olika delarna inom ett system, exempelvis en organisation, samt att bedöma hur och till vilken grad de olika delarna påverkar varandra. De individer som arbetar i en lärande organisation har förmågan att navigera i systemet, genom att vara medvetna om att påverkan sker både inom och utanför organisationen, samt har en förmåga att förhålla sig till de krav som systemet och dess delar ställer.
Ett strategiskt ledarskap för lärande innebär enligt Marsick och Watkins (1996) att ledaren dels förstår skillnaden mellan att förse medarbetare med utbildningar och att bygga långsiktig kapacitet för lärande, dels är medveten om hur organisationsstrukturen påverkar lärandet. Ledarens uppgift är att utveckla och utvärdera organisationens intellektuella kapital, genom att exempelvis uppmuntra eget ansvar för lärande,
genomföra organisationsövergripande kunskapsutvärderingar, samt granska kapaciteten för lärande. Senge (1990) beskriver hur visionen ska vara i fokus för ledarskapet, en ledare behöver vara formgivare till en organisation som stöttar de styrande idéerna såsom
organisationens uppdrag och vision. Ledaren behöver också förvalta visionen genom att sätta visionen i ett sammanhang, att ge organisationens uppdrag ett större perspektiv. Ledaren behöver också stimulera sina medarbetare att lära sig själva, att inte bara lära medarbetare hur de ska uppnå sina visioner utan även hjälpa medarbetare till att utveckla sin förståelse för systemet och hur det fungerar. Farhan (2018) påpekar att ledare också behöver vara förebilder för lärande, genom att själva lära sig förstärks ledarens trovärighet och stödet för lärandevisionen ökar.
2.3 Tillitsbaserad styrning och ledning
Bijlsma-Frankema och Costa (2005) identifierar två faktorer utifrån vilka tillit kan definieras; att ha positiva förväntningar och vilja att visa sig sårbar. Två typer av tillit beskrivs, personlig tillit mellan människor och institutionell tillit som syftar på tilliten till organisatoriska och sociala system. Müller et al. (2013) beskriver hur institutionell tillit innefattar såväl individernas tillit mot ledningssystemet och dess processer, samt
ledningssystemets tillit till att individerna som systemet omfattar utför sin roll. Båda dessa typer är nödvändiga för att kunna tillhandahålla en god struktur för beslutsfattande. Att styra med tillit beskrivs av Adler (2001) som en av tre styrprinciper för organisationer. De två resterande är marknad och hierarki, dess styrmekanismer är pris respektive
auktoritet. För organisationer som arbetar med kunskap är tillit att föredra, då styrning genom marknad eller hierarki, eller en kombination av de båda, oundvikligen leder till en kompromiss: en hierarkiskt styrd organisation kan styra tillgången till och spridningen av kunskap men saknar marknadsmässiga incitament för optimerad produktion av ny
kunskap, oavsett hur dessa två principer kombineras. Adler (2001) föreslår en kombination av tillit, marknad och hierarki: i och med att vikten av kunskap och kunskapshantering ökar så ökar också vikten av tillit som styrprincip.
Bringselius (2018) definierar tillitsbaserad styrning och ledning enligt följande:
“Tillitsbaserad styrning och ledning är styrning, kultur och arbetssätt med fokus på
verksamhetens syfte och brukarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa förmåga, integritet och hjälpvillighet.” (Bringselius, 2018, s. 66)
Styrning, kultur och arbetssätt är de tre aspekter som en tillitsbaserad styrning och ledning vilar på (Bringselius, 2017). Styrning är de initiativ och åtgärder som kommer från
styrkedjans centrala nivåer, såsom juridisk styrning genom regelverk eller mål- och resultatstyrning som inkluderar såväl styrning mot kvalitetsmål eller ekonomiska mål. Kultur innefattar såväl organisationens gemensamma värderingar och beteenden som dess ledarskap. Arbetssätt beskriver de processer som finns inom organisationen, såväl
formella som informella. Dessa tre aspekter samspelar med varandra, en organisation med tillitsbaserad styrning och ledning behöver arbeta med alla tre för att nå framgångar. Tillitsdelegationen (2019) beskriver åtta principer för att arbeta med tillitsbaserad styrning och ledning: tillit, medborgarfokus, helhetssyn, handlingsutrymme, stöd, kunskap och öppenhet. Den åttonde principen, långsiktighet, är i skrivande stund inte officiellt
vedertagen utan endast ett förslag från Tillitsdelegationen. Bringselius (2020) poängterar också att tillitsbaserad styrning och ledning inte är en färdig ledningsmodell som kan appliceras på vilken organisation som helst, det är snarare en filosofi som behöver
anpassas utifrån varje verksamhet som avser verka tillitsbaserat. De åtta principerna kan användas som vägledning mot ett mer tillitsbaserat arbetssätt. Principerna är heller inte heltäckande utan de kan utökas vid behov.
Tillit är den centrala grundprincipen inom tillitsbaserad styrning och ledning
(Tillitsdelegationen, 2019). Utgångspunkten i ett tillitsbaserat arbete är att ha positiva förväntningar gentemot varandra, en tilltro till att alla vill göra ett bra arbete. Bringselius (2020) beskriver Pygmalioneffekten, att en person som visas tillit och har positiva
förväntningar på sig oftare tenderar att uppfylla dessa förväntningar. Tillit blir således en självuppfyllande profetia. Att skapa positiva förväntningar förutsätter ett aktivt arbete med relationsbyggande, såväl internt som externt, samt mellan olika professioner. McEvily, Perrone och Zaheer (2003) skiljer på tillit och pålitlighet: Om tillit är baserat på att ha förväntningar till exempelvis ett visst utfall grundas pålitlighet i det faktiska utfallet. Tillit och pålitlighet är också sammanflätade, utan pålitlighet kan inte tillit bli hållbart. Ett medborgarfokus innebär att fokusera på medborgarens upplevelse och kunskap samt att anpassa stöd och hjälp utifrån medborgarens särskilda behov (Bringselius, 2020). Ett medborgarfokus kan användas för att sätta riktning och ge mening till organisationen och dess medarbetare, samt att säkerställa att onödigt byråkratiskt arbete undviks. Bergman och Klefsjö (2012) för ett snarlikt resonemang ur ett kundperspektiv och förklarar hur kundens behov och förväntningar ska sättas i centrum, att utgångspunkten för en
organisation är att sätta sig in i dessa behov för att sedan försöka uppfylla dessa. Dock är kundbegreppet problematiskt att använda inom exempelvis statliga myndigheter, en organisation kan ha flera kunder med olika behov. I de fall där inte kundernas önskemål sammanfaller kan det bli nödvändigt att göra en medveten prioritering, det är därför viktigt att organisationen tydliggör vilka som är deras kunder.
Helhetssyn innebär att alla medarbetare i styrkedjan har ett gemensamt ansvar för organisationen som helhet, ett medledarskap (Bringselius, 2020). En förutsättning för medledarskap är att samtliga individer i organisationen själva tar initiativ och tänker bortom sina egna intressen. Samverkan över professionsgränser med verksamhetens syfte i fokus, samt öppenhet och en positiv grundsyn, är förutsättningar för att medledarskap ska vara möjligt.
Principen handlingsutrymme innefattar att ge mandat för medarbetarna själva att fatta beslut i mötet med medborgarna (Bringselius, 2020). Beslut bör fattas på så låg nivå som möjligt, och i de fall det inte är möjligt bör alla berörda parter involveras i
beslutsprocessen. Dock bör delegering av mandat ske med organisationens ekonomiska och strukturella förutsättningar i åtanke. Ett tydligt fokus mot uppdraget behövs också. Stöd till kärnverksamheten bör vara verksamhetsnära och kvalificerat (Bringselius, 2020). De stödjande staber som finns behöver skapa förståelse för kärnverksamheten för att kunna stötta dem på bästa sätt. Staberna bör vara serviceinriktade och redo att snabbt stötta kärnverksamheten när behovet uppstår. Organisationens chefer bör också vara en del av detta stöd.
Principen kunskap innebär att ständigt utveckla den organisatoriska kunskapen och lärandet, genom såväl praktisk erfarenhet som forskning (Bringselius, 2020). Det är medarbetarna själva som behöver ta ansvar för sitt eget lärande och därigenom verksamhetens utveckling, att det sker löpande och som en del i sin vardag. Genom kunskapsutveckling byggs ett organisatoriskt självförtroende upp där tillit mellan medarbetare råder, vilket är viktigt för att kunna lyfta och diskutera problem. Politis (2003) konstaterar att spridningen av kunskap stärks av ett tillitsfullt förhållande mellan medarbetare. Genom tillit till medarbetares intentioner underlättas en öppen
kommunikation, vilket i sin tur kan leda till förståelse för arbetsrelaterade problem och möjliggöra en spridning av kunskap.
Öppenhet bör vara normen i en tillitsbaserad kultur (Bringselius, 2020). Principen öppenhet har två delar. Dels handlar den om att ha en transparens kring
informationsflödet i en organisation, både vad gäller förbättringsförslag och kritik. En viktig del av detta är möjligheten att kringgå beslutslinjen för att rapportera problem i verksamheten. Den andra delen är respekt mot medarbetares åsikter, att alla ska ha rätten att tycka som de vill, oavsett position i organisationen. Öppenhet är inte bara en
förutsättning för en psykologisk trygghet som är grunden i en tillitsbaserad organisation, öppenhet behövs också för att främja kreativitet och innovation.
En långsiktighet i sitt arbete innebär att säkerställa resultat även i ett längre tidsperspektiv, med utgångspunkt i vad medborgarna och medarbetarna upplever som nödvändigt
(Bringselius, 2020). Genom att styra mot långsiktiga effekter och hållbara organisatoriska lösningar kan ledningen förbättra utsikterna att vinna sina medarbetares tillit. Detta kräver dock en mer komplex analys av flera olika aspekter för att hitta en långsiktigt fungerande lösning.
3 Metod
Detta kapitel beskriver den metod som använts i denna studie. Kapitlet innefattar två underkapitel: en redogörelse av den teori som metoden bygger på samt en beskrivning av studiens tillvägagångssätt.
3.1 Metodteori
I detta underkapitel beskrivs de teoretiska perspektiv som använts i denna studie. Först beskrivs kvalitativ metod och de filosofiska perspektiv som studien grundas i. Därefter beskrivs den intervjuform som använts samt etiska frågor att ta i beaktande. Sedan följer en beskrivning av de parametrar som urvalet baseras på. Den analysmetod som använts beskrivs sedan.
3.1.1 Kvalitativ metod
Kvalitativ forskning är enligt Creswell och Creswell (2018) en metod som avser att
utforska och förstå vilken betydelse som individer tillskriver ett fenomen. Bryman (2012) förklarar hur kvalitativ forskning betonar ord och uttryck snarare än kvantifiering vid insamling och analys av data. Vidare förklarar Creswell och Creswell (2018) hur
forskningsprocessen bygger på datainsamling som sker utifrån den miljö där fenomenent som undersöks existerar, i dataanalysen konstrueras generella teman ur specifika detaljer, slutligen tolkas dessa teman av forskaren. En kvalitativ undersökningsmetod är att föredra när det finns lite eller ingen forskning kring ett område, särskilt när forskaren inte känner till vilka variabler som är viktiga att undersöka.
Signifikativt för kvalitativ forskning är enligt Bryman (2012) en interpretiv syn på kunskap och en konstruktivistisk världsåskådning. En interpretiv kunskapssyn innebär att en forskare försöker förklara något utifrån individers tolkningar av sina upplevelser. En konstruktivistisk världsåskådning antyder att ett fenomens egenskaper konstrueras
genom interaktion individer emellan, egenskaper som också är föränderliga. Creswell och Creswell (2018) förklarar hur forskaren bör belysa komplexiteten hos ett fenomen snarare än att försöka ge generella svar. Kvale och Brinkmann (2014) förklarar:
“Den kvalitativa forskningsintervjun söker förstå världen utifrån undersökningspersonernas synvinkel, utveckla mening ur deras erfarenheter, avslöja deras levda värld som den var före de vetenskapliga förklaringarna.” (Kvale & Brinkmann, 2014, s. 17)
Induktiv och deduktiv ansats är två sätt att betrakta förhållandet mellan teori och empiri (Bryman, 2012). En deduktiv ansats använder teorin för att forma en hypotes som sedan testas genom forskning. Induktiv ansats innebär att teorin används för att beskriva de resultat som forskningen ger, de upptäckter som görs analyseras utifrån en teoretisk grund. Dessa motsatser utesluter heller inte varandra, en induktiv ansats kan innehålla deduktiva element och vice versa. Även om induktiv ansats är vanligast inom kvalitativ forskning argumenterar Bryman (2012) för att kvalitativa data likväl kan användas för att testa teorier som att formulera dem. Analytisk induktion förklaras av Kvale och
Brinkmann (2014) som en systematisk metod för att studera gemensamma faktorer inom och mellan olika fall. Ur ett analysperspektiv innebär analytisk induktion att data kodas för att synliggöra mönster för att sedan försöka förklara dem.
Bryman (2012) beskriver ett antal kritiska perspektiv som lyfts mot kvalitativ forskning. Ett perspektiv är att kvalitativ forskning är för subjektiv, forskningen utgår ofta från
forskarens egna uppfattningar om vad som är viktigt och intressant. Mottagaren av arbetet ges sällan information varför fokus riktats mot de områden som undersöks eller tas upp i texten. En konsekvens av detta blir också att studien inte kan upprepas då en stor del av arbetet utgår från just forskaren. Dock är det en ofrånkomlig konsekvens eftersom det ligger i metodens natur att vara subjektiv, forskningen bygger på semistrukturerade där både respondenternas svar och de följdfrågor som ställs variera från intervju till intervju, samt att analysen grundas i forskarens tolkningar av intervjuresultaten. Ett annat
perspektiv är forskningens generaliserbarhet över en större population då endast ett litet antal studerade individer eller fall används. Bryman (2012) lyfter att det snarare är kvaliteten i de slutsatser som görs utifrån den inhämtade datan som avgör huruvida en kvalitativ studie är generaliserbar. Även om en kvalitativ studie inte helt går att
reproducera eller generalisera är dess fynd många gånger också applicerbara på liknande områden. Ytterligare ett perspektiv är avsaknaden av transparens i forskarens metod och urval, exempelvis vad gäller den metod som valts, hur urvalet av respondenter eller fall sett ut, eller hur forskaren genom sin analys kommit fram till de resultat som presenterats.
3.1.2 Intervjuer
En semistrukturerad livsvärldsintervju (Kvale & Brinkmann, 2014) används som undersökningsform för att förstå teman utifrån respondenternas perspektiv på sina upplevelser. Genom intervjun erhålls respondenternas beskrivningar av ett fenomen, forskaren tolkar sedan dessa för att få en bild av den värld respondenten beskriver.
Intervjuformen är varken ett helt öppet samtal eller ett frågeformulär med fasta frågor och svarsalternativ.
Bryman (2012) beskriver hur intervjuer inom kvalitativ forskning tenderar att vara mindre strukturerade än inom kvantitativ forskning. Intervjuaren behöver inte följa någon
ordning eller fast schema med sina frågor, respondenten får också möjlighet att sväva ut åt olika håll i sina svar. Detta leder till mer djupgående och detaljerade svar där
respondentens svar står i centrum. I en semi-strukturerad intervju kan en intervjuguide med frågor användas, forskaren väljer själv om guiden ska följas strikt eller om ett område bör förtydligas med följdfrågor. Kvale och Brinkmann (2014) förklarar hur en
intervjuguide snarare kan innehålla förslag till frågor och teman. Ett antal typer av frågor beskrivs också, däribland uppföljande frågor och tolkande frågor. Uppföljande frågor innebär att be respondenten utveckla ett svar, tolkande frågor kan innebära att
intervjuaren återberättar sin tolkning av en beskrivning med avsikt att bekräfta ett av respondentens resonemang.
Intervjuer är en metod som enligt Creswell och Creswell (2018) är fördelaktig då deltagarna inte kan observeras direkt i sitt arbete. Forskaren har också en viss kontroll
över vilka frågor som ställs. Även Bryman (2012) förespråkar intervjun som
undersökningsform då observation inte är möjlig på grund av praktiska eller etiska skäl, men lyfter också att intervjun ger ett djupare fokus på området som ska studeras samt möjlighet att hämta in flera olika perspektiv på samma område. Kvale och Brinkmann (2014) lyfter intervjuer som lämpliga när individers erfarenheter av ett fenomen
undersöks, samt när forskningsfrågorna formuleras med ordet hur, exempelvis hur ett fenomen upplevs eller hur en handling utförs.
3.1.3 Etiska frågor kring intervjustudien
Informerat samtycke (Kvale & Brinkmann, 2014) innebär att informera respondenten om syftet med studien och dess upplägg, eventuella risker med deltagande, att deltagandet är frivilligt och när som helst kan avbrytas av respondenten, samt konfidentialitet och vilka som kommer att ges tillgång till intervjutexten. Creswell och Creswell (2018) påpekar också att deltagarna inte ska tvingas till att ingå något avtal, deltagande i studien ska vara frivilligt.
Creswell och Creswell (2018) konstaterar att deltagarnas anonymitet bör skyddas, genom att deltagarnas identitet inte kopplas till deras respektive svar. Istället bör pseudonymer eller alias användas. Enligt Kvale och Brinkmann (2014) finns det en risk att informationen i intervjun kan leda till att respondenten känns igen av någon, i dessa fall bör
respondenterna godkänna att informationen i intervjun används i studien. Vidare påpekar Creswell och Creswell (2018) att ingen skadlig information inte bör samlas in eller delges någon. Såväl Creswell och Creswell (2018) som Kvale och Brinkmann (2014) påpekar intervjuns oförutsägbarhet, till exempel kan känslig information framkomma under intervjun, eller att en respondent säger något för att senare ångra det uttalandet.
3.1.4 Urval
Syftet med en fallstudie är att skapa förståelse för ett enskilt eller ett mindre antal fenomen i den kontext fenomenet yttrar sig. Avsikten är att skapa en djup förståelse för fenomenet, och på så sätt skapa nytt lärande om hur och varför individer uppträder på ett visst sätt i ett visst sammanhang. Det fall som väljs ut kan vara begränsat till exempelvis en
organisation, ett specifikt uppträdande, eller en viss person (Yin, 2012).
I en kvalitativ studie tenderar urvalet att falla under purposive sampling (Bryman, 2012), ett ändamålsmässigt urval. Detta innebär att forskaren väljer ut fall eller personer som är relevanta för de forskningsfrågor som ställs. Bryman (2012) listar en rad metoder att utföra urvalet på, däribland typical case sampling och maximum variation sampling. Typical case sampling innebär att fall väljs ut därför att de exemplifierar ett intressant perspektiv,
maximum variation sampling innebär att urvalet ska ge en bred representation av perspektiv på fenomenet som avses studeras. Bryman (2012) lyfter också
bekvämlighetsurval, en metod där urvalet baseras på vad som finns lätt tillgängligt för stunden.
Urvalsgruppens storlek är enligt Creswell och Creswell (2018) en avvägning, en större urvalsgrupp möjliggör större säkerhet i de slutsatser som dras samtidigt som det innebär ett större arbete med att hitta deltagare. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver att för få respondenter förloras möjligheten att generalisera svar och testa hypoteser, för många respondenter leder till sämre möjligheter att genomföra djupare tolkningar av
intervjuerna. Bryman (2012) menar att den mängd data som krävs för att kunna dra övertygande slutsatser varierar beroende på situation, och konstaterar att urvalsgruppen behöver vara stor nog för att teoretisk mättnad ska uppnås samtidigt som en för stor grupp kan försvåra ett djupgående analysarbete. Teoretisk mättnad beskrivs av Bryman (2012) som punkten när ytterligare data inte framkommer genom exempelvis ytterligare intervjuer, datan är väl utvecklad i såväl dimension som variation samt att förhållande mellan olika kategorier inom datan är väl etablerat.
3.1.5 Analysmetod
Analysen av data följer en metod i fem steg som föreslagits av Creswell och Creswell (2018) Organisera och förbereda data, 2) Se över data, 3) Koda datan, 4) Beskriva datan i teman, 5) Kontextualisera teman. Att organisera och förbereda datan innefattar att transkribera intervjuer samt sortera och kategorisera datan utifrån vilken typ av
information den innehåller. Att se över datan innefattar att på ett övergripande plan gå igenom all data, med avsikt att bilda sig en helhetsbild av exempelvis vilka perspektiv som framkommer, datans trovärdighet, djup och användbarhet. Genom kodning organiseras sedan datan med hjälp av olika metoder. Datan beskrivs därefter i teman. Bryman (2012) beskriver ett tema som en kategori av data, uppbyggd av koder som identifierats bland datan, med utgångspunkt i studiens undersökningsområde. Vidare förklarar Creswell och Creswell (2018) att kontextualiseringen av teman kan ske på olika sätt, exempelvis genom en kronologisk beskrivning av händelser, detaljerad diskussion av de teman som
framkommit eller en diskussion kring sammankopplade teman.
Kodning är enligt Saldaña (2013) en metod som används för att reducera datan till en hanterbar mängd. Ett ord eller en kort fras används för att summera ett större stycke data, exempelvis en mening eller ett stycke ur en intervjutranskription. Provisional coding är en metod där varje mening ges en kategoriserande kod utifrån teman som kan komma att uppstå. Meningskoncentrering (Kvale och Brinkmann, 2014) är en metod som används för att sammanfatta långa stycken text till mer lätthanterliga fraser. Stratifiering (Sörqvist, 2013) innebär att dela upp data utifrån givna kategorier med avsikt att undersöka om det finns någon skillnad mellan dessa kategorier. Ett användningsområde för stratifiering kan vara när datan är blandad från olika ursprung, stratifiering kan då användas för att
förenkla analysen.
Klefsjö, Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck och Sandström (1999) beskriver ett antal verktyg som kan användas för att strukturera och sortera information, däribland
släktskapsdiagram och matrisdiagram. Ett släktskapsdiagram är ett användbart verktyg för att strukturera en stor mängd information. Delar av informationen, exempelvis idéer eller åsikter som uttryckts, grupperas ihop med andra, närbesläktade, delar. Varje grupp
ges sedan en sammanfattande rubrik. Därefter kan rubriker som uppvisar släktskap grupperas ihop och ges en sammanfattande rubrik på en högre abstraktionsnivå. Ett matrisdiagram kan användas för att identifiera samband mellan olika faktorer. Sörqvist (2013) nämner också hur matrisdiagrammet kan användas för att vikta och värdera samband, exempelvis genom att beskriva sambanden genom siffror och summera dessa.
3.2 Tillvägagångssätt
I detta underkapitel beskrivs de val och handlingar som utförts för att beforska syfte och forskningsfrågor. Inledningsvis beskrivs det fall som studerats samt det urval som gjorts. Sedan följer redogörelser för den förberedelse som gjorts innan intervjuerna, samt de handlingar som utfördes i själva intervjusituationen. Därefter beskrivs analysprocessen och hur datan tematiserades, följt av en beskrivning av validitet och reliabilitet samt de åtgärder som vidtagits för att säkra en högre validitet och reliabilitet. Avslutningsvis förklaras studiens avslutande handlingar för att säkra deltagarnas anonymitet och integritet.
3.2.1 Urvalsbeskrivning
Valet att använda Centrala Studiestödsnämnden, CSN, grundades i att CSN utgjorde ett intressant fall att studera. Under 2017 påbörjades en organisationsvid och organiserad omställning mot en tillitsbaserad styrning och ledning, arbetet fortskrider idag genom exempelvis utformning av nya mätetal för att kunna mäta verksamhetens prestanda samt att anpassa interna utbildningar utifrån ett tillitsbaserat perspektiv (P. Westrin, personlig kommunikation, 2020-04-09). Tillit är också behandlat som en del av CSN:s årsredovisning (CSN, 2019a). Där beskrivs att chefer ska leda med tillit samt visa tillit till sina
medarbetare, samt att ta tillvara sina medarbetares kompetens. Vidare beskrivs
förutsättningarna för detta, med tydliga ramar och en kultur präglad av mod, respekt och tillit. CSN:s generaldirektör Christina Forsman var också ordförande för
Tillitsdelegationen när denna studie genomfördes (CSN, 2019b).
Utifrån forskningsfrågorna och studiens tidsmässiga omfattning gjordes bedömningen att 10-12 respondenter skulle vara tillräckligt för att erhålla en adekvat mängd empiri.
Avsikten var att göra ett ändamålsmässigt urval (Bryman, 2012) med representanter från samtliga organisationens delar och funktioner, men omständigheterna (studien
genomfördes samtidigt som Covid-19 hade sitt utbrott våren 2020) förändrades och ett ändamålsmässigt urval var inte möjligt att genomföra fullt ut. Som en konsekvens av detta användes en kombination av ändamålsmässigt urval och ett bekvämlighetsurval; de flesta avdelningarna hade en stor arbetsbelastning och kunde inte avvara personer för en
intervju, men bland de intervjuade återfinns ändå representanter från olika avdelningar. Till sist genomfördes sju intervjuer med sju respondenter, varav en intervju inte gick att använda i sin helhet på grund av tekniska svårigheter.
CSN är en myndighet som ansvarar för att hantera och betala ut studiestöd,
hemutrustningslån och körkortslån. Organisationen består av sex avdelningar; In- och utbetalningsavdelningar, IT-avdelning, ekonomiavdelning, HR-avdelning och
rättsavdelning, samt en stab för utveckling och kommunikation. Dessa avdelningar är fördelade på elva orter med huvudkontor i Sundsvall, och omfattar vid 2019 års utgång totalt 976 anställda (CSN, 2019a).
3.2.2 Före intervjuerna
Studien grundades i en kvalitativ metod med induktiv ansats, en interpretiv kunskapssyn och en konstruktivistisk världsåskådning. Detta innebär att avsikten med studien var att inhämta en grupp individers tolkning av ett givet fenomen utifrån deras egna
beskrivningar, och med dessa beskrivningar som utgångspunkt söka förklara fenomenet utifrån en teoretisk grund. Kvalitativt i detta avseende innebär att individernas egna förklaringar eftersöks snarare än att utgå från fasta kriterier. Ordet manifesteras, vilket enligt Svenska Akademiens Ordlista (u.å.) defineras som ‘ge uttryck åt’, förekommer i den grundläggande forskningsfrågan: Hur manifesteras en tillitsbaserad styrning?. Vad som avses undersökas är alltså hur den tillitsbaserade styrningen ges uttryck, det vill säga hur den ser ut i praktiken. Som Bringselius (2020) påpekar kan en tillitsbaserad se olika ut från organisation till organisation beroende på vilka förutsättningar som finns. Därför
begränsas också studien till att skapa en djupare förståelse för hur fenomenet tillitsbaserad styrning manifesteras och påverkar förutsättningarna för att arbeta som en lärande
organisation till en organisation, eller ett case.
För att erhålla en teoretisk förförståelse inleddes studien med att inhämta teori om främst tillitsbaserad styrning och lärande organisation. Semistrukturerade livsvärldsintervjuer (Kvale & Brinkmann, 2014) valdes som datainsamlingsmetod, med avsikt att inhämta respondentens beskrivning av ett fenomen för att i ett senare skede kunna förklara fenomenet utifrån samtliga respondenternas beskrivning, i enlighet med den
konstruktivistiska världsåskådning som Bryman (2012) beskriver. En intervjuguide
formulerades utifrån forskningsfrågorna (se bilaga B). Bryman (2012) påpekar vikten av att intervjuguiden tillåter forskaren att vara flexibel för att kunna insamla respondenternas beskrivningar, samt att uppskatta vilken typ av information som behövs för att besvara en intervjufråga. Således innehåller intervjuguiden i huvudsak öppna frågor som låter
respondenten återge sitt perspektiv. Till varje fråga återfinns också anteckningar som beskriver vilken typ av data som efterfrågas, samt förtydligande följdfrågor som skulle kunna användas under intervjun. Intervjuguiden inleds med direkta frågor gällande vilken position respondenten har i organisationen samt hur länge respondenten arbetat där, för att i ett senare skede kunna kontextualisera svaren (Bryman, 2012). Två av de tre följande frågorna är sonderande (Kvale & Brinkmann, 2014), avsedda att undersöka hur tillitsbaserad styrning manifesteras samt ge en inblick i hur organisationens lärande ser ut. Frågan om huruvida respondenten är bekant med tillitsbaserad styrning avser att
kontrollera hur väl insatt respondenten är i tillitsbaserad styrning på ett teoretiskt plan. Denna fråga utgjorde också ett tillfälle att säkerställa en kunskapsmässig grund hos respondenten, genom att vid behov förklara de åtta grundläggande principerna inom tillitsbaserad styrning.
Det sista momentet i intervjun var att använda en L-matris (Klefsjö, et al., 1999) för att tillsammans med respondenten sortera och jämföra beskrivningarna av hur tillitsbaserad styrning ser ut i deras vardag med förutsättningarna för att arbeta som en lärande
organisation, utifrån de sju nödvändiga handlingar som Marsick och Watkins (1993, 1996) beskrivit. Detta kan jämföras med Kvale och Brinkmanns (2014) beskrivning av en specifik fråga där syftet är att be respondenten beskriva en aspekt som är intressant för forskaren. För att kontrollera vilka svar intervjufrågorna genererar, och därmed kontrollera dess validitet, genomfördes en pilotintervju med en anställd inom CSN innan övriga respondenter kontaktades. Pilotintervjun visade att de svar som erhölls i huvudsak svarade på frågeställningarna. En extern person fick sedan granska frågorna, efter den följande diskussionen omarbetades en fråga där respondenten ombads beskriva eventuella nackdelar med tillitsbaserad styrning till att ikluderas som en följdfråga istället.
Anledningen till detta var att frågan i sin ursprungliga form styrde respondenten på ett oönskat sätt.
Innan intervjuerna kontaktades respondenterna via mail (se bilaga A) där respondenterna informerades om intervjuns upplägg med tidsramar och inspelning, konfidentialitet i form av anonymisering, samt studiens syfte. Ingen ytterligare information gavs om själva
innehållet i intervjun då avsikten var att erhålla spontana beskrivningar och reaktioner under intervjutillfället.
3.2.3 Under intervjuerna
Med hänsyn till rådande omständigheter utfördes samtliga intervjuer på distans, endera via Skype eller telefon. I linje med Kvale och Brinkmanns (2014) samt Creswell och Creswells (2018) beskrivning av informerat samtycke, konfidentialitet och eventuella konsekvenser med studien så inleddes intervjun med en mer utförlig genomgång av studiens syfte, att allt deltagande är frivilligt och när som helst kan avbrytas, hur
deltagarna frånskiljs från sina svar med hjälp av ett fingerat och anonymiserat namn, att citat från intervjun kan komma att användas och därmed leda till risk för igenkännande, samt att studien kommer att publiceras. Respondenterna upplystes också att intervjuerna skulle komma att spelas in och att inspelningarna skulle transkriberas direkt efter
intervjun och därefter förstöras. I enlighet med Dataskyddsförordningen
(Datainspektionen, 2016) meddelades respondenterna också hur deras kontaktuppgifter lagras och används, samt att kontaktuppgifterna kommer att raderas efter studiens avslutande. Därefter tillfrågades respondenterna om detta var acceptabelt eller inte, i och med det blev det informerade samtycket också uttalat.
Intervjufrågorna ställdes sedan i den ordning som beskrivits i intervjuguiden. Eventuella följdfrågor ställdes eftersom forskaren ansåg det vara lämpligt, i enlighet med Brymans (2012) förslag att förtydliga ett område med hjälp av följdfrågor. I samband med den andra intervjufrågan, hur bekant respondenten är med tillitsbaserad styrning som teoretiskt koncept, delades en kort sammanfattning av de åtta principerna inom tillitsbaserad styrning samt förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation till
respondenten. Allt eftersom respondenten besvarade frågan hur tillitsbaserad styrning ser ut i hens vardag skrev intervjuaren korta sammanfattningar av respondenternas
beskrivningar i L-matrisen. Molntjänsten möjliggjorde att respondenten kunde se och följa alla ändringar intervjuaren gjorde i L-matrisen i realtid. I samband med detta fick
respondenten även möjligheten att kontrollera intervjuarens anteckningar så att de
överensstämde med vad respondenten beskrivit. Under det avslutande momentet fortsatte intervjuaren att sammanfatta respondenternas beskrivningar av hur påverkan kan se ut. På så sätt gavs respondenten möjlighet att direkt bekräfta om hens berättelser tolkats korrekt samt i realtid hjälpa intervjuaren att tolka de påståenden som skrivs i matrisen. Avslutningsvis ombads respondenten att titta igenom de beskrivningar som lyfts i
L-matrisen stämde eller om hen ville ändra på något. Till sist tillfrågades respondenten om hen hade något övrigt att tillägga.
3.2.4 Analys av data
I enlighet med en induktiv ansats och en interpretiv syn på kunskap (Bryman, 2012) var utgångspunkten för analysen att genom respondenternas svar söka förklara hur en tillitsbaserad styrning kan påverka förutsättningarna på arbetet som en lärande organisation, för att sedan beskriva detta utifrån den teori som tidigare lyfts. Således valdes den analysmetod som beskrivits av Creswell och Creswell (2018) där
respondenternas beskrivningar stegvis sammanfattas till teman, för att sedan
kontextualisera dessa teman genom att diskutera och jämföra med de teoretiska perspektiv som beskrivits i tidigare kapitel.
Analysen inleddes med transkribering av intervjuerna och destruering av
originalinspelningarna. I samband med detta gavs respondenterna fingerade och
anonymiserande namn: Respondent 1, Respondent 2, etc. Extra hänsyn togs till det språk som användes, med exempelvis tonfall, eventuella överlappande meningar och pauser i transkriberingen. När transkriptionsarbetet var klart lästes samtliga transkriptioner
igenom ytterligare en gång, för att upptäcka eventuella misstag såsom felskrivningar eller missuppfattningar, samt att identifiera potentiella teman. Därefter togs inspelningarna bort från samtliga enheter där de förekommit.
Transkriptionerna kodades sedan med hjälp av meningskoncentrering (Kvale och Brinkmann, 2014). Endast text som hade anknytning till forskningsfrågorna
sammanfattades, det vill säga att endast text som skulle kunna beskriva endera hur tillitsbaserad styrning manifesteras utifrån de åtta principerna för att arbeta med
tillitsbaserad styrning (Tillitsdelegationen, 2019) eller hur en eventuell påverkan mellan dessa åtta principer och de nödvändiga handlingar som behöver utföras för att skapa en lärande organisation (Marsick & Watkins, 1993; 1996), sammanfattades. De sammanfattade fraserna stratifierades (Sörqvist, 2013) därefter i två kategorier, en kategori där fraserna svarar på forskningsfrågan ‘Hur manifesteras en tillitsbaserad styrning?’ samt en kategori där fraserna svarar på forskningsfrågan ‘Om så är fallet, hur manifesteras denna
påverkan?’. En fras kunde påvisa både hur tillitsbaserad styrning manifesteras samt om och hur påverkan på förutsättningarna för att arbeta som lärande organisation sker, om så
var fallet sorterades frasen under båda kategorierna. I samband med detta användes även ‘provisional coding’, eller provisorisk kodning (Saldaña, 2013): för att lättare kunna
validera om frasen faktiskt beskriver vad respondenten menar så gavs varje fras ett nummer som motsvarade den respondent som yttrade den aktuella frasen.
Efter att intervjuerna transkriberats och kodats upprättades två släktskapsdiagram (Klefsjö, et al., 1999), ett utifrån respektive kategori, för att ytterligare strukturera upp datan och visualisera teman. Utifrån intervjuerna erhölls en stor mängd empiri vilket ledde till många fraser, därför begränsades de fraser som användes i
släktskapsdiagrammet till endast de som svarade på forskningsfrågorna. I det första släktskapsdiagrammet (bilaga E) användes således endast fraser som kunde knytas till en eller flera av principerna för tillitsbaserad styrning, för att genom analys av
släktskapsdiagrammet kunna ge ett svar på forskningsfråga 1, ‘Hur manifesteras en tillitsbaserad styrning?’. Fraserna grupperades ihop med andra närbesläktade fraser och beskrevs som ett tema. I de fall där grupper av teman hade något släktskap på en högre abstraktionsnivå, exempelvis kund eller lärande, grupperades temana ihop därefter under en sammanfattande rubrik.
I det andra släktskapsdiagrammet (bilaga F) användes endast fraser som dels kunde knytas till forskningsfråga 3, hur tillitsbaserad styrning manifesterats, utifrån principerna inom tillitsbaserad styrning, dels hur de påverkade en av förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation. Fraserna sorterades utifrån den påverkande faktorn,
manifestationen av tillitsbaserad styrning, och grupperades sedan ihop i teman. Återigen grupperades närbesläktade teman ihop till sammanfattande rubriker. Därefter kunde påverkan synliggöras utifrån de teman som framkommit. För att synliggöra påverkan på en mer övergripande nivå sammanställdes även en L-matris (bilaga G) där antalet
påverkande beskrivningar från respektive sammanfattande rubrik jämfördes mot Marsick och Watkins (1993; 1996) sju förutsättningar för att arbeta som en lärande organisation. Genom denna analys besvarades också forskningsfråga 2, ‘påverkar en tillitsbaserad styrning förutsättningarna för att kunna arbeta som en lärande organisation?’.
3.2.5 Reliabilitet och validitet
Validitet
Validitet berör enligt Bryman (2012) trovärdigheten hos de slutsatser som härleds ur forskning. Kvale och Brinkmann (2014) förklarar att validitet inom samhällsvetenskapliga studier beskriver huruvida den valda metoden undersöker vad den avser att undersöka. För att uppnå kvalitativ validitet behöver forskaren kontrollera sina fynd genom ett antal valideringsmetoder (Creswell & Creswell, 2018). Att validera ett intervjuresultat innebär enligt Kvale och Brinkmann (2014) att kontrollera, ifrågasätta och teoretisera. Kontrollera innebär att forskaren kritiskt granskar sin egen analys och kontrollerar de tolkningar som gjorts utifrån flera perspektiv. Ifrågasätta handlar om att frågor kring validiteten bör ta avstamp ifrån undersökningens syfte samt dess innehåll. Att teoretisera innebär att
validitet inte nödvändigtvis utgår ifrån undersökningens metod, den teoretiska bakgrund som lyfts påverkar också hur resultat kan tolkas och påverkar därmed validiteten.
Den analys som genomfördes i denna studie har två teoretiska perspektiv att förhålla sig till: Tillitsbaserad styrning respektive Lärande organisation. Därför blir det också naturligt att analysera respondenternas svar utifrån två perspektiv; för att besvara
forskningsfrågorna var det nödvändigt att avgöra vad i respondenternas beskrivningar som var kopplat till lärande organisation respektive tillitsbaserad styrning.
Creswell och Creswell (2018) lyfter ett antal strategier för att öka validiteten, däribland att återkoppla och kontrollera resultatet med deltagare i studien. I och med att L-matrisen som användes hela tiden fanns tillgänglig för respondenten skedde en sorts återkoppling i realtid. De avslutande intervjufrågorna gav också respondenten en möjlighet att tillägga något ytterligare, och respondenterna fick en möjlighet att själv granska sina svar innan intervjun avslutades.
Som Kvale och Brinkmann (2014) beskrivit så påverkar även den teori som lyfts
validiteten. I denna undersökning var frågorna av en mer öppen karaktär. Detta medför att den teori som lyfts behöver vara omfattande nog för att täcka upp de teman som framkommit från respondenternas beskrivningar, för att i analysen kunna göra en rättvisande sammanställning av empirin. En induktiv ansats innebär också att teori inhämtas utifrån de svar som erhållits, vilket kan leda till en djupare och mer omfattande teoretisering.
Reliabilitet
Reliabilitet i intervjustudier handlar enligt Kvale och Brinkmann (2014) om huruvida resultatet av en studie är konsistenta och tillförlitliga, om resultatet kan reproduceras av andra forskare vid ett annat tillfälle. Enligt Bryman (2012) handlar reliabilitet om hur konsekvent en metod är. Kvalitativ reliabilitet innebär enligt Creswell och Creswell (2018) att en forskares angreppssätt är konsekvent över flera olika undersökningar utförda av flera olika forskare.
Kvale och Brinkmann (2014) ger en rad exempel på hur reliabiliteten kan påverkas under själva intervjutillfället. Intervjuaren bör vara väl införstådd i vad intervjun handlar om och vilken typ av data som är värdefull, vara påläst kring ämnet intervjun handlar om, kunna ställa följdfrågor som verifierar respondentens svar, samt vara lyhörd för respondentens samtalsstil och hjälpa respondenten i sitt berättande. Ledande frågor också kan användas som ett sätt att kontrollera respondenternas svar, och därmed stärka svarens reliabilitet. Innan intervjutillfället lades grunden till detta genom att skapa en tydlig förförståelse för dels det teoretiska området, dels vad studien handlade om i grunden och vilken sorts beskrivningar som var intressanta. Intervjuguiden kompletterades med eventuella följdfrågor som skulle kunna ställas, även vilken typ av data som efterfrågades. De
följdfrågor som ställdes var främst uppföljande och tolkande, för att utveckla och bekräfta respondentens resonemang kring intressanta beskrivningar. Ledande frågor användes sparsamt, och när de förekom formulerades de som tolkande frågor eller påståenden.
Bryman (2012) påpekar att det inte bara är vad som sägs som är intressant, hur det sägs är också av stor vikt. Att översätta en inspelning till text är inte helt oproblematiskt, och åtgärder bör vidtas för att säkra transkriptionens kvalitet. Kvale och Brinkmann (2014) för ett liknande resonemang och förklarar att vid transkriberingen riskerar tonfall och
kroppsspråk att försvinna, vilket leder till en avkonextualisering av vad som sägs och därmed kan komma att påverka reliabiliteten negativt. Därför bör fokus ligga på språket som används vid intervjutillfället, såsom pauser, intonation och överlappningar. Dock är viss tolkning ofrånkomlig, såsom placering av kommatecken, när en mening slutar eller om en paus i samtalet beror på intervjuaren eller respondenten. Creswell och Creswell (2018) föreslår också att kontrollera transkriptionen en extra gång, för att upptäcka eventuella uppenbara misstag.
3.2.6 Avslutande åtgärder
Det sista steget i studien var att helt anonymisera respondenterna som deltagit genom att radera namnlistor, kontaktuppgifter, kalenderposter och e-postmeddelanden som kan ha anknytning till intervjun, samt ta bort de koder som beskrev vilken deltagare som
4 Resultat och analys
I detta kapitel presenteras och analyseras datan som erhållits från intervjuerna utifrån den teori som tidigare lyfts. I kapitel 4.1 redovisas resultat och analys som besvarar
forskningsfråga 1, hur tillitsbaserad styrning manifesteras. Kapitel 4.2 redovisar resultat och analys som besvarar forskningsfråga 2, om en tillitsbaserad styrning påverkar förutsättningarna för att arbeta som en lärande organisation. I kapitel 4.3 redovisas slutligen resultat och analys som svarar på forskningsfråga 3, hur manifesteras denna påverkan. Resultatet under kapitel 4.1 och 4.3 förklaras utifrån den analys av empirin som genomfördes med hjälp av släktskapsdiagrammen (se bilaga E respektive F).
4.1 Hur tillitsbaserad styrning manifesteras
Utifrån analysen av den första kategorin fraser som avsåg svara på forskningsfråga 1 (se bilaga E för det fullständiga släktskapsdiagrammet) framkom tre sammanfattande rubriker innehållande flera teman som beskriver hur tillitsbaserad styrning
manifesterades: Lärande, Kund och Tillit. Utöver dessa framkom två mindre omfattande sammanfattande rubriker: Systemsyn och Synliggörande. Fyra teman som inte gick att slå ihop med andra teman framkom också: Delegering, Stöd, Öppenhet och Prioritering. Dessa sammanfattande rubriker och teman presenteras nedan.
4.1.1 Resultatbeskrivning
LärandeHur tillitsbaserad styrning manifesteras utifrån lärande är den sammanfattande rubrik som innehåller flest beskrivningar av hur påverkan manifesteras.. De teman som framkommit är Eget ansvar för lärande, Lärande och systemsyn, Mentorskap samt Lärande i team.
Fraserna under temat Eget ansvar för lärande innefattar beskrivningar av hur de anställda själva får ansvara för sitt lärande, genom att själva se sitt kunskapsbehov och utifrån det behovet inhämta eller efterfråga kunskap.
“Det har blivit, förr i tiden fick vi mera generella insatser, men det är så slimmat nu, det finns inte tid. Det vi förespråkar nu, om nån känner att de har kunskapsbrister inom nåt område, eftersom alla ska ta ett större ansvar att själva se till att man har bredd och djup inom sakområdet så måste man våga signalera att här är jag svag.”
“Ja, och det gör chefen genom att ge oss stor tillit och stort handlingsutrymme. Ju större tillit och ju större handlingsutrymme man har desto större eget ansvar måste man ta. Så då gäller det att man själv ser till att jag fyller på med det jag behöver. “
