Work-life balance:
Livsbalansen för chefer med ett generationsperspektiv
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2018
Datum för inlämning: 2018-08-08
Cornelia Berving Muhammed Sheik
Handledare: Caroline Waks
Sammandrag
Arbetslivet har förändrats, vilket har skapat olika förutsättningar att utföra arbetet.
Digitaliseringen och förändringen av deltagare på arbetsmarknaden är orsaker till att arbetsliv och privatlivet smälter samman. Chefsrollen är komplex och är en position som utsätts för svårigheter med att skapa livsbalans. Denna studie syftade till att utforska work-life balance för högt uppsatta chefer inom olika organisationer i Sverige. Studien använde sig av ett tidsperspektiv som sträcker sig från 1960-talet fram till idag. Syftet var att undersöka om förutsättningar för work-life balance varierat med tiden samt samla uppfattningar om work- life balance för chefer från olika generationer. För att kunna genomföra studien, undersöktes även innebörden av chefsrollen samt förändringar i arbetslivet under de senaste decennierna.
Den metodologiska ansatsen i denna undersökning var en kvalitativ intervjustudie med högt uppsatta chefer. Resultaten visade att arbeta som högt uppsatt chef var en ansträngande yrkesroll i ett högt arbetstempo. Förutsättningar för en livsbalans har ändrats under de senaste decennierna, bland annat av att kvinnor har börjat förvärvsarbeta och lanseringen av tekniska redskap. Det framkom även att det fanns olika uppfattningar och synsätt på vad en livsbalans är bland cheferna.
Nyckelord: Work-life Balance, Chefsrollen, Generationsperspektiv
2
Innehållsförteckning
1. INLEDNING 4
1.1 Bakgrund 4
1.2 Syfte 6
1.3 Frågeställning 7
1.4 Disposition 7
2. TEORETISKT RAMVERK 8
2.1 Chefsrollen 8
2.1.1 En ansvarsfull och viktig yrkesroll 8
2.1.2 Tidskrävande arbetsdagar 8
2.1.3 Chefsrollens karaktärsdrag 9
2.2 WLB 10
2.2.1 Vad är WLB 11
2.2.2 Arbetslivets förändring och WLB 11
2.3 Tidigare forskning som undersökt WLB för chefer 12
2.3.1 Chefers dilemman och problematik med WLB 12
2.3.2 Chefers värdering och strategier för WLB 13
2.4 Sammanfattning av teorierna och analysram 14
3. METOD 15
3.1 Metodval 15
3.2 Val av respondenter 16
3.2.1 Presentation av respondenter 17
3.3 Genomförande av intervjuer 18
3.4 Etiska aspekter 20
3.5 Validitet och reliabilitet 21
4. WLB FÖR CHEFER FRÅN OLIKA GENERATIONER 22
4.1 Chefsrollens innebörd 22
4.1.1 Arbetsuppgifter 22
4.1.2 Arbetstempo 23
4.1.3 Arbetstid 23
4.1.4 Chefsrollens betydelse 24
4.2 Förändring av chefers förutsättningar för WLB 24
4.2.1 Deltagare på arbetsmarknaden 24
4.2.2 Teknologin 26
4.3 WLB för chefer från olika generationer 26
4.3.1 Gränsen mellan arbetsliv och privatliv 26
4.3.2 Chefernas syn på balans 28
4.3.3 Upplevelse av livsbalans 28
4.3.4 Möjligheter och strategier för att skapa balans 29
3
5. ANALYS 30
5.1 Chefsrollens innebörd och hur det står i relation till WLB 30
5.2 Förändring av chefers förutsättningar för WLB 31
5.3 WLB för chefer från olika generationer 32
6. AVSLUTANDE DISKUSSION OCH FRAMTIDA FORSKNING 34
6.1 Sammanfattade slutsatser 34
6.2 Studiens bidrag 34
6.3 Framtida forskning 35
7. REFERENSER 36
8. BILAGA 40
Bilaga 1 40
4
1. INLEDNING 1.1 Bakgrund
Arbetslivet i det moderna samhället har förändrats. Det ställer högre krav på yrkesverksamma, vilket är ett resultat av att nya omständigheter och förhållanden inom arbetslivet har vuxit fram (Gaskell 2016). I det moderna samhället kan arbeten vara mindre fysisk påfrestande, medan andra ansträngningar som mentala och emotionella utmaningar är mer framträdande (Siegrist, Dagmar, Chandola, Godin, Marmot, Niedhammer & Peter 2004).
Samtidigt har digitaliseringens genombrott påverkat arbetslivets natur. Den har bland annat medfört att tempot i arbetslivet ökat och sker i snabbare takt än tidigare. IT-teknologin har resulterat i att gränsen mellan arbete och privatliv blivit mindre tydlig (Ledarna 2015). Där individer förväntas vara tillgängliga även utanför arbetet (Mellner 2016). Numera är det inte ovanligt att arbetsgivare eller kollegor förväntar sig att sina medarbetare är tillgängliga efter arbetstid, vilket kan innebära att privatlivet får mindre utrymme (Towers, Duxbury, Higgins
& Thomas 2006). Detta leder i sin tur till att organisationens medlemmar måste vara delaktiga och mer involverade i arbetet jämfört med tidigare (Mellner, Aronsson & Kecklund 2014). Organisationers medlemmar har blivit tvungna att själva hantera det mer gränslösa arbetslivet genom att balansera arbete och privatliv (Ledarna 2015). Det gränslösa arbetslivet betyder att det är otydliga gränser mellan arbetsliv och privatliv (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson, Lundberg & Skärstrand 1998).
Under de senaste åren, har de ovanstående förändringar i omgivningen också orsakat en grundläggande transformation av vad som krävs för att vara en effektiv chef (Daft 2016, s. 4).
Det har sedan tidigare varit känt inom managementlitteraturen att chefsrollen är en yrkesroll som är krävande. Henry Mintzberg skriver i sin bok The Nature of Managerial Work (1973) att chefsyrket är ett krävande yrke som innebär mycket arbete i ett högt tempo. I boken nämner Mintzberg (1973) att en chef kan känna en stor arbetsbörda som får denne att tänka på arbetsuppgifterna under hela dagen även när de gått hem. Chefsyrket karaktäriseras därmed av hög arbetsbelastning och i ett obevekligt tempo. Det är mycket som skall göras samtidigt och hemmet upplevs oftast som ett filialkontor till arbetsplatsen istället för en fristad där man kan koppla av från yrkeslivet. Mintzbergs teori om dessa ovannämnda karaktärsdrag för chefsyrket gäller i stor utsträckning för chefer på olika hierarkiska nivåer samt chefer inom olika organisationer (Mintzberg 1973, s. 29).
5
Senare litteratur inom management har också poängterat hur rollen som chef har blivit alltmer komplex. Chefsrollen har utvecklats över åren (Ahltorp 1998, s. 44), den är komplex och innefattar flera roller i en och samma position (Arnesson 1993, s. 8). Chefer har höga krav och förväntningar på sig och ska agera som representanter för organisationen (Svenningsson & Alvesson 2014, s. 11). Chefen spelar en betydande roll för hur organisationen genomför arbetet samt är ansvariga för vad som sker i organisationen.
Samtidigt som chefen har det huvudsakliga ansvaret i en organisation är hen oftast även underordnad. Det kan handla om att koncernledning, ägare, styrelse och andra led i organisationen skapar press (Svenningsson & Alvesson 2014, s. 14-15).
Arbetets komplexitet kan även få andra effekter för chefer. Vardagen utanför arbetsplatsen kan äventyras, då arbetsbördan överskrider till privatlivet. Mintzberg (1973) poängterade i sin litteratur att detta kan innebära att chefer spenderar sin fritid med att färdigställa arbetssysslor. En konsekvens, som följer med att arbetet går ut över privatlivet, är att möjligheten att utföra egna fritidsaktiviteter som att spendera sin tid med vänner och familjemedlemmar begränsas (Mintzberg 1973, s. 29).
Diskussioner om att kunna hantera balansen mellan arbetsliv med privatliv har berörts tidigare, det är däremot på senare tid som det kommit att bli något att sträva efter (Brown 2018). Work-life balance (WLB) handlar om balansen i livet mellan arbete och privatliv.
Tidigare har forskningen om WLB i stor utsträckning fokuserat på kvinnliga arbetare (Ford &
Collinson 2011). Anledningen kan förklaras med förändringen av könsrollerna, där kvinnan gått från att vara ansvarig för hemmet, till att även göra karriär utanför hemmet (Sánchez- Vidal, Cegerra-Leiva & Cegarra-Navarro 2012). Nu måste familjer i större utsträckning anpassa sig till det förhållande som uppstår när båda föräldrarna arbetar (Scherer & Steiber 2007). Därför har WLB, sedan 1970-talet oftast förknippats med utmaningar i balansen mellan arbetsliv och familjeliv. Följande decennier har forskning breddat konceptet för att täcka även andra grupper av arbetstagare. Numera ser man WLB som utmaningar i balansen mellan arbetsliv och privatliv i stort (Wilkinson 2017).
Trots det har chefsrollen inte uppmärksammats i någon större utsträckning i forskningssammanhang vad gäller WLB. Däremot, har det poängteras i tidigare forskning, att chefspositionen är synnerligen relevant inom WLB forskningen. Chefsrollens relevans inom
6 WLB forskning grundar sig i att en reglering av chefernas arbetstider kan formellt saknas i deras anställningsavtal samtidigt som de informellt förväntas arbeta ett obegränsat antal timmar (Ford & Collinson 2011). Den nuvarande situationen för många chefer innebär hårdare yttre krav, bland annat i form av fler arbetstimmar, där forskningen vet lite hur dessa nya omständigheter påverkar individer på ledarskapspositioner (Foster, Hassard, Morris &
Wolfman Cox 2018).
Samtidigt har undersökningar visat att unga personer har ett minskat intresse för chefsyrket.
En anledning är den eventuella svårigheten att kombinera arbetslivet som chef med privatlivet. (Nandorf 2015). Vidare har andra studier undersökt att individer från yngre generationer prioriterar och värdesätter en balans mellan arbetsliv och privatliv i allt högre utsträckning och att uppnå en chefsroll får därmed minskad prioritering (O’Mahony 2015).
Följaktligen finns det en chefsbrist och allt tyder på att denna problematiska trend kommer öka i Sverige (Veckans Affär 2014), vilket kan ha en oönskad effekt på det svenska näringslivet (Fleur 2014; 2015). Tidigare forskning har påvisat att det finns en WLB problematik för chefer (Carlson 1951, s. 75). Trots det, har individer från äldre generationer klivit in i rollen som chef (Nandorf 2015). Problemet idag kan grunda sig i att det finns en uppfattning om att chefsrollen inte kan vara förenlig med en livsbalans i och med att unga idag har ett minskat intresse för chefsyrket. Därför är det intressant att undersöka hur chefer från tidigare generationer resonerat kring balansen mellan arbetsliv och privatliv.
Sammanfattningsvis är studier med chefer och WLB ett relativt nytt forskningsämne med flera outforskade områden (Ford och Collinson 2011). Chefsyrket har sedan tidigare varit en ansträngande yrkesroll (Mintzberg 1973) och fortsätter att vara det (Tengblad 2006). Trots det finns lite forskning om hur chefer balanserar arbetsliv med privatliv både förr i tiden och idag. WLB för chefer blir dessutom aktuellt, när individer idag värdesätter en balans mellan arbetsliv och privatliv i större utsträckning (O’Mahony 2015).
1.2 Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka hur chefer från olika generationer har uppfattat och hanterat sin livsbalans. För att svara på syftet kommer studien först att presentera chefsrollen.
Chefsrollens innebörd blir betydelsefull att undersöka för att veta vilka förutsättningar som finns för chefer och deras WLB utifrån deras yrkesroll. Då chefsyrket blivit mindre attraktiv
7 idag, kommer studien att använda sig av ett tidsperspektiv som sträcker sig från 1960-talet fram till dagsläget. För att studera huruvida det finns skillnader från förr och nu vad gäller chefers uppfattning av WLB. Cheferna som deltagit i undersökningen är högt uppsatta chefer inom olika organisationer. Förhoppningen med studien är att kunna belysa hur chefer uppfattat sin egen livsbalans då WLB i större utsträckning blivit något att sträva efter. Mot denna bakgrund har följande frågeställningar utformats. De två första frågeställningarna är till som hjälpmedel för att vägleda undersökningen fram till den sista frågeställningen som är studiens huvudfrågeställning och syfte.
1.3 Frågeställning
● Vad innebär chefsrollen?
● Har förutsättningarna för chefers WLB förändrats från 1960 fram till idag?
● Har det funnits skillnader för hur olika generationer av chefer uppfattar WLB?
1.4 Disposition
Uppsatsen introducerades med en inledning innehållande bakgrundsinformation, problemformulering samt syfte och frågeställning. Följande avsnitt ger en presentation av det teoretiska ramverket som valts ut för att genomföra studien. Tanken med kapitlet är att presentera de teoretiska verktyg som ska användas och analysera det empiriska materialet.
Teorikapitlet efterföljs sedan av en metodbeskrivning på hur arbetet kommer att genomföras och varför metoden valts. Därefter presenteras den empiri som framkommit av undersökningen. Teorin och empirin vävs sedan samman för en analys av studien där resultatet som undersökningen kommer fram till redogörs. Följt av en avslutande diskussion och förslag på framtida forskning.
8
2. TEORETISKT RAMVERK
För att förstå hur chefer hanterar WLB är det nödvändigt att först diskutera innebörden av chefsrollen. Det ska vidare bidra till att ge förståelse för vilka krav som ställs på chefer i sin yrkesroll. Senare kommer WLB att förklaras, vad det innebär och dess framväxt. Vidare kommer förändringar i arbetslivet som kan påverka WLB att presenteras samt tidigare forskning som studerat chefer och WLB.
2.1 Chefsrollen
2.1.1 En ansvarsfull och viktig yrkesroll
Att vara chef är ett formellt uppdrag för en person som blir anställd som chef, den är därmed bunden av avtal och lagreglering. I och med det, tillskrivs en chef makt och befogenhet att ansvara för en organisation (Iseskog 2008, s. 9-27). En chef är en person som är utsedd att leda en grupp eller verksamhet och företräder medarbetarna i en arbetsgivarroll. Som chef och ansvarig för organisationen, är denne både över- och underordnad andra organisationsmedlemmar. Chefen kan agera som underordnad en styrelse och överordnad för övriga medarbetare (Kotter 1982, s. 20-21). Den viktigaste uppgiften för en chef är att på ett effektivt tillvägagångssätt uppnå organisationens mål (Daft 2016, s. 4).
2.1.2 Tidskrävande arbetsdagar
Sune Carlson (1951) genomförde en studie av chefer på VD-positioner runt om i Sverige för att undersöka vad chefer gör i sitt arbete. Bland annat undersöktes hur chefer spenderar sin tid under sina arbetsdagar. Carlsson poängterar i sin studie att det kan vara svårt att exakt mäta hur en chef spenderar sin arbetstid. Det har att göra med att individer kan tolka en och samma aktivitet på olika sätt. Exempelvis kunde det innebära att vissa chefer ansåg att läsa facklitteratur var arbetssyssla medan andra ansåg att det var fritidsaktivitet. Trots det, fann Carlsson gemensamma drag i sin undersökning bland olika chefer. Av den totala arbetstiden spenderas 56% inom företaget och 44% utanför företaget (Carlson 1951, s. 62).
9 Senare forskning inom managementlitteraturen beskriver chefernas sätt att spendera sin arbetstid på följande sätt. I en studie genomförd av forskare från London School of Economics och Harvard Business School, visades ett resultat på att chefer normalt spenderar sex timmar i genomsnitt i veckan på att arbeta ensamma. Resterande tid läggs bland annat på resor, möten, i telefon samt att prata med personer inom och utanför organisationen. Många chefer jobbar i praxis åtminstone tolv timmar per dag och utöver det tillbringas en stor del av deras tid på resande fot. Med ett hektiskt schema är kalendern ofta fullbokad månader i förväg, däremot blir det ständigt oväntade störningar. Under tiden som chefen tillbringar arbetstid på annan plats än kontoret läggs det trots allt tid på arbetet för att komma ikapp, med hjälp av bland annat e-mail, telefonsamtal och textmeddelanden (Daft 2016, s. 21-25).
Tid är en högst värdefull resurs för chefer. Något som framgångsrika chefer brukar kännetecknas av är därför att de kan hantera sin tid effektivt genom att prioritera sin tid för att utföra de viktigaste uppgifterna först. Vilket kan vara en av svårigheterna för nya chefer (Daft 2016, s. 25).
2.1.3 Chefsrollens karaktärsdrag
Henry Mintzberg (1973) identifierade karaktärsdrag och kännetecken gemensamt för chefsyrket. Nedan presenteras några av de teoretiska resonemang som studien kom fram till.
Slutsatserna är baserade på forskningar som undersökt chefer inom olika hierarkiska nivåer och studier som undersökt chefer inom olika branscher (Mintzberg 1973, s. 29).
Ett högt arbetstempo och begränsad tidsram: Det höga arbetstempot och konstanta arbetsbördan är något som är sammanknuten med chefsrollen. Chefen bär huvudansvaret för organisationen. Det finns inga tydliga riktlinjer på när chefens arbete blir färdigt till skillnad från andra yrkeskategorier. En chef arbetar oavbrutet, utan att riktigt veta när organisationen har nått framgång eller kommer möta motgång. Detta innebär att chefer ofta är upptagna. De kan sällan bli helt bortkopplade från sitt yrke, eller känna att de har presterat sitt yttersta och inget mer kan tilläggas. Chefer bär ofta med sig tankar, på sin arbetstid såväl som på sin fritid, som är arbetsrelaterade, i ett försök att kontinuerligt bidra med något mer till organisationen (Mintzberg 1973, s. 29-30).
Varierande, hastiga och fragmenterade arbetsuppgifter: Till skillnad från andra yrkesgrupper kännetecknas chefsrollen av kortvariga, variationsrika och uppdelade arbetsuppgifter. De
10 flesta uppgifterna färdigställs inom några minuter eller sekunder. Chefen har oftast en mängd olika uppgifter att genomföra då denne fungerar som en generalist i organisationen. Samtidigt måste chefen hantera olika medarbetares frågor, åsikter och önskemål (Mintzberg 1973, s.
31;51).
Stefan Tengblad (2006) genomförde en studie för att undersöka om Mintzbergs (1973) teorier är lika aktuella idag. Här diskuteras om förutsättningar och förhållanden i chefsyrket har förändrats och hur diskursen om chefsyrket har förändrat synen på chefsarbetet. Tengblad presenterar två olika synsätt:
Det postbyråkratiska synsättet: Betonar att det skett förändringar i synen på chefskapet sedan 1980-talet. Det postbyråkratiska synsättet menar att organisationer ska ses som icke- hierarkiska och flexibla institutioner, där fokus ligger på dialoger, gemensamma värderingar istället för att följa ett strikt regelverk. Därmed förändras chefens sätt att arbeta. Stora förändringar i teknologisk utveckling, efterfrågan och konkurrens ändrar det gamla sättet att organisera. Chefens nya roll blir att vara en medarbetare och underlätta för organisationens medlemmar att lösa problem och genomföra projekt självständigt via projektgrupper. Därmed blir chefens roll mindre hierarkisk och får mer en likställd roll med sina medarbetare.
(Tengblad 2006)
Byråkratins kontinuitet: Andra forskare menar att det som nämns i den tidiga litteraturen om chefskap, bland annat Mintzberg (1973), kvarstår till stora delar än idag. En chef har fortfarande huvudansvar för en organisation och kommer sällan se anställda som självständiga medarbetare. Chefen känner stort behov av att kontrollera och granska olika prestationer. Allmänna strukturella omständigheter i chefsyrket innebär litet utrymme för avvikelser hos olika organisationer. En chef måste ha olika roller, att kunna planera, förstå olika processer, sammanlänka olika delar och kommunicera med medarbetarna (Tengblad 2006).
2.2 WLB
Ett yrkesliv som är tidskrävande innebär följaktligen att mycket tid och fokus läggs ner på arbetslivet. En konsekvens kan således bli att arbetslivet inskränker på privatlivet. För chefer
11 kan det därmed bli utmanande att finna livsbalans. I den tidigare management litteraturen beskrivs att chefernas arbetsbörda kan innebära att fritiden spenderas åt att göra färdigt arbetsrelaterade sysslor (Carlson 1951, s.75). I följande avsnitt kommer begreppet Work-life balance att beskrivas. WLB är ett begrepp inom forskning som studerar denna dynamik.
2.2.1 Vad är WLB
WLB handlar i korta drag om balansen mellan arbetsliv och privatliv. Huvudsakliga faktorer som skapar en konflikt mellan arbetsliv och privatliv för chefer är oftast långa arbetsdagar samt otydligheter i tidsåtgång för arbetet. Själva begreppet WLB är omdiskuterat och det finns flera sätt att använda sig av begreppet (Jones, Burk & Westman 2006; Wilkinson, Tomlinson & Gardiner 2017).
Work- life balance är begreppet som använts i stor utsträckning i detta forskningssammanhang. Trots detta, är begreppet inte utan kritik. Det finns ingen klar distinktion på var en gräns mellan arbetsliv och privatliv skall dras. Samtidigt är möjligheten att uppnå en sådan balans eller viljan hos den enskilde att uppnå den ifrågasatt. En annan kritik är att en balans mellan arbetsliv och privatliv är en fråga om personlig uppfattning om hur tiden ska fördelas (Jones, Burk & Westman 2006; Wilkinson, Tomlinson & Gardiner 2017). Denna uppsats kommer att hålla sig till definitionen Work-life balance.
2.2.2 Arbetslivets förändring och WLB
Noon och Blyton (2007 s. 360) nämner i sin bok The Realities of Work att det finns fyra faktorer i arbetslivet som förändrats och medfört till att ämnet WLB blivit aktuell idag. De fyra faktorerna är förändring av deltagare i arbetslivet, arbetstid, upplevelse av arbete och privatliv. I denna studie tas två av dessa faktorer med vilka bedömts vara relevanta för studien därför att de genomsyrar hela samhället generellt.
Nya deltagare i arbetslivet: Den mest framträdande orsaken till WLB är att kvinnor har, sedan ett halvt sekel tillbaka kommit in på arbetsmarknaden i ökad utsträckning. Under perioden 1950-2001 har man sett denna ökande trend i de industriella länderna. En konsekvens av detta, är att det klassiska familjemönstret har förändrats. Tidigare hade familjen endast en försörjare, vanligtvis mannen och kvinnan som oftast tog hand om
12 hushållets olika ansvarsområden. Denna indelning av familjens olika roller har förändrats.
Istället har en norm växt fram som inneburit att både mannen och kvinnan har blivit försörjare, vilket kan skapa obalans gällande WLB, eftersom det inte finns några tydliga ramar om vem som skall göra vad i hemmet. Numera är det både män och kvinnor som tar hand om hushållets arbeten och samtidigt förvärvsarbetar. Båda parter står för hushållets inkomster, barnuppfostran och andra hushållsarbeten (Noon & Blyton 2007 s. 360).
Arbetstidens omfattning: En annan framträdande faktor som påverkat WLB är arbetstiden.
Många arbetstagare spenderar längre tid på arbetet och tar med sig arbete hem. Detta sker, trots att det fastslagits normer på hur mycket man ska arbeta per vecka för många olika yrkesgrupper sedan 1980. Dessutom finns det lagstiftning på EU nivå angående maximala arbetstimmar per vecka. Trenden med längre arbetsdagar har blivit allt vanligare i industriländer. Kulturer har vuxit fram som innebär att man värdesätter hängivenhet till arbetet. Bland annat har man sett att individer som har chefsroller har en tendens att arbeta sena kvällar (Noon & Blyton 2007, s. 362). Idag finns det även möjlighet att arbeta utanför arbetsplatsen med hjälp av den teknologiska utvecklingen. Det kan både vara en fördel som bidrar till flexibilitet med arbetstider och även en nackdel i och med ett gränslöst arbetsliv (Noon & Blyton 2007 s,361).
2.3 Tidigare forskning som undersökt WLB för chefer
Här presenteras tidigare forskning som studerat WLB för chefer på senare tid. Tre studier som forskat chefer och WLB är Ford och Collinson (2011), Murphy och Doherty (2011) samt Wilkinson et al. (2017). Ford & Collinson genomförde en studie av chefer inom den offentliga sektorn i Storbritannien. Wilkinson et al (2017) undersökte ensamstående chefers WLB inom olika yrkesområden i Storbritannien. Murphy och Doherty (2011) studerade chefer inom telefontjänst branschen i Finland, Storbritannien, Portugal, Grekland och Italien.
Nedan beskrivs gemensamma teman bland respondenterna som kunde identifieras av respektive studie. I Följande beskrivning av undersökningarna kommer dessa teman att vara numrerade och kursiverade.
2.3.1 Chefers dilemman och problematik med WLB
Wilkinson et al. (2017) hittar olika utmaningar med WLB för cheferna i sin studie. Han nämner fyra gemensamma teman i sin studie som är relaterat till dilemmat med WLB. Den
13 första handlar om (1) tidsbaserade utmaningar. För ensamstående chefer innebär det att svårigheter med hushållsarbete då det inte finns någon partner att dela hemarbetet med.
Ensamstående behöver bland annat sin fritid för att skapa och upprätthålla goda vänskapsband. Ett annat tema är att hitta (2) giltiga anledningar att frångå arbetet. Till exempel, att träna eller träffa vänner uppfattas inte som legitima anledningar att lämna arbetet medan familjerelaterade frågor är det. Det tredje temat relateras till (3) inkomster till hushållet. Ensamstående personer kände att det är viktigt att spendera mycket av sin tid på arbete då de är hushållets enda inkomstkälla. Det sista temat är (4) identifiering med yrkesrollen. I Wilkinsons studie framkommer det att chefer värdesätter arbetsmoral och engagemang. Att prestera bra i arbetet är viktigt för den egna identiteten och välmåendet.
Arbetskollegorna ses som en del av en stor familj (Wilkinson, Tomlinson & Gardiner 2017).
På liknande sätt delar Ford och Collinson (2011) in sina resultat i tre olika teman som är relaterat till WLB problematiken. Här hittar författarna att (1) prioritering av arbetet orsakar en viss WLB problematik. De intervjuade i Ford och Collinson (2011) studien menar att de arbetade ca 50-70 timmar i veckan. Cheferna känner skyldighet till att jobba långa arbetsdagar vilket även innebär att de kan känna skuldkänslor om arbetsbördan lättades. I och med detta, är det många som är (2) beroende av arbetet. Cheferna känner att de inte kunde släppa tankar som berör arbetet. Det var inte förrän man genomgått en (3) livsförändrande händelse då synen på yrkesrollen förändras. En livsförändrande händelse medför således att man söker nya vägar för att hitta balans i livet exempelvis när man skaffat barn. Cheferna börjar då omvärdera sin roll i arbetslivet då privatlivet blir viktigare (Ford & Collinson 2011).
2.3.2 Chefers värdering och strategier för WLB
En av de viktigare resultaten som hittades i undersökningen genomförd av Murphy och Doherty (2011) var att WLB inte kunde definieras på ett särskilt sätt eftersom livsbalans påverkas av individers olika livssituationer. Enligt studien är WLB en subjektiv uppfattning.
För en del innebar WLB att hinna med föräldraskap, som att passa yngre barn eller hjälpa äldre barn med att ta sig till fritidsaktiviteter. För andra handlade det om att kunna ställa om sig när de kom hem och släppa alla tankar om arbetet (Murphy & Doherty 2011).
Resultaten i Murphy och Dohertys (2011) studie visar också att olika strategier används för att skapa en livsbalans. En del chefer väljer att arbeta hemifrån eller utnyttja tiden som
14 används för att pendla till arbetet på ett produktivt sätt. Att minska på antalet arbetstimmar var inget alternativ för högt uppsatta chefer. Cheferna föredrar att vistas på arbetsplatsen i stor utsträckning då det kan dyka upp nya arbetsuppgifter som måste genomföras. De förklarar att chefsrollen innebär att de accepterat en befordran, vilket också medför att man som chef förväntas vara tillgänglig mer. Om de inte kan närvara fysiskt, så ska de åtminstone finnas tillgänglig virtuellt via dator eller mobil (Murphy & Doherty 2011).
2.4 Sammanfattning av teorierna och analysram
I detta avsnitt har olika teorier presenterats för att användas som teoretiska verktyg till analysen av det empiriska materialet. Teorierna ska bidra med djupare förståelse till undersökningen samt vara till hjälp vid besvarande av frågeställningarna.
Inledningsvis kommer Mintzbergs (1973) teorier om chefsrollen att användas för att granska om dessa antaganden är applicerbart för resultaten i denna studie. Det här bli inkörsporten i undersökningen där fokus ligger enbart på att undersöka omständigheter i chefernas yrkesliv.
Senare kommer Noon och Blytons (2007) teorier om förändringar i arbetslivet användas för att undersöka om (de två omständigheterna arbetsdeltagare och digitalisering) nya omständigheter i arbetslivet möjligen kan haft inverkan chefernas WLB över tid. Större tyngdpunkt kommer ligga här då det relaterar i högre grad till studiens centrala syfte.
Slutligen kan de tidigare forskningen som studerat WLB för chefer på senare tid, (Ford och Collinson 2011, Murphy och Doherty 2011, Wilkinson, Tomlinson & Gardiner 2017) använts som riktlinjer på vad som är intressant att undersöka. De tidigare forskningen används också för att jämföra och analysera med resultaten i denna studie. Nedan följer en analysmodell som syftar till att illustrera författarnas tankegång i användandet av teorierna och hur de följer varandra för att slutligen kunna svara på syftet.
Figur 1. Teoretisk analysmodell av författarna
Chefsrollen Förändringar
i arbetslivet
WLB för chefer från olika
generationer
15
3. METOD
I denna sektion presenteras studiens metodologiska ansats. Här kommer motiveringen till val av metod att presenteras, respondenterna kommer att beskrivas samt hur datainsamlingen har sett ut. Vidare kommer denna sektion att förklara genomförandet av intervjuer, etiska aspekter, samt materialets validitet och reliabilitet. Teoretiska ansatser kommer att hämtas ur Business Research Methods av Bryman och Bell (2015), Den kvalitativa forskningsintervjun av Kvale och Brinkmann (2014) och Essentials of Business Research Methods av Page et al (2016).
3.1 Metodval
Den metodologiska ansatsen i denna studie kommer att vara kvalitativa intervjuer. Valet gjordes med utgångspunkt i att det kan bli svårt att nå en större grupp högt uppsatta chefer.
Högt uppsatta chefer i den här studien avser verkställande direktör, enhetschef och koncernchef. Med en mindre grupp chefer kan fokus istället läggas på att få en djupgående bild ifrån varje enskild chef. Likaså, kan studiens syfte och frågeställningar besvaras med djupare perspektiv från de olika cheferna där de också kan förmå att belysa WLB ur ett tidsperspektiv samt återberätta fenomenet med egna personliga exempel.
Bryman och Bell (2015, s. 392) beskriver att en kvalitativ studie fokuserar på tolkning av ord och meningar till skillnad från en kvantitativ studie med fokus på siffror och tolkning av data.
På liknande sätt menar Kvale och Brinkman (2014, s. 41) att den kvalitativa forskningsintervjun fokuserar på att förstå ett fenomen utifrån den intervjuades syn och perspektiv. Studien kommer därför att utföras genom att intervjua fem högt uppsatta chefer för att tolka deras uppfattning om WLB
Fördelar med en kvalitativ forskningsansats är att den genererar mer ingående information om studieobjektet samt att fokus ligger på att få en djup förståelse av informationen, (Bryman
& Bell 2015, s. 406) Däremot kan en nackdel med en kvalitativ forskningsansats vara att den är subjektiv och osystematisk med att välja viktiga aspekter med studien. Det kan också finnas svårigheter med generalisering då den oftast har ett mindre urval än kvantitativa studier (Bryman & Bell 2015, s. 413).
16
3.2 Val av respondenter
Generellt finns det olika sorters chefer på olika hierarkiska nivåer. Därmed finns det olika former av chefspositioner, bland annat verkställande direktör, som ansvarar för hela organisationen och mellanchefer som både har överordnade och underordnade eller koncernchef som ansvarar för flera bolag. Det finns också olika benämningar och titlar för en chef. Bland annat som IT-chef, kommunikationschef , administrativ chef eller rektor beroende på vilken bransch och arbetsområde de arbetar inom (SACO, chef). Denna studie kommer att undersöka chefer som är högt uppsatta i en organisation. En anledning till att valet av respondenter som är eller varit högt uppsatta chefer är att dessa har oftast det yttersta ansvaret för en organisation. Respondenterna är med andra ord chef även för ovannämnda chefspositioner som IT-chef, administrativ chef och olika sorters mellanchefer. Innehavandet av det yttersta ansvaret i en organisation blir därmed en gemensam nämnare bland respondenterna.
Valet av respondenter, med en position som chef vilka kan delge information från 60-talet fram till dagsläget, gav en begränsad population. Orsaken till att populationen kan ses som begränsad är att representanterna tillsammans skall kunna delge information för hela tidsramen. Därav kommer inte alla att vara aktiva chefer utan det kommer även behövas respondenter i pensionsåldern. Valet av respondenter föll där av delvis på personlig kontakt samt en form av snöbollseffekt vilket innebar att den första kontakten i studien hänvisade till andra relevanta kandidater som skulle passa för studiens ändamål. Detta är enligt Bryman och Bell (2015) ett bekvämlighetsurval i och med att respondenterna varit lättillgängliga för undersökaren. Att insamla information till en studie handlar om att söka upp personer vilka besitter relevant information för det tilltänkta området (Page, Hair, Celsi, Money & Samouel 2016). Kraven på respondenterna var delvis positionsbaserad i form av chefsposition på hög nivå samt kunna delge information från olika tidsperioder.
Anledningen till att undersökningen använder sig av tidsperspektiv från 1960 talet är att det då inte fanns samma teknologiska förutsättningar som det finns idag. Då utvecklingen av persondatorer och mobiltelefoner uppkom i slutet på 1980-talet går tidsspannet att dela in i ungefär två lika stora delar. En period där teknologin ännu inte utvecklats och en där den teknologiska utvecklingen liknar dagen samhälle. En annan orsak är att det var ungefär vid
17 det här decenniet som det klassiska familjemönstret genomgick en förändring i dem flesta industriländer, där båda parterna i hushållet började förvärvsarbeta (Noon & Blyton 2007).
Tidsintervallet relevans grundar sig att det undersöka skillnader som kan ha förekommit över åren som vidare kan ha haft inverkan på chefernas WLB.
Då studien sträcker sig tillbaka till 1960-talet innebär det att studien är huvudsakligen retrospektiv. Respondenterna ser tillbaka på sina händelser. En retrospektiv studie kan vara problematisk då respondenternas minnen kan vara bristande eller svaga och därför ge en begränsad bild av situationen (Bryman & Bell 2015). Detta skulle kunna innebära en svårighet i och med att studien blickar tillbaka många år i tiden, därav har fokus legat på att ställa öppna frågor och att inte leda respondenterna eller styra intervjun i någon riktning.
Tyngdpunkten under intervjuerna låg i att ge respondenterna tid att blicka tillbaka för att beskriva en sådan korrekt bild som möjligt.
Kontakten togs med respondenterna vid personligt möte eller via telefon för att bekräfta att medverkan i studie var av intresse. Under samtalen med respondenterna delgavs information om studiens ämnesområde samt hur de ställde sig till att delta i en intervju. Samtliga kontaktade ställde sig positiva till att ställa upp på intervju.
3.2.1 Presentation av respondenter
Med anledning av att vilja delge en bild av rollen som chef, kommer respondenterna för studien att företräda chefsrollen. Då flera av respondenterna har befunnit sig i olika branscher är de inte valda för att företräda sina respektive branscher som de varit aktiva inom, utan beskriva en bild av den yrkesmässiga rollen som chef oberoende av bransch. Här utgår studien ifrån Mintzbergs (1973) grundantaganden om liknelserna för chefsyrket bland annat inom olika branscher och organisationer. Gemensam nämnare bland respondenterna är att alla är eller har varit högt uppsatta chefer i respektive organisation.
Respondent ett (R1) arbetade under 1957 - 1987 som chef i IT-branschen. Under perioden var respondenten mellan 27-57 år gammal. Som chef hade hen bland annat yrkestiteln, verkställande direktör och var chef för som mest ca 100 underställda medarbetare.
Respondent två (R2) arbetade under 1981 - 2009 som chef i mediebranschen. Under perioden var respondenten mellan 26-54 år gammal. Som chef hade hen bland annat yrkestiteln, koncernchef och var chef för som mest ca 200 underställda medarbetare
18 Respondent tre (R3) arbetade under 1984 - 1999 som chef i bokhandelsbranschen. Under perioden var respondenten mellan 32-52 år gammal. Som chef hade hen bland annat yrkestiteln, verkställande direktör och var chef för som mest 11 underställda medarbetare.
Respondent fyra (R4) arbetade från 1988 - 2000 som chef inom social omsorg. Under perioden var respondenten mellan 35-47 år gammal. Som chef hade hen bland annat yrkestiteln, enhetschef och var chef för som mest 110 underställda medarbetare.
Respondent fem (R5) arbetade från 1999 - fortsatt aktuell som chef. Arbetat i bland annat flygbranschen. Under perioden var respondenten mellan 42-60 år gammal. Som chef hade hen bland annat yrkestiteln verkställande direktör och var chef för som mest ca 200 underställda medarbetare.
3.3 Genomförande av intervjuer
Totalt genomfördes fem intervjuer med chefer från olika branscher som utfördes av båda författarna till uppsatsen. Intervjuerna var mellan 30 till 90 minuter långa och gav en utförlig bild över respondenternas syn på chefsrollen, vilka förutsättningar som funnits för WLB samt hur man hanterat den. Anledningen till variationen på intervjuernas längd var att det var olika många respondenter för varje tidsperiod. Respondent ett som bidrog med den längsta intervjun var den enda att beskriva situationen på 60-talet fram till 80-talet. Här behövdes mer uttömmande svar från respondent ett för att beskriva företeelser som skiljer sig från idag.
Inför intervjun bestämdes tidpunkt och plats efter varje respondents möjligheter. Intervjuerna genomfördes antingen vid ett personligt möte eller över telefon. Fyra intervjuer var över telefon och en genomfördes i ett personligt möte med respondenten.
En fördel med telefonintervjuer är att de kan vara effektivare att utföra när en undersökning berör känsliga områden. Den intervjuade kan känna mindre stress när intervjuaren inte närvarar fysiskt (Bryman & Bell 2015, s.497).
Under intervjun ställdes frågorna från intervjuguiden (se bilaga 1) där respondenterna även hade möjlighet att ställa egna frågor och avsluta intervjun med sina egna synpunkter och åsikter som inte framkom under intervjustudien. Fokus under intervjun var att få en detaljerad framställning från respondenterna. Intervjuguiden var därmed semi-strukturerad. Med semi- strukturerad innebär att intervjun följer en guide med frågor som berör ett bestämt område,
19 fast där respondenten har möjlighet att svara öppet (Bryman & Bell 2015, s.481). Det fanns teman och frågor att utgå ifrån, samtidigt hade respondenterna möjligheter att utforma sina svar på sitt eget sätt. Teman som användes under intervjuerna var, deras bakgrund och livssituation, chefsrollen och WLB. Många av frågorna i intervjuguiden är indirekta frågor för att inte styra svarsalternativen i någon speciell riktning och därmed få den intervjuades egna perspektiv (Bryman & Bell 2015, s.490).
Med hjälp av teorin utformades en intervjuguide (se bilaga 1) med syfte att kunna besvara studiens frågeställningar. För att besvara ämnet om chefsrollens innebörd ställdes frågor likt, vad anser du är/var din uppgift som chef, hur spenderar du din tid på arbetet och vilka är de främsta utmaningarna som du upplever/upplevde med att vara chef. Frågor relaterade till förändringen av chefsrollen, hur såg normen ut i samhället och under tiden som du var chef upplevde du några förändringar i chefsrollen. Slutligen, för att få fram hur chefer över olika generationer uppfattat sin livsbalans och vilka strategier de använt sig av utformades frågor som vad innebär balans för dig och vad prioriterar du högst arbetsliv eller privatliv.
I alla fem intervjuerna fanns möjlighet till att spela in. En fördel med att spela in materialet är att i efterhand kunna lyssna på det ett flertal gånger för att observera viktiga aspekter som lyfts fram under intervjun. Själva intervjun får ett mer flyt om intervjuaren slipper att skriva ner anteckningar och istället kan fokusera på att föra en dialog med respondenten under intervjustudien. (Bryman & Bell 2015, s.494).
Efter insamlingen av data började bearbetningen av materialet. Ett första steg att koda materialet var genom intervjuguidens struktur. Med tydliga teman och rubriker i intervjuguiden, som bakgrund, livssituation, chefsyrket och WLB. Med hjälp av dessa teman blev det enkelt att få en lättöverskådlig bild av det färdiga materialet. Materialet som spelats in och antecknats under intervjun sammanställdes och transkriberades till ett separat dokument.
Intervjumaterialet analyserades senare med hjälp av den hermeneutiska tolkningen. Det innebar huvudsakligen en process att försöka få en djup förståelse av texten genom att textens helhet tolkades med hjälp av dem olika delarna. Med en förnyad helhetsförståelse kunde även mindre delar av texten tolkas på nya sätt (Kvale och Brinkmann 2014, s,252). För att tolka de olika respondenternas WLB, var det viktigt att fråga de om deras yrkesroll, som kunde se ut
20 på olika sätt. Även livssituation som familj och föräldraskap var av betydelse, för att sedan kunna tolka deras personliga balans mellan arbetslivet och privatlivet.
Sammanfattning av intervjuer:
Benämning Datum Längd (min) Plats för intervju Inspelat material
Respondent ett (R1) 2018-05-11 87 Telefon intervju Ja Respondent två (R2) 2018-05-13 47 Telefon intervju Ja Respondent tre (R3) 2018-05-13 31 Telefon intervju Ja Respondent fyra (R4) 2018-05-14 38 Telefon intervju Ja
Respondent fem (R5) 2018-05-06 46 Personlig intervju Ja
3.4 Etiska aspekter
De etiska aspekterna är viktiga inom den kvalitativa forskningsintervjun. Etiska aspekter handlar om ämnen som bland annat berör respondenternas samtycke att medverka i studien och personliga integritet (Bryman & Bell 2015, s.134). Ett typiskt etiskt dilemma i den kvalitativa forskningsintervjun är att intervjuaren vill få en djup och ingående bild från respondenten, med risk att få den intervjuade att känna sig obekväm. Å andra sidan, genom att intervjuaren är alltför respektfull och förbehållsam kan intervjun endast generera ytligt och enkel kunskap som det senare kan bli svårt att tolka, analysera och använda (Kvale &
Brinkmann 2014, s. 97-98). Arbetet med de etiska aspekterna i denna studie har gjorts framförallt genom, informerat samtycke och konfidaliet (Kvale & Brinkmann 2014, s. 99).
Ett informerat samtycke innebär att respondenterna i studien kommer att få kännedom om studiens syfte. Deltagarna blev informerade att studien var frivilligt och möjligheten att dra sig ur undersökningen fanns (Kvale & Brinkmann 2014, s. 107). Respondenterna i denna studie blev informerade om att insamlingen av intervjuerna kommer att användas till en kandidatuppsats, som senare kommer att publiceras på en digital databas. Respondenterna gav också sitt samtycke till att frivilligt delta i undersökningen.
21
Konfidalitet handlar om respondenternas privata integritet (Kvale & Brinkmann 2014, s.
109). Här blev respondenterna förvissade om att deras personliga identitet inte skulle avslöjas i studien. Detta är något som var viktigt i denna studie eftersom undersökningen handlar om WLB som kan vara ett privat och känsligt ämne. Intervjuerna kan komma att innehålla mycket information om respondenternas personliga privatliv som kan vara känsligt att publicera officiellt. Ett sätt att skydda respondenternas privata integritet var att anonymisera deltagarna i studien.
3.5 Validitet och reliabilitet
Inom akademiska studier förekommer det kriterium för materialet som undersöks. En viktig del är att utvärdera datainsamlingen för att tolkningen och analyserna ska bli korrekta (Page et al 2016, s.223). Validitet handlar om vad man mäter och hur det står i relation till vad man syftar till att mäta i undersökningen. Reliabilitet handlar om pålitligheten i det man mäter och om samma svar kan upprepas i en liknande studie (Page et al. 2016, s. 250-251).
Det första steget för att säkerställa reliabiliteten i denna studie var att säkerställa att respondenterna inte blev påverkade av omgivningen vid intervjuerna. Respondenterna hade möjlighet att svara brett och öppet på frågorna samt att inga påtryckningar över att prestera under intervjun förekom. Många frågor i enkäten är öppna frågor och är utformade med inledande ord som, vad, hur och upplever du för att underrätta respondenterna att de inte behöver svara på ett specifikt sätt. Därutöver, hade respondenterna möjlighet att välja tid och plats för intervjun för att de skulle känna sig bekväma under intervjun. Andra saker som kan påverka reliabiliteten är forskarens förutfattade meningar, misstolkning av frågor från respondentens sida samt feltolkningar av svaren. För att motverka eventuella misstolkningar från respondenterna sida, kunde frågorna ställas en extra gång under intervju stunden. Då undersökningen genomfördes av två författare blev det enklare att tolka svaren från respondenterna, eftersom två personer kan hjälpas åt för att förstå texten.
För att säkerställa studiens validitet, konstruerades enkäten till största del av frågor som rör ämnet WLB. Intervjuguiden innehöll frågor och teman som är förutsättningarna för WLB.
Intervjun började med frågor som berörde bakgrundsinformation, livssituation, yrkesliv samt
22 möjligheter till en balans mellan dessa. Det är viktigt att understryka att WLB är en personlig upplevelse och frågan om en balans kan tolkas och uppfattas på olika sätt bland olika individer. Med bakgrundsinformation och öppna frågor fanns det möjligheter att beskriva sina personliga uppfattningar om WLB.
4. WLB FÖR CHEFER FRÅN OLIKA GENERATIONER
Här presenteras resultatet av studien. Först beskrivs chefsrollens innebörd av respondenternas sammanlagda svar. I och med att fokus ligger på hur chefer från olika generationer uppfattar och hanterar WLB kommer en mer generell beskrivning av vad chefsrollen innebär ligga till grund. Respondenternas beskrivning av chefsrollens innebörd är därför en redogörelse för chefsrollen obestämt av tidsperspektiv. Beskrivningen av chefsrollens används sedan som underlag för att studera hur rollen påverkar livsbalansen hos cheferna. Vidare presenteras förutsättningar för WLB hos chefer utifrån olika generationer, från 1960 fram till idag.
Avsnittet avslutas med en sektion som presenterar chefernas egna uppfattningar av WLB över tid.
4.1 Chefsrollens innebörd
4.1.1 Arbetsuppgifter
Utifrån respondenternas svar fanns det gemensamma nämnare när det gäller vad chefsrollen har för innebörd på en arbetsplats. Arbetsuppgifterna var relaterade till ansvar, leda och sammanhålla medarbetare samt hantera konflikter som kan dyka upp på arbetsplatsen.
Generellt för alla respondenter innebar chefsrollen bland annat att leva upp till ägarnas ekonomiska krav, se till att den dagliga verksamheten sköttes på ett bra sätt och att organisationen fungerade i sin helhet. Bland respondenternas svar framkom det att kunna leda medarbetarna i organisationen mot gemensamma mål är något som kännetecknar chefsrollens innebörd. Respondenterna nämnde även att det som chef handlar om att kunna hantera konflikter som uppstår mellan medarbetare för att arbeta mer effektivt och samstämmigt.
23 4.1.2 Arbetstempo
I anslutning till chefens dynamiska arbetsmiljö, var det också representativt bland respondenterna att chefsyrket kännetecknades av ett högt arbetstempo. En av respondenterna (R5) menade att ett högt tempo även kunde karakteriseras av att arbetet innehöll många möten där de fick redovisa inför en styrelse hur företaget presterade samt var tvungen att fatta flera beslut. Det var inte helt ovanligt att de fick genomföra två arbetssysslor samtidigt ibland. Vilket kunde hända om personalen inte lyckades utföra sina arbetsuppgifter självständigt, utan behövde stöd från chefen. Respondent ett berättar också att det höga tempot kunde vara ett resultat av prestationer som utlovats till organisationens intressenter.
Här kunde konsekvenserna bli att chefen fick arbeta övertid och även rekrytera extra personal för att leva upp till de utfästelser som intressenten blivit given.
4.1.3 Arbetstid
När det gäller arbetstider för chefer, skiftade det beroende på bransch och vilken tid på dygnet de arbetade. Något som var gemensamt för de flesta av respondenterna var att de arbetade mer än det normala veckosnittet på 40 timmar i veckan. En majoritet uppger att de jobbade upp mot 60 timmar eller mer per vecka. När respondent ett uttrycker sig om arbetstiderna, förklarades att det kunde bli vad som helst, att som chef var en tvungna att ställa upp när som helst i det stora hela. De vanliga arbetsdagarna för cheferna låg på ca 10- 12 timmar och utöver det tog de flesta med sig arbetet hem på ett eller annat sätt. Arbetet hemma kunde bestå av att ringa runt till personal, samtala med andra delar av organisationen i andra tidszoner eller ta hem papper och penna för fortsätta kontorsarbetet hemma.
Oberoende av om det funnits tillgång till dator eller dylikt, har det funnits möjlighet inom alla respondenternas branscher att ta med sig arbete hem. För en del handlade det om det administrativa i form av att attestera fakturor eller ringa runt till anställda av olika anledningar.
Alla cheferna har haft möjlighet till att reglera sin arbetstid till viss grad, däremot har de flesta valt att vara närvarande på arbetsplatsen i största möjliga mån för att finnas tillgänglig för personalen. Samtidigt som det var möten med de anställda, kunder eller ägare som gjorde att planeringen fick förläggas utifrån de förutsättningarna.
24 Hur tiden spenderades på arbetets olika sysslor gav olika utslag beroende på vilken bransch respondenterna befann sig i. Det kunde bland annat handla om mycket diskussioner och kreativitet som rörde utvecklingsarbete för respondent ett i IT-branschen. Skriva, analysera och representera företaget för respondent två i mediabranschen. De ovan nämnda arbetsuppgifterna var branschspecifika där varje representativ bransch hade olikheter. Några av de arbetsuppgifter som var signifikant för alla respondenter var möten dels internt och externt med kunder, myndigheter och styrelse. Där även en del tid behövde läggas på att förbereda inför diverse möten. Utöver möten var resor och samtalstid något som upptog en större del av arbetstiden.
4.1.4 Chefsrollens betydelse
Respondenterna fick svara på frågor angående hur de trivdes med att arbeta som chef och vad deras arbete hade för betydelse för dem. En majoritet uttryckte sig att de trivdes mycket bra som chef förutom, respondent ett som inte hade för avsikt att vara chef. Respondent ett hade föredragit att fokusera på utvecklingsarbete inom datorer enbart. Att utveckla är något som var övergripande för alla cheferna, där arbetet har varit betydelsefullt för dem i och med möjligheten att utveckla verksamheten och även utvecklas individuellt. När respondenterna besvarade frågan vad arbetet betytt för dem, instämde alla i att det hade en stor betydelse. De flesta respondenterna beskriver att chefsrollen som spännande då de haft möjligheten att påverka en verksamhet. Gemensamt var också att alla chefer hade ett genuint intresse för den verksamhet som de varit verksamma inom. Antingen hade de fått arbeta med något som de själva tyckt varit meningsfullt eller att branschen de jobbat inom varit av intresse sedan tidigare och även blivit ett fortsatt intresse under karriären.
4.2 Förändring av chefers förutsättningar för WLB
4.2.1 Deltagare på arbetsmarknaden
En av skillnaderna som framkommit av respondenterna var deltagarna på arbetsmarknaden.
Från 60-talet och ända fram till mitten på 80-talets beskrivs att det var vanligt med att kvinnor arbetade främst i hemmet och att männen stod för arbetet med ekonomisk inkomst. Kvinnan arbetade hemma med att ta hand om eventuella barn och hushållsarbetet. Det var inte någon udda företeelse i arbetsmarknaden att kvinnan gick hemma med barnen i på den tiden -
25 (Respondent 1). Vidare beskrivs att kvinnorna inte var utbildade och ämnade att arbeta utanför hemmet. Ja, när vi gifte oss var hon utbildad handarbetslärarinna och hade ju tjänst på skolan i Malmö. Så hon fick ju släppa det yrket då - (Respondent 1).
I situationen för respondent ett var frun i tjänst när uppdraget som chef blev aktuell. De var medvetna om att chefstjänsten skulle innebära mer tid åt arbetet och mindre tid för arbete i hemmet, något som behövde lösas bland annat då paret hade barn. Det var ju inga problem frun stannade hemma och skötte allt där hemma och jag fick jobba som bara katten där. Det blev inte särskilt mycket diskussion där då det var självklart hur det blev då - (Respondent 1).
Det fördes inga långa diskussioner om hur situationen skulle lösas. Respondent ett uttryckte förståelse för att det hans fru arbete i hemmet var krävande. Det är klart att det var jobbigt för min fru att sköta hela den ruljangsen men så blev det. Men det var som jag sa det blev inga långa palavrer om det utan det bara blev så - (Respondent 1).
Fram på 80-talet blev det allt vanligare att även kvinnor hade en karriär utanför hemmet, vilket innebar att bägge parter arbetade utanför hemmets väggar. Från 80-talet och framåt hade samtlig aktiva respondenter en partner som också arbetade, däremot kunde uppdelningen av hushållsarbete vara mindre jämlik. Respondent tre som var i tjänst som chef under 80-talet förklarade att det var mindre vanligt att männen arbetade i hemmet. För respondent två vars fru även arbetade och blev aktiv som chef under 80-talet, beskrev situationen som följande: Det var på väg mot en större jämställdhet, men vi har väl levt i en mer uppdelad och gammaldags uppdelning - (Respondent 2).
På 90-talet och 2000-talet beskriver de aktiva respondenterna att deras respektive fick ta ett större ansvar i hemmet. Min fru tog det mesta, och jag hade ansvar för mindre delar och hon tog hela barn ledigheten och skötte barnen - (Respondent 2). På liknande sätt beskriver respondent fem att hans sambo gick ner och arbetade 75% till stor del när barnen var yngre.
I och med att min arbetsplats låg först i Bromma och sedan i Västerås så var det nästan 9-10 mil att resa, långa dagar och för min del en hel del resor. Och av dom skälen var det naturligt att min sambo fick ta mycket av hushållsarbetet och skötsel av barn och liknande, då jag inte var hemma.
(Respondent 5)
26 4.2.2 Teknologin
Utöver vilka som deltog på arbetsmarknaden, har teknologin utvecklats. På 60-talet och fram till 1987 fanns inte persondatorerna i hemmet, inte heller mobiltelefonerna som lanserades i slutet på 80-talet. Detta har naturligtvis inneburit att tillgängligheten och möjligheten att arbeta hemifrån har förändrats. Inte ens för respondent ett som arbetade med IT, hade tillgång till datorer på jobbet under de första åren. För att utföra arbetet fick de resa till bland annat England för att få tillgång till datorer. Detta gav möjligheten att pröva de program som tagits fram. Fram tills dess att de teknologiska utvecklingar av mobiltelefoner och datorer ägde rum, fick en hålla tillgodo med papper och penna för att ta med sig arbetet hem. Utöver detta utfördes arbete hemma genom att ringa samtal till kunder och anställda eller attestera fakturor. Ja tekniskt så var det ju bara telefonen som gjorde det möjligt. Det var ju först 1987 som persondatorerna kom hem. Men som chef hade man ju papper med sig hem varje dag och några timmar hemma varje dag och på helgen för min del - (Respondent 1).
För respondenterna som arbetade som chef på 80-talet och början av 90-talet använde inte datorer och mobiler i någon större utsträckning. I mitten på 90-talet blev det sen allt vanligare med både mobiltelefoner och datorer, vilket innebar att det gav större möjlighet till att utföra jobb utanför arbetsplatsen. Respondent två och fem som arbetade under 90-talet och på 2000- talet, beskrev att användandet av mobiler och datorer användes i mycket stor utsträckning.
Dels för att finnas kontaktbar och arbeta hemifrån.
4.3 WLB för chefer från olika generationer
4.3.1 Gränsen mellan arbetsliv och privatliv
Vad upplever cheferna att de har för gränser mellan arbetsliv och privatliv och vad påverkar egentligen gränsdragningen? Samtliga chefer uppgav att de hela tiden kände att arbetet fanns där och att det var svårt att släppa jobbet mentalt även efter att de lämnat arbetsplatsen.
Respondent två som arbetade från 80-talet och en bit in på 2000-talet svarade på frågan om det inte fanns tydliga gränser mellan arbete och privatliv enligt följande: Nej, jag visste när jag jobbade och jag visste när jag var med familjen men det slätades ut, framförallt på kvällen. Man jobbar i familjens sällskap men för tidningen. På liknande sätt framställer resterande respondenter att det inte fanns några tydliga gränser. Enligt respondent fyra som också arbetade under 80-talet och 90-talet, var den enda att uppge att det fanns gränser, insåg
27 det tack vare sina barn: Ja tack vare barnen, en stress men ändå väldigt bra. Då var man tvungen att kasta undan det med jobbet. Ett flertal beskrev däremot att ambitionen borde vara att åsidosätta arbetet när de väl var hemma. Något som påverkade den ambitionen var att de behövde finnas tillgängliga och därför blev kontaktade från arbetet även hemma.
En av anledningarna till att gränsen förklaras som oklar var på grund av kraven och behovet av att finnas tillgänglig. Det sågs inte bara som ett krav utan som en självklarhet. För respondenterna som arbetade från 60-talet fram till slutet på 80-talet när det inte fanns samma möjlighet att finnas tillgänglig med hjälp av mobiltelefoner och datorer, låg stor vikt vid att befinna sig på arbetsplatsen för att vara åtkomlig. Eftersom de som chef representerade företaget behövdes de finnas tillgängliga för att stå till svars för verksamheten och finnas åtkomliga för styrelse, ägare och anställda.
I och med behovet att finnas tillgänglig blev det intressant att undersöka om cheferna själva satt några gränser. De flesta, antingen valde, eller kände inte möjligheten att sätta några gränser mellan arbetet och privatlivet. Nej det tycker jag inte var någon mening, det får man igen sen – (Respondent 1). Respondenterna menade på att de var medvetna om att chefsrollen skulle kräva mycket tid och var följaktligen beredda att spendera mycket tid och engagemang på arbetet. På grund av tillgängligheten bedömdes det inte som en möjlighet att dra en tydlig gräns mellan arbetsliv och privatliv. Enligt respondent fem, som fortfarande är aktiv som chef, kände inte att det var möjligt att sätta några gränser. Det kan jag väl inte säga att jag gjorde så direkt, i och med att tillgängligheten alltid fanns där. Det gick inte att säga att nu ska jag bara vara hemma med familjen och inte prata jobb - (Respondent 5). De var tvungna att manövrera arbetet även utanför arbetsplatsen.
Något som användes till stor del för att bedriva arbetet hemma och finnas tillgänglig var mobiltelefonen. Där de som arbetade under tiden som mobiltelefoner fanns svarade att de använde det mycket. En av respondenterna sa även att mobilen alltid var på, dygnet runt för att finnas kontaktbar för alla, däribland dotterbolag i andra länder med annan tidszon.
En annan anledning till att arbetet kunde överskrida på privatlivet var intresset för jobbet.
Vilket kunde påverka om de upplevde att de kombinera arbetsliv och privatliv på ett bra sätt.
Ja jag upplevde ju det men det var inte lätt alltid, det ger ju inte så mycket utrymme om man är kraftigt engagerad. Man får tänka efter vad som är viktigt om det är viktigt att spela golf eller det ena och det andra - (Respondent 1).
