Uppsala universitet 2008-01-16 Företagsekonomiska institutionen
Handledare: Ulf Olsson C-uppsats
Pfizer Consumer Healthcare blir McNeil
Vikten av kommunikation under integrationen mellan två läkemedelsföretag
SAMMANFATTNING
______________________________________________________________________________
Den höga utvecklingstakten i läkemedelsbranschen har inneburit en rad fusioner och företagsuppköp med stora påfrestningar på personalen som följd.
I ett sådant läge är det viktigt med en effektiv tvåvägskommunikation mellan företagsledning och personal. Syftet med denna uppsats är därför att studera hur viktig kommunikationen mellan ledning och personal har varit för integrationen mellan svenska Pfizer Consumer Healthcare och McNeil Sverige AB. Det intressanta med denna integration är att en stor organisation uppgår i en mindre, vilket sker sällan. Genom att studera detta kan förståelsen för vikten av kommunikationsprocesser breddas. Ett teoretiskt ramverk presenteras, där budskapet är att en fungerande kommunikations-strategi är avgörande för en lyckad integration. Fyra medarbetare med olika positioner inom McNeils nordiska organisation intervjuas för ändamålet. Intervjuerna visar att avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi från ledningens sida medför att den vertikala kommunikationen i organisationen upplevs ha fungerat dåligt. Detta borde enligt akademisk litteratur medföra en hög nivå av oro och ryktesspridning hos personalen – och därmed en mer problematisk integration. Trots detta upplever personalen mycket liten oro, vilket har att göra med att den speciella typen av integration inte kräver en tydlig kommunikationsstrategi. Slutsatsen är därför att en bra tvåvägs- kommunikation mellan ledning och personal är viktig, men att en tydlig kommunikationsstrategi är olika viktig beroende på vilken typ av integration som ligger för handen.
Nyckelord: företagsintegration, läkemedelsbranschen internmarknadsföring, kommunikationsprocesser.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
______________________________________________________________________________
KAPITEL 1: LÄKEMEDELSBRANSCHEN I FÖRÄNDRING ...1
1.1 En kort exposé ... 1
1.2 Betydelsen av en effektiv tvåvägskommunikation ... 2
1.3 Syftet med studien ... 2
1.4 Avgränsningar... 3
1.5 Disposition ... 3
KAPITEL 2: KOMMUNIKATION FÖDER FRAMGÅNG ...4
2.1 Organisationens essens: den interna kunden... 4
2.2 Kommunikation underlättar organisatorisk förändring ... 5
2.3 Analytiskt ramverk ... 9
KAPITEL 3: METOD ...10
3.1 Val av forskningsområde ...10
3.2 Val av metod ... 11
3.3 Metodkritik... 12
3.4 Förväntade forskningsresultat ... 14
KAPITEL 4: PFIZER CONSUMER HEALTHCARE BLIR MCNEIL...15
4.1 Historik & organisationsstruktur... 15
4.2 Personalens syn på integrationsprocessen ... 16
KAPITEL 5: FRAMGÅNG UTAN EN TYDLIG KOMMUNIKATIONSSTRATEGI ...23
5.1 Visioner ... 23
5.2 Informationsöverflöd genom repetition... 23
5.3 Ansikte-till-ansikte... 24
5.4 Hierarkisk styrning & ledaren som nyckelkommunikator ... 25
5.5 Informella opinionsledare ... 26
5.6 Personligt relevant information... 26
KAPITEL 6: ETT OPERATIVT FOKUS OCH EN LÅG GRAD AV ORO ...28
6.1 Studiens syfte och frågeställningar besvaras ... 28
6.2 Kritik av teoretiskt ramverk ... 30
6.3 Skillnader i uppfattning ... 32
6.4 Nya frågor och fortsatt forskning ... 33
6.5 Tips till McNeils ledning ... 35
KÄLLFÖRTECKNING
FÖRKORTNINGAR & TERMER APPENDIX
KAPITEL 1: LÄKEMEDELSBRANSCHEN I FÖRÄNDRING
______________________________________________________________________________
I detta kapitel presenterar författarna en bakgrund till studien i syfte att bidra med en helhetsbild av undersökningsområdet och ge en bättre förståelse för ämnesområdet. Därefter följer en problemdiskussion där problemområdet ges en tydlig motivering. Slutligen presenteras en förklaring till val av syfte och forskningsfrågor tänkta att besvaras, samt studiens disposition.
1.1 En kort exposé
Internationalisering och ömsesidigt beroende mellan stater, regioner och människor är ett fenomen som blir allt vanligare i den globala ekonomin. Strukturell och individuell kunskap är faktorer som bidrar till en stark och konkurrenskraftig position på den marknad där företaget verkar. För att överleva måste företagen ständigt anpassa sig, vilket medför att fusioner och företagsuppköp hör till vardagen. Har du inte kunskap får du helt enkelt köpa den. I läkemedelsbranschen är detta fenomen högst påtagligt: här har den höga utvecklingstakten inneburit en rad olika uppköp och fusioner. (Bowonder et al., 2003) Ett exempel på detta är fusionen 1995 mellan svenska Pharmacia och amerikanska The Upjohn Company, varpå jätten Pharmacia & Upjohn bildas. (Pfizers webbplats, 2008-01-02) Denna integration har i vissa medier beskrivits som ett organisationsmässigt misslyckande, vilket exemplifierades av att de anställda på Pharmacia i Lund protesterade mot neddragningar som ett resultat av samman- slagningen, genom att slänga sina vita arbetsrockar i en hög utomhus framför en samlad journalistkår. (ex. Odabas, 1997) År 2000 sker så nästa fusion i ledet, varpå Pharmacia & Upjohn går samman med Searle Monsanto, och Pharmacia Corporation ser dagens ljus. (Pfizers webbplats, 2008-01-02) Tre år senare är det istället Pfizer, Inc. som genom köpet av Pharmacia Corp. bildar världens största läkemedelsbolag. Verksamheten i Pharmacia Corp. döps om till Pfizer Consumer Healthcare, samtidigt som all kvarvarande verksamhet i Uppsala läggs ned.
(Ibid.) Denna division ur Pfizer skall kort därefter komma att ingå i den globala koncernen Johnson & Johnson, nu i bolaget McNeil Sverige AB. (Newsdesks webbplats, 2008-01-02)1
1 Hädanefter kommer följande förkortningar att användas: Johnson & Johnsons globala koncern (J&J); McNeil Sverige AB (McNeil); Pfizers globala koncern (Pfizer, Inc.) Pfizer AB (Pfizer); Pfizer Consumer Healthcare: svenska divisionen (PCH). Se avsnittet ”Förkortningar & termer”.
1.2 Betydelsen av en effektiv tvåvägskommunikation
Det nyss presenterade fallet är bara ett exempel på att det sker ständiga förändringar i läkemedelsindustrin, och fallet med de vita arbetsrockarna i samband med fusionen mellan Pharmacia & Upjohn antyder att det kanske inte alltid går som man tänkt sig. De som arbetar i ett företag är också de som utgör organisationen, och stora förändringar medför också stora påfrestningar på personalen. Effekter av integrationsprocesser är svåra att förutse, och de är dessutom inte alltid fördelaktiga. Det finns alltså en ständigt närvarande integrationsproblematik vid fusioner och företagsförvärv, vilket givetvis även anbelangar läkemedelsindustrin. En fråga som varje organisation som står inför en förändring därför bör ställa sig är hur denna förändring kan genomföras på bästa sätt utan att personalens behov åsidosätts, vilket i slutändan riskerar att påverka det finansiella resultatet negativt. Enligt etablerad forskning kan en effektiv tvåvägskommunikation tillgodose personalens behov i samband med en organisatorisk förändring. Klein (1996) går så långt som att säga att en tydlig kommunikationsstrategi i samband med en organisatorisk förändring är ”avgörande för hur väl integrationen lyckas”. Det förfaller vara viktigt med effektiv tvåvägskommunikation, men det är dock inte säkert att en tydlig kommunikationsstrategi är lika viktig i alla typer av organisatoriska förändringar. Det torde vara rimligt att en tydlig kommunikationsstrategi är olika viktig i olika typer av integration, exempelvis beroende på omfattningen av integrationen, vilka företag som integreras, eller i en integrationsprocess som i olika utsträckning är påfrestande för personalen. Frågan är därmed hur viktigt det är med en väl definierad kommunikationsstrategi, och i vilken kontext kommunikationsstrategin är viktigast.
1.3 Syftet med studien
Syftet med denna studie är att studera hur viktig kommunikationen mellan ledning och personal har varit för integrationen mellan svenska Pfizer Consumer Healthcare och McNeil Sverige AB.
Utifrån problemdiskussionen och presenterat syfte tänker vi därför försöka ge svar på följande forskningsfrågor:
F1: Hur viktigt för integrationen är kommunikation mellan ledning och personal, då en stor organisation uppgår i ett mindre?
F2: Hur viktigt är det med en tydlig kommunikationsstrategi i samma situation?
1.4 Avgränsningar
Då såväl tid som resurser för denna studie har varit begränsade har vi funnit det nödvändigt att göra följande avgränsningar:
Ämnesområde: Vi har valt att rikta in oss på ämnesområdet integration som en typ av förändring, och väljer således inte att studera organisationsförändringar i sin helhet.
Forskningsområde: Vidare har vi valt att koncentrera oss på problematiken som omfattar kommunikationsprocesser, och inte utvidga detta till att omfatta integrationsprocesser i sin helhet. Genom att studera kommunikationsprocesser är förhoppningen att mer förståelse erhålles för integrationsprocesser såväl som organisationsförändringar, sett i ett större perspektiv.
Bransch: Vi väljer att lägga våra resurser på läkemedelsbranschen, då denna bransch är dynamisk och i övrigt intressant att studera.
Geografi: Trots att J&J:s köp av PCH innebär omfattande organisationsförändringar på global nivå, har vi valt att endast studera två företags integration i Sverige; PCH:s svenska organisation och McNeil Sverige AB.
Kronologi: Vi riktar in oss på den del i organisationsförändringen som startar den dag då PCH formellt upphör att tillhöra Pfizer och därefter kommer att ingå i McNeils organisation (”Day One”), till den dag då integrationen slutförs i sitt första skede (”Day Two”).2
1.5 Disposition
Studien innehåller sex kapitel. I detta kapitel presenterar vi bakgrund till studien, problemformulering och syfte. Nästa kapitel leder läsaren in på ämnet internmarknadsföring och de teorier som beskriver hur kommunikationen bör utformas för att en organisatorisk förändring ska tillgodose personalens behov och därmed underlätta integrationen. Teorierna kommer tillsammans att utforma grunden till ett analytiskt ramverk, vilket blir utgångspunkten för studiens analys. I kapitel 3 presenterar och motiverar vi de metodval som gjorts i studien. Kapitel 4 innehåller sammanställd data från undersökningen. Historik till integrationen mellan PCH och McNeil beskrivs här närmare i detalj, samt McNeils organisationsstruktur. Därpå följer en sammanställning av respondenternas svar från respektive intervjutillfälle. I kapitel 5 tolkar och analyserar vi insamlat material, för att i sista kapitlet slutligen dra slutsatser och sammanfatta vad studien kommit fram till. I slutet av studien finner läsaren källförteckning, förkortningar &
termer, samt appendix.
2 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One” och ”Day Two”.
KAPITEL 2: KOMMUNIKATION FÖDER FRAMGÅNG
______________________________________________________________________________
I det här kapitlet presenterar författarna ett teoretiskt ramverk som senare kommer att användas i analysen av insamlad data. Läsaren introduceras till ämnet internmarknadsföring, där kommunikation är en avgörande faktor för organisatorisk framgång. Därefter sker en fördjupning i de nyckelprinciper som enligt akademisk litteratur bör ligga till grund för en organisations kommunikationsstrategi i samband med en organisatorisk förändring.
Avslutningsvis mynnar detta ut i ett analytiskt ramverk där studiens utformning beskrivs.
2.1 Organisationens essens: den interna kunden
Internmarknadsföring är en strategisk fråga för företagets ledning3, och en väl använd term inom affärsvärlden. (Ahmed & Rafiq, 1995) Grundsynen är att de anställda i företaget bör ses som interna kunder, och därmed bemötas på samma sätt som den externa kunden, dvs. konsumenten.
Det finns därmed en stark koppling mellan nöjd personal och nöjda kunder, och ett effektivt och framgångsrikt företag kräver därmed motiverad personal. (Ibid.)
2.1.1 Kommunikation viktig för finansiell framgång
För att förstå internmarknadsföringen utifrån företagsledningens perspektiv har Grönroos delat in dess styrningsprocess i två delar. Det handlar i grunden om att hantera attityder och kommunikation. (Grönroos, 2007, ss. 387-388) Att hantera attityder innebär att ledningen motiverar personalen till att ha rätt inställning, för att i slutändan skapa kundvärde. Processen är viktig när det gäller att skapa kundservice; det finns här en direkt finansiell koppling. Grönroos understryker dock att en organisations kommunikation är minst lika viktig för att nå finansiell framgång. Företagets olika delar måste kunna kommunicera med varandra på ett enkelt och bra sätt; dels för att hela organisationen ska informeras om vilka organisatoriska behov som föreligger, men också så att förslag på förbättringar skall kunna lyftas upp. Det är därmed viktigt att personalen på ett enkelt sätt får information om exempelvis nya strategier och introducerandet av nya arbetsrutiner. (Ibid., s. 394) Kommunikation är alltså enligt Grönroos en avgörande faktor för huruvida företagets internmarknadsföringsstrategi blir framgångsrik.
2.1.2 Fungerande kommunikationsprocesser
Fler författare instämmer i kommunikationens betydelse. Enligt Peters (1950, s. xiii) spelar kommunikation en betydande roll vad gäller relationer mellan arbetsgivare och personalen; är denna effektiv blir ledningen medveten om hur organisationen kan styras. Eftersom gynnsamma attityder är nödvändiga för jobbtillfredsställelse är därför god kommunikation också grunden till en hållbar styrning. (Ibid., ss. xiii-xiv) Katz & Kahn (1966, s. 223) menar vidare att kommunikation är ”själva essensen av ett socialt system eller en organisation.” Avgörande för att en organisation ska fungera är därför att den har fungerande kommunikationsprocesser. När kommunikationen fungerar väl tar den tillvara organisationens lärande och stödjer dessutom anpassning till nya miljöförhållanden. (McShane & Von Glinow, 2005, s. 324) Om den däremot fungerar dåligt blir nyckelprocesser kaotiska och stagnanta. (Ibid.) Mot bakgrund av ovanstående förefaller det finnas en god insikt i den akademiska världen gällande vikten av god kommunikation, för att organisationen skall lyckas nå framgång.
2.2 Kommunikation underlättar organisatorisk förändring
Genom kommunikation underlättas förändringsprocessen. (McShane & Von Glinow, 2005, ss.
509-510) Det fungerar som en kontaktyta där anställda lär sig om de drivande krafterna bakom förändringen, och får dem att känna sig stimulerade inför denna. Det ger också en klarare bild av framtiden, som annars är oviss och svår att sia. Av givna anledningar bör därför kommunikation ges högsta prioritet i den strategi för organisatorisk förändring som fordras, trots att det må vara en kostsam och tidskrävande process. En väsentlig del i kommunikationsprocessen, och som är avgörande för huruvida förändringen i slutändan går att betrakta som lyckad, är att organisationen har en klar och väldefinierad vision av det framtida tillstånd man önskar befinna sig i. (Ibid., s. 514) Visionen fastställer kritiska framgångsfaktorer, möjliggör en känsla av riktning för organisationen och ger en bättre förståelse för vilka beteenden de anställda måste lära sig för att stå bättre rustade för det framtida tillståndet. (Ibid.)
2.2.1 En tydlig strategi
För att möjliggöra fungerande kommunikationsprocesser genom hela organisationen är det viktigt med en väl definierad kommunikationsstrategi. (Klein, 1996) Baserat på organisationspsykologen Kurt Lewins klassiska verk "Frontiers in Group Dynamics" från 1947 levererar Klein en kommunikationsstrategi ämnad för organisationer i förändring. Strategin är avgörande för hur väl integrationen lyckas och som, om rätt använd, utgör ett verktyg för ledningen att ta itu med de problem som ofta uppstår i samband med en förändringsprocess.
Kommunikationsstrategin innefattar stadierna unfreezing, changing och refreezing, och det är viktigt att notera att olika strategitillämpningar bör användas beroende på var i förändringsprocessen organisationen befinner sig. Unfreezing relaterar till stadiet innan själva integrationen påbörjas; i changing sker påbörjandet av integrationsprocessen; och refreezing innefattar processen efter integrationen och i slutskedet av förändringsarbetet. (Klein, 1996)
Ett uttalat kommunikationsbehov i organisationen finns i changingstadiet, vilket tillgodoses genom att personalen informeras om fortskridandet i processen och att ledningen följer upp hur effektivt processen framskrider. (Klein, 1996) Då förändringsarbetet i detta stadium på allvar börjar genomföras i en organisation pågår en hel del aktivitet, vilket snabbt ger verkningar genom hela organisationen, speciellt på det rent operativa planet längre ned i organisationsstrukturen. Detta medför en risk för att en stor del osäkerhet och ryktesspridning hos personalen uppstår. Därför är det viktigt i detta kritiska skede att kommunikationsstrategin innefattar tre huvudsakliga mål. Det första målet innebär att de i organisationen som i detta stadium inte är direkt involverade i förändringen delges korrekt och detaljerad information om vad som pågår. För det andra måste denna grupp människor göras medvetna om vilken påverkan förändringen kommer att ha på dem i framtiden; främst gällande deras roller och förpliktelser.
Slutligen, för det tredje, måste ledningen bemöta tänkbara fel i uppfattning gällande tillgänglig information. (Ibid.) Nedan redogör vi detaljerat för sex stycken nyckelprinciper inom vilka dessa tre mål kan tillgodoses, och som ledningen bör beakta under förändringsfasen. Dessa principer utgör därmed den samlade kommunikationsstrategi som enligt Klein är avgörande för organisationsförändringens framgång.
2.2.2 Nyckelprinciper för en framgångsrik kommunikationsstrategi
Informationsöverflöd genom repetition av budskapet genom flera medier ökar sannolikheten att människor kommer ihåg budskapet. (Klein, 1996) Ett faktum som ofta föreligger är att ledningen sänder budskapet en eller flera gånger genom ett skrivet medium och sedan släpper det, vilket ofta leder till att det ignoreras av personalen eller inte tas på allvar. Skulden för detta läggs oftast på mottagaren, trots att det varit ledningen som önskade kommunicera. I samband med en organisatorisk förändring är det därför av yttersta vikt med en frekvent informationsrapportering till personalen i samma stund som informationen uppstår. (Ibid.)
engagemang i processen, likväl som att otydligheter klargörs och brister åtgärdas omedelbart.
Gruppmöten på varje nivå i organisationen möjliggör denna kommunikationsform, och är därmed ett effektivt verktyg för åstadkommandet av en resultatrik organisatorisk förändring.
(Klein, 1996)
Hierarkisk styrning är, trots ofta försummad, en effektiv kommunikationskanal. (Klein, 1996) Tydliga strukturer genomsyrar det organisatoriska livet och ses som legitima av personalen, och bär både praktisk och symbolisk tyngd. Meddelandets trovärdighet är också direkt relaterat till källans status. Det verkar inte förefalla som att denna struktur hindrar deltagande– och konsensusbaserade processer, utan att det snarare förstärker dessa processer genom att varje hierarkisk nivå görs till formell deltagare. Den operativa ledningen är ytterst viktig i målet att förstärka inflytandet från ledningen högre upp i organisationen, då varje successivt lägre nivå i företaget blir fullt informerad och därmed blir en fullvärdig kommunikationspartner.
Tyngdpunkten bör alltså läggas på att leverera information genom den formella hierarkin under en förändringsprocess, vilket därför kräver ett aktivt deltagande från chefer på alla nivåer. (Ibid.)
Mot bakgrund av ovanstående punkt blir ledaren i företagets organisation därmed en nyckelkommunikator, som på varje organisatorisk nivå länkar ihop organisationen genom den hierarkiska styrningen. (Klein, 1996) Personalen förväntar sig att få ta del av viktig och offentligt sanktionerad information från sin chef, då dessa anses vara välinformerade och sitta på korrekt information. Genom att mellanchefer kommunicerar uppåt i organisationen blir de också det sista steget och en möjlighet till ansikte-till-ansikte-kommunikation med sin del av organisationen.
(Ibid.)
Förutom formella chefer tycks också informella opinionsledare ha en stark påverkan på organisationens åsikter och attityder, och är därmed en ovärderlig resurs. (Klein, 1996) Dessa bör i förändringsprocessen ha relevant och uppdaterad information, vilket de kan få genom ansikte- till-ansikte-möten med företagsledningen. (Ibid.)
Den sista nyckelprincipen presenterad av Klein (1996) medger att personligt relevant information med direktpåverkan på den anställdes egna arbetsterritorium förefaller ha störst inverkan över om budskapet fastnar. I motsats till detta förhållande glöms information som gäller andra delar i organisationen ofta bort, eller registreras inte ens av mottagaren. Trots att företagets ledning tydligt har kommunicerat sin avsikt uppstår det inte sällan problem gällande
ryktesbildning, oro och motstånd hos organisationens medlemmar. Detta kan vid tidpunkten för förändringens påbörjande leda till att det uppstår attityder andra än vad företagsledningen från början avsett. Om negativa attityder råder är det sannolikt att framgången i förändringen påverkas i samma riktning. Detta motverkas genom att ledningen ser till att personalen får relevant information då denna blir tillgänglig, speciellt gällande arbetsuppgifter och roll- förväntningar, samt att tydligt klargöra hur personen kommer att påverkas. (Klein, 1996)
Enligt redogjord litteratur framgår det att internmarknadsföring är grunden för ett företags finansiella framgång, och att fungerande kommunikationsprocesser är en viktig väg för att nå dit.
För att ett företag skall lyckas med kommunikationen krävs därför en tydlig kommunikations- strategi, där presenterade nyckelprinciper utgör dess grund. Detta är utgångspunkten för analysen i denna studie. På nästa sida presenterar vi ett analytiskt ramverk som beskriver hur vi ämnar tillämpa den teori vi just presenterat.
2.3 Analytiskt ramverk
För att illustrera hur studien är uppbyggd har vi skapat ett analytiskt ramverk (se fig. 2.3), som vi presenterar nedan. Den första delen i konstruktionen utgörs av teorin, vilken beskriver vad som är ämnesområdet (internmarknadsföring); och hur ledningen4 kommunicerar med personalen (kommunikation). Den andra delen i konstruktionen, situation, består av analysobjektet som är PCH/McNeil och där personalen ingår; samt kontext, den del i förändringsprocessen som här benämns "changing", alltså perioden mellan ”Day One” och ”Day Two” då PCH integreras med McNeil.5 De andra två stadierna; unfreezing och refreezing, ingår i en organisations förändringsarbete, men är stadier som föregår respektive följer på själva integrationen. Av denna anledning ingår dessa ej i studien, eftersom vi har för avsikt att fokusera på integrationsprocessen och inte hela den organisatoriska förändringen. Genom att använda teorin till att analysera material inhämtat från utvald del av personalen under tiden för integrationen (”changing”), kan vi dra slutsatser gällande hur kommunikationen fungerat mellan ledning och personal och därmed ge svar på syftet med studien och definierade forskningsfrågor.
Fig. 2.3: Grafisk framställning av egetkonstruerat analytiskt ramverk, och dess delar.
4 För definition av ledning, se avsnittet ”förkortningar & termer”.
5 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One” och ”Day Two”.
KAPITEL 3: METOD
______________________________________________________________________________
För att uppnå syftet med studien och kunna besvara forskningsfrågorna har en del avvägningar gjorts under arbetet med studien. Inledningsvis presenteras och motiveras val av forsknings- område och val av metod. Därefter leds läsaren in på metodkritik och den speciella hänsyn vi har tagit under arbetet med studien. Slutligen avslutas kapitlet med en beskrivning av de forskningsresultat som författarna förväntar sig att studien skall mynna ut i.
3.1 Val av forskningsområde
Valet av studiens forskningsområde har sin grund i ett antal olika förhållanden. Dels är läkemedelsbranschen i dagsläget föränderlig och därmed intressant ur forskningssynpunkt, dels har den integrationsprocess som denna studie tar fokus på en del speciella omständigheter. Det hör inte till vardagen att en relativt sett större organisation (PCH) flyttas över för att integreras med en mindre organisation (McNeil); långt mindre än de själva. I det här fallet har nästan all personal som idag arbetar för McNeil tidigare arbetat för Pfizer, vilket alltså gör situationen intressant ur forskningssynpunkt.
För att studien skulle bli hanterbar var vi redan från början tvungna att fokusera på ett specifikt område. Vi ville att forskningsområdet skulle vara av avgörande karaktär för integrationsprocessen, samt att det skulle vara möjligt att utvärdera redan på ett tidigt stadium.
Någonting som måste fungera från dag ett i en organisation är internmarknadsföring, vilket innebär att hela företaget måste skapa gemensamma mål och visioner. Som en del av internmarknadsföringen måste ledningen också kommunicera med hela organisationen på ett effektivt sätt för att personalens behov skall kunna tillgodoses, och integrationen därmed bli lyckad. Vi har därför valt att studera kommunikationsprocessen som en del av McNeils internmarknadsföring under integrationen mellan PCH och McNeil.
3.2 Val av metod
3.2.1 En kvalitativ fallstudie
En fallstudie fokuserar på händelser, relationer och processer mellan en eller ett få antal enskilda enheter. (Denscombe, 2000, ss. 41-43) Eftersom denna studie fokuserar på kommunikations- processer faller det sig därför naturligt att genomföra en fallstudie på en organisation; dvs. den organisation som gick från att vara PCH till att bli McNeil. Valet av undersökningsmetod stod mellan att genomföra en kvantitativ eller en kvalitativ studie. Eftersom vi vill bilda oss en uppfattning om hur olika personer i olika delar av företaget ser på de interna kommunikationsprocesserna, blir det naturligt att fokusera på ett begränsat, selektivt val av respondenter och att genomföra en kvalitativ studie, för att därigenom nå mer på djupet. Denna typ av undersökningsmetod faller också väl samman med valet att göra en fallstudie (Denscombe, 2000, s. 43) Studien har alltså därmed karaktär av en kvalitativ fallstudie.
3.2.2 Tillfällighetsurval
Med tanke på den knappa tidsram som funnits under studiens gång, och då en av författarna arbetar deltid på företaget och enkelt hade tillgång till intervjuobjekt valde vi ett icke- slumpmässigt tillfällighetsurval för våra respondenter. Eftersom intervjuerna är kvalitativa är också detta en god anledning till att göra ett tillfällighetsurval. En risk är dock att urvalet inte blir representativt, vilket vi också haft i åtanke under studiens arbete. Ett sätt att stärka urvalets representativitet är därför att se till att det blir en god spridning i roller av respondenterna. Vi valde därför fyra olika respondenter med olika befattningar inom organisationen; och med en tydlig horisontell och vertikal spridning.6 Detta anser vi ger ett representativt urval. Genom att jämföra respondenternas svar har vi också kunnat generera en helhetsbild av hur kommunikationsprocesserna har fungerat under integrationen. Bredden i urval möjliggör också att vi lättare kan se skillnader i inställning beroende på var i organisationen respondenten är placerad. Samtliga respondenter har hållits anonyma.7 Vi vill också nämna att vi kommer att jämföra olika källors utsagor, vilket ger en högre nivå av reliabilitet i studien. Detta garanterar således en större trovärdighet i de resultat vi slutligen kommer fram till.
3.2.3 Insamling av data
För att få snabb tillgång till information för att kunna bygga teoretiskt ramverk valde vi att använda oss av etablerad akademisk litteratur i form av skriftliga och elektroniska källor. Dessa
6 Se kapitel 4 för närmare beskrivning av de olika rollerna.
7 Av denna anledning är dessa ej specificerade i källförteckningen.
gav oss en bra överblick över tidigare undersökta områden, och därigenom säkerställdes att vår studie var unik och därmed kunde tillföra vetenskapligt värde. För insamlingen av empirisk data stod valet i huvudsak mellan intervjuer eller standardiserade frågeformulär. Vårt val av undersökningsmetod i avsnitt 3.2.1 föll på kvalitativt utformade intervjuer. Dessa kan dock genomföras på olika sätt. En semistrukturerad intervju följer en färdig lista med ämnen som ska behandlas och frågor som ska besvaras, men där följdfrågor kan ges. (Denscombe, 2000, ss. 134- 135) Vi har använt oss av denna typ av intervju då den ger en hög grad av flexibilitet, och där våra respondenter givits möjlighet att utveckla egna tankar och idéer, men som ändå tillåter en viss ordning och kontroll. Förhoppningen är att vi därigenom lyckas fånga en stor del relevant information. Intervjuformulär skickades ut till respondenterna i god tid (ca 1-2 veckor) innan intervjuns genomförande.8 Därmed gavs möjlighet att förbereda sig på frågorna så att utförliga svar på så vis kunde ges vid intervjutillfället. Intervjufrågorna var av generell karaktär, vilket också meddelades respondenterna. Detta innebar att flera följdfrågor ställdes. Varje intervju- tillfälle tog mellan 1-2 timmar beroende på respondent. Vi ställde samma frågor till samtliga respondenter oavsett roll i organisationen, vilket motiveras av en högre reliabilitet i studien; de svar som vi fick fram har därmed varit möjliga att jämföra med varandra. I de fall respondenten talat ett annat språk än svenska (det är trots allt en internationell organisation) har både frågeformulären och intervjuerna presenterats på det främmande språket. Därefter översattes materialet i intervjuerna till svenska; även citat där detta är tillämpligt.
Vi har utöver genomförda intervjuer också givits tillgång till J&J:s globala integrationsplan, vilken vi använt till att beskriva McNeils organisationsstruktur i kapitel 4. Av konfidentialitets- skäl (vi förklarar detta närmare i avsnitt 3.5 nedan) kommer denna ej att bifogas denna studie.
Vill läsaren ha tillgång till denna information får denne vända sig till McNeil Sverige AB.
3.3 Metodkritik
Det intervjuformulär som tillhandahölls respondenterna har givetvis varit baserad på det teoretiska ramverk som presenterades i kapitel 2. Vi beslutade efter genomförda intervjuer efter nogsamt övervägande att ta bort vissa delar i teoriavsnittet. Inom ämnesområdet internmarknadsföring har vi exkluderat punkterna motivation av personal och utbildning av personal, och inom kommunikation har vi i efterhand exkluderat punkten horisontell kommunikation. Detta gjorde vi i syfte att begränsa omfattningen av studien och se till att vi
fokuserar på vertikala kommunikationsprocesser allena. Detta innebär att fyra av de frågor som vi redovisar i appendixet ej redogörs för i de senare avsnitten av studien (kapitel 4–6).9 Vi har dock inkluderat svar från respondenterna i de fall dessa relaterat till övriga frågor och därmed varit värdefulla i analysen. Frågorna som detta gäller lyder: Hur har de anställda motiverats till att ha god inställning till förändringen? | Har det funnits någon utbildning av de anställda i syfte att underlätta förändringen? | Hur har avdelningar och anställda kommunicerat med varandra?
Motiveringen till att de ej inkluderats i den färdiga studien är för att vi ej ansett att dessa tillfört något egentligt värde i förhållande till syftet med uppsatsen, samt att de ej ansetts vara till hjälp i analysen. Vår bedömning är att uteslutningen av dem ej i nämnvärd utsträckning påverkat vare sig helhetsbedömningen eller våra slutsatser, och därmed har de kunnat exkluderas. Däremot har vi gjort oss själva och läsaren en tjänst genom att hålla oss till ämnesområdet och studiens syfte.
En faktor som vi tagit särskild hänsyn till är definitionsproblematiken. Vi har i största möjliga mån försökt se till att respondenterna förstått de begrepp som använts vid intervjutillfället. Dock är det svårt att kontrollera huruvida ett begrepp har olika innebörd för olika personer. Ett konkret exempel på detta är definitionen av McNeil. McNeil styrs i Norden på nordisk nivå, varpå de olika nordiska länderna10 är underordnade denna organisatoriska enhet. Syftet med studien är, som redan klargjorts, att studera den svenska organisationen. Dock tillhör samtliga intervjuobjekt den nordiska organisationen – om än positionerade på det svenska kontoret i samma lokaler som den svenska organisationen. Detta utgör därmed en risk för begreppsförvirring, vilket vi också haft i åtanke. Då vi presenterat frågor och sedermera tolkat information delgiven vid intervjutillfällena har vi därför varit noga med att vara tydliga gällande definitionen av McNeil;
såväl för respondenterna som för oss själva. Vi kan dock inte garantera att begreppet tolkats enhetligt från respondentens sida vid samtliga tillfällen. Däremot kan vi garantera att vi i största möjliga mån strävat efter detta, och att vi varit noga med begreppstolkningen från vår egen sida.
Ett annat exempel är definitionen av ledningen. Vi har i genomförda intervjuer syftat till McNeils (nordiska) ledning, men då organisationen är så pass integrerad med J&J som den är, har svaren i många fall relaterat till det senare. Detta är givetvis intressant ut forskningssynpunkt, då organisationerna är så pass integrerade att McNeils ledning därmed jämställs med eller rent av agerar ombud för moderorganisationen. Vi upplever det därtill näst intill omöjligt att eliminera ett så inflytelserikt element i studien. Risken består dock i begreppsförvirring, vilket innebär att vi i arbetet varit väldigt tydliga med hur vi presenterat och analyserat insamlat material.
9 Se appendix.
10 Norden: Sverige, Norge, Danmark och Finland.
Vi har också under arbetets gång varit medvetna om den etiska problematik som kan uppstå under studien. De dokument vi tilldelats av McNeil är av konfidentiell karaktär, vilket inneburit att vi därför valt att inte presentera dessa fullt ut utan endast använda den information som varit presenterbar. Vi har med konfidentialiteten i åtanke också gjort avvägningar i presentationen av vårt empiriska material. Vi har varit försiktiga med känslig information, vilket speglat sig i formuleringar och meningsuppbyggnad, i syfte att undvika att framställa information på ett annat sätt än vad som varit i åtanke från respondentens sida. Dock ej på ett sådant sätt att sanningshalten eller studiens trovärdighet fått lida.
En faktor som riskerar att underminera en av författarnas objektivitet är att denne deltidsarbetar på det företag som också är studieobjektet. Risken består i att informationen kan tolkas antingen till för– eller nackdel för det studerade företaget, beroende på författarens egen inställning. Vi vill dock klargöra att vår målsättning hela tiden har varit att i största möjliga mån tolka informationen objektivt och att arbeta vetenskapligt i syfte att upprätthålla studiens trovärdighet.
Med detta sagt vill vi också påminna läsaren om att två personer arbetat med studien, vilket innebär att den författare som inte arbetar på företaget haft möjlighet att granska och kontrollera att informationen tolkas och återges korrekt. Vi vill också belysa en fördel med ett sådant förhållande. Författaren har haft insikt i en del förhållanden gällande företaget, vilket bidragit till en djupare förståelse för studieobjektet och de svar som givits.
3.4 Förväntade forskningsresultat
Förhoppningen med denna studie är att vi lyckas kasta mer ljus över vikten av kommunikations- processer under tid av organisatorisk förändring. Detta är intressant i läkemedelsbranschen av den anledningen att det sker stora förändringar i denna, och särskilt intressant med tanke på den speciella typ av integrationsprocess som präglat, och fortfarande präglar, PCH/McNeil. Vår utgångspunkt är, med tanke på att den akademiska litteraturen också gör gällande detta faktum, att en tydlig kommunikation mellan ledning och personal i tid av förändring är ytterst viktig.
Dock finns det fall då denna betydelse kanske är av mindre vikt. Vi hoppas att studien av denna ovanliga typ av integration kan bidra med ytterligare kunskap, och att resultatet i studien därmed antingen förkastar eller bekräftar vikten av en god kommunikationsstrategi. Resultaten torde vara till såväl akademisk nytta som till hjälp för de företagsledningar som planerar och genomför
KAPITEL 4: PFIZER CONSUMER HEALTHCARE BLIR McNEIL
______________________________________________________________________________
McNeil Sverige AB består av olika avdelningar, både horisontellt och vertikalt. Författarna har därför intervjuat fyra olika personer med olika befattningar inom organisationen; såväl funktionellt som hierarkiskt. För att läsaren skall förstå respondenternas svar presenteras först en introduktion till integrationens historik samt McNeils organisationsstruktur. Därefter redogörs för respondenternas syn på integrationen utifrån ett kommunikationsperspektiv.11
4.1 Historik & organisationsstruktur
I februari 2006 gick Pfizer, Inc. ut med informationen att de tänkte sälja PCH, varpå moderbolaget började utvärdera marknaden och de olika alternativ som stod till buds. (Financial Times webbplats, 2008-01-02a) Ett av alternativen var att lägga PCH i ett separat bolag i en s.k.
”spin-off”, men efter noga övervägande av alternativen slutade dock utvärderingsprocessen med att Pfizer, Inc. i juni 2006 sålde av divisionen till J&J. (Ibid., 2008-01-02b) J&J valde därefter att lägga den uppköpta delen i olika delar av den globala organisationen – i Sverige skapades dotterbolaget McNeil Sverige AB, där den största delen av produktportföljen hamnade.
(Newsdesks webbplats, 2008-01-02)
En global integrationsplan har funnits på plats under hela integrationsprocessen, vilken bl.a.
beskriver deadlines och mål för den nya organisationen. (Johnson & Johnson Integration Plan, 2006) Det har funnits ett europeiskt integrationsteam som styrt och givit riktlinjer för hur processen skall fortskrida, och som följt upp arbetet från de olika organisationerna; däribland den nordiska organisationen (och indirekt den svenska). Den dag då PCH formellt kom att ingå i J&J:s organisation refereras till som ”Day One”, vilket kom att ske i december 2006.12 Integrationsprocessens slutförande i sitt första skede, ”Day Two”, skedde för McNeils del i oktober 2007, då företaget flyttade till nya lokaler. ”End State” är den tidpunkt då verksamheten skall vara fullt integrerad i J&J:s organisation, vilket i skrivande stund ännu ej skett för McNeil.
Ett av huvudmålen specificerad i integrationsplanen är att det finansiella resultatet ej får
11 Samtliga referenser i kapitel 4.2 hänvisar till respektive respondent, om ej annat anges.
12 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One”, ”Day Two” och ”End State”.
påverkas negativt under denna period, vilket innebär att den dagliga verksamheten bör fortskrida i största möjliga mån. I princip samtlig personal som tidigare arbetat för PCH kom fr.o.m. ”Day One” att formellt ingå i McNeils organisation. (Johnson & Johnson Integration Plan, 2006)
Idag äger den globala läkemedelskoncernen Johnson & Johnson flera dotterbolag i världen.
(Johnson & Johnsons webbplats, 2008-01-02a). Bland de svenska dotterbolagen återfinns bl.a.
Janssen-Cilag AB och McNeil Sverige AB. McNeil har en hel del välkända produkter i sin portfölj, bland andra Ipren, Treo, Listerine, m.fl. (Newsdesks webbplats, 2008-01-02) Bolaget leds på nordisk nivå av en MD13, som under sig har fyra GM14 för respektive lands organisation.15 (Johnson & Johnson Integration Plan, 2006) Den nordiska organisationen är uppbyggd utifrån funktionsområde, där marknadsfunktionen utgör dess centrala delar. Marknadsfunktionen är i sin tur uppdelad utifrån produktområde, med en nordisk produktchef för respektive produktområde (ex. antifungals, Listerine, tobacco dependence, etc.), samt en produktchef under den nordiska produktchefen för samma produktområde i respektive lands organisation. Runt marknads- funktionen finns olika supportfunktioner, såsom ekonomi (finance), HR, IT, m.fl. Mellan ”Day One” och ”Day Two” ingick McNeil ett serviceavtal med Pfizer, där Pfizer åtog sig att innan flytten i oktober 2007 (då McNeil fortfarande satt i samma byggnad som Pfizer) ha hand om vissa administrativa resurser, exempelvis IT. (Ibid.)
4.2 Personalens syn på integrationsprocessen 4.2.1 Ekonomichefen (FD)
Den första respondenten är finance director16 för ekonomiavdelningen (finance dept.) i McNeils nordiska organisation, anställd sedan juni 2007. FD var även projektledare för den svenska integrationen mellan september 2006 till februari följande år. Innan FD blev anställd arbetade denne i ca två år som konsult åt PCH, med i princip samma arbetsuppgifter som idag.17
FD säger att den huvudsakliga skillnaden i styrning mellan moderbolagen Pfizer och J&J består i att J&J:s organisation är decentraliserad och mer process– och strukturorienterat än Pfizer, som i kontrast är mer centralstyrt. Den decentraliserade organisationen motiveras av J&J att ju närmare kunden man sitter, desto större möjligheter ges att fatta rätt beslut. Enligt FD har McNeil under integrationen arbetat mot tydliga mål i form av deadlines för olika delar av integrationsplanen,
13 Managing director. Se avsnittet ”Förkortningar & termer”.
samt även finansiella mål i form av budget och prognoser. Kommunicerandet av tydliga visioner och strategier har dock fått stå i skymundan, mycket på grund av det operativa fokus som har dominerat i verksamheten i hela integrationsprocessen. Ledningen har med andra ord brustit i kommunicerandet av ”långsiktighet och framtidstro”. Ett europeiskt integrationsteam har organiserat integrationen på den europeiska nivån, och har därmed haft det högsta ansvaret. Ett
”scorecard”18 med ”checkpoints” och ”to do:s” har använts, som sedan varje lokal avdelning har behövt lokalanpassa för sina respektive behov. Därmed har hela integrationsprocessen kunnat följas från start.
Under integrationen har också en gemensam hemsida för projektet funnits till hands, där de anställda själva har haft möjlighet att ta del av all nödvändig information. Övrig information har gått ut via e-post från europeisk nivå. FD förklarar också att organisationen med några veckors intervall har haft lokala så kallade uppdateringsmöten, där de anställda kunnat ställa frågor och komma med synpunkter. Det huvudsakliga syftet med dessa möten har varit dämpa osäkerheten hos personalen. Trots möjligheten att ge synpunkter så har det dock i slutändan varit företagsledningen som har haft den yttersta beslutsrätten. Sammanfattningsvis har processen varit väldigt centralstyrd; det är i princip projektgruppen i PCH (numera McNeil) som har dikterat hur processen ska se ut.
Vad gäller ryktesspridning säger FD att den har varit begränsad, vilket denne tror beror på att ledningen har haft en frekvent distribuering av tillgänglig information ut till personalen. Detta grundar sig på att J&J:s (och därmed McNeils) närvaro har varit obefintlig i Norden, vilket har medfört att det funnits en begränsad dubblering av personal. Det här har även gjort att oron har dämpats. FD påpekar dock att detta förhållande skiljer sig ganska mycket från andra länder där det funnits mer verksamhet. Det har också under integrationsprocessen funnits ett väldigt starkt fokus på det operationella och man har ”tagit varje dag som den kommer” – inkluderat även FD:s eget arbete. Denne anser dock så här i efterhand att det är viktigt att man ibland lyfter blicken och ser lite längre fram. Att endast fokusera på det operationella arbetet och förbise visioner och strategier har förmodligen varit en brist.
18 Svensk översättning (substantiv): styrkort.
4.2.2 Personalchefen (HR)
McNeils personalchef med HR-ansvar19 för den nordiska organisationen arbetade från juni till september 2007 med att upprätthålla personalfunktionen för organisationen, samt att överföra personalarbetet inklusive löneadministration från Pfizersystemet till McNeil. HR satt också med i ledningsgruppen för integrationen. Under processen från köpet i december 2006 fram till idag har tre personer haft denna position, varav denna respondent placerar sig i mitten av följet.20
I överlag har organisationens gemensamma mål och visioner varit tydliga, och har huvudsakligen förmedlats på de integrationsmöten som hölls någon gång i månaden. Personalförändringar med många nya roller har varit väldigt påtagligt, vilket enligt HR varit det största problemet i integrationsprocessen. Som exempel ges att Nordenkontoret under ett år omsatte två MD:ar.
Omsättningen skedde alltså även på en hög nivå i organisationen, och det saknades därmed stabilitet på ledningsnivå. En bättre stabilitet på detta område, med mer konkret och i överlag bättre styrning genom hela processen hade underlättat, vilket i sig hade besparat ”funderingar och en viss frustration” hos personalen. HR understryker att det under ett ägarbyte är bra med rutinerad personal. Ständiga nyanställningar har varit det största problemet i integrationen – det har varit svårt för nyckelpersoner att sätta sig in i sin roll, vilket har försvårat den övergripande kommunikationsprocessen. Förändringen skedde samtidigt under en mycket kort tid, och enligt respondenten var det ”fantastiskt hur människor överlevde”.
Eftersom J&J fungerar som en paraplyorganisation för koncernen har det inte funnits någon tydlig styrning från J&J:s sida – det har till större delen varit upp till McNeils ledning att själva styra integrationsprocessen. Den svaga styrningen medförde att företaget till stor del fick klara sig på egen hand, vilket i sin tur skapade frustration hos McNeils personal. I exempelvis Danmark hade moderbolaget tillhandahållit tydligare riktlinjer, mer information och samtidigt varit mer hjälpsamt. Vad detta berodde på visste ej HR. J&J har också andra rutiner och förhållningssätt än vad Pfizer hade, och dessutom ett större krav på rapportering, vilket de anställda beklagade sig över med tanke på den lilla hjälp som McNeil upplevde att det fick från moderbolaget. Gällande serviceavtalet mellan Pfizer och McNeil var personalen på Pfizer inte speciellt informerade om McNeils roll, och situationen var diffus. PCH hade under styrning av moderbolaget Pfizer redan tidigare levt sitt eget liv med egna rutiner, och satt dessutom i Pfizers byggnad i ett års tid efter köpets genomförande i slutet av 2006.
Det har från ledningens sida dock funnits en väldigt tydlig och detaljerad plan för hur integrationen kommunicerades till företagets personal. Dock har detaljerna i planen ej framgått för den enskilde anställde. Integrationsmöten hölls varje månad där personalen informerades om var i processen man befann sig, och dessutom gavs möjlighet att ställa frågor. Flera gånger i veckan har e-post skickats ut från olika nyckelpersoner i organisationen till McNeils personal med information om de olika delarna i processen. Informationsflödet var ganska omfattande, och den stora mängden information medförde att den enskilde anställde huvudsakligen tillgodogjorde sig den information som angick denne, och att man därför höll sig ”på sin egen kant”. Personalen inom det egna produktområdet orkade inte sätta sig in i vare sig den övergripande planen eller andras områden – det blev istället så att man koncentrerade sig på de egna, praktiska detaljerna.
Informationsflödet upplevdes i det stora hela som splittrat, och det var få personer i organisationen som hade helhetsbilden fullständigt klar för sig. HR själv säger sig ha haft tillgång till all information men av en mer generell karaktär, och har inte varit särskilt insatt i detaljer. I överlag har inställningen till integrationen varit positiv bland företagets personal, och liten oro har förelegat. Ryktesbildningen har också varit väldigt begränsad, och i de fall detta förekommit har det huvudsakligen gällt praktiska frågor, exempelvis vart man kommer bli placerad i den nya byggnaden, vilken parkeringsplats man tilldelas, etc.
4.2.3 Produktchefen (PC)
McNeils produktchef med nordiskt ansvar för två specifika produktgrupper arbetade tidigare för PCH och har därmed varit med under hela integrationsprocessen. I uppdraget ingår huvudsakligen arbete med marknadsstrategier och kommunikation på regional basis21 utifrån det egna produktområdet. Arbetet innefattar alltifrån att lägga marknadsstrategier och marknadsplaner till att arbeta med regionala kampanjer som exempelvis tv-reklam, etc.22
PC börjar med att förklara att integrationsprocessen har inneburit en omfattande förändring för PCH (senare McNeil), där den enda stabilitet som egentligen funnits under tiden har varit de egna varumärkena. Allt annat har i stort sett förändrats; företagsnamn, kontor, etc. Trots den stora förändringen har det funnits gemensamma mål och visioner och en integrationsplan för
”Day One”, ”Day Two” och ”End State”. Inställningen bland personalen har varit lite ”si och så”
– de kände ofta att ledningen bestämde viktiga saker över deras huvuden. Personalen har överlag
21 Norden: Sverige, Norge, Danmark och Finland.
22 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 4 december 2007.
inte haft mycket att säga till om, varken på global eller lokal nivå. Den stora utmaningen för McNeils ledning har därför varit att få de anställda motiverade i processen, vilket de lyckats med. Ledningen har lagt ner mycket tid på detta, och har försökt skapa ett lugn samtidigt som de har gjort personalen medveten om att det varit en tid av osäkerhet – uttryckt i PC:s egna ord: ”sitt lugnt i båten så kommer allt att ordna sig”.
PC förklarar att det under integrationen varit vissa saker som kunde ha varit bättre, bland annat intranätet. Under integrationen hade personalen från PCH ingen tillgång till J&J:s interna nätverk, vilket innebar att de inte hade någon möjlighet att se vad som pågick – de fick bara tillgång till standardinformation från den egna ledningen. Under integrationsprocessen har PC själv suttit i kontinuerliga lokala integrationsmöten, såväl som i ett fåtal möten på global nivå via videokonferens där personalen har kunnat ställa frågor. Ledningen har också kommunicerat genom sporadiska e-mail samt genom utskick av videor med information från olika chefer högre upp i organisationen. Personalen har i stor utsträckning fått bilda sig en egen uppfattning, vilket manifesterat sig genom exempelvis ryktesspridningar. I överlag har integrationen gått relativt smärtfritt då det hela tiden har funnits en kontinuitet i försäljningen, även om kommunikationen från ledningens sida inte har varit den bästa.
PC tycker att kommunikationen i allmänhet har varit ganska sporadisk, utan någon strukturerad kommunikationsplan på varken global eller lokal nivå. Det hela kan enligt PC ha berott på koncernens storlek, att J&J är förhållandevis små i Norden, samt att flera chefer på nyckelpositioner bytits ut. Det var bland annat mycket osäkert vem som skulle bli ny chef för organisationen, och vem som skulle få vilken position. Det fanns ingen befintlig organisation med ledning och struktur där PCH kunde ”dockas in”, och det var först i januari 2007 som det blev klart vem som skulle bli ny chef för den svenska organisationen, vartefter övriga positioner bestämdes. Sammanfattningsvis har det stora hindret under integrationen varit organisationens (J&J:s) enorma storlek – det är ingen som har haft koll på allting i hela processen. PC tror därför att det har varit viktigt att bryta ned allt i små divisioner så att folk känner att de har kunnat göra någonting. Organisationen har i viss mån varit bra på detta, vilket också avspeglats i personalomsättningen på golvet som under omständigheterna har varit väldigt låg.
4.2.4 Nordiska controllern (NC)
Studiens sista respondent är controller på nordisk nivå, och har arbetat på ekonomiavdelningen (finance dept.) mellan januari 2007 och fram till idag. NC:s kontrakt från början innefattade översättning av rapporteringssystem från Pfizer till J&J med hjälp av ett översättningssystem tillhandahållet av Deloitte, och har därefter arbetat löpande med rapportering samt budgetarbete för nästkommande räkenskapsår.23
J&J kommunicerar sin vision och sina mål genom sitt ”Credo”, ett dokument på endast en sida som i över 60 år har väglett J&J och dess samtliga globala dotterbolag i den dagliga verksamheten. (J&J:s webbplats, 2008-01-02b) Trots att NC började arbeta på McNeil i början av 2007 var det först i september i samband med J&J:s årliga undersökning av samtliga dotterbolags anställda som denne första gången kom i kontakt med J&J:s Credo. Enligt NC har J&J medvetet ej varit påtryckande vad gäller informerandet om sina visioner genom detta forum.
Deras kommunikationsprocesser är inte systematiska, och det fanns inget syfte att undervisa McNeils, eller något annat dotterbolag för den delen, i J&J:s sätt att arbeta. Detta förhållningssätt från moderbolaget var tidvis frustrerande för McNeils personal eftersom de flesta i organisationen vill veta vart man ska vända sig för att inhämta information. Det var därmed svårt att veta vilka förväntningar som fanns.
De flesta involverade i förändringen tycks ha varit insatta i uppköpsprocessen under 2006, och NC antar att det innan köpet genomfördes i december samma år förekommit konsultation av personalen från ledningens sida. De anställdas delaktighet i integrationsprocessen har dock varit tämligen begränsad då integrationen tog fart – detta har beslutats om på en nivå långt ovanför den svenska personalen. Processen hur köpet skall organiseras har varit en mekanisk process, vilket innebär att det har aldrig funnits något beslutsbehov utan snarare ett behov för hur verksamheten organiserats därefter.
NC anser att kommunikationen fungerat dåligt från J&J:s sida. Den främsta orsaken till detta har varit att det i Nordens fall inte funnits någon J&J-organisation att falla in i då McNeil skapades i syfte att föra vidare den verksamhet som tidigare legat i PCH. Lite stöd gavs därmed från moderbolagets sida. Det fanns därmed inte samma behov av kommunikation, men det var ett misstag från J&J:s sida att förbise det faktum att de olika regionala marknaderna har och har haft olika behov. Detta tog sig i uttryck i svag styrning vad gäller strukturering av interna processer i
23 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 3 december 2007.
McNeil, vilket ledde till att det varit svårt för McNeils organisation att veta vart de varit på väg.
Företaget var dock inte begränsat i handlingsförmåga utan fungerade bra operativt, mycket tack vare att det under perioden utan nordisk MD mellan januari och mars 2007 fanns flera GM som ledde respektive lands organisation. Det operativa fokuset berodde dock främst på att organisationen är marknadsorienterad, och därmed visste personalen vad som behövde göras.
Även om kommunikationen fungerat dåligt har barriären för kommunikation inom koncernen hela tiden varit låg. Problemet har dock alltså varit svaga strukturer för att understödja och underlätta kommunikationen. Genom att själv söka upp information om vart man borde vända sig i ett speciellt ärende, kunde NC gradvis skönja vilka strukturer som var gällande. Kunder har enligt NC en mer positiv uppfattning av J&J på Consumer Healthcare-området jämfört med Pfizer på samma marknadsområde, vilket har återspeglats i de positiva attityder gentemot förändringen som funnits hos företagets personal, och i den begränsade negativa ryktesspridning som förekommit.
______________________________________________________________________________
KAPITEL 5: FRAMGÅNG UTAN EN TYDLIG KOMMUNIKATIONSSTRATEGI ______________________________________________________________________________
Läsaren kommer i detta kapitel att guidas genom olika analyspunkter baserade på ovan beskrivet teoriskt ramverk. Organisationens visioner klarläggs inledningsvis, vartefter vi går närmare in på i kapitel 2 presenterade nyckelprinciper för organisatorisk framgång och hur McNeils interna kommunikationsprocesser förhåller sig till dessa.
5.1 Visioner
McNeil har haft tydliga mål under den gångna integrationsprocessen i from av deadlines för integrationen och finansiella budgetmål för organisationen.24 De långsiktiga visionerna har dock kommit i skymundan, vilket i grunden tycks bero på att J&J medvetet har strävat efter att inte trycka sin organisationskultur på dotterbolagen, vilka därmed åtnjutit en stor portion självstyre.
Detta är en möjlig förklaring till varför också McNeils ledning inte kommunicerat sina visioner nedåt i den egna organisationen, vilket också återspeglats i det starkt operativt fokus som har dominerat hela processen. Förmedlandet av visioner nedåt i organisationen tycks alltså inte ha varit en prioritet för McNeils ledning, åtminstone inte i denna del av processen. Det är dock intressant att notera att det finns en viss diskrepans i respondenternas uppfattning i denna fråga, någonting vi redogör för i avsnitt 6.3.
5.2 Informationsöverflöd genom repetition
Såväl ledning som personal har upplevt att det totala informationsflödet har varit omfattande och kommunicerats genom flera medier. Frekvensen av repetition av budskapet har dock varit svår att få klarhet i. Den information som framgått tyder på att ledningen ingalunda har dolt information från den övriga personalen, utan att denna har delgivits i samma stund som den uppstod. Trots att kommunikationsbarriären tycks ha varit låg för alla undersökta delar i företaget har dock strukturerna upplevts vara svaga, och avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi är uppenbar. Detta har också tagit sig i uttryck att den enskilde anställde tillgodogjorde sig den information som angick denne, och därmed höll sig på sin egen kant.
24 Olika utsagor från respondenterna; se avsnitt 6.3
Övrig information har ignorerats eller givits lite uppmärksamhet. Det har också funnits en skillnad i informationsdelgivning mellan företagets olika delar. För supportfunktionerna i företaget har informationsdelgivningen till stor del varit en informell process där den enskilde själv har fått uppsöka information, till skillnad från marknadsavdelningen där information delgivits i långt större utsträckning. Det går alltså att konstatera att få personer i organisationen har haft helhetsbilden klar för sig, trots det omfattande informationsöverflödet. Detta kan bero på att det omfattande flödet har varit ostrukturerat och ej systematiskt. Så, trots att vi inte lyckats klarlägga frekvensen av repetition av delgiven information så är det rimligt att anta, mot bakgrund av att informationsflödet varit tämligen ostrukturerat och att det ej funnits någon tydlig strategi bakom, att repetitionen av samma budskap ej varit optimal. Om ledningen inte själv har en tydlig kommunikationsplan att arbeta utifrån är det svårt att följa upp vad som sagts och hur detta har mottagits.
5.3 Ansikte-till-ansikte
Den mesta av informationen har enligt utsago kommunicerats muntligen och via olika internetverktyg såsom e-mail, intranät, etc. Det har också förekommit lokala integrationsmöten med ett intervall på några veckor mellan varje möte, där personalen har givits möjlighet att ställa frågor gällande integrationen. FD förtydligar att det huvudsakliga syftet med dessa möten har varit att minska osäkerheten hos personalen, medan det i slutändan alltid varit ledningen som har tagit besluten. I stadiet efter ”Day One” har det ej funnits någon större möjlighet till påverkan från personalen gällande viktiga beslut, då integrationsplanen redan var på plats. Det europeiska integrationsteamet styrde på så vis uppifrån, och därmed gavs lite eller inget utrymme för den enskilde anställde att i detta skede påverka situationen. McNeils ledning, såväl som nivåer högre upp i organisationen, har helt enkelt bestämt över deras huvud. Personalen har därför inte haft mycket att säga till om, varken på lokal nivå eller uppåt i organisationen; någonting som personalen har upplevt väldigt frustrerande. Personalen har dock motiverats till integrationsstrategin. Detta borde bero på engagemanget hos McNeils ledning. De har lagt ner mycket tid på att skapa ett lugn, men samtidigt gjort personalen medvetna om att det kommer en tid av osäkerhet. Genom detta har ledningen lyckats skapa ett förtroende för fattade beslut.
Det har hela tiden funnits ett intranät tillgängligt med all information gällande integrationen, vilket har fungerat som ett forum med regler, riktlinjer och interaktiva utbildningar. Dock
att det lokala nätet har vart låst till dem som fysiskt befunnit sig på J&J:s kontor. Den personalstyrka som flyttades från PCH har därmed inte haft någon tillgång till J&J:s intranät och har därför inte kunnat ta del av viktig information. McNeils ledning har ej heller följt upp huruvida personalen har tagit del av denna information. Parallellt med denna form av informationstillhandahållande har dosen e-mail från högre nivåer i företaget varit omfattande och ostrukturerade.
Mycket av informationsinhämtningen från den enskilt anställde har varit en informell process, där denne själv fått ta reda på varifrån och hur informationen skall insamlas, trots det stora informationsutbudet på intranätet. Det har alltså funnits gott om informella tillfällen till tvåvägskommunikation mellan ledningen och personalen, men den tydliga bristen på en formell sådan har varit en stor källa till frustration; vilket är extra påtagligt gällande hur supportfunktionen (här: ekonomiavdelningen) upplevt det hela. Samma information fram- kommer från övriga respondenter, om än i ett aningen mindre kritiskt tonläge. En tydlig och formell process för tvåvägskommunikation skapar, som tidigare nämnt, ett engagemang hos personalen samtidigt som otydligheter klargörs. Gruppmöten är ett effektivt sätt att tillgodose detta behov vilket också har skett i viss utsträckning, om än aningen sällan. Trots att det alltså är viktigt med ansikte-till-ansikte-kommunikation i en förändringsprocess har McNeil brustit på denna punkt. Detta faktum går även detta att relatera till avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi.
5.4 Hierarkisk styrning & ledaren som nyckelkommunikator
Skillnaden i styrning mellan Pfizer och J&J är högst påtaglig. J&J:s decentraliserade struktur där moderbolaget fungerar som en paraplyorganisation står i rak kontrast mot Pfizers centraliserade och processorienterade styrning. J&J:s förväntningar på McNeil har varit vaga och svårtolkade – till stor del beroende på de svaga interna processerna inom koncernen. McNeils nordiska organisation har fungerat relativt självständigt under förändringen, och har därför besuttit stor möjlighet att själva styra integrationsprocessen. Det skall dock noteras att PCH redan innan integrationsarbetet kom igång levde ett relativt självständigt liv, då inom Pfizer. Trots självständigheten har närvaron av det europeiska integrationsteamet tillhandahållit övergripande riktlinjer och ”checkpoints”, samt ett styrkort där processen har kunnat följas. Det framgår dock att J&J inte har haft samma tydliga, definierade organisatoriska struktur som Pfizer hade. Då tydliga strukturer är en grund för ett fungerande organisatoriskt liv är det rimligt att anta att denna skillnad i styrning varit problematiskt för underlättandet av förändringen, speciellt med
