Uppsala universitet
Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats
VT 2010
Fyradagarsvecka ±
Varför Scanias företagsledning väljer att gå emot strömmen
Författare: Caroline Ryding-Berg Elin Westberg
Handledare: Christina Hultbom Datum: 2010-03-24
2
Sammanfattning
Finanskrisen år 2008 drabbade fordonsindustrin hårt. Scania var ett av företagen som tvingades skära ner på kostnader för att svara för reducerad försäljning. När många andra företag valde att säga upp personal valde Scania att införa en fyradagars arbetsvecka med 10 procent löneminskning för samtliga anställda.
Syftet med denna uppsats är att utreda varför Scanias ledning valde att finna alternativa tillvägagångssätt för att spara kostnader istället för uppsägning av personal. Vi har ämnat undersöka vilka omständigheter som låg till grund för genomförandet av fyradagarsveckan samt vilka målen med valt tillvägagångssätt var.
Tyngdpunkten i uppsatsen ligger i att utreda vilka olika strategier det finns för kostnadsbesparing och vilka effekter dessa leder till. Utifrån teorin sammanställs en modell som beskriver de faktorer som har betydelse för vald strategi.
Modellen och intervjuer visar att förutsättningarna för fyradagarsveckans införande var Scanias ekonomiska situation, svårigheten att bedöma finanskrisens längd samt ägarnas möjliggörande till långsiktigt företagande. Utgångspunkten var att behålla kärnkompetensen i personalen samt att kunna nyttja en stark konkurrenskraft. Utifrån dessa variabler ämnade företagsledningen säkra långsiktig framgång samt att få en omedelbar effekt på kassaflöde och resultat.
3
1. IN L E DNIN G ... 4
1.2 Syfte ... 6
1.3 Avgränsning ... 6
2. T E O RI ... 7
2.1 Downsizing ... 7
2.1.1 Val av downsizing-strategi ... 8
2.1.2 Workforce Reduction Strategy ... 9
2.1.3 Organization Redesign Strategy ... 10
2.1.4 Systematic Strategy ... 12
2.2 Analysmodell ... 12
3. M E T O D ... 16
3.1 Val av metod ... 16
3.2 Population och urval ... 16
3.3 Sekundärdata ... 17
3.4 Primärdata ... 17
3.5 M etodkritik ... 19
4. F Y R A D A G A RSV E C K A N H OS SC A NI A ... 21
4.1 Scania ... 21
4.2 Fyradagarsveckan ... 22
4.2.1 Beslut tas om fyradagarsveckan... 23
4.2.2 Spara kostnader ... 24
4.2.3 Behålla personal ... 25
4.2.4 Fördelar med fyradagarsveckan ... 26
4.2.5 Nackdelar med fyradagarsveckan ... 27
4.2.6 Uppsägningar som alternativ till fyradagarsveckan ... 27
4.2.7 Scanias Företagskultur ... 28
4.2.8 Kostnadseffektiviseringar och PR... 29
5. A N A L YS ... 30
5.1 Förutsättningar ... 30
5.1.1 Ekonomisk situation ... 30
5.1.2 Tidsaspekt för downsizing ... 31
5.1.3 Ägarstruktur och beslut från IF Metall centralt... 32
5.2 K onkurrenskraft... 32
5.2.1 Förberedda för konjunkturuppgång ... 32
%HKnOOD´Q\FNHOSHUVRQHU´ ... 33
5.3 K ärnkompetens... 33
5.3.1 Anställningstrygghet ... 33
5.3.2 Behålla personal ... 34
5.3.3 Indirekta kostnader ... 34
6. SL U TSA TS ... 36
6.1 Reflektioner ... 38
6.2 Vidare forskning ... 40
R E F E R E NSE R ... 41
BI L A G O R ... 45
Bilaga 1: Intervjuguide ± Kommunikationsansvarig ... 45
Bilaga 2: Intervjuguide ± Personaldirektör och förhandlingschef ... 47
Bilaga 3: Intervjuguide ± Vice verkställande direktör med ansvar för produktion och logistik ... 49
Bilaga 4: Intervjuguide ± Fackliga representanter ... 50
4
1. Inledning
Under hösten 2008 skakades världens marknader av en finanskris. Den svenska börsen nådde en bottennotering av de sammanvägda aktiekurserna vid årsskiftet 2008/2009 (Jelmin, 2009). Orderingångar minskade påtagligt eftersom lågkonjunktur i kombination med finanskris påverkade efterfrågan på varor och tjänster.
Turbulensen på den finansiella marknaden drabbade fordonsindustrin särskilt hårt.
Fordonsindustrins kunder är beroende av krediter och transportbolagen fick betydande svårigheter att erhålla finansiering för investeringar och för rörelsekrediter.
Fordonsbeställningar annullerades vilket ledde till närmast extrema nedgångar i efterfrågan för vissa tillverkare. Lagerhållning för lastbilar blev högre än normalt och produktionsnedskärningar behövde genomföras för att återfå en balans i lager samt för att avvakta försäljningsförändringar (Forsman, 2009; Forslid och Ullveit-Moe, 2009).
Parallellt inträffade synnerligen kraftiga effekter på arbetsmarknaden. Enligt Statistiska Centralbyrån (2009) ökade antal varsel om uppsägning extremt årsskiftet 2008/2009. Många företag uttalar ofta att de använder uppsägningar som en sista utväg. Trots detta visar en undersökning gjord på ett tusental företag att endast ett fåtal söker sig till alternativa lösningar istället för att säga upp personal (Burke och Cooper, 2000). Uppsägningar ses många gånger som en enkel utväg till att minska utgifter vid besparingar då personalkostnader är en stor kostnadspost (Pfeffer, 1998).
De företag som genomförde andra lösningar till kostnadsbesparingar enligt undersökningen använde sig av olika metoder, bland annat lönereduceringar, införa obetald semester eller uppdelning av arbetsuppgifter, innan de sade upp personal (Burke och Cooper, 2000). I linje med den finansiella krisen har alternativa avtal till uppsägning blivit allt mer vanliga och många länder har infört program vilka reducerar arbetstid och lönekostnader (Greenhouse, 2009).
Ett av företagen som valde att inte säga upp personal under finanskrisen, trots starkt behov av nedskärning av produkter, var Scania. Alternativt slöts avtal om införande av en fyradagars arbetsvecka med en lönesänkning på 10 procent för samtliga anställda (Scania Pressrelease, 2009). Genom att finna alternativa lösningar för kostnadsbesparing menar Pfeffer (1998) att företag kan reducera negativa effekter hos
5 personalen vilket kan uppkomma i och med uppsägning. Företag har även investerat i de anställda i form av tid, kunskap och kostnader vilka går förlorade när de sägs upp.
Enligt Cameron (1994) är downsizing ett uttryck som behandlar olika tillvägagångssätt för kostnadsreducering. Med downsizing vill organisationer uppnå en ökad effektivitet och produktivitet samt bli mer konkurrenskraftiga än sina konkurrenter (Gandolfi, 2005). Under 1980-talet upplevdes downsizing som något negativt då det ofta likställdes med uppsägningar. Det var även en strategi som företag tvingades till i ekonomiskt svåra tider. Senare studier i ämnet kom att särskilja downsizing från uppsägningar vilket medförde att downsizing uppfattades som ett medvetet organisationsbeslut. Downsizing är därmed inget som drabbar en organisation utan något som medvetet utförs av företagsledningen. Idag är downsizing en strategi som företag väljer att utföra för att effektivisera i organisationen. Av denna anledning har frågor angående downsizing idag väckt ett stort intresse från bland annat media och företags HR-avdelningar (Cameron, 1994, 1995; Gandolfi, 2008b).
Gandolfi (2005) beskriver att downsizing tidigare var en tillfällig lösning för företag.
Idag ses det dock som en pågående process med ständiga förbättringar. I en magisteruppsats om Scania behandlade Hanje och Wird (2009) hur medarbetarnas motivation påverkades vid införande av fyradagarsveckan. Det konstaterades att de intervjuade medarbetarna på ett positivt sätt tvingades effektivisera och prioritera bland arbetsuppgifter på grund av reducerad arbetstid. De anställda blev mer kostnadsmedvetna och kostnadseffektiva då de tvingades se över företagets alla utgifter, kostnader och investeringar.
Under våren 2009 minskade efterfrågan på Scanias produkter med cirka 70 procent.
Företaget behövde omedelbart genomföra åtgärder för att minska kostnader. Personal på Scania märkte av att efterfrågan av deras produkter stagnerade och de antog att varsel om uppsägningar skulle bli ett faktum. Uppsägningar var dock aldrig företagsledningens intention då de ville behålla personalen i största möjliga utsträckning (Fredriksson, 2009).
6 1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att utreda varför Scanias ledning valde att finna alternativa tillvägagångssätt för downsizing istället för uppsägningar. Följande frågeställning har varit utgångspunkt för studien:
Vilka omständigheter låg till grund för genomförandet av fyradagarsveckan och vad var de beslutsfattandes mål med vald metod?
1.3 Avgränsning
Downsizing kan studeras utifrån tre olika perspektiv: industriell nivå, organisatorisk nivå och individuell nivå. Denna studie kommer att fokusera på det organisatoriska perspektivet, eftersom studien kommer att beskrivas utifrån ett ledningsperspektiv.
Det organisatoriska perspektivet fokuserar till största delen på hur downsizing ska implementeras för att företaget ska uppnå en ökad produktivitet, kvalitet och konkurrenskraft inom organisationen (Appelbaum et al., 1999; Hoskisson och Hitt, 1994).
Uppsatsen utgår ifrån att de anställda är lämpade för sina arbetsuppgifter. Studien avgränsas därmed till uppsägning på grund av arbetsbrist.
7
2. Teori
Teoriavsnittet är uppdelat i två delar. Den första delen behandlar grundläggande teori kring downsizing: olika tillvägagångssätt samt konsekvenser som kan uppstå med nedskärning av personal. Utifrån den första delen sammanfattar vi de mest relevanta komponenterna till en egen analysmodell. Denna modell används sedan i analysen av fyradagarsveckan på Scania.
2.1 Downsizing
Ordagrant betyder downsizing ´to reduce in size, especially: to design and produce in smaller size´(Downsizing: när företag bantar, 1998, s. 36). Downsizing är därmed ett begrepp som beskriver en organisatorisk förändring. Det råder delade meningar om hur downsizing ska definieras. Cameron (1994) och Appelbaum et al. (1999) är överens om att downsizing är en medveten process som företaget tar till för att förbättra effektiviteten och prestationen inom organisationen. Företag genomför downsizing bland annat på grund av minskad efterfrågan, till följd av ökad konkurrens, vid en ekonomisk kris eller vid andra situationer då företag blir tvingade till att skära ner på kostnader. Företag förväntar sig att uppnå finansiella eller organisatoriska fördelar i och med downsizing (Appelbaum et al., 1999).
2.1.1 Val av downsizing-strategi
När ett företag väljer att genomföra downsizing finns möjligheten att i förväg studera vilka tillvägagångssätt som kan tillämpas samt vilken strategi för kostnadsreducering som är mest lämplig. Företag identifierar framtida mål, organisationens struktur och företagets kärnkompetens för att finna en lämplig strategi (Appelbaum et al., 1999).
Gandolfi (2008a) sammanfattar några faktorer som Vernon (2003) anser påverka val av downsizing-strategi:
T idsaspekt för ekonomisk nedgång. Om företaget tror att nedgången kommer att hålla i sig upp till sex månader kan företaget använda kortsiktiga lösningar som att frysa löner, reducera arbete eller löner eller att stänga ned en del av produktionen. Förväntas en ekonomisk nedgång pågå mellan sex till tolv månader kan ökad lönereducering eller utlåning av personal vara en
8 effektiv strategi. Antas nedgången fortgå över tolv månader kan uppsägningar bli aktuellt.
E konomiskt tillstånd. Företagets kassasituation påverkar i vilken mån kostnader behöver sparas. Kassasituationen påverkar hur snabbt företaget tvingas få effekt på avkastning genom downsizing.
Företagskultur. Företagets värderingar och väntade effekter med kostnadsnedskärningar påverkar målsättningen med vald strategi. Eftersom uppsägningar kan ge en negativ effekt på företagskulturen ska företaget, så tillvida ekonomin tillåter, behålla all personal.
T illgänglig personal. Hur enkelt företaget kan hitta nya medarbetare eller återanställa personal i en ekonomisk uppgång påverkar i vilken utsträckning företaget kan genomföra uppsägningar. Om de anställda behöver speciell kompetens kan det vara svårt och ta lång tid att hitta ny personal.
En anledning till att det är av vikt för företaget att välja rätt strategi är de kostnader, som planering och implementering av downsizing medför för företaget. Utöver löne- och planeringskostnader är det även viktigt att observera de indirekta kostnader som downsizing kan medföra. Dessa innefattar kostnader för återanställning och nyanställningar, utbildning av ny personal och utbildning för personal som har varit borta från arbete under en längre tid. Företag underskattar ofta de indirekta kostnaderna vid downsizing och inser inte att dessa kostnader kan minska de besparingar som görs vid downsizing (Gandolfi, 2008b).
Cameron et al. (1991) urskiljer tre typer av strategier för downsizing: Workforce Reduction Strategy, Organization Redesign Strategy och Systematic Strategy.
Workforce Reduction är ett tillvägagångssätt där fokusering ligger i att minska arbetsstyrkan och antal anställda genom uppsägningar. Det är en kortsiktig strategi som snabbt visar resultat efter kostnadsreduceringar. Organization Redesign syftar till att reducera arbete, omorganisera och finna alternativa lösningar, istället för att skära ner på antalet anställda. Vid Systematic Strategy är målet att ändra attityden hos de anställda; en förändring i hela företagskulturen. Systematic Strategy är en långsiktig strategi som har till syfte att förenkla alla områden i organisationen, till att bli mer
9 kostnadseffektiva. Cameron (1994) anser att vid val av strategi bör företag först se till den situation de befinner sig i och utifrån denna skräddarsy en strategi. Vidare menar Cameron (1994) att den mest effektiva downsizing-strategin erhålls genom att använda en kombination av alla tre strategier istället för att fördjupa sig i endast en av dem. Det är viktigt att företagsledning kommunicerar vald strategi till personalen och att de är övertydliga i sin kommunikation för att undvika ryktesspridning.
Figur 1. Sammanfattning av Cameron (1994) utarbetad från bakomliggande orsaker vilka leder till downsizing (egen utformning).
För att motivera val av strategi underlättar det om företag är uppmärksamma på konsekvenser med de tre strategier som Cameron (1994) beskriver. Fortsättningsvis kommer studien att djupare redogöra för ovanstående strategier. Strategierna förklaras i ordningsföljd efter hur snabbt strategin ger resultat.
2.1.2 Workforce Reduction Strategy
Företags första val av strategi vid downsizing är ofta Workforce Reduction Strategy (fortsättningsvis benämnt som uppsägningar). Denna strategi sker på alla nivåer i organisationen, utan att hänsyn tas till att upprätthålla avgörande kunskaper eller särskilda resurser (Appelbaum et al., 1999; Cameron, 1994). Eftersom de anställda utgör en stor kostnadspost i företag är uppsägningar enligt Cameron (1994) det snabbaste sättet för att påverka kostnader och resultat. När beslut om uppsägningar
10 har tagits är det vanligt att företag når en punkt då ytterligare besparingar behövs.
Konsekvensen blir ofta att fler anställda inte kan sägas upp på grund av risk för företaget att förlora marknadsandelar. En betydande risk vid uppsägningar är att de kvarvarande anställda tenderar att känna sig förbisedda och försummade eftersom de känner sig osäkra för att bli uppsagda vid eventuella framtida uppsägningar.
Personalen blir omotiverad och känner en minskad tilltro till ledningen (Pfeffer, 1998). Cameron et al. (1991) förklarar att oprioriterad downsizing kan beskrivas som att slänga in en handgranat i ett fullsatt rum. Det går aldrig att förutse vilka som kommer att försvinna, hur många som kommer att lämna företaget eller vilka färdigheter som kommer att förloras. På samma tema förklarar Kinding och Gotthardson (2008) att om för många anställda får gå kan företaget tvingas till att utöka övertid, anställa fler vikariat och att utbilda mer personal. Fördelen med denna strategi är att företag kan se utdelning på kort sikt samt att den går snabbt att genomföra. Nackdelen är att strategin förhindrar långsiktig anpassning vid en konjunkturuppgång. Uppsägningar överlämnar dessutom en strategisk tillgång till konkurrenter genom att de kan anställa den personal som får gå (Cameron et al., 1991; Pfeffer, 1998).
2.1.3 O rganization Redesign Strategy
Cameron (1994), Appelbaum et al. (1999) och Pfeffer (1998) samtycker om att uppsägningar ska undvikas i största utsträckning. De anställda är en stor investering för företaget. Personalen har utvecklat en kunskap som är svår att ersätta och rekrytering och utbildning av personal har inneburit en kostnad för företaget. Genom att behålla de anställda kan denna investering bevaras i företaget (Pfeffer, 1998).
Organization Redesign Strategy är en strategi där företag har som mål att finna alternativa lösningar för att slippa säga upp personal när kostnader behöver skäras ned (Cameron, 1994).
Pfeffer (1998) menar att företag kan bli förblindade av personalkostnaden, vilken utgör en stor kostnadspost, och gör ofta misstaget att de inte ser att personalen är den viktigaste konkurrenskraft företaget har. En fördel är om företag undviker att se personal som en kostnad och istället fokuserar på personalen som företagets mjukvara. Därmed kan företag öka sin konkurrenskraft som underlättar till högre nivå
11 av kundservice. Det möjliggör för företag att konkurrera med utgångspunkt från kunskap, relationer och tjänster, istället för enbart pris (Pfeffer, 1998). Sverke (2009) anser att behålla personal under en konjunkturnedgång visar på ett förtroende för de anställda. Genom att behålla och utveckla personalens kompetens får företag en fördel när marknadsläget vänder. Sverke (2009) menar framförallt att företag kan undvika de typiska konsekvenserna för de kvarvarande anställda efter uppsägningar som försämrad arbetstrivsel, sänkt arbetsengagemang och förlorad tillit till ledningen.
En anställningstrygghet kan skapas hos de anställda när en företagsledning väljer att finna andra alternativ än uppsägning. Anställningstrygghet leder till ökad effektivitet och produktivitet hos de anställda om de inte behöver känna en oro för att sägas upp.
Oron hos de anställda kan även minskas innan downsizing genom att företag har en uttalad policy att de undviker uppsägningar. En policy skapar ett förtroende mellan arbetsgivare och anställda vilket kan leda till bättre samarbete och ett bättre arbetsklimat (Pfeffer 1998). Heenan (1991) uttrycker hur företag i större utsträckning söker att skapa en bra företagskultur. En bra företagskultur kan skapa en positiv inställning hos de anställdas vid organisatoriska förändringar, till exempel när ett företag inför lönereduceringar.
För att på bästa sätt genomföra alternativ till uppsägning menar Appelbaum et al.
(1999) att en viktig nyckelfaktor är att hela organisationen är involverad i tillvägagångssättet. Det anses grundläggande att valt tillvägagångssätt påverkar hela företagets struktur, arbetsmetoder och arbetsuppgifter samt att anställda från alla nivåer i organisationen deltar. Det underlättar för organisationen att skära ner på kostnader om samtliga medarbetare funderar kring hur de kan förbättra produktivitet och öka effektivitet via förenklade arbetsmetoder.
Pfeffer (1998) och Cascio (1993) ger ett antal konkreta exempel på hur en organisation kan genomföra Organization Redesign:
- Proportionellt minska arbetstid genom hela arbetslaget.
- Minska löner för alla anställda, antingen proportionellt eller genom vägda löner där den med högre lön får ett större avdrag.
- Bygga upp lager medan efterfrågan är låg.
12 - Frysa inhyrning av personal för att undvika att göra överbemanning värre.
- Aktivera anställda i övriga göromål, som att utbilda personal eftersom det kan vara något företag inte prioriterar vid en högkonjunktur.
- Uppmuntra personal att utveckla nya produkter, tjänster och marknader så att deras kunskap kan fortsätta att användas av företaget.
Organization Redesign tar ofta över sex månader att implementera som kostnadsreducering. Fördelen med strategin är framförallt att personalen behålls inom företaget. Nackdelar är att den förhindrar snabb avkastning samt att lönereducering som strategi kan leda till att högpresterande medarbetare lämnar företaget om konkurrenter erbjuder full lön (Cameron et al., 1991; Gandolfi, 2008a, 2008b).
2.1.4 Systematic Strategy
Cameron et al. (1991) beskriver Systematic Strategy som en metod till att förändra hur de anställda utför sitt arbete. Strategin innebär inget tillvägagångssätt med konkreta lösningar och faktiska mål för kostnadsreducering, utan en förändring i hela företagskulturen. Strategin ska involvera alla medarbetare och få dem att tänka mer kostnadseffektivt i sitt beslutstagande. De Vries och Balazs (1997) anser liknande att Systematic Strategy är en strategisk förändring som genomsyrar hela verksamheten.
Målsättningen är att förändra värderingar samt attityder hos samtliga medarbetare.
Strategin sker över ett längre tidsspann och innebär därför inte kortsiktiga kostnadsbesparingar. Förbättringsarbetet sker kontinuerligt och innefattar mål om att förbättra produktivitet hos medarbetare, skära ner på kostnader samt att öka intäkter (De Vries och Balazs 1997). Fördelen med Systematic Strategy är att företag kan undvika att utföra kortsiktiga nedskärningar av personal i framtida ekonomiska konjunkturförändringar när denna strategi redan är implementerad. Nackdelen är dock att strategin tar lång tid att genomföra samt att den förhindrar kortsiktiga kostnadsbesparingar (Cameron et al., 1991).
2.2 Analysmodell
Med ovanstående teoridel som utgångspunkt har tre viktiga faktorer identifieras:
förutsättningar, konkurrenskraft och kärnkompetens. Dessa faktorer har betydelse för val av strategi för downsizing samt vilken målsättning företaget har med downsizing.
Faktorerna är nedbrutna i komponenter. Någon inbördesordning har inte påträffats i
13 dessa faktorer eller komponenter. Modellen kommer att användas som verktyg för kommande analys.
1. Förutsättningar
Följande två komponenter sammanfattar vilka förutsättningar som ligger till grund för val av downsizing-strategi.
Ekonomisk situation
Vad företaget har för ekonomiska förutsättningar får betydelse för vilken strategi som väljs ut vid downsizing. Huruvida företaget önskar en kortsiktig eller långsiktig avkastning av downsizing bör beaktas (Vernon, 2003). Uppsägningar ger en kortsiktig utdelning. Organization Redesign ger en utdelning på medellång sikt men förhindrar snabb avkastning. Systematic Strategy ger långsiktig en utdelning och förhindrar kortsiktiga kostnadsbesparingar (Cameron, 1994).
Tidsaspekt för downsizing
Hur lång tid företaget tror att de kommer att befinna sig i den ekonomiska nedgången har betydelse för val av strategi. Strategierna tar olika lång tid att genomföra. Om nedgången blir långvarig behövs mer effektfulla åtgärder vidtas (Vernon, 2003).
Uppsägningar är en snabb strategi, Organization Redesign en medellång strategi och Systematic Strategy är en kontinuerlig process vilken tar lång tid att verkställa (Cameron, 1994).
2. Konkurrenskraft
Följande två komponenter sammanfattar hur val av downsizing-strategi kan öka företags konkurrenskraft när den ekonomiska nedgången vänder.
Förberedda för konjunkturuppgång
Om organisationer behåller de anställda i en konjunkturnedgång kan företaget dra nytta av dem när marknadsläget vänder. Genom att utveckla de anställdas kompetens under nedgången kan den användas som ett konkurrensmedel när efterfrågan vänder (Sverke, 2009). Vernon (2003) uttrycker att downsizing-strategi ska väljas efter hur lätt företaget har att finna ny personal när konjunkturen vänder.
14
%HKnOOD´Q\FNHOSHUVRQHU´
Uppsägningar kan lätt leda till att fel människor eller att för många sägs upp (Pfeffer, 1998). Om vissa arbetsuppgifter kräver speciell kompetens kan det vara både svårt och ta lång tid att finna ny personal efter uppsägningar (Vernon, 2003). Används lönereducering som Organization Redesign finns det risk till att högpresterande medarbetare lämnar företaget (Gandolfi, 2008b). Pfeffer (1998) menar att företag kan öka sin konkurrenskraft om personal behålls inom företaget.
3. Kärnkompetens
Följande tre komponenter sammanfattar vilken vikt de anställda har vid downsizing, vilket företag kan ha i åtanke vid val av downsizing-strategi.
Anställningstrygghet
Oro för uppsägningar kan skapa ett försämrat arbetsklimat på arbetsplatsen. Oron kan innefatta rädsla för fortsatta uppsägningar samt misstro till ledningen. Personalen tenderar att fundera kring denna oro istället för att utföra ett effektivt arbete. När uppsägningar kommer på tal kan ryktesspridning lätt uppstå. En uttalad policy mot uppsägningar leder till att de anställda kan känna en anställningstrygghet. Policyn reducerar rädslan att förlora jobbet vilket ökar fokuseringen på arbetet och ger förbättrad produktivitet (Pfeffer, 1998).
Behålla personal
Om personal behålls inom företaget kan kunskap och kompetens bevaras.
Kompetensen kan innefatta utbildning, specialistkunskap samt en medvetenhet om hur organisationen fungerar (Pfeffer, 1998; de Vries och Balazs, 1997). Det kan vara svårt att säga vilka anställda som kommer att försvinna, hur många eller vilka färdigheter som kommer att förloras (Cameron et al., 1991).
Indirekta kostnader
Ett företag investerar i sina anställda i form av rekrytering, utbildning och utveckling.
Kostnaden i denna investering går förlorad vid uppsägning av personal. Denna kostnad ställs företagen återigen inför om personalstyrkan senare behöver expandera.
Företag underskattar ofta de indirekta kostnader vid downsizing och inser inte att
15 dessa kostnader kan minska de besparingar som görs vid downsizing (Pfeffer, 1998;
Gandolfi, 2008b).
Figur 2. Sammanfattande analysmodell innehållande orsaker till downsizing (egen utformning).
16
3. Metod
3.1 Val av metod
För att besvara uppsatsens syfte har Scania först studerats utifrån sekundärdata.
Information har sökts om Scania som företag samt om fyradagarsveckan genom tidningsartiklar och Scanias hemsida. Den tidigare studie författad av Hanje och Wird (2009), i form av en magisteruppsats, har även betraktats. Hanje och Wirds (2009) uppsats tar fokus på hur motivationen hos Scanias medarbetare har påverkats av fyradagarsveckan. Med denna i åtanke kan vi förstå hur de intervjuade medarbetarna har reagerat på fyradagarsveckan, vilket ger en bra bakgrund till denna uppsats huvudsakliga syfte.
Därefter har en insamling av primärdata gjorts i form av intervjuer. Intervjuer har utsetts till datainsamlingsmetod eftersom ett helhetsintryck önskas skapas av de intervjuades åsikter och uppfattningar, något som en enkätundersökning inte ger (Dalen, 2008). Vi anser att kvalitativ data var nödvändigt för att respondenterna utförligt kunde beskriva frågeställningarna. Syftet med intervjuerna var således att skapa en bild över hur diskussionen kring fyradagarsveckans införande såg ut.
Samtliga intervjufrågor finns bifogade som bilagor.
3.2 Population och urval
Eftersom syftet med uppsatsen är att utreda fyradagarsveckan utifrån ett ledningsperspektiv intervjuades två olika grupper: chefer och personer med koppling till ledningsgruppen samt fackliga representanter. För att besvara syftet ansågs det grundläggande att intervjua de parter som var med i beslutsprocessen för fyradagarsveckan. Vi intervjuade således Vice verkställande direktör med ansvar för produktion och logistik, Personaldirektör, Kommunikationsansvarig samt Förhandlingschef på Scanias huvudkontor i Södertälje. Dessa personer ansågs relevanta att intervjua eftersom de hade en central roll i beslutsprocessen. Vidare intervjuades de representerade facken hos Scania: ordföranden från Akademikerförningen, Ledarna och Unionen samt vice ordförande för IF Metall. Från Akademikerföreningen intervjuades tidigare ordföranden som var med under första avtalet samt nuvarande ordförande vid samma tillfälle. Eftersom Sverige har en
17 tradition av starka fackföreningar ansåg vi att fackföreningarna hos Scania har haft en stor betydelse för införandet av fyradagarsveckan. Utan fackföreningarnas godkännande hade beslut om fyradagarsveckan inte kunnat tas. De fanns med under förhandlingarna och hade stor inverkan på utformandet av avtalet om en fyradagarsvecka. Fackföreningarna kunde ge en bild över hur förhandlingarna såg ut men kunde samtidigt ge en bild av hur företagsledningens beslut och intentioner upplevdes ute i organisationen. Saunders et al. (2009) belyser betydelsen av att samla in data från olika perspektiv. Att skapa sig en uppfattning endast från ledningen kan JH HWW ´JRRG QHZV´ V\QGURP 9L DQVHU KD InWW IUDP WURYlUGLJ RFK relevant data för uppsatsens syfte.
3.3 Sekundärdata
Den första insamlingen av sekundärdata skedde utifrån tidningsartiklar och Scanias hemsida, för att få en bild av företaget och fyradagarsveckan innan intervjuerna.
Övrig sekundärdata som insamlades var frågor de anställda hade skickat in till ett forum på Scanias interna hemsida samt ledningens svar på dessa. Vi tog även del av en rapport för åtgärder Scania genomfört för att anpassa verksamheten till reducerad efterfrågan.
3.4 Primärdata
Studien baseras på halvstrukturerade intervjufrågor vilket möjliggör att ställa följdfrågor som inte var planerade i förhand. Det ger även möjlighet att alternera ordningen mellan frågor om det under intervjun upplevs lämpligare att ställa en fråga före en annan (Teorell och Svensson, 2007).
Innan intervjuerna hade samtliga respondenter fått ett brev via e-post där vi presenterade oss, vad uppsatsen ämnade undersöka samt uppsatsens syfte.
Respondenterna kunde därmed vara förberedda på vilken typ av frågor vi planerade att ställa under intervjuerna, något som Dalen (2008) belyser vikten med. Intervjuerna delades upp på två olika dagar och varje intervju varade i cirka 50 minuter. Dag ett intervjuades Kommunikationsansvarig, ordförande Unionen (fortsättningsvis benämnd som Unionen) samt ordförande Ledarna (Ledarna). Under dag två intervjuades Förhandlingschef, Personaldirektör, vice ordförande IF Metall (Metall) samt tidigare och nuvarande ordförande och förhandlare Akademikerföreningen
18 (Akademikerna). Intervjuerna med Förhandlingschef och Personaldirektör valdes medvetet till dag två eftersom vi under dag ett ville få en mer översiktlig bild av fyradagarsveckan innan intervjuer med dessa. Vi hoppades att dag ett skulle ge oss en uppfattning om frågor som behövde ändras, tas bort eller läggas till. Samtliga intervjuer ägde rum på Scanias huvudkontor i Södertälje. Några dagar efter genomfördes en telefonintervju med Vice verkställande direktör med ansvar för produktion och logistik (vVD) på cirka 30 minuter. Eftersom det inte var praktiskt möjligt att genomföra en personlig intervju ansågs en telefonintervju vara det bästa möjliga alternativet.
Varje intervju inleddes med att beskriva vad uppsatsen har för avsikt att utreda.
Respondenterna fick frågan om samtycke fanns till att banda intervjun, vilket samtliga godkände. Bandning av intervju gjordes för att minimera missförstånd och felaktiga tolkningar samt att möjliggöra citering av respondenterna. Den telefonintervju som genomfördes med vVD bandades inte då möjlighet inte fanns. Samma person tog rollen som intervjuare genom samtliga intervjuer för att inte riskera att de intervjuade påverkades av olika personer. Möjligheten fanns för den observerade under intervjun att inflika med frågor eller kommentarer om denne fann det nödvändigt.
Samtliga intervjuer följde samma mönster. Inledande frågor ställdes kring arbetsuppgifter, respondentens roll på Scania/som facklig representant samt dennes funktion under fyradagarsveckans utformning. Dalen (2008) påpekar det väsentliga i att lättsamma inledande frågor sälls för att respondenten ska känna sig avslappnad inför intervjun. Vidare fortsatte vi med frågor kring varför fyradagarsveckan behövde genomföras, hur implementeringen av idén gick till, vilka alternativ som fanns till fyradagarsveckan samt vad respondenten uppfattade som anledning till att försöka finna andra alternativ än varsel om uppsägning. Vi valde avsiktligen att använda oss av halvöppna intervjufrågor där respondenten själv fick exemplifiera exempelvis vilka orsaker denna upplevde till undvikande av varsel om uppsägning. Om svaret förslagsvis var att behålla kompetens kunde vi utifrån detta ställa följdfrågor med utgångspunkt i angivet svar. Avsikten var att se om våra antaganden i analysmodellen befriades utefter de faktorer vi valt som relevanta.
19 3.5 Operationalisering av analysmodell
Intervjufrågorna är utarbetade efter de faktorer och komponenter vi identifierade i vår analysmodell. De faktorer vi ville samla information kring var förutsättningarna till att fyradagarsveckan kunde införas och hur de intervjuade ser att konkurrenskraft och kärnkompetens hade betydelse i valet av fyradagarsveckan.
För att få fram information om förutsättningarna kring fyradagarsveckan ställdes frågor om varför fyradagarsveckan behövdes, vilka alternativ som fanns och vilka parter som var involverade i beslutsprocessen. Det ställdes även frågor om fyradagarsveckan ansågs vara en kortsiktig eller långsiktig strategi. För att närmare gå in på förutsättningar kring Scanias ekonomiska situation ställdes frågor om vilka kostnader som kunde sparas i och med fyradagarsveckan och om det fanns något mål för hur snabbt dessa kostnader kunde sparas. Vi ställde frågor kring hur länge de intervjuade kunde tänka sig att den ekonomiska krisen kommer att fortlöpa, vilket gav oss en bild över förutsättningar kring tidsaspekten. Frågorna kring konkurrenskraft fokuserades kring varför de intervjuade tror att konkurrenterna inte gjort som Scania och vad eventuellt kommer att vara Scanias fördel när en ekonomisk uppgång kommer. Frågor kring fördelar och nackdelar med fyradagarsveckan diskuterades även för att få svar kring konkurrenskraft. För att få en överblick över kärnkompetensen i företaget ställdes frågor om varför Scania ville behålla personal och varför det är viktigt att tillvarata personalens kompetens. Frågor ställdes om det fanns någon policy till att inte säga upp personal och hur inställningen varit innan införandet av fyradagarsveckan kring uppsägningar. Dessa frågor syftade till att skapa en översikt till hur Scania tänker kring anställningstryggheten hos medarbetarna. För att få en uppfattning av de indirekta kostnaderna ställdes frågor om hur de intervjuade såg på rekryteringsprocessen, utbildningar och om de upplevde någon kostnadseffektivisering i och med fyradagarsveckan.
3.5 Metodkritik
Genom att kombinera sekundärdata och intervjuer har vår målsättning varit att få en neutral och objektiv beskrivning av fyradagarsveckan, för att få ett bra utgångsläge för kommande analys. En potentiell svaghet och brist i vårt urval är att Scania har själva utsett respondenterna som representerar företaget. Detta kan ha lett till en
20 snedvriden data. Vi anser dock att valen av representanter är relevanta då den som utsett respondenterna har varit med i beslutsprocessen och arbetat tätt med ledningsgruppen för implementering av fyradagarsveckan, därmed kan dennes val av respondenter anses som lämpliga.
21
4. Fyradagarsveckan hos Scania
4.1 Scania
Scania är idag en av världens ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar, industri- och marinmotorer. Under 2008 levererade företaget 66 516 nya lastbilar till ett värde av 55,6 miljarder kronor. Scania tillhandahåller och säljer även ett stort utbud av tjänsterelaterade produkter och finansiella tjänster. Företaget är verksamt i cirka 100 länder i Europa, Latinamerika, Asien, Afrika och Australien och har mer än 35 000 anställda. Forskning och utveckling är koncentrerat till Sverige och merparten av produktionen återfinns i Europa och Latinamerika. Scanias huvudkontor är placerat i Södertälje och i Sverige finns det cirka 12 000 medarbetare. Av dem är ungefär 6000 verkstadsanställda och 6000 tjänstemän (Scania Annual Report, 2008;
Scaniakoncernen, 2009; Scania Tjänster, 2009; Scania i Världen, 2009). Enligt 6FDQLDV KHPVLGD KDU I|UHWDJHW WUH NlUQYlUGHQ ´.XQGHQ I|UVW´ ´5HVSHNW I|U
LQGLYLGHQ´ RFK ´.YDOLWp´ 5HVSHNW I|U LQGLYLGHQ LQQHfattar Scanias medarbetare, att utnyttja och erkänna anställdas kunskap, erfarenhet och ambition för att kontinuerligt XWYHFNODRFKI|UElWWUDGHUDVDUEHWVPHWRGHU ´'HWKMlOSHURVVDWWKnOODK|JUHNYDOLWHW
YDUDHIIHNWLYDRFKNlQQDWLOOIUHGVWlOOHOVHLDUEHWHW´ .lUQYlUGHQ
Årsredovisningen för 2008 visade Scanias starkaste resultat någonsin med en nettoinkomst på 8,89 miljarder kronor. Trots detta upplevde företaget en reducering i orderingång med 46 procent, med en tilltagande minskning i slutet av 2008 (Scania Annual Report, 2008). Scania valde därför att skära ned på produktionen abrupt för att inte riskera en stor lagerhållning (Kommunikationsansvarig). Scanias strategi för konjunkturnedgångar är att låta visstidsanställdas kontrakt upphöra och stoppa all inhyrning av konsulter, vilket genomfördes. Denna strategi har möjlighet att täcka orderminskningar på cirka 30 procent, men beställningar på Scanias produkter fortsatte att reduceras. Under första kvartalet 2009 upplevde Scania en minskning på orderingångar upp till 70 procent och en ny strategi var nödvändig. Under årsskiftet 2008/2009 valde Scania att stänga all produktion av lastbilar under fyra veckor i Europa samt för busstillverkning under en treveckorsperiod. Personalen fick full lön under produktionsuppehållet men kostnader i värme, el, städning, vakthållning etc.
22 kunde sparas. Detta skapade en idé om hur det var möjligt för att få ned kostnaderna vilket var nödvändigt när försäljningen sjönk med 26 procent under det första kvartalet 2009 (Personaldirektör; Scania Interim Report, Jan-Mar 2009; Sjöström, 2009).
4.2 Fyradagarsveckan
Att det gick att göra är den största lärdomen. (Personaldirektör)
För att undvika uppsägning av personal slöts ett avtal med de lokala fackförbunden på Scania om införande av en fyradagarsvecka från första juni 2009 och sex månader framåt. Avtalet innebar att samtliga anställda, oavsett befattning, var lediga fredagar med en lönesänkning på 10 procent och planerade lönehöjningar senarelades till 2010.
Scania förband sig att inte lägga något varsel under perioden (Axelsson, 2009a;
Scania Pressrelease, 2009). I och med avtalet sparades 300 miljoner kronor. De lokala tjänstemannaorganisationerna Akademikerförbundet, Ledarna och Unionen ställde sig positiva medan IF Metall lokalt avvisade förslaget. Det gjorde att de medarbetare på Scania som tillhörde IF Metall genomförde en omröstning där medlemmarna röstade igenom förslaget (Axelsson, 2009b; Klart med fyradagarsvecka på Scania, 2009).
Fyradagarsveckan blev genomförbar när IF Metalls centrala organisation öppnade upp för beslut om arbetsreduktion och lönereduktion i de lokala kollektivavtalen mars 2009. Detta var utgångspunkten för förhandlingarna om fyradagarsveckan. IF Metall lokalt hade i första hand tänkt sig att avtalet skulle innebära arbetsreduktion med full lön för de anställda. Lösningen blev istället att gå ned i arbete med en dag och lönereducering med 10 procent (Kommunikationsansvarig; Förhandlingschef; vVD).
Ett nytt avtal slöts i december 2009 som omfattar det första halvåret av 2010.
Arbetstiden är fortsatt 80 procent under första kvartalet men utan bruttolöneavdrag.
Fyradagarsveckan finansieras istället genom att de anställdas arbetstidsförkortning schemaläggs. De anställda avstår även från resultatbonus för 2009, den garanterade bonusen för 2010 samt den semesterersättning som ligger över bottennivån skjuts upp till mars 2011. Volymbaserad personal fortsätter att vara ledig fredagar även under andra kvartalet 2010 (Förhandlingschef).
23 4.2.1 Beslut tas om fyradagarsveckan
Utöver IF Metalls centrala beslut skapades möjligheten att använda sig av fyradagarsveckan av ägarnas förtroende för företagsledningen och företagsledningens inställning till de anställda (Förhandlingschef). Personaldirektör menar att ägarstrukturen har en stor inverkan på hur beslut kan tas i en organisation. Scanias ägare (Volkswagen, 79 procent) möjliggör långsiktigt företagande och att spara kostnader på sikt (Personaldirektör). Med denna trygghet och en inställning att värna om personalen kunde företagsledningen införa fyradagarsveckan (Förhandlingschef).
Fyradagarsveckan innebär en risk för företagsledningen och utan ägarnas godkännande hade det inte gått (Personaldirektör).
Företagsledningen är intresserade och värnar om personalen. Ägarna och styrelsen har ett sådant förtroende för ledningens sätt att leda företaget att de ger dem ett stort utrymme. Skulle företaget ha en riskkapitalist som ägare så får ledningen inte så mycket tid på sig utan ägarna vill se resultat direkt. Jag tror att möjligheten att genomföra fyradagarsveckan hänger mycket ihop med ägarnas syn på de anställda och deras förtroende för ledningen. (Förhandlingschef)
Unionen menar att det var företagsledningens idé till fyradagarsveckan och att facken fick komma in redan i början av diskussionen. Ledningen gick ut med att försäljningen hade halverats och att något måste göras. Unionen valde att gå med på avtalet för att ledningen uttalade att varsel skulle undvikas. Förhandlingarna var en fråga om att ´ge och att ta´ och lösningen blev den bästa möjliga. Unionen menar att om företaget lyckas komma över det första stadiet av krisen utan att varsla kommer uppsägningar att undvikas även fortsättningsvis av konjunkturnedgången.
Personaldirektör förtydligar att det så småningom blir för sent för att varsla. I Sverige är varseltiderna på över 100 personer sex månader innan uppsägning kan träda i kraft.
vVD menar att det ofta är komplicerat att varsla eftersom det är svårt för företaget att förutspå hur efterfrågan ser ut ett halvår framöver och de vet därför inte hur många som behöver varslas. Detta kan ofta leda till att det blir varsel på varsel, eller att varsel dras tillbaka på grund av felbedömning (vVD).
Vi hade ingen aning om hur det skulle se ut vid årsskiftet när vi gjorde första avtalet, osäkerheten på marknaden var fortfarande väldigt stor. Vi satte avtalet fram till årsskiftet för att se hur förutsättningarna för kommande halvår såg ut. Är osäkerheten fortfarande stor så får vi förlänga avtalet, så gick tankarna och det är precis vad som
24
hände. Nu får vi se när vi kommer till halvårsskiftet för 2010, om vi behöver ta en ny diskussion och vidta längre åtgärder. (Kommunikationsansvarig)
Vi visste inte hur länge finanskrisen skulle hålla i sig. Hade det vänt efter ett halvår hade vi möjlighet att återgå till det normala. (Unionen)
En grund för genomförandet av fyradagarsveckan var att samtliga anställda påverkades procentuellt lika av lönereduceringen. Facken hade annars inte godkänt förslaget (Akademikerna; Unionen). Det ger en positiv signal till de anställda, att alla är med på lika villkor, det hade annars lett till en negativ inställning till företagsledningen (Ledarna). Akademikerna anser att det hade varit en bättre lösning från företagets perspektiv att fortsätta med fem dagars arbete för de som hade arbetsuppgifter till detta, de anställda som inte är volymberoende. Nu blev reduceringen av arbetstid mer en sympatiåtgärd för många.
4.2.2 Spara kostnader
Målsättningen med fyradagarsveckan var att ta sig förbi den försämring som Scania upplevde i efterfrågan. Det var i första hand ett intäktsproblem som gav upphov till diskussionerna (Förhandlingschef; vVD). Det spekulerades i att Scania skulle hamna i ett läge där försäljningen nästintill utraderades och därför blev en säkring av kassaflödet högt prioriterat för att spara kostnader och undvika förlust (Personaldirektör; vVD). En avgörande anledning till fyradagarsveckan var just att säkra kassaflödet på kort sikt och detta blev möjligt med fyradagarsveckans första avtal under 2009. Kostnader som kunde sparas in var de personalkostnader som minskades med 10 procent men även reducerande kostnader genom att lokaler och fabriker stod stilla en dag i veckan (Kommunikationsansvarig).
Vi visste inte hur det skulle gå, vi trodde vi skulle hamna i ett läge där vi inte sålde någonting och då är ju kassaflöde grundläggande för att överleva som företag.
(Personaldirektör)
I efterhand kanske en lönesänkning på 10 procent inte hade varit nödvändigt (Personaldirektör). Arbetstidsförkortningar gjorde att värme och el etc. kunde sparas vilket kanske var tillräckligt (Förhandlingschef). vVD anser dock att en lönesänkning var fullt nödvändigt för att klara kassaflöde och resultat för denna period (vVD).
25 4.2.3 Behålla personal
En avgörande anledning till fyradagarsveckan var att Scania ville behålla tillsvidareanställd personal, det vill säga kärnkompetensen i företaget (vVD). Målet var att stå starka vid en konjunkturuppgång och snabbt kunna svara för en stigande efterfrågan. Scania skulle då slippa anställa ny personal eller återanställa personal vid en uppgång eftersom personal redan fanns på plats (Kommunikationsansvarig). Om företaget inte behåller personal förloras kompetens och den kostnad företaget har investerat i utbildning av personal. De maskiner som arbetarna sköter är avancerade vilket gör att utbildning tar lång tid. Det tar cirka 3-6 månader att lära en anställd att köra en maskin. Personalen värderas således högt av företaget (Ledarna; Unionen).
Det är viktigt att ha en grundstyrka när konjunkturen vänder och det är både kostsamt och tar tid att rekrytera ny personal vid en uppgång (Ledarna). Medarbetarna förlorar även kompetens genom att de inte kontinuerligt får utföra sina arbetsuppgifter. Om Scania inte har tillräckligt med personal för att svara för efterfrågan förlorar företaget marknadsandelar, kunder och möjlighet att tjäna pengar (Förhandlingschef). Genom fyradagarsveckan kan Scania behålla företagskompetens så långt som möjligt (Ledarna). Att det är viktigt för Scania att behålla kompetens inför en ekonomisk uppgång är flera av respondenterna överens om:
Erfarenheten från tidigare uppsägningar i början av 90-talet, är att det är dåligt att säga upp personal. Företaget förlorar för mycket kompetens, det är jättesvårt att komma igen och få upp effektivitet och kvalité i produktionen. Upplärning kostar mycket och vi kan inte svara för efterfrågan tillräckligt snabbt när det blir aktuellt.
(Personaldirektör)
Scania vill vara först på banan helt enkelt. (Förhandlingschef)
Det gäller att utnyttja den här tiden så att när uppgången kommer är vi mer effektiva och mer konkurrenskraftiga än våra konkurrenter. (Kommunikationsansvarig)
Under avtalen har Scania använt sig av utbildningar, framförallt för de produktionsanställda. Den utökade kompetensen hos de anställda är något som företaget tar med sig vid en uppgång. I högkonjunktur finns eventuellt mindre tid för utbildningar när produktionstakten trappas upp. För att spara kostnader vid XWELOGQLQJDUQD KDU 6FDQLD DQYlQW VLJ DY ´IDUIDUVPHWRGHQ´ YLONHW DYVHU DWW FKHIHU
utbildas för att sedan vidareutbilda sina medarbetare (Kommunikationsansvarig).
26 Genom att Scania använder sig av fyradagarsveckan skapas en lojalitet till företagsledningen. De anställda blir medvetna om att företaget gör sitt yttersta för att behålla personal och det gynnar Scania på lång sikt. Företaget blir mer flexibelt och skapar en känsla av att alla litar på alla (Förhandlingschef; vVD). Lojalitet uppnås även genom att medarbetarna håller ihop i motgång (Unionen). Unionen anser att företagsledningen har haft en god kommunikation med de lokala facken. När de fackliga representanterna inte har kunnat svara för de anställdas funderingar har företagsledningen tagit sitt ansvar och svarat för frågor och funderingar. Responsen av fyradagarsveckan har varit väldigt positiv från medarbetarna och på lång sikt kan detta skapa ökad förtroende till Scania som arbetsplatsen (Kommunikationsansvarig).
4.2.4 Fördelar med fyradagarsveckan
Scanias produktionssystem uppmuntrar till att ständigt söka förbättringar i arbetet genom att tid schemaläggs för förbättringsdiskussioner. Om en anställd skulle upptäcka att dennes idéer till förenklingar i produktionen innebär att en kollega förlorar sitt jobb kommer den anställde undvika dessa diskussioner och möjliggörandet för effektiviseringar reduceras. Med fyradagarsveckan förstår personalen att ledningen önskar behålla samtlig tillsvidareanställd personal och medarbetarna kan känna sig trygga i att delta i förbättringsdiskussionerna utan att vara oroliga för att förlora arbetet (Personaldirektör). Vid varsel om uppsägning finns ytterligare en risk till att förbättringsintresset hos de anställda avstannar när motivation minskar och fokus läggs istället på funderingar kring arbetssituationen omringad av en oro (vVD). Fyradagarsveckan ger en anställningstrygghet hos medarbetarna vilket ökar deras produktivitet och gör det möjligt att fokusera på det viktiga i arbetet. De anställda blir mer positiva till att göra ett bra jobb. Detta kan gynna företagsledningen och företaget genom att de anställda lättare kan hitta kortsiktiga lösningar och kan lättare möta förändringar i omvärlden. En fördel med fyradagarsveckan är också att många av medarbetarna tycker att det varit skönt med en extra ledig dag (Förhandlingschef). Att Scania har behållit anställda i svåra tider kan också vara något som de anställda kan ta med sig när krisen är över genom att WlQND ´)|UHWDJHW KDU EHKDQGODW RVV VFK\VVW Gn InU YL YDUD VFK\VVWD WLOOEDND´
(Unionen).
27 4.2.5 Nackdelar med fyradagarsveckan
Första avtalet ledde till stora inkomstminskningar för många. Medlemmarna i IF Metall har drabbats hårdast genom att förlora arbetsskift som till stor del baseras på OB-tillägg (Unionen). Inkomstminskningen skapade även en osäkerhet hos medarbetarna bland annat för vad som skulle hända vid sjukdom eller pension (Förhandlingschef). På tjänstemannasidan har arbetsbelastningen ökat när konsulter sagts upp och fem dagars arbete nu skulle genomföras på fyra dagar (Akademikerna).
Fyradagarsveckan har även krävt mycket administration och planering. Den trygghet som medarbetarna har upplevt genom att få stanna på Scania skulle också kunna få en PRWVDWWHIIHNWGlUGHDQVWlOOGDI|UOLWDUVLJI|UP\FNHWSnDWW´6FDQLDNRPPHUO|VDGHW
KlU´ Förhandlingschef). Personaldirektör tror att om de anställda har en känsla av att de har ställt upp för företaget i svåra tider kan det leda till att medarbetarna förväntar sig mer av företagsledningen när det går bra igen.
4.2.6 Uppsägningar som alternativ till fyradagarsveckan
Produktionsnedgång mynnar ut i två olika tillvägagångssätt när företaget vill behålla personal samt bevara effektivitet. Scania kan välja att minska produktionen på samma antal dagar eller att skära ned på dagarna och behålla en hög produktionstakt. Det senare alternativet ansågs bättre eftersom ett högt och jämt flöde i produktionen är mer effektivt och skapar bättre kvalitet. Däremot diskuterades inga alternativ förutom uppsägningar till fyradagarsveckan (Kommunikationsansvarig). Uppsägningar ansågs dock vara slöseri med resurser då personalen är Scanias viktigaste tillgång (Förhandlingschef). Ledarna är helt övertygade om att varsel om uppsägningar hade kommit om avtalet inte hade genomförts.
Att behålla kompetensen har varit extremt viktigt för våra kärnvärden kunden i fokus och respekt för individen. Det är väl respekt att försöka behålla alla anställda och kompetensutveckla istället. Att istället slänga ut medarbetare du har tränat i 10-15år som förstår arbetssättet är verkligen slöseri av resurser. (Personaldirektör)
Eftersom kassaflödet prioriterades var uppsägningar inte ett bra alternativ. Hade beslut om varsel för uppsägning tagits hade personalkostnader sparats in först efter ett halvår då företaget är skyldiga att betala ut löner under varseltider (Kommunikationsansvarig). Erfarenhet från tidigare uppsägningar, bland annat den ekonomiska nedgången i början av nittiotalet, är att det tar tid att utöka produktion
28 och kvalitet när efterfrågan tilltar igen. Det tar tid att återanställa personal samt att inlärning och rekryteringar för ny personal är kostsamt (Personaldirektör). Därtill är erfarenhet och kreativitet hos de anställda något som dröjer och måste utvecklas över tid (Förhandlingschef). Uppsägningar kan även göra att lojaliteten för företagsledningen sjunker och det förtroendet kan ta cirka 5-8 år att bygga upp. En ytterligare effekt som uppsägningar får är att det splittrar arbetslag som arbetar effektivt tillsammans (Personaldirektör). Uppsägningar kan påverka arbetsklimatet negativt och leda till att en osäkerhet skapas, duktiga medarbetare försvinner och motivationen hos de anställda sjunker (Kommunikationsansvarig). Det blir ofta en större arbetsbörda för den kvarvarande personalen (Personaldirektör).
4.2.7 Scanias Företagskultur
Personaldirektör uttrycker att företagskulturen ger många svar om vad som är möjligt att genomföra i ett företag. Vidare menar Personaldirektör att Scanias ägare ser en bra företagskultur som en viktig komponent att bevara i företaget. Chefer rekryteras endast internt eftersom det anses viktigt att de redan andas företagskulturen. I Scanias företagskultur ingår bland annat en mer eller mindre uttalad önskan att inte säga upp personal. De anställda anses vara medvetna om detta tankesätt eftersom företagsledningen är väldigt tydlig med att uttala denna önskan (Förhandlingschef). I oktober 2008 kommunicerade Scanias ledning ut en strävan om att behålla tillsvidareanställd personal genom rådande finanskris. Det är viktigt att vara tydlig i kommunikationen med de anställda annars finns risk för förlust av kompetent personal. Medarbetarna söker sig istället till andra företag om osäkerhet finns i att förlora arbetet (Kommunikationsansvarig). Även om denna kommunikation framfördes fanns en oro hos personalen när de märkte att orderingångarna minskade (Förhandlingschef; Unionen). Unionen var inte medveten om att Scania tar avstånd från uppsägningar innan förhandlingar om fyradagarsveckan, utan förmodade att varsel om uppsägningar skulle komma.
Vad händer om du börjar varsla, du får en oerhörd osäkerhet bland medarbetarna, motivationen sjunker och de duktiga försvinner även om det är lågkonjunktur.
(Kommunikationsansvarig)
29
Det fanns en oro hos de anställda om vad som komma skulle, det blev som ett vakuum på ett sätt. Det pratades mycket runt kaffeborden om vad som skulle hända.
(Unionen)
Det är klart att de anställda börjar fundera hur länge det håller att producera lastbilar trots att orderingångar inte finns. Det förstår ju alla att det inte fungerar. Jag tror det fanns en väldigt stor oro ett tag, där tankarna kretsade kring hur företaget kommer att hantera det här. (Förhandlingschef)
4.2.8 Kostnadseffektiviseringar och PR
Fyradagarsveckan och finanskrisen har gjort att personalen blivit mer medvetna om kostnader och hur olika arbetsuppgifter kan effektiviseras. Medarbetarna har tvingats till kostnadseffektivisering eftersom arbetsveckan är en dag kortare och mindre tid finns till att utföra arbetsuppgifterna (Akademikerna; Förhandlingschef;
Kommunikationsansvarig). I högkonjunktur är det även lätt att ovanor och onödiga arbetsuppgifter uppkommer (Unionen). Medarbetare har sparat in på resor och liknande vilket har lett till att kostnader eventuellt ses över en extra gång i framtiden (Personaldirektör). Exempelvis har Scanias medarbetartidning tidigare utgivits varannan vecka, men på grund av arbetstidsförkortning ges den nu ut var tredje vecka (Kommunikationsansvarig).
När det vänder kanske det inte är frågan om att vi ska gå tillbaka till hur det var. Jag tror att vi är mer kostnadsmedvetna och kommer att fortsätta att vara det även i framtiden. (Förhandlingschef)
Alla har gått igenom kostnader eftersom det fanns ett sparbeting. Både lågkonjunktur och finanskris föder en hel del kreativitet på vad som kan göras effektivare och vad man kan undvika att göra i framtiden. När det bara har gått uppåt hela tiden så gör man säkert saker som man inte behöver göra, på så sätt kan en sådan här kris vara nyttig för en organisation. Jag tror att vi kommer komma betydligt effektivare ur den här krisen. (Kommunikationsansvarig)
Fyradagarsveckan har blivit uppmärksammad från allmänheten och intresse har väckts från många håll. Många börjar fundera över varför Scania tjänar pengar när deras konkurrenter inte gör det (Förhandlingschef). Metall tror att Scania har fått mycket positiv PR runt fyradagarsveckan och det gör att många lockas till Scania som företag.
30
5. Analys
I kommande avsnitt följer den information vi har utvärderat från tidigare analysmodell samt studien om Scania. Analysen är indelad i avsnitt efter de faktorer och komponenter vilka uppfattades väsentliga i analysmodellen. Vi kommer att redogöra för vad vi anser stämmer överens samt vad som skiljer sig från angiven analysmodell.
Under första kvartalet 2009 upplevde Scania en minskad orderingång på upp till 70 procent. Scanias sparprogram för tillfälliga konjunkturnedgångar hade redan genomförts. Eftersom dessa alternativ inte var tillräckliga behövde Scania ta till ytterligare medel för att svara för en kraftig reducerad försäljning. Det nya tillvägagångssättet önskade åstadkomma en omedelbar effekt på kassaflödet och resultat men samtidigt säkra en långsiktig framgång för företaget. Företaget eftersträvade att undvika varsel och därmed behålla kärnkompetensen i personalen.
Efter förhandlingar med de lokala fackförbunden skrevs avtalet om fyradagarsveckan i juni 2009 vilket förlängdes med ytterligare ett halvår årsskiftet 2009/2010. Scania befinner sig idag mitt uppe i det andra avtalet. Eftersom Organization Redesign innebär fokus på att reducera arbete istället för människor, bland annat genom minskning av total arbetstid, anser vi att denna strategi beskriver fyradagarsveckan bäst utifrån de tre strategier teorin beskriver.
5.1 Förutsättningar
Förutom de komponenter som vår analysmodell beskriver har vi funnit ytterligare en komponent som beskriver en förutsättning för införandet av fyradagarsveckan, nämligen ägarstruktur och beslut från IF Metall centralt (se rubrik 5.1.3).
5.1.1 E konomisk situation
Scania visade sitt starkaste resultat någonsin år 2008. Detta har definitivt haft en betydelse för att fyradagarsveckan var möjlig att genomföra. I och med fyradagarsveckans första avtal sparades cirka 300 miljoner kronor, vilket kan jämföras med Scanias vinst på 8,89 miljarder kronor för år 2008. Om företaget hade visat ett minusresultat när val av downsizing diskuterades är det möjligt att
31 företagsledning känt en större press till att säga upp anställda för att skära ned på kostnader ytterligare.
Kassaflödet var något som företagsledningen prioriterade och önskade säkra på kort sikt, eftersom ordervolymer reducerades kraftigt och företaget primärt upplevde ett intäktsproblem. Fyradagarsveckan kunde ge en omedelbar verkan på kassaflödet genom att Scania valde att minska arbetstiden för samtlig tillsvidareanställd personal och införde en lönesänkning på 10 procent i det första avtalet. Att det blev möjligt att skära ner på värme, el och vakthållning etc. under fredagar bidrog till för en direkt inverkan på kassaflödet. Scanias ledning ansåg att en uppsägning inte kunde ge efterfrågad inverkan på kassaflödet. Vi kan här se en skillnad på vad litteraturen anser med tidsaspekten utifrån strategierna och vad undersökningen visar. Uppsägningar är den strategi som enligt teorin anses kunna ge snabbast påföljder med en kortsiktig ekonomisk utdelning och Organization Redesign anses snarare förhindra en snabb avkastning. Scania valde istället att avstå från uppsägning av personal eftersom det skulle ta cirka sex månader innan gensvar kunde märkas i besparing av kostnader.
Detta på grund av svenska varseltider som begränsar organisationers rätt att direkt säga upp personal.
5.1.2 Tidsaspekt för downsizing
Fyradagarsveckans båda avtal har en löptid på sex månader. Analysmodellen uttrycker att hur länge företaget tror att de ska befinna sig i den ekonomiska nedgången har betydelse för val av strategi. Vi finner snarare att ledningen på Scania valde att behålla personalen då de fann det svårt att förutspå när efterfrågan för deras produkter skulle öka igen. Eftersom varsel om uppsägning måste ske sex månader innan själva uppsägningen ansågs varsel komplicerat att genomföra. Hur många som skulle behöva varslas bedömdes som svårt att fastställa då de inte kunde förutsäga storleken på orderingångarna ett halvår framöver. Om varselstorleken skulle felbedömas skulle företaget behöva varsla ytterligare, alternativt dra tillbaka varsel, vilket utifrån intervjuer kan leda till en osäkerhet i organisationen.
Om Scania hade lyckats ta sig ur det första stadiet av krisen utan att varsla fanns förhoppningar att varsel kunde undvikas även fortsättningsvis under konjunkturnedgången. Så småningom blir det försent att varsla, på grund av nämnda
32 varseltider. Erfarenhet om uppsägningar har uppkommit från lågkonjunkturen i början av 90-talet. I efterhand kunde ledningen på Scania konstatera att när uppsägningarna väl trädde i kraft var det läge att utöka produktionen igen med anledning av ökade orderingångar.
5.1.3 Ägarstruktur och beslut från I F Metall centralt
Företagsledningen grundade idén till införandet av fyradagarsveckan. En avgörande faktor till att fyradagarsveckan kunde införas var dock att Scania har en ägarstruktur (ägare samt styrelse) som möjliggör för ett långsiktigt företagande samt har ett stort förtroende för företagsledningen att ta beslut i dessa linjer. Ett långsiktigt företagande går före det kortsiktiga resultatet enligt ägarkulturen. När förutsättningar från ägarna fanns till att ta beslut efter denna inställning samt en företagskultur att undvika uppsägning av personal kunde fyradagarsveckan utformas. Att Scania endast UHNU\WHUDUFKHIHULQWHUQWKMlOSHUlYHQWLOODWWEHYDUDNXOWXUHQRFKJ|UDWWGHQ´VLWWHUL
YlJJDUQD´2PI|UHWDJVNXOWXUHQlUDOOPlQWYHGHUWDJHQLRUJDQLVDWLRQHQXQGHUOlWWDUdet för besluts som ska tas i samma riktning.
Det som framförallt möjliggjorde och öppnade för diskussioner kring avtal liknande fyradagarsveckan var det beslut som togs av IF Metalls centrala organisation. Beslutet gjorde tänkbara diskussioner kring arbetsreduktion och lönereduktion möjligt.
5.2 Konkurrenskraft
5.2.1 Förberedda för konjunkturuppgång
Att snabbt kunna svara på efterfrågan när konjunkturen vänder var något som särskilt betonades kring varför fyradagarsveckan genomfördes. Genom att vara förberedda för en konjunkturuppgång hoppades Scanias ledning kunna säkra långsiktig framgång samt dra nytta av en fördel jämfört med konkurrenter som använt sig av uppsägningar.
Efter att Scania hade sagt upp personal i början av 90-talet kunde de vid konjunkturens vändning inte svara för ökade orderingångar till den frekvens som önskades. Uppsägningar hade orsakat att det inte fanns tillräckligt med personal.
Scania behövde ytterligare personal och rekryteringar tog tid då det inte var självklart att den personal som tvingats gå kom tillbaka. En ny personalstyrka måste utbildas
