Kandidatuppsats
Krishantering inom turistföretag
- en kartläggning av Ölands turistföretag
Författare: Vanessa Olsson Handledare: Christer Foghagen Examinator: Hans Wessblad Termin: HT20
Ämne: Turismvetenskap III Nivå: Kandidatnivå
Kurskod: 2TR42E
Sammanfattning
2TR42E Turismvetenskap III, examensarbete, 15 hp, Turismprogrammet, Linnéuniversitetet HT20
Titel: Krishantering inom turistföretag - en kartläggning av Ölands turistföretag.
Författare: Vanessa Olsson Handledare: Christer Foghagen Examinator: Hans Wessblad Datum: 2021-01-11
Frågeställning och syfte
● På vilka sätt arbetar Ölands turistföretag med krishantering under coronapandemin?
Syftet är att kartlägga hur Ölands turistföretag har arbetat med krishantering under coronapandemin. Teori kopplat till krishantering inom företag ligger till grund för att kunna genomföra en kartläggning på Ölands turistföretag.
Metod
Uppsatsen baseras på kvalitativ data och en deduktiv ansats. I insamlingen av empiri väljer författaren att genomföra en mailintervju på åtta Öländska turistföretag.
Slutsats
Inga av Ölands turistföretag hade en krishantering sedan tidigare för att hantera en kris som coronapandemin. Stora delar av deras verksamheter har fått ändras om för att deras vardagliga rutiner ska vara anpassade efter Regeringen och Folkhälsomyndighetens råd.
Däremot kunde författaren genom en kartläggning som grundar sig på två krishanteringsmodeller kartlägga hur Ölands turistföretag arbetade i förebyggande, förberedelser, reaktion och i efter krishantering.
Nyckelord
kris, krishantering, företag, turism, covid-19
Förord
Jag vill ge ett stort tack till min handledare Christer Foghagen som har gett mig bra verktyg under hela uppsatsens process. Jag vill även ge ett tack till Hans Wessblad för givande kritik under seminarium. Slutligen för att uppsatsen skulle vara möjlig att genomföra vill jag tacka de Öländska turistföretagen som jag fick möjlighet att intervjua.
_____________________
Vanessa Olsson
Innehållsförteckning
1 Inledning______________________________________________________________5 1.1 Bakgrund_____________________________________________________________5 1.2 Problemdiskussion _____________________________________________________7 1.3 Frågeställning _________________________________________________________8 1.4 Syfte _______________________________________________________________8 2 Uppsatsens genomförande _______________________________________________9 2.1 Kvalitativ datainsamling_________________________________________________9 2.2 Forskningsansats _______________________________________________________9 2.3 Insamling av material __________________________________________________10 2.4 Operationalisering ____________________________________________________12 2.5 Validitet och reliabilitet ________________________________________________13 2.6 Metoddiskussion ______________________________________________________14 3 Teoretiska begrepp ____________________________________________________16 3.1 Krishanteringsmodell 1 _________________________________________________16 3.2 Krishanteringsmodell 2 ________________________________________________19 3.3 Att förstå sig på en kris _________________________________________________21 3.4 Sammanfattning av teoretiska begrepp ____________________________________23 4 Ölands turistföretags krishantering _______________________________________24 4.1 Coronapandemins påverkan på Ölands turistföretag __________________________24 4.2 Förebyggande_________________________________________________________27 4.3 Förberedelser _________________________________________________________29 4.4 Reaktion ____________________________________________________________30 4.5 Efter krishantering ____________________________________________________33 4.6 Att förstå sig på en kris _________________________________________________34
5 Diskussion ___________________________________________________________35 5.1 Förebyggande_________________________________________________________35 5.2 Förberedelser _________________________________________________________36 5.3 Reaktion ____________________________________________________________38 5.4 Efter krishantering_____________________________________________________39 5.5 Att förstå sig på en kris _________________________________________________41 6 Slutsats ______________________________________________________________43 6.1 Svar på frågeställning __________________________________________________43 6.2 Svar på syfte _________________________________________________________44 6.3 Förslag till vidare forskning______________________________________________45 Referenser _____________________________________________________________46 Bilaga 1 ________________________________________________________________49 Bilaga 2 ________________________________________________________________51
1 Inledning
I inledningskapitlet presenteras bakgrund och problemdiskussion. För att avrunda kapitlet presenteras uppsatsens frågeställning och syfte.
1.1 Bakgrund
Länder, samhällen, företag och individer skapar en mångfald och en ständigt föränderlig miljö. För företag som befinner sig inom denna föränderliga miljö skapar det möjligheter för framgång och tillväxt. Även i den föränderliga miljön uppstår olika typer av utmaningar som kan utgöra hot mot företags prestanda och konkurrenskraft. De utmaningar och hot som kan uppstå kan vara naturliga faror, pandemiska sjukdomar, terrorattacker, politisk oro och ekonomisk instabilitet (Burnard, Bhamra & Tsinopoulos, 2018). Genom att göra en historisk tillbakablick på olika minnesvärda händelser som har skett under åren runt om i världen skapar det en förståelse varför krishantering har uppstått.
Den 11 september 2001, även ihågkommen som “9/11”, inträffade ett av historiens mest sofistikerade och välkoordinerade terrorattentat. När fyra amerikanska passagerarflygplan kapades och störtades av sammanlagt 19 terrorister kopplade till det radikala islamistiska terrornätverket al-Qaida. Året 2008 uppstod en global finanskris och den betraktas som den värsta finansiella krisen sedan den stora depressionen på 1930-talet. Finanskrisen uppstod i USA men spred sig globalt och konsekvenserna blev att tillväxten sjönk i land efter land.
Börserna rasade och människor förlorade sina besparingar. Trots att finanskrisen skedde 2008 finns det än idag påverkan av krisen eftersom Riksbankens ränta är fortfarande påverkad negativt (SVT, 2018). Den 22 juli, 2011 skedde ytterligare ett terrorattentat i Norge. Det var ett tvådelat terrorattentat riktat mot regeringskvarteren i centrala Oslo. Samt norska Arbeiderpartiets ungdomsförbunds årliga sommarläger på den idylliska ön Utøya (Listor.se, u.å). Ytterligare en kris som har uppstått är ebolaviruset som uppstod 1976 i Zaire, Afrika och fick en ny spridning i Västafrika under 2014. Viruset orsakade ebolafeber eller blödarfeber och skapade en hög dödlighet bland populationer (World Trade Organization, 2020).
Genom att ha belyst några få av världens kriser som har uppstått genom åren har behovet av krishantering redan funnits och etablerats inom många olika typer av företag (Chedli &
Kchaich, 2016). Anledningen varför krishantering har uppstått inom företagen är för att i omvärlden företagen befinner sig i är ständigt föränderlig, vilket gör det svårt för företagen att förutse när nästa kris kommer att uppstå. Krishanteringens syfte är att skydda anställda, kunder, konsumenter, företagets image, intressenter, fasta tillgångar och företagens varumärken. Genom att ha en krishanteringsmodell inom ett företag är företaget bättre i stånd för att vidta nödvändiga åtgärder för att minimera störningar i verksamheten och potentiella skulder som kan uppstå (Saleh, 2016).
Den 31 december 2019 fick Världshälsoorganisationens (WHO) lokala kontor i Kina information om att en ny typ av lunginflammation upptäckts i staden Wuhan. Kinesiska myndigheter kunde den 7 januari identifiera som en ny typ av coronavirus. Kort där inpå spred sig coronaviruset utanför Wuhan och började få sin spridning i asiatiska länder, Oceanien, Europa, Nordamerika, Afrika och Sydamerika. Den 11 mars 2020 gav WHO beskedet att spridningen av coronaviruset klassades som en pandemi. Antalet bekräftade smittade fall samt dödsantalet ökade dramatiskt och under maj och juni bröt coronaviruset sig ut i stora delar av Europa och USA. Efter att smittspridningen av coronaviruset började öka i Europa och USA var tiden kort innan smittspridningen var över hela världen (Saeed et al., 2020).
Coronapandemin har medfört enorma konsekvenser för världen och när denna studie skrevs var pandemin fortfarande pågående. Konsekvenserna som har uppstått på grund av pandemin har en negativ påverkan på världsekonomin (Deloitte, 2020). Dessutom har pandemin haft negativa effekter på övriga samhället. När företag och verksamheter har varit tvungna att stänga ner har personal antingen blivit arbetslösa, permitterade eller fått arbeta hemifrån. Vidare så har verksamheter vars grundsten bygger på publik till exempel idrott, konserter, biografer med flera fått stänga för att förhindra smittspridningen (Wikipedia, 2020). För turismen och besöksnäringen globalt beskrivs coronapandemin och dess konsekvenser som den största krisen hittills då den berör i stort sett hela turistnäringen i hela världen. Under några veckor vintern 2020 stannade nästan det internationella resandet helt och det var som först i juni resandet återupptogs i små mängder igen. Vissa branscher drabbades extra hårt där hotell, resebyråtjänster, flygtransporter, buss- och kryssningsresor samt evenemang är några tydliga exempel (Tillväxtverket, 2020).
Utifrån denna bakgrund ses krishantering som något högaktuellt eftersom coronapandemin betraktas som århundradets mest avgörande globala hälsokatastrof och den största utmaningen som mänskligheten har stått inför sedan andra världskriget (Chakraborty &
Maity, 2020). Dessvärre har pandemin även medfört stora negativa konsekvenser för turismindustrin på alla sorters nivåer internationellt, nationellt, regionalt och lokalt.
Införingen av reserestriktioner har medfört att turister inte längre kunnat resa till olika destinationer. Det har medfört att många destinationer och turistföretag har haft det svårt ekonomiskt. Dessvärre kommer de ha en lång väg för att komma tillbaka till den ekonomiska lönsamheten som det en gång var innan coronapandemin uppstod (Gössling, Scott & Hall, 2020).
1.2 Problemdiskussion
Uppkomsten av coronapandemin har medfört konsekvenser i stort sett alla branscher och speciellt påverkad är turismbranschen. I och med att coronapandemin skapade rädsla, lockdownsoch social distansering medförde det att människor inte längre vill och kan resa (Rachmawati & Shishido, 2020). Genom att det inte längre är lika aktuellt att resa kommer det därför inte heller den volymen turister som det har gjort tidigare till destinationer. För destinationer och turistföretag är turisterna det som genererar intäkter och utan turister är det svårt för dem att överleva utan några intäkter. Däremot har turismindustrin tidigare stött på kriser som “9/11”, finanskrisen, ebolaviruset och klarat sig genom dem. Vilket gör att turismindustrin har tidigare erfarenheter från kriser, men däremot är coronapandemin svårare att hantera eftersom den sträcker sig över hela världen och endast inte inom ett begränsat område (Gössling et al., 2020).
Hur Ölands turistföretag har blivit påverkade i pandemin är att antalet turister kan ha minskat när Regeringen avrådde turister till att resa inom Sverige sommaren 2020.
Dessutom när det infördes ett max antal om hur stor publik det fick vara, var det turistföretag som stängde ner sin verksamhet eftersom det var inte lönsamt. Vidare så har många Öländska turistföretag fått ställa in andra typer av evenemang. Eftersom det inte sågs vara lönsamt att hålla i evenemangen eftersom ingen visste om det skulle komma några turister som det tidigare har gjort. Det har medfört att turistföretagen har fått tänka om och ändrat sina verksamheter, vissa kan ha fått ändra mer än andra. Eller så finns det
Öländska turistföretag som inte har blivit påverkade i samma utsträckning av coronapandemin.
Dessutom kan coronapandemin ha medfört att turistföretagen redan behöver planera för hur dem ska hantera nästkommande säsonger eftersom än är det ingen som vet hur länge denna pandemi kommer att pågå. Vissa turistföretag kanske hellre stänger ner sin verksamhet eftersom dem har inte tillräckligt med resurser. Därför kan krishantering möjligen ha varit mer aktuell hos vissa turistföretag än andra. Eftersom vissa turistföretag kan ha varit mer beroende av en stor volym turister medans andra är inte lika beroende av en stor volym turister.
Denna diskussion har belyst några problem Ölands turistföretag står inför eftersom coronapandemin inte bara påverkar en del inom turismen utan alla har på något sätt blivit påverkade. Genom att ha belyst några problem coronapandemin har skapat för destinationer och turistföretag väljs det endast att undersöka hur Ölands turistföretag har arbetat med krishantering under coronapandemin. Eftersom det aldrig har varit en kris som coronapandemin (Gössling et al., 2020) skapades därför ett intresse i att undersöka om turistföretagens krishantering har förändrats för att hantera coronapandemin.
1.3 Frågeställning
● På vilka sätt arbetar Ölands turistföretag med krishantering under coronapandemin?
1.4 Syfte
Syftet är att kartlägga hur Ölands turistföretag har arbetat med krishantering under coronapandemin. Teori kopplat till krishantering inom företag ligger till grund för att kunna genomföra en kartläggning på Ölands turistföretag.
2 Uppsatsens genomförande
Kapitlet är uppbyggt utefter vägvalen som tar tagits under uppsatsens process för att komma fram till resultatet. Inledningsvis förklarar författaren hur den har använt sig av kvalitativ data och deduktiv ansats. Vidare presenteras hur materialinsamlingen har gått till, samt hur urvalet av informanter gjordes. Därefter beskrivs författarens operationalisering och vetenskapliga kriterier. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion.
2.1 Kvalitativ datainsamling
Författaren valde kvalitativ data för att kunna djupare beskriva hur Ölands turistföretag arbetar med krishantering under coronapandemin. För att förstå varje enskilt turistföretags krishantering krävdes det riklig information från varje turistföretag som blev intervjuade.
Genom att det var informanter från olika turistföretag var det avgörande att få en beskrivning och förståelse från varje turistföretag. Dels en beskrivning om hur det enskilda turistföretaget arbetar med krishantering under coronapandemin. Förståelsen skapades genom att informanterna tillsammans med deras information och berättelser förklarade hur de arbetar med krishantering. På det sättet kunde det bildas en uppfattning om hur varje enskilt turistföretag arbetar med krishantering.
Genom att det valdes kvalitativ data fördjupade författaren sig och försökte mer förstå vad krishantering innebär. Vidare också hur Ölands turistföretag har arbetat med krishantering under coronapandemin. Kvalitativ data gav författaren möjlighet att förstå tankar, uppfattningar och känslor kring fenomenet krishantering (Widerberg, 2002).
2.2 Forskningsansats
Valet blev en deduktiv forskningsansats för att svara på uppsatsens forskningsfråga.
Deduktiv forskningsansats valdes för att det fanns tillräckligt stor mängd tidigare forskning gällande krishantering. Eftersom det fanns stor mängd av tidigare forskning om krishantering gjordes en litteraturöversikt för att hitta relevant teori kopplat till krishantering. Utifrån funnen teori blev valet att skriva om två krishanteringsmodeller som innehåller fyra faser vardera, samt att skriva om olika typer av kriser som kan uppstå för företag.
När författaren hade skrivit om de två krishanteringsmodellerna samt, om olika kriser som kan uppstå skapades antagande som sedan testades på Ölands turistföretag. För att sedan pröva om teori stämde överens med empiri.
Deduktiv ansats representerar vanligaste uppfattningen om hur förhållandet mellan teori och praktiken ser ut (Bryman & Bell, 2015). För att hitta teori som enklast skulle kunna prövas i praktiken inom Ölands turistföretag användes teori från två krishanteringsmodeller som innehåller faserna förebyggande, förberedelser, reaktion och efter krishantering. Med de fyra faserna kunde författaren lättare skapa antagande om varje fas som sedan prövades på turistföretagen för att se om antagande stämde överens med deras krishantering. På sådant sätt kunde slutsatser dras om turistföretagen arbetar med krishantering på ett annat sätt under coronapandemin.
2.3 Insamling av material
2.3.1 Litteraturöversikt
I en deduktiv forskningsansats var det lämpligt att göra en litteraturöversikt tidigt under uppsatsprocessen. Därför börjades det först att söka på Onesearch som är Universitetsbibliotekets söktjänst för gemensam sökning i de flesta av deras databaser och bibliotekskataloger (Linnéuniversitetet, 2020). Tillvägagångssätt i valen av nyckelord var att endast söka på engelska eftersom det som fanns skrivet om krishantering var skrivet på engelska. Valet av nyckelord blev crisis management, crisis management model, enterprises, businesses, tourism och covid-19.
Vidare i litteraturöversikten var det att hitta vetenskapliga artiklar som sågs vara relevanta till ämnet krishantering. Smith (2017) beskriver ett taktiskt knep många forskare gör för att hitta potentiella referenser till sin forskning är att “skanna” igenom böcker och journaler eller vetenskapliga artiklar. Att “skanna” innebär att läsa översiktligt igenom innehållet och referenser för att hitta några kärnreferenser i deras referenser som sen kan användas för potentilla referenser i sin egna forskning. Det “skannades” igenom runt 20 tals artiklar för att kunna identifiera vilka som var kärnreferenserna gällande krishantering för att senare kunna använda lämpliga modeller från tidigare artiklar i denna uppsats. Kritiken däremot som Smith (2017) beskriver är att forskaren kan gå miste om relevant forskning kring ens ämne eftersom all forskning finns inte inom databaser som exempelvis Onesearch . Det var
författaren själv medveten om och därför valdes det att komplettera litteraturöversikten med en bok gällande krishantering som hette Crisis Management in the Tourism Industry.
Eftersom det upplevdes ett kunskapsglapp i tidigare forskning inom vetenskapliga artiklar gällande klara och tydliga krishanteringsmodeller.
2.3.2 Intervjumetod
Intervjuer genomfördes för att samla in primärdata om hur Ölands turistföretag arbetar med krishantering. Varför det inte valdes att samla in kvantitativ data är för att enkäter ofta representerar mer siffror och frekvens (Widerberg, 2002). Istället var författaren ute för att förstå informanternas berättelser och förståelser hur de arbetar med krishantering inom turistföretagen.
Däremot vid utformningen hur intervjuerna skulle genomföras med de olika turistföretagen påverkade pandemin eftersom det medförde en social distansering. Folkhälsomyndigheten uppmanade att avstå social kontakt med personer vilket gjorde personliga intervjuer ej genomförbara (Folkhälsomyndigheten, 2020). Istället genomfördes mailintervjuer för att undvika den sociala kontakten med informanterna.
2.3.3 Urval
Informanterna som valdes för att svara på mailintervjun var personer som arbetar inom de olika turistföretagen på Öland. I urvalet inkluderades olika typer av turistföretag för att täcka Ölands turismindustri som är resa, bo, äta/dricka och göra (Ölandsturistbyrå, u.å).
Därför valdes företag som bedriver någon typ av restaurang, turistaktivitet, attraktion eller boendeverksamhet. Vidare gjordes ett medvetet val att intervjua olika storlekar på turistföretagen för att få olika infallsvinklar om storleken på turistföretaget spelade någon roll på deras krishantering.
Innan mailintervjun skickades ut hade det i förväg skickats ut ett mail till de olika turistföretagen. Anledningen att det skickades ut en förfrågan innan var om det var okej att en person från de utvalda turistföretagen skulle kunna svara på mailintervjun. Dels för att få större svarsfrekvens, men även för att mailintervjun skulle komma till en person som hade möjlighet och kunskap till att svara på intervjufrågorna. Därför blev det till största del ägarna eller VD av turistföretagen eftersom dem besatt mest kunskap. Holme och Solvang (1997) beskriver att urvalet av undersökningspersoner blir en avgörande del av
undersökningen. Om det väljs ut fel personer i urvalet kan det leda till att hela undersökningen blir värdelös och icke relevant.
Urvalet som gjordes var ett bekvämlighetsurval vilket innebär att författaren väljer ut personer eller platser som är passande för ens forskning, samt lättast och närmast att få tillgång till (Holme & Solvang, 1997). De Öländska turistföretagen valdes eftersom Öland var en närliggande destination. Dessutom var många turistföretag villiga till att ställa upp på en mailintervju vilket underlättade. En annan avgörande faktor var att personerna som intervjuades var relevanta till uppsatsens ämne och kunde därför medföra information författaren sökte efter.
2.3.4 Presentation av informanter
Ahlgren, Stefan. Verksamhetschef på Eketorps borg. Mailintervju 2020-11-26.
Aldestam, Robert. Delägare på Kackelstugan. Mailintervju 2020-11-26.
Barkevall, Anna. VD på Böda Sand. Mailintervju 2020-11-26.
Göransson, Johan. Turistchef på Ölands turistbyrå. Mailintervju 2020-11-26.
Mann, Alexandra. Affärsansvarig på Ekerum Resort Öland. Mailintervju 2020-11-26.
Ortvall, Lovisa. Ägare på Eksgården Öland. Mailintervju 2020-12-01.
Palmgren, Cicci. Delägare på Klinta Camping. Mailintervju 2020-12-03.
Sörenson, Catrin. Delägare och VD på Kronocamping Saxnäs. Mailintervju 2020-11-26.
2.4 Operationalisering
Holme och Solvang (1997) menar att operationalisering tar utgångspunkt i den teori författaren har valt, som ska representera en uppsättning av olika antagande som författaren senare ska undersöka på empirin. Alltså ska teori som är relevant till ens undersökning skapa antagande som sedan ska vara möjliga att undersöka. För att få bästa möjliga svar är det viktigt att skapa en tydlig bild av antagande så undersökningspersoner har samma uppfattning om antagande vi vill undersöka (Holme & Solvang, 1997).
Uppsatsens teori grundar sig på två krishanteringsmodeller samt teori gällande att förstå sig på en kris. Holme och Solvang (1997) menar att teori ska preciseras i största möjliga mån för att ge en tydlig innebörd. Därför valde författaren att skriva preciserad teori som presenterade en krishanteringsmodell i taget. Därefter i teorin gällande om att förstå sig på en kris försökte författaren att skapa entydiga rubriker gällande olika kriser för att enklare testa på empirin. I övergången från teori till empiri var det viktigt att båda parterna hade en sådan pass klar uppfattning som möjligt för att operationalisering skulle bli fruktbar och täckande (Holme & Solvang, 1997).
När det genomfördes mailintervjuer var det viktigt att skapa tydlighet om vad varje fråga innebär. Därför valdes det i övervägande del av intervjufrågorna att använda exempel efter varje fråga för att skapa tydlighet vad författaren ville ha svar på se (bilaga 1). I uppbyggnaden av mailintervju var det först övergripande frågor om vem informanten var och hur stort deras turistföretag var. Vidare ställdes en fråga om hur deras företag hade blivit påverkade av coronapandemin. Därefter skapades en eller två frågor som representerade varje fas från krishanteringsmodellerna. Slutligen skapades en fråga om hur turistföretagen förstår sig på olika kriser. Genom detta genomförande kunde därför författaren göra en operationalisering som sågs vara tillräckligt fruktbar och täckande.
2.5 Validitet och reliabilitet
Under uppsatsens process har det arbetats med validitet och reliabilitet genom att mäta det som är relevant i sammanhanget och på ett tillförlitlig sätt (Infovoice, 2002). För att lyckas mäta det som var relevant intervjuades personal inom turistföretagen som troligen besitter mest kunskap om deras krishantering inom företaget. Om det istället hade skett intervjuer med personal som arbetar mer inom den operativa avdelningen hade dem förmodligen inte kunnat svara lika utförligt och korrekt. Det har bidragit att svaren har en större giltighet eftersom intervjun besvarades av anställda inom företagen som har mest kunskap om hur de arbetar gällande krishantering.
Mailintervjuer gav endast utrymme att fråga informanterna frågorna författaren ville ha svar på. Det fanns ingen möjlighet att hamna i en diskussion som inte hade med ämnet att göra. Giltigheten anses vara hög eftersom författaren har undersökt det den ville och det som var tänkt. Däremot kan giltigheten ha varit större om författaren hade intervjuat fler turistföretag på Öland. För det fanns chans att författaren missade information för att kunna
generalisera mer uppsatsens resultat gällande hur Ölands turistföretag arbetar med krishantering. Det anses ändå att åtta turistföretag var tillräckligt för skapa bra handlingsunderlag för denna uppsats.
Författaren arbetade med reliabilitet genom att skriva lättförstådda frågor i mailintervjun så att informanterna inte skulle missuppfatta frågorna fel. För att ännu mer minska chansen till missförstånd när informanterna skulle svara på frågorna var att skriva exempel till de flesta frågorna. Däremot är författaren medveten om att genomföra mailintervjuer kan ha påverkat pålitligheten negativt. Eftersom informanterna inte behövde sitta i personliga intervjuer som hade gjort det möjligt att ställa följdfrågor om det hade behövts. Istället fick författaren noga fundera över hur frågorna skulle skrivas för att kunna få sådana fördjupade svar som möjligt.
2.6 Metoddiskussion
Författaren är medveten om att det uppstår brister i uppsatsens metodgenomförande som kan ha påverkat uppsatsens resultat. Den kritik som författaren är medveten om är hur intervjuerna genomfördes. Fördelarna med mailintervju var att det är inte lika tidskrävande som om författaren hade behövt boka in möten för att sen intervjua och transkribera intervjuerna (Smith, 2017). Dessutom med pandemin som pågick när uppsatsen skrevs gjorde personliga möten ej genomförbara eftersom Folkhälsomyndigheten uppmanade till social distansering (Folkhälsomyndigheten, 2020).
Om det istället hade valts att genomföra personliga intervjuer hade möjligheten funnits till att ställa följdfrågor för att få djupare svar. Genom att fått möjlighet till att ställa följdfrågor fanns det chans att fått mer användbara svar till uppsatsen. Dessutom hade personliga intervjuer gjort det möjligt för författaren att förklara frågorna om informanterna misstolkade eller inte förstod dem (Smith, 2017). Eftersom det fanns chans att informanterna i mailintervjuer inte riktigt förstod författarens frågor. Det kan ha lett till att de misstolkade frågorna och gav svar som författaren inte var riktigt ute efter. Däremot fanns det möjlighet att ställa ytterligare frågor i senare skifte för att kunna få mer information om det behövdes.
Vidare kritik författaren är medveten om gällande mailintervju är att svaren från informanterna kan ha vinklats till ett bättre svar. Hur svaren kan ha vinklats är att
informanterna själva kunde svara på frågorna ensamma utan att de behövde sitta face-to-face med författaren. Informanterna kunde därför känt sig mindre pressade och stressade att leverera bra svar som de hade behövt i en personlig intervju (Holme &
Solvang, 1997).
3 Teoretiska begrepp
I kapitlet inledningsvis förklaras två krishanteringsmodeller. Författaren väljer att presentera en krishanteringsmodell i taget för att särskilja de två modellerna. Därefter beskrivs olika typer av kriser som kan uppstå för att skapa förståelse att kriser kan variera.
Crisis management är ett samlingsbegrepp för krishantering och därför finns det flera modeller som beskriver processen krishantering. För att tydliggöra kommer kapitlet beskriva två krishanteringsmodeller. Den första krishanteringsmodellen som kommer att beskrivas är skapt av Chedli och Kchaich (2016) som innehåller faserna förebyggande, förberedelser, reaktion och anpassning.
Den andra krishanteringsmodellen som kommer beskrivas är skapt av Jaques (2007) och innehåller faserna krisförberedelser, krisförebyggande, krishändelse och efter krishantering.
3.1 Krishanteringsmodell 1
Figur. 1: Krishanteringsmodell. Chedli och Kchaich 2016 3.1.1 Förebyggande
Förebyggande är den första fasen och ses som den längsta fasen i hanteringen av en kris.
Syftet med denna fas är att hålla utkik och att vara uppmärksam på potentiella kriser. Det är chefer inom företagen som bör titta, söka och identifiera potentiella risker för företaget.
Vidare i det förebyggande arbetet är det viktigt att förstå hur ens företag kan påverkas av olika typer av kriser. Genom att förstå hur ens företag kan påverkas kan det generera nödvändig information för att utarbeta nödplaner och kommunikationsstrategier som kan användas om en kris uppstår. Inom denna fas kan det vara lämpligt att implementera ett informationscentrum inom företaget för att samla och sprida information. Ytterligare förebyggande kan vara medveten om i vilken miljö företaget är inom, genom att undersöka hur liknande företag gör i deras förebyggande. För att kunna förebygga så mycket som möjligt krävs det också av företaget att veta vilka intressenter som finns runt ens företag.
Genom att ha nära kontakt till intressenterna kan dem också bidra till att informera om
potentiella kriser dem har upplevt som gör att företaget blir ännu mer uppmärksamma.
Dessutom att ha nära kontakt med intressenterna skapar förtroende och de kan hjälpa varandra för att förhindra att bådas företag kan tänkas påverkas negativt av en potentiell kris (Chedli & Kchaich, 2016).
3.1.2 Förberedelser
Förberedelser är den andra fasen i krishantering och är avgörande för hur pass bra företaget ska kunna minimera negativa påverkan mot ens företag. Fasen är till för att utveckla handlingsplaner och för att kunna utveckla handlingsplaner kan företaget behöva samla en grupp som kan tänkas bli krispersonal som utvärderar företagets svagheter och styrkor i en kris. Dessutom skapar de en guide som ska användas inom krishanteringen för att minska osäkerheten när krisen väl uppstår. I guiden bör det finnas riktmärken om hur alla inom företaget ska agera. För att skapa en anpassad guide för företaget är det avgörande att krispersonalen har ett globalt perspektiv och kan förstå vad som händer runt om i världen. I utformningen av deras guide är det grundläggande att de inbillar sig det mest otänkbara, för att skapa en bred användbar guide när krisen inträffar. Sista steget är implementeringen av guiden inom företaget och därför bör den sändas ut till all personal. Genom att skicka ut till alla inom företaget kommer det leda till att kriskulturen ökar inom företaget, som bidrar till att anställda mer mentalt är i ett sinnestillstånd för att hantera en kris (Chedli & Kchaich, 2016).
3.1.3 Reaktion
Reaktion är den tredje fasen och då har krisläget förklarats och nu har företaget lite tid för att inrätta krishanteringen. Om företaget lyckas vara väl förberedda och agera snabbt minskar risken för att krisen förvärras. Det ses oftast som en svårighet att identifiera början av en kris. Med en korrekt identifiering av signaler till en början av kris hjälper det företaget att upptäcka den första början av den akuta fasen av krisen. På kort tid måste företaget analysera mer för att skaffa mer information för att förklara ett krisläge eller inte.
Beroende på om krispersonalen har skapat en välgrundad guide kan det göra att företaget minskar riskerna att olika delar i företaget påverkas negativt. Däremot om guiden inte är välplanerad kan det innebära att krisen fördjupas och sträcker sig över en längre period.
Vidare är datum kännedom avgörande eftersom ju mer företaget vet när krisen inträffade.
Ju mer tid har dem att fatta snabba beslut och genomföra snabba åtgärder om det behövs.
Dessutom genom att ha välfungerande kommunikationsstrategier kan det begränsa omfattningen av de negativa effekterna på företaget (Chedli & Kchaich, 2016).
Kommunikation utåt är grundläggande i denna fas som innebär kommunikation till deras leverantörer, underleverantörer, intressenter, kunder, aktieägare, media och till den generella allmänheten. Lika viktigt som att personalen inom företaget får information bör även dessa få information gällande vad som håller på att inträffa eller redan inträffat eftersom det kan även påverka intressenternas verksamheter negativt (Chedli & Kchaich, 2016).
3.1.4 Anpassning
Anpassning är den sista fasen i hanteringen av krisen. Efter att krisen har skett skapas tillfälle för företaget att utnyttja det möjligheter som krisen gav för att förbättra deras verksamhet till att hantera nästkommande kriser. Det görs en objektiv bedömning av beslut som har fattats. Dessutom handlingar som gjorts under krisen bör beskrivas för att förstå deras omfattning och inverkan. För att underlätta processen kan en omfattande krishistoria vara till hjälp för att utvärdera det utförda krishanteringsarbetet (Chedli & Kchaich, 2016).
3.2 Krishanteringsmodell 2
Figur. 2: Krishanteringsmodell. Jaques 2007
The relational model of crisis management menar Jaques (2007) bör förutse att krishantering är en kontinuerlig disciplin som baseras på en uppsättning avgörande faser inom företag. Förekomsten av krishanteringsmodeller menar Jaques (2007) är ofta linjerna faser för processen av krishantering. Vad som istället utmärker denna modell är att den är icke-linjär och istället ska faserna krisförberedelser, krisförebyggande, krishändelse och efter krishantering överlappa varandra för att skapa bästa möjliga krishantering.
3.2.1 Krisförberedelser
I krisförberedelser som är första fasen ska planering ske, tilldela roller samt ansvar och etablera processägande. Vad Jaques (2007) menar med att etablera processägande, är att det är få antal företag som redan har etablerat en klar krishanteringsplan om en kris inträffar.
Ännu längre antal har dessutom inte ens testat om krishanteringsplanen fungerar. Därför menas etablera processägande att testa om ens krishanteringsplan går att använda och att den fungerar. För att en effektiv krishantering ska uppstå krävs det att den införs av de högst uppsatta inom företaget. Om underchefer inte är engagerade i någon krishantering lär
det inte inträffa och därför behöver de högre cheferna införa krishantering till företaget (Jaques, 2007).
Här bör även fokuset ligga på att skapa en krishanteringsinfrastruktur som innebär att skapa en krishanteringspersonal som tar ansvar för rapportering, skapa funktionella checklistor, förberedda material och ha kommunikation med intressenter. Vidare inom krishanteringsinfrastrukturen bör fokuset vara på övning och träning. Däremot kritiken som Jaques (2007) framför är att företag oftast endast övar på nödåtgärder regelbundet som skulle kunna vara enkla brandövningar eller evakuering. Men att testa företagets krishanteringsplan är många som brister i eftersom det saknas brist i engagemang (Jaques, 2007).
3.2.2 Krisförebyggande
Förebyggande som är den andra fasen innebär tidiga varningar och skanning av vad som händer utanför företaget. Genom att göra förebyggande underhåll, genomsökning, miljö skanning, förväntad hantering, och framtida studier kan företaget tidigare upptäcka första krisläget av en kris. Vidare i det förbyggande arbetet inkulderas idenfiengar, prioteringar, strategiutveckling och slutligen implementering. Genom att först hitta tidiga varningar och skanna miljön för att sedan identifiera och prioritera riskerna kan ses som överlappande aktiviteter i krishanteringen. För aktiviteterna beror i grunden på att ledningen inser behovet av åtgärd och besluta vad de ska göra och få det gjort. Att analysera i denna fas inkulderar kunskapen att veta vad som kan hända inom den bransch företaget befinner sig i och vad man kan göra åt det, om det inte är försent förstås (Jaques, 2007).
3.2.3 Krishändelse
Krishändelse som är den tredje fasen inklunderar övergången från nödsituation till kris.
Överlappningen med tidiga varningar och skanning kan förhindra att kronisk eller akut kris uppstår. I det här steget kan företaget antingen tagit åt sig de tidiga varningar eller så misslyckas företaget helt att läsa varningarna. Krishanteringen i denna fas inkluderars av strategival och implementering. För att det ska ens vara möjligt att implementera en strategi krävs det att företaget har funderat över olika strategier för att hantera olika typer av kriser.
Dessutom försöker företaget att minimera skadorna som kan uppstå i krisen. Vidare är det viktigt att sköta hanteringen av ens intressenter för att undersöka om det själva har blivit
påverkade av krisen och eventuellt kan hjälpa varandra. Slutligen kan det vara värt att meddela till media för att informera vad som har hänt så företagets intressenter och allmänheten generellt vet (Jaques, 2007).
3.2.4 Efter krishantering
Efter krishantering är den sista fasen där företag ska återhämta sig och göra återtagande av ens företag. Inom varje företag finns det en önskan om att gå vidare så fort som möjligt för att återuppta affärer som vanligt. Företag kan återuppta snabbare om de redan har tillgängliga program som fungerar som en återhämtningsplan. Där företag fokuserar starkt på infrastrukturhaverier såsom strömavbrott, datorfel och liknande (Jaques, 2007).
Även i efter krishanteringen bör utvärdering vara grundläggande. I utväderingsarbetet inklunderas grundorsaksanalys, ledningsbedömning, processgranskning och implementering av förändring. Däremot som Jaques (2017) påstår bör inlärning och utvärdering äga rum i varje fas. Men i efter krishanteringen bör fokuset på äkta företagsinlärning och krishantering göras, eftersom slutet på en kris bör vara början på förberedelsefasen inför nästa kris. Genom att göra en djup utvärdering vad som gick bra och mindre bra lär företag sig av sina misstag. Bara för att företag kan ha gjort misstag i tidigare kris kan det bidra till nästa kris hanteras bättre. Företag bör därför inte i återhämtningen återgå till vardagen efter en kris är över. Utan istället bör återhämtningen istället skapa frågor över vad som hände och vad de gjorde. Vidare vad de har lärt sig för att förhindra att liknande uppstår igen och vad som hade kunnat gjorts annorlunda (Jaques, 2007).
3.3 Att förstå sig på en kris
Utifrån ett företagsperspektiv är det viktigt att förstå att kriser kan variera. Hur kriser kan variera är att de kan vara småskaliga organisationsfrågor, allt från personalsjukdomar, personalutmaningar, haverier och elakheter. Dessutom kan företag drabbas av externa faktorer som skulle kunna vara naturkatastrofer, jordbävningar, översvämningar, bränder och terrorattentat. Ritchie (2003) föreslår att det finns tre olika typer av kriser:
1. Omedelbara kriser: där liten eller ingen varning finns därför kan organisationer inte undersöka problemet eller förbereda en plan innan krisen drabbar.
2. Nya kriser: dessa utvecklas långsammare och kanske kan stoppas eller begränsas av organisatoriska åtgärder.
3. Ihållande kriser: kan pågå i veckor, månader eller även år.
3.3.1 Omdelbara kriser
Omedelbara kriser är oftast när det uppstår saker som vi inte alls är förberedda på och kunde inte ens tro att de kunde hända. När sådana kriser uppstår medför krisens uppkomst att företag har en liten eller ingen varning om att de är påväg. Företag kan inte undersöka problemet och kommer definitivt inte att hinna utarbeta en detaljerad plan som är väl inövad och redo att utöva. Istället får företag ingripa med förberedelser de kan tänkas ha (Parsons, 1996).
3.3.2 Nya kriser
Nya kriser kan vara långsamma när de uppstår och kan ses som förutsägbara. Svårigheten här är att identifiera frågorna och sammanställa de ofta olika ledtrådarna som indikerar att en kris är påväg att bryta ut. Trots att det kan vara möjligt att identifiera en framväxande kris i dess tidiga uppkomst, kan det vara omöjligt att övertyga högsta ledningen om att det finns ett stort problem. Personal som har högre positioner inom företag har dagligen mindre vardagskriser att hantera och därför skapas inte uppmärksamhet åt en kommande kris som inte kan identifieras än. För att åstadkomma att högre positioner inom företag tar nya kommande signaler från krisen på allvar kan det istället vara lämpligt att den första personen som upptäcker varningssignalerna utarbetar ett kortfattat välskött papper som beskriver varningssignalerna. På sådant sätt kan företag minska en kommande kris effekter och uppmuntra all personal inom företaget att vara uppmärksamma på varningssignaler gällande eventuella nya kriser (Parsons, 1996).
3.3.3 Ihållande kriser
Ihållande kriser varar ofta i veckor, månader eller till och med år. Hur dessa typer av kriser varar under en längre period är att de oftast hålls igång av spekulationer, skvaller och rykten. Pressen kan vara en del i denna kris eftersom dem kan skriva om information som inte är sann. Därför kan det vara bättre för ens företag att snabbt komma till slutsats genom att säga sanningen (Parsons, 1996).
3.3.4 Python och cobra kriser
Ett annat sätt kriser kan ses ur är genom python och cobra kriser. Vad som utgör cobra-kriser är att de uppstår ur en plötslig händelse som 11 september terrorist attack.
Medans python-kriser gradvis smyger upp inom ett företag som en konsekvens av dålig hantering eller höga kostnader. En cobra-kris leder i huvudsak till ett defensivt svar som förlitar sig på ett känt och pålitligt tillvägagångssätt. Medans en python-kris utlöser ett byråkratiskt tillvägagångssätt där en kris inte initialt identifieras. Däremot när krisen har slagit till hårt mot företaget förhandlas svaret hur krisen kunde uppstå och varför (Pforr &
Hosie, 2009).
3.4 Sammanfattning av t eoretiska begrepp
I kapitlet har det tagits upp två olika krishanteringsmodeller. Den första som beskrivs är skapt av Chedli och Kchaich (2016). Faserna som ingår i deras krishanteringsmodell är förebyggande, förberedelser, reaktion och anpassning. Den andra krishanteringsmodellen the relational model of crisis management skapt av Jaques (2007) innehåller faserna krisförberedelser, krisförebyggande, krishändelse och efter krishantering. Därefter beskrivs olika kriser som kan uppstå för företag, omedelbara kriser, nya kriser och ihållande kriser.
Dessutom går kriser att beskrivas som python och cobra kriser. Python-kriser växer sig större och större med tiden och skapas på grund av dålig hantering inom företaget. Medans cobra-kriser uppstår ur en plötslig händelse som “9/11”. I nästkommande kapitel kommer Ölands turistföretag beskriva hur de har arbetat gällande tidigare nämnda teoretiska begrepp.
4 Ölands turistföretags krishantering
I kapitlet kommer informanternas svar gällande hur deras företag arbetar med krishantering att presenteras. Uppbyggnaden av kapitlet är att det inledningsvis beskrivs hur coronapandemin har påverkat turistföretagen. Därefter beskrivs faserna förebyggande, förberedelser, reaktion och efter krishantering var för sig för att skapa tydlighet mellan de olika faserna.
Turismindustrin kan ses som diversifierad eftersom industrin består av många element såsom hotell, restauranger, reseagenter och reseoperatörer vilket gör att även den blir svår att definiera (World Trade Organization, u.å). För att förtydliga i den här uppsatsen undersöks boendeverksamheter såsom hotell och campingar, turistattraktion, restaurang och slutligen en turistbyrå.
4.1 Coronapandemins påverkan på Ölands turistföretag
Utifrån hur coronapandemin har påverkat Ölands turism beskriver Barkevall (2020) att Böda Sand påverkades direkt när reseförbudet våren 2020 infördes. Regeringen och Folkhälsomyndigheten beslöt sig våren 2020 för att lyfta nya restriktioner som var att inte resa mer än två timmar hemifrån. När det nya reserestriktionerna inträdde märkte Böda Sand direkt av detta beslut. Som Barkevall (2020) menar blev deras bokningar påverkade negativt och de tappade ett stort antal bokningar på deras camping. Trots att Böda Sand tappade ett stort antal bokningar under våren hade campingen ändå 80 % beläggning under hela säsongen jämfört med tidigare år. Barkevall (2020) tror hur det var möjligt för Böda Sand att ändå uppnå en sådan hög beläggning under coronapandemin var att reserestriktionerna upphävdes i juli 2020. Dessutom kunde augusti bjuda på varmt väder vilket gjorde att Böda Sand sågs vara en lockande plats för turisterna under sensommaren (Barkevall, 2020). Vidare beskriver Barkevall (2020) att när pandemin började allt mer ses som ett hot för även den svenska turismindustrin under våren ändrades princip allt inom Böda Sand. Hur företaget ändrades var att det skedde förändringar tekniskt, arbetssätt, utbildning, information och i kommunikation. Barkevall (2020) menar på att varje del inom företaget gjordes om för att anpassa efter den rådande situationen som kom under våren.
Ekerum Golf och Resort som bedriver hotell, restaurang, spa, golf, paddel, mountainbike och tennis beskriver sin tid efter uppkomsten av coronapandemin som väl fungerande.
Mann (2020) beskriver att anläggningen har ändå klarat sig rätt så bra igenom pandemin eftersom anläggningen kan erbjuda många utomhusaktiviteter. Vidare beskriver Mann (2020) att anläggningens boende består av hotell-lägenheter där det endast är sex lägenheter per trappuppgång. Vilket hon tror kan ha gjort att gästerna känt sig tryggare eftersom det inte uppstår trånga möten i exempelvis hiss eller trånga korridorer. Dessutom har Ekerum även kunnat erbjuda boende i 14 hus/stugor. Där gästerna har kunnat haft sitt egna boende och inte behövt haft andra möten med andra personer. Många av deras bokningar har även kunnats flytta framåts i tiden istället för att behöva avboka dem. Däremot beskriver Mann (2020) efter den senaste tillsägelse av Regeringen, som kom i slutet av november 2020 har deras bokningar princip stannat upp helt. Hur den senaste tillsängelsen har påverkat dem är att de inte säljer några julbord och de har själva valt att ställa in deras nyårsfirande.
En annan camping som också har haft en skaplig sommar under coronapandemin är Kronocamping Saxnäs. Sörenson (2020) spekulerar övergripande hur Öland som en destination har ändå klarat sig genom pandemin och det är förmodligen för att ön med stor vana består av en kort säsong. Hur det har gynnat Kronocamping Saxnäs är att säsongen är som sagt kort och campingen har därför inte öppet året runt. På liknande sätt som Barkevall (2020) beskrev hur Böda Sands bokningar påverkades av pandemin gjordes även Kronocamping Saxnäs. Sörenson (2020) menar på att deras högsäsong är vid midsommar och då var det lagom till att reseförbudet att inte resa längre än två timmar hemifrån upphördes och turisterna vågade därför att ge sig ut igen. Vidare nämner Sörenson (2020) att campingnäringen är den gren inom besöksnäringen som har tagit minst stryk.
Anledningen varför campingnäringen kan ha tagit mindre stryk än exempelvis hotellindustrin är att campingar erbjuder mer öppna ytor och utomhus. Slutligen nämner Sörenson (2020) att de har en liten andel utländska besökare och istället består deras största besöksgrupp av svenska familjer som har semester veckorna 25 - 33. Vilket gjorde att de inte tappade en stor andel av besökare eftersom den största delen av deras besökare var från Sverige.
Däremot så finns det även turistföretag på Öland som inte kan erbjuda boendemöjligheter och istället endast livnär sig på besökare som åker dit för att besöka en attraktion. Ahlgren (2020) som är verksamhetschef på Eketorps borg säger att de cirka tappade 10 000
besökare 2020. Anledningen varför de tappade ett sådant stort antal menar Ahlgren (2020) berodde på att deras största målgrupp är skolor, bussresor och utländska turister. Vidare förklarar han att våren är en populär årstid på Öland och det är många som åker till ön för fågelskådningen och att vara ute i naturen. Ahlgren (2020) menade på att de blev redan påverkade tidigt under våren 2020 då coronapandemin bröt ut och det var inte lika många som besökte ön. Även Eketorps borg blev påverkade av reseförbudet och fick därför flytta fram säsongsöppningen till juni 2020.
Hur Ölands turistbyrå har påverkats av pandemin är att de har behövt arbeta efter scenarioplanering. Vad Göransson (2020) menar med scenarioplanering är att de planerade sin planering ut efter hur de trodde att pandemin skulle påverka deras verksamhet. Vidare förklarar Göransson (2020) att i och med att pandemin medförde social distansering har de ställt om mer till digitalisering inom turistbyrån.
Klinta Camping har blivit påverkade av pandemin genom att de hade mindre gäster än vanligt. Palmgren (2020) beskriver vidare att det var svårt att planera för sommarsäsongen med personal. Då läget med pandemin var dåligt under våren och ingen visste hur det skulle bli under sommaren. Palmgren (2020) menar även på att campingen inte kunnat genomföra lika många antal aktiviteter som de brukar. Dessutom ändrades många rutiner för att kunna tillgodose kraven från Folkhälsomyndigheten och andra myndigheter.
Aldestam (2020) påstår att Kackelstugan har förlorat mer än 50 % av deras omsättning på grund av coronapandemin. Anledningen varför deras verksamhet blev så hårt drabbad är att de bedriver många konserter. Vidare förklarar Aldestam (2020) när de inte kunde genomföra de stora publikerna som de brukar tog deras verksamhet stryk av det. Som Aldestam (2020) beskriver deras nedgång går det att koppla till Ritchie och Jiang (2019).
Som menar att en kris inom turismindustrin är varje händelse som kan hota den normala driften och uppförandet av turismrelaterade företag. Att det kan skada ett turistmål övergripande och i sin tur orsaka en nedgång i den lokala rese- och turismekonomi (Ritchie
& Jiang, 2019).
Eksgården har enligt Ortvall (2020) påverkats mycket av pandemin och under hela våren har det planerats om och skjutits upp många evenemang till längre fram i framtiden. Under sommaren behövde de även halvera antalet platser i deras matsal och de gick från frukostbuffé till frukostkorgar istället (Ortvall, 2020).
4.2 Förebyggande
Utifrån den förebyggande fasen började Böda Sand märka att coronapandemin skulle bli en omfattande kris (Barkevall, 2020). En kris kan beskrivas genom att det kan avbryta företagets nuvarande och framtida verksamhet som påverkar individer och samhällen på en fysisk, psykologisk och/eller existentiell nivå (Chedli & Kchaich,2016). Barkevall (2020) beskriver att i början av mars 2020 när spridningen började sprida sig allt mer inom Sverige började företaget att agera. De förstod att det var omgående något som behövde göras och därför hade de inom en vecka tre scenario de arbetade utefter (Barkevall, 2020). Inom Böda Sand hade de redan en krishantering innan coronapandemins uppkomst. Däremot som Barkevall (2020) menar på hade de mest krishantering för att kunna hantera händelser som dödsfall, olyckor och inte kriser som pandemier.
För att tydliggöra finns det en definition av Chedli och Kchaich (2016) sombeskriver att krishantering är alla organisatoriska metoder, tekniker och resurser. Som gör det möjligt för organisationen att förbereda och hantera krisen. För att sedan lära sig av händelsen för att förbättra procedurer och strukturer i en framtida vision (Chedli & Kchaich, 2016).
Kronocamping Saxnäs beskriver i deras förebyggande fas att i mars och april märkte campingen att bokningar minskade. Sörenson (2020) säger att de fick många samtal om eventuella gäster som ville veta hur det skulle bli under sommaren. Eftersom juli är en känd semestermånad var det många som speciellt undrade om hur det skulle bli under juli månad. Överlag beskriver Sörenson (2020) att det var mycket panik bland gästerna och de förstod då att det skulle bli en övergripande situation att förbereda sig för och hantera.
Campingen hade innan pandemin en krishantering men som Sörenson (2020) menade var det ingen krishantering för att kunna hantera coronapandemin. Utan istället var det en krishantering för att kunna hantera mer akuta saker av kortare karaktär som stora elavbrott, sjukdom i personalstyrka och olycksfall etc. Däremot har en pandemihantering som kan ses som en utökad krishantering fått komma till. Sörenson (2020) hävdar då de inte hade i sin vildaste fantasi att någon dylikt som coronapandemin skulle kunna ske.
Ekerum Resort Öland på liknande vis som andra Öländska turistföretag beskriver att bokningarna stannade i mitten av mars och var stillsamma under några veckors tid. Efter några veckor av stillsamhet bland bokningarna började det att bokas på igen för våren och sommaren. I deras förebyggande arbete menar Mann (2020) att resortet kan ha gynnats av
deras stora ytor eftersom det blev enklare för besökare att hålla avstånd. Dessutom kunde de erbjuda många utomhusaktiviteter som gjorde att besökare ändå ville till Ekerum. Mann (2020) påstår även att sommaren 2020 var deras rekordsommar vilket berodde på att svenskarna inte reste utomlands och istället reste inom Sverige. Ekerum hade en krishantering inom företaget sedan innan och för dem är det viktigt att hålla i timmarna och vara försiktiga med timanställda vid sämre perioder. Mann (2020) menar på att det brukar hjälpa dem när det har uppstått svårare perioder och definitivt under coronapandemin.
Ahlgren (2020) säger att Eketorps borg kunde öppna som tidigast vid 1 juni och anledningen varför de inte kunde öppna tidigare är för att de är styrda av Mörbylånga kommun. Eketorps borg hade däremot ingen krishantering innan och Ahlgren (2020) tror att Mörbylånga kommun säkert har en krishantering. Som de andra turistföretagen förklarar även Ahlgren (2020) att det är ingen som hade kunde förutspå att en kris som coronapandemin skulle inträffa. Kackelstugan beskriver att i april började de förstå coronapandemins omfattning och att det inte skulle bli en vanlig sommar (Aldestam, 2020).
Däremot som Aldestam (2020) säger så hade Kackelstugan ingen krishantering innan. Men de fick skapa sig en krishantering de arbetade efter och kommer förmodligen få använda den mer (Aldestam, 2020).
Ölands turistbyrå beskriver deras förebyggande är att de ständigt arbetar för att hänga med och omvärldsspana för hur de ska kunna ställa om efter rådande situationer. För dem är det viktigt att vara medvetna om vad som händer eftersom de är med och skapar Öland till ett destinationsvarumärke. De såg istället att Öland hade ett försprång i det förebyggande av coronapandemin då Öland har runt 80 naturreservat och 50 badstränder etc. Dessutom har Öland många stugor och andra egna boende som många efterfrågade under pandemin och på sådant sätt hade Öland fördel eftersom besökare efterfrågade Ölands tillgångar under coronapandemin. Göransson (2020) nämner även att de fanns krishantering innan pandemin, men att den typen av rutiner gällde mest mellancheferna och inte bland anställda. Däremot kände de sig inte säkra med den dåvarande krishanteringen och istället har deras krishantering ändrats för de har lärt sig mycket under pandemins gång. Vilket gör att de är mer förberedda på att hantera kriser som pandemier. Förändringen i deras krishantering har gjort att de istället har skapat fler alternativ att ställa om deras verksamhet för att hantera svåra situationer som kan uppstå (Göransson, 2020).
Palmgren (2020) beskriver hur Klinta Camping direkt märkte när informationen gällande coronapandemin började att komma ut. Då deras bokningar började direkt att avbokas för säsongen 2020. Campingen hade inte någon krishantering innan då Palmgren (2020) hävdar att de har känt att det inte har behövts. Däremot nu efter coronapandemin har de en bättre plan om kriser som pandemier uppstår.
Ortvall (2020) förklarar att inom Eksgården började de märka av i mitten av mars att våren inte skulle bli som det var planerat. Däremot förklarar Ortvall (2020) vidare att de inte har någon krishantering inom företaget, eftersom det är bara två heltidsanställda som även är företagets ägare. Uppkomsten av coronapandemin gjorde inte heller att de applicerade någon krishantering och kommer inte heller att göra det (Ortvall, 2020).
4.3 Förberedelser
Barkevall (2020) beskriver hur Böda Sand gjorde för att kunna minimera de negativa effekterna som kunde uppstå med coronapandemin, som var att de kapade alla kostnader de kunde och avslutade investeringar som inte sågs som prioriterade. Eftersom ingen visste hur sommaren skulle bli, höll de på deras sommarrekryteringar och ändringar skedde på deras koncept som var mat, underhållningar och aktiviteter. Det skapades nya utbildningar för att kunna utbilda hur coronahanteringen inom företaget skulle göras och deras städrutiner ändrades och dagligen arbetade de med säkerheten och tryggheten för deras medarbetare samt gäster. Dessutom var det viktigt för dem att informera och kommunicera med bilder, filmer och faktarutor om vad de visste om pandemin och hur de arbetade för att göra deras camping säkrare. Slutligen hölls egna interna presskonferenser varje fredag (Barkevall, 2020).
I Kronocamping Saxnäs förberedelser för att minimera de negativa effekterna nämner Sörenson (2020) att de planerade och diskuterade dagligen med personalen om hur de skulle kunna ändra bemanningen. Hur de skulle kunna dra ner på timmar och samarbeta för att överleva. Vidare i förberedelserna gick planeringen till hur servicehusen som består av duschar och toaletter, hur de skulle kunna bli coronasäkra. Det blev bara en ingång och utgång till servicehusen, handsprit tillgängligt, stänga av varannan ho och utökade stödrutiner. Dessutom menar Sörenson (2020) att när campingen gick ner på 80 % av max beläggningen möjliggjordes det extra yta för gästerna att hålla avstånd till varandra och känna sig tryggare.
Ekerum Resort Öland försökte hitta nya vägar för att sälja för att kunna minimera de negativa effekterna som skulle tänkas kunna uppstå. Mann (2020) beskriver att de började istället att erbjuda utomhuskonferenser, promenadkonferenser och vandringspaket, samt marknadsföra mer deras utomhusaktiviteter som finns på resortet. Mann (2020) säger också att de har haft många interna möten med avdelningsansvariga, för att gemensamt komma överens om hur bokningar skulle kunna skjutas upp. Men också för att tillfälligt ändra deras bokningsvillkor för att gästerna skulle ändå känna sig trygga att boka under pandemin med goda villkor (Mann, 2020).
Ahlgren (2020) påstår i Eketorp borgs förberedelser blev de istället påverkade genom att de kunde öppna i juni istället för påsk. Göransson (2020) beskriver att när coronapandemin blev allt värre drog Ölands turistbyrå drastiskt ner på öppettiderna och sommaranställda.
Kackelstugan fick göra på liknande sätt genom att dra ner på personal ( Aldestam, 2020).
Dessutom menar Aldestam (2020) att Kackelstugan blev påverkade av att det endast fick vara max 50 personer i publiken. För att ändå kunna göra det möjligt att bedriva någon typ av verksamhet när det kom till konserter skapade de istället “minikackel” som hade ett maxantal på 50 personer i publiken (Aldestam, 2020).
Palmgren (2020) säger att Klinta Camping drog direkt i handbromsen när det gällde personalrekrytering och investeringar för säsongen 2020. Dessutom för att minimera de negativa effekterna deras camping skulle kunna tänkas få sökte de bidrag för att få ekonomiskt stöd. Även för att minimera de negativa effekterna permitterade de så mycket personal som möjligt (Palmgren, 2020).
På Eksgården utgick de från att det fortfarande skulle bli en fungerande sommar då det är under sommarhalvåret de har flest gäster. Därför anpassade de verksamheten under våren med bokningsbara bord, take away och liknande. Under sommaren fortsatte Eksgården med att försöka uppmana till att hålla avstånd och fortsatte att göra frukostkorgar till deras gäster (Ortvall, 2020).
4.4 Reaktion
Barkevall (2020) hävdar att de drog hårt i handbromsen sedan början av mars och det skedde ständigt arbete med de tidigare nämnda åtgärder de gjorde i deras förberedelser.
Dessutom hade Böda Sand förstått allvaret redan tidigt under våren och hade därför
utarbetat handlingsplaner för bokning och avbokning. Strukturellt och tekniskt sett hade de satt upp plexiglas och skapat säkra kösystem etc. Dessutom hade deras rekrytering ändrats eftersom de sökte mer personal med en annan kompetens för att kunna hantera hanteringen utefter coronapandemin. Vidare ändrades hygienutbildningar och kemiska medel utbytes.
Barkevall (2020) säger när pandemin slog till ändrades allt inom campingen och deras vardagliga rutiner var tvungna att bli coronaanpassade.
Kronocamping Saxnäs beskriver att när väl krisen drabbade dem hårt skedde neddragning på bemanning (Sörenson, 2020). Ändring skedde på avbokningsregler för att underlätta att gästerna skulle ändå våga boka. Vidare säger Sörenson (2020) att vid incheckningen fick gästerna istället hämta ut sin nyckel genom ett kuvert i en brevlåda för att slippa behöva gå in i receptionen. Deras vardagliga rutiner blev påverkade eftersom det blev utökade städrutiner och det blev även en ändrad incheckningsmodell. Dessutom för att ständigt vara uppdaterade på vad som hände skedde utökad omvärldskontroll och anpassning av Folkhälsomyndighetens dagliga rapporter under säsongen (Sörenson, 2020).
Ölands turistbyrå försökte att öka deras kommunikation och minska personal när coronapandemin blev värre (Göransson, 2020). Göransson (2020) påstår vidare att när pandemin blev värre var de oroliga att de skulle tappa intäkter i bokningar, partnerskap och sponsring och därför skedde det mer kommunikation frekventare än vanligt med Ölands turistföretag. Vidare förklarar Göransson (2020) att mer kommunikation och avstämningar blev nya vardagsrutiner som ändrades på grund av pandemin. Det skedde både internt inom Ölands turistbyrå och externt då det var viktigt att ständigt kunna informera och vara stöttande för Ölands turistföretag (Göransson, 2020).
När pandemin blev allt värre för Eketorps borg gjorde de direkt en risk och konsekvensanalys och gjorde de åtgärder som behövdes för att minimera riskerna. Ahlgren (2020) förklarar att de satte upp plexiglas vid kassor och skyltar med uppmaning om att hålla avstånd. Dessutom var det ingen guidning under säsong 2020 utan istället skedde det en digital guidning, för att ändå kunna erbjuda besökarna med information om Eketorps historia. Ahlgren (2020) förstod även konsekvenserna när pandemin blev allt värre då de större grupperna som skolor och bussbolag avbokade sina besök. Deras vardagliga rutiner som har ändrats för att anpassa sig mer till pandemin var att det skedde inga guider under säsongen. Ahlgren (2020) säger att de hade planerat att ha fem guider om dagen men istället blev de inställda.
När coronapandemin blev värre under senhösten 2020 har Ekerum Resort Öland valt att permittera på samtliga avdelningar och all aktuell personal informerades om beslutet. Mann (2020) menar även att de har ändrat öppettider för restaurang och reception. Samarbetet mellan de olika avdelningar är mer än vad det brukar då exempelvis receptionen serverar frukost, så att restaurangpersonalen kan komma in senare. Vidare förstod Ekerum att när bokningarna stannade av i mars, att det skulle påverka dem och hela branschen. Mann (2020) menade då att de höll sig till krishanteringsplanerna de skapat tidigare som var att hålla i timmar, inköp och förkorta öppettider. Vardagliga rutiner som har påverkats av pandemin är att Ekerum har ändrat rutiner för alla måltider i deras restaurang, exempelvis olika stationer för frukost för att undvika köbildning. Vidare placerat ut egna bestick för att ta maten med (även handskar) och dessutom serverar de lunch på tallrik istället för buffé, samt tar alla beställningar vid borden för att undvika köer (Mann, 2020).
Kackelstugan förstod direkt när coronapandemin blev värre att de inte skulle ha lika många besökare. För att ändå kunna erbjuda platser på deras restaurang och konsert begränsade de antalet platser och skapade mer mellanrum mellan borden. Aldestam (2020) hävdar att deras vardagliga rutiner påverkades av Folkhälsomyndigheten och andra rekommendationer, vilket gjorde att deras rutiner inom verksamheten blev mer anpassade utifrån kris och säkerhet (Adelstam, 2020).
På Klinta Camping vidtog de många åtgärder för att kunna säkerhetsställa en trygg vistelse för deras gäster. Palmgren (2020) förklarar att det infördes maxantal av hur många som fick vistas samtidigt i alla deras gemensamma utrymmen. De ställde in alla aktiviteter som de normalt har där många gäster samlas på ett ställe såsom musikunderhållning och hoppborgar för barn etc. Vidare så utökades deras stödrutiner betydligt och de fortsatte att söka de ekonomiska bidrag som gick att söka. Palmgren (2020) säger att deras nya vardagliga rutiner anpassades för att arbeta säkrare och det fokuserades på att säkerställa en trygg vistelse för deras gäster och personal.
Eksgården förstod att när reserestriktioner kom på tal att det skulle påverka deras verksamhet ordentligt. När coronapandemin blev värre fortsatte Eksgården att anpassa sin verksamhet med bokningsbara bord, take away och liknande. Även uppmanade de till att hålla avstånd bland gästerna (Ortvall, 2020). Vidare förklarar Ortvall (2020) eftersom Eksgården är så pass luftigt och härlig med många platser utomhus har deras vardagliga rutiner inte förändrats särskilt mycket. Deras rutiner som har förändrats är mer att de
