Uppsala universitet
Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats
Vårterminen 08
”Konsten att ha fingrarna i varenda syltburk 1 ”
Hur Tele2 arbetar för att behålla kontroll vid utkontraktering av Telemarketing
Författare: Oscar Chirico och Jonas Thorell Handledare: Bertil Markgren
1Thorell, E., Säljansvarig Telemarketing, Tele2, Kista, 2008-05-06, Personlig intervju
Sammandrag
I dagsläget väljer många företag att utkontraktera en väsentlig del av sin verksamhet på externa leverantörer. I takt med denna utveckling ökar kontrollbehovet av att styra och följa upp hur de externa leverantörerna agerar. Denna uppsats är genomförd som en fallstudie och har till syfte att undersöka hur Tele2 arbetar för att behålla kontrollen över den utkontrakterade telemarketingförsäljningen mot privatmarknaden och se hur detta arbete stämmer överrens med rådande teorier inom området. Empirisk data är insamlad från tre semi-strukturerade intervjuer.
Den teoretiska referensramen har sin grund i utkontrakteringsteorier samt relevant konsultlitteratur. Resultatet visar att Tele2 är medvetna om kontrollbehovet som uppstår vid utkontraktering och arbetar aktivt med möjliggörande faktorer för effektiv styrning, styrmedel för att nå önskat agerande och kunskap om leverantörens agerande. Företagets strategier överrensstämmer i många avseenden med rådande teorier inom ämnet, men Tele2 har dock en striktare strategi gällande några av de identifierade kontrollverktygen.
Innehållsförteckning
DEFINITIONER 5
1 INLEDNING 6
1.1 BAKGRUND 6
1.2 PROBLEMDISKUSSION 7
1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING 7
2 TEORI 8
2.1 UTKONTRAKTERIN G AV TELEMARKETING 8
2.2 MÖJLIG GÖRANDE FAKTORER FÖR EFFEKTIV STYRNING 8
2.2.1 REKRYTERING 8
2.2.2 RELATION 8
2.3 STYRMEDEL 10
2.3.1 KONTRAKT 10
2.3.2 KONTROLLKRAV VID UPPSTARTANDE AV NY LEVERANTÖR 12
2.4 PRESTATIONSMÄTNING 12
2.4.1 VAL AV PRESTATIONSMÄTNING 12
2.5 UPPFÖLJNING 13
2.5.1 ÅTERRAPPORTERING 13
2.5.2 UPPFATTNING OM KUNDNÖJDHET 14
2.6 ETT KOMPLETTERANDE PERSPEKTIV PÅ KONTROLL 14
2.7 SAMMANFATTNIN G AV TEORI 15
3 METOD 17
3.1 VAL AV FÖRETAG OCH METOD 17
3.2 DATAINSAMLING 17
3.2.1 INTERNETKÄLLOR 17
3.2.2 INTERVJUER 17
3.3 OPERATIONALISERING OCH TEORETISK KOPPLING 18
3.4 KÄLLKRITIK 19
4 EMPIRI 20
4.1TELE2 OCH TELEMARKETING 20
4.2 MÖJLIG GÖRANDE FAKTORER FÖR EFFEKTIV STYRNING 20
4.2.1REKRYTERING 20
4.2.2 FYSISK NÄRVARO 21
4.2.3 RELATION 21
4.3 STYRMEDEL 22
4.3.1 KONTRAKT 22
4.3.2 UTBILDNING 23
4.3.3 SAMTALSMANUS 23
4.3.4 AVTALSMANUS 23
4.3.5 TEKNISKA KRAV 24
4.3.6 ADRESSER 24
4.3.7 EVENEMANG 24
4.3.8 CERTIFIERING & CODE OF CONDUCT 25
4.4 UPPFÖLJNING 26
4.4.1 ÅNGER 26
4.4.2 STATISTIK 26
4.4.3 MYSTERY SHOP PERS 27
4.4.4 NÖJDKUNDTEST 27
5 ANALYS 28
5.1 MÖJLIG GÖRANDE FAKTORER FÖR EFFEKTIV STYRNING 28
5.1.1 REKRYTERING 28
5.1.2 FYSISK NÄRVARO OCH RELATION 28
5.2 STYRMEDEL FÖR ATT NÅ ÖNSKAT AGERANDE 29
5.2.1 KONTRAKT 29
5.2.2 KRAV 30
5.2.3 EVENT & SÄLJTÄVLINGAR 31
5.2.4 CERTIFIERING 31
5.3 KUNSKAP OM LEVERANTÖRERNAS AGERANDE 32
5.3.1 KONTROLLPUNKTER/STATISTIK 32
5.3.2 NÖJDKUNDTEST 33
6 SLUTSATS 34
6.1 FRAMTIDA FORSKNING 36
KÄLLFÖRTECKNING 37
BILAGA 1 39
BILAGA 2 40
Definitioner
Utkontraktering: ”Att låta en tredje parts tjänsteleverantör utföra ledningen och/eller det dagliga utförandet av en eller flera affärsfunktioner. Funktionen ges på basis av en fortlöpande tjänst.2” (Utkontraktering är den direkta översättningen av det engelska ordet outsourcing.)
Kontroll vid utkontraktering: Möjligheten att styra den externa leverantörens agerande, samt att i efterhand kunna kontrollera det faktiska agerandet.
Relation: En person eller en grupp av människor känner att det är något som binder dem samman med en annan person eller grupp. Denna koppling är inte lätt att bryta och känslan utvecklas inte utifrån tomma intet utan måste förtjänas av parterna.3
Bilagor
Bilaga 1: Intervjuguide till Erik Thorell och Monika Nowak Bilaga 2: Intervjuguide till Susanne Åberg
212Manage, http://www.12manage.com/methods_outsourcing_sv.html, (2008-05-10)
3Grönroos, C. (2007), Service Management and Marketing, West Sussex, John Wiley & Sons Ltd., s 36
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Ska företaget tillverka själv eller ska tjänsten/produkten läggas ut på externa leverantörer? Detta är den klassiska köpa - tillverka - problematiken som varit en central strategisk fråga alltsedan den industriella revolutionen. I dagsläget väljer många företag att lägga ut en väsentlig del av sin verksamhet på externa leverantörer. Detta leder indirekt till att dessa företags slutprodukt till stor del baseras på varor och tjänster som förvärvats av andra företag.4Att lägga ut olika typer av marknadsföringstjänster som hanterar direkt kundkontakt på externa leverantörer tillhör en ny trend inom utkontraktering. Detta har medfört betydande strukturella förändringar inom företag där stor vikt läggs på det växande kontrollbehov som dessa externa tjänster orsakar. Den nya trenden är en del av det större utkontrakteringsfenomenet som hade sin begynnelse redan för mer än ett decennium sedan, när många företag valde att lägga ut sin IT verksamhet på externa leverantörer.5 Företagsledare är traditionellt vana vid att ha direkt kontroll över de processer de ansvarar över, men när delar av processen idag utkontrakteras har denna kontroll till stor del förskjutits till den externa leverantören. Hur företaget hanterar denna kontrollfråga kan betyda skillnaden mellan ett medelmåttigt resultat och ett toppresultat, där den externa leverantören presterar över förväntan. Vid ett lyckat genomförande behöver inte utkontraktering leda till förlorad kontroll utan kan tvärt emot hjälpa till att förbättra kontrollen över processen genom att göra den mer flexibel.6 Sedan Jan Stenbeck grundade Tele2 1993 har företaget växt i rask takt och för att hantera det ständigt växande abonnenttrycket har företaget valt att lägga ut flera verksamheter på externa leverantörer. En av dessa är Tele2:s telemarketing mot privatmarknaden.7
4 Gadde, L-E & Håkansson, H., (1998), Professionellt inköp, Lund, Studentlitteratur, s 40
5 Karthik, K & Mohan, U & Seshadri, S. (2008), ”Outsourcing of front-end business processes: Quality, information, and customer contact”, Journal of Operations Management, s 288
6 Linder, J & Sawyer J. (2003), ” Control: Getting It and Keeping It in Business Process Outsourcing”, Journal of Applied Corporate Finance, Vol 15.4, s 72
7 Thorell, E., Säljansvarig Telemarketing, Tele2, Kista, 2008-05-06, Personlig intervju
1.2 Problemdiskussion
Senast den, 21 april 2008, hamnade Tele2 i blåsväder när ett rikstäckande nyhetsinslag avslöjade hur försäljare anställda av Tele2:s underleverantör Opisales uppenbart lurade konsumenter att köpa mobilabonnemang på gatan.8 Det handlade då om så kallad eventförsäljning som skiljer sig i flera avseenden från telemarketingförsäljning som denna uppsats behandlar, men problematiken är densamma. Underleverantörens försäljare blir en betydande del av företagets ansikte utåt och kunderna uppfattar dem som Tele2-anställda. Eftersom slutförsäljaren inte är direkt anställd av Tele2 försvåras möjligheten att direkt kontrollera deras agerande mot kund. Kontrollverktyg som reglerar den utkontrakterade verksamheten blir således en viktig fråga för Tele2.
1.3 Syfte och Frågeställning
Med ansats i den ovanstående problemdiskussionen har vi till syfte att undersöka hur Tele2 arbetar för att behålla kontrollen över den utkontrakterade telemarketingförsäljningen mot privatmarknaden och se hur detta arbete stämmer överrens med rådande teorier inom området.
Frågeställningarna som uppsatsen har till syfte att besvara blir således: Hur vet Tele2 hur de externa leverantörerna arbetar i praktiken? Vilka Verktyg har Tele2 för att styra sina externa leverantörer? Hur möjliggör Tele2 att detta arbete effektiviseras?
8 SvT, http://svt.se/svt/jsp/Crosslink.jsp?d=22620&a=1121404, (2008-05-08)
2 Teori
2.1 Utkontraktering av telemarketing
I boken ”Outsourcing – A guide to” beskriver Bragg utförligt hur företag som valt att utkontraktera funktioner inom organisationen skall agera för att behålla kontrollen. Tendensen att använda sig av utkontraktering vid telemarketing har blivit allt mer vanligt. Det finns flera fördelar med denna strategi. Företagen som levererar servicen är oftast mer effektiva på att starta upp och styra de callcenters som används vid telemarketing. Det köpande företaget undviker även den kostnad som det medför att starta upp ett callcenter och företaget kan fokusera sina resurser på andra mer nödvändiga funktioner. Utkontraktering medför dock även nackdelar. En av dessa nackdelar är det faktum att företag som använder sig av utkontraktering inte har någon direkt kontroll över de människor som utför denna tjänst för företagets räkning. Risken finns att personalen inte agerar enligt företagets riktlinjer, vilket kan få kunder att tacka nej till företagets tjänster på grund av felaktigt beteende.9
2.2 Möjliggörande faktorer för effektiv styrning 2.2.1 Rekrytering
När företag skall rekrytera en ny extern leverantör är det viktigt att inte endast fokusera på billigast möjliga alternativ. Det är viktigare att hitta en leverantör som har den rätta mixen av erfarenhet, gott rykte, affärskultur samt kostnadsnivå. För att skapa en uppfattning om dessa ytterligare faktorer krävs mycket arbete, men det resulterar i att det framtida samarbetet fungerar på ett mer effektivt och smidigt sätt.10
2.2.2 Relation
Chakrabarty, Whitten och Green undersöker i sin artikel sambandet mellan relationskvalité och servicekvalité vid utkontraktering av IT-tjänster. Den del av diskussionen som behandlar relationen mellan köpande företag och extern leverantör samt dess påverkan på samarbetets effektivitet är intressant för vår diskussion. Även om den funktion som undersöks i denna artikel inte behandlar telemarketing är det rimligt att de slutsatser som författarna kommer fram till är
9 Bragg, S. (2006), Outsourcing – A guide to, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., s 331
10 Bragg, 2006:25
applicerbara i andra sammanhang. De står inte och faller om huruvida det handlar om IT, telemarketing eller bokföring. Artikeln visar att en lyckad utkontraktering kräver fokus på både strukturella kontrollmekanismer samt en väl fungerande relation. En bra fungerande relation mellan parterna ökar effektiviteten på styrningen av de externa projekten medans en dåligt fungerande relation har en negativ effekt. Vid en väl fungerande relation förväntas den externa leverantören ta beslut som överrensstämmer med det köpande företagets strategi. Relationen möjliggör att den externa leverantören känner lojalitet mot det köpande företaget och får då incitament för att fullgöra sina uppgifter på ett effektivt sätt. Skillnader mellan företagskulturer kan ha negativ påverkan på parternas relation vilket försvårar en effektiv styrning. För att möjliggöra en så effektiv styrning som möjligt av de externa projekten bör parterna arbeta med att förstå varandras regler och vanor, arbeta gemensamt för att skapa fungerande tillvägagångssätt vid problemlösning och beslutsfattande samt att ha mycket kommunikation. En dåligt fungerande relation vid utkontraktering kan däremot påverka effektiviteten av styrningen på ett negativt sätt pga. regelbundna konflikter och en motvilja att samarbeta.11
Sanders, Locke, Moore och Autry har i sin artikel skapat ett ramverk för att förstå de olika aspekterna inom utkontraktering och dess påverkan på företaget. Författarna har intervjuat 19 företagsledare från olika typer av företag samt använt redan befintliga teorier. Ramverket som presenteras är inte framtaget för någon specifik marknad utan fungerar som en generell mall som kan appliceras på olika funktioner. Även denna studie visar att relationen mellan parterna spelar en viktig roll i säkerställandet av att utkontrakteringen fungerar effektivt. Det räcker inte med att konstruera tydliga kontrakt och specificera krav på tjänsteprestationer för att lyckas med styrningen av den externa leverantören. Det köpande företaget måste vara medveten om relationens betydelse och aktivt arbeta för att förbättra den. Artikeln visar att företag ofta underskattar betydelsen av relationen mellan köpare och säljare vid utkontraktering. Följaktligen blir en av de mest elementära frågorna för företag som utkontrakterar funktioner till externa leverantörer hur de ska behandla och förhålla sig till det komplexa förhållandet mellan köpare och säljare. Relationens betydelse varierar beroende på storleken och vikten av den
11 Chakrabarty, S & Whitten, D & Green, K. (2007), “Understanding service quality and relationship quality in is outsourcing: client orientation & promotion, project management efectiveness, and the task technology structure fit”, Journal of Computer Information Systems, s 11
utkontrakterade funktionen. Desto större och viktigare funktionen är, desto centralare blir relationens betydelse mellan köpare och säljare för att säkerställa en effektiv styrning.12
2.3 Styrmedel 2.3.1 Kontrakt
Langfield-Smith och Smith undersöker i sin artikel samspelet mellan förtroende och kontrollsystem som används vid utkontraktering. Författarna utför en fallstudie på ett elföretag i Australien som valt att utkontraktera sin IT-avdelning. I artikeln diskuteras hur ett välkonstruerat kontrakt är en viktig faktor när företag skall använda sig av utkontraktering. Företagsledningen vill ofta skapa ett så utförligt kontrakt som möjligt för att behålla kontroll över situationen, speciellt om funktionen anses vara viktig för företaget. Att klargöra och specificera samtliga nödvändiga faktorer vid utkontraktering i ett kontrakt är dock svårt. Beroende på hur komplext samarbetet är, försvåras möjligheterna att förlita sig på ett kontrakt. Om det är svårt att klargöra exakt vad som innefattas i den tjänst som utkontrakteras samt problematiskt att mäta de faktiska resultaten, försvåras möjligheten att använda ett utförligt kontrakt och på så vis behålla kontroll.13
I Sanders, Locke, Moore och Autrys studie framkommer det att samtliga företagsledare som var med i studien ansåg att kontraktet spelar en viktig roll när det gäller att skapa en fungerande miljö vid utkontraktering. Kontrakt som klart och tydligt fastställer vilken kvalitetsnivå som det köpande företaget ställer på den inköpta tjänsten är viktigt. Företag bör dock vara medvetna om att vissa ändringar i kontrakt är oundvikliga allteftersom förutsättningar på marknaden ändras.14 Även Bragg diskuterar vikten av ett bra konstruerat kontrakt för att projektet skall bli effektivt.
Boken beskriver att kontraktet bör vara så utförligt specificerat som möjligt. På så vis klargörs klart och tydligt vad som förväntas av den externa leverantören och onödiga problem kan undvikas. Författaren medger dock att det finns risker med ett allt för utförligt kontrakt där parterna måste lägga ner mycket tid på att försäkra sig om att alla regler följs vilket kan hämma
12 Sanders, N & Locke, A & Moore, C & Autry, C. (2007), “ A Multidimensional Framework for Understanding Outsourcing Arragments”, The Journal of Supply Chain Management, s 12 f
13 Langfield-Smith, K & Smith, D. (2002), “ Management control systems and trust in outsourcing relationships”, Management Accounting Research, Vol. 14, s 300
14 Sanders, Locke, Moore & Autry, 2007:13
det faktiska arbetet.15 Betalningssystemet som skall användas för de externa leverantörerna skall specificeras i kontraktet. För telemarketing finns det olika betalningsmöjligheter som är applicerbara. Vanligtvis betalar företag sina externa leverantörer efter antal gjorda samtal. Denna strategi är ofta sammankopplad med en bestämd lägsta nivå på betalning per månad för att minska levererande företagets risker. En annan möjlighet är att betala leverantören en procentsats av de samlade intäkterna som generats från telemarketingförsäljning. Denna lösning är fördelaktig för företag med begränsat löst kapital.16
Ngwenyama och Sullivan undersöker i sin artikel hur organisationer använder sig av kontrakt som ett medel att kontrollera de olika riskfaktorer som utkontraktering medför. Den empiriska studien är gjord på två organisationer inom den offentliga sektorn vilket medför att de specifika teorier som presenteras för att kontrollera riskmoment vid utkontraktering inte är så relevanta för vår diskussion. Artikeln visar dock att kontraktet bör användas som ett verktyg för att skapa kontroll över situationen. Vilka specifika aspekter som skall vara med får sedan anpassas efter den aktuella funktionen. Författarna diskuterar även problematiken kring att ha ett alltför utförligt kontrakt. Denna strategi kan medföra stelhet i samarbetet och hämmar möjligheten till flexibilitet.
Med ett öppnare kontrakt skapas möjligheter för flexibilitet men risken att tappa kontroll ökar. 17
McIvor skapar i sin artikel ett ramverk som är tänkt att användas som beslutsgrund för företag som funderar på att utkontraktera olika funktioner. Författaren diskuterar hur ett välformulerat kontrakt skapat av det köpande företaget fungerar som ett kontrollverktyg vid utkontraktering.
Kontraktet i sig kan dock inte täcka alla områden i alla situationer. Det köpande företaget bör arbeta med relationsaspekten som ett komplement till kontraktet för att skapa en så effektiv styrning som möjligt.18
15 Bragg, 2006:46
16 Bragg, 2006:345
17 Ngwenyama, O & Sullivan, W. (2007), “Outsourcing contracts as instruments of risk management”, Journal of Enterprise Information Management, Vol. 20, No. 6, s 631 f
18 McIvor, R. (2008), “What is the right outsourcing strategy for your process?”, European Management Journal, Vol. 26, s 34
2.3.2 Kontrollkrav vid uppstartande av ny leverantör
Med tanke på sin erfarenhet inom sin specifika bransch skapar den externa leverantören vanligtvis de samtalsmanus som används av alla säljare vid telemarketing. Det färdiga samtalsmanuset skall kontrolleras och godkännas av företaget som köper tjänsten. De adresslistor som används vid försäljningen kan dels tas fram av det köpande företaget eller köpas in från en specifik leverantör som specialiserat sig på adresslistor. På så vis skapas kontroll över vilka adresser som används av den externa leverantören. Innan funktionen helt och hållet sätts i bruk bör tester göras på ett fåtal kunder för att försäkra sig om att materialet som används fungerar utan problem.19
2.4 Prestationsmätning 2.4.1 Val av prestationsmätning
Linder & Sawyer redovisar i sin artikel olika strategier som de funnit vara lyckosamma för att behålla kontrollen vid utkontraktering. Författarna har i sin studie intervjuat 30 högre chefer från olika typer av branscher för att tyda återkommande strategier. Artikeln hävdar att det mest fundamentala för att skapa kontroll är implementeringen av olika mekanismer för att ersätta förlusten av direkt kontroll över de anställda. Förutom klara avtal krävs bestämda mätvärden för prestationsmätningar. Dessa funktioner skall övervakas och granskas regelbundet. För att behålla kontroll bör även aktuella påföljder då leverantören inte presterar enligt avtal diskuteras fram.
Det köpande företaget bör även ha en färdig katastrofplan för att minimera skador om projektet inte fungerar som det ska.20 Langfield-Smith och Smith nämner också vikten av att implementera mätinstrument för den externa leverantörens prestationer för att kontrollera att de uppsatta kraven följs. Regelbunden övervakning av leverantörens arbetsprestationer samt klara prestationsmål som fokuserar på kundnöjdhet, leveranseffektivitet samt produktkvalité och produktkostnad bör finnas.21
19 Bragg, 2006:335 ff
20Linder, J & Sawyer J. (2003), ” Control: Getting It and Keeping It in Business Process Outsourcing”, Journal of Applied Corporate Finance, Vol 15.4, s 73
21 Langfield-Smith & Smith, 2003:301
Bragg skriver att det företag som levererar den utkontrakterade tjänsten inom telemarketing ofta har egna statusrapporter som är en bra grund att använda som ett kontrollverktyg. Rapporterna kan ofta specialiseras efter de behov som efterfrågas från de företag som köper tjänster av telemarketingföretaget. Exempel på bra mätvärden som kan användas för att skapa kontroll är till exempel att mäta dagar och tider som tjänsten utförs, hur mycket pengar man säljer för, hur många kontakter företaget når per timme och försäljning per timme. Företaget som köper in telemarketingtjänster bör undersöka dessa olika rapporter kontinuerligt och följa upp ovanliga fluktuationer som kan uppstå. Eftersom alla dessa rapporter som diskuterats ovan sammanställs av leverantören själv bör de köpande företaget se till att granska materialet regelbundet för att säkerställa dess trovärdighet.22 För att kunna kontrollera hur personalen agerar mot kunder bör det finnas program som aktivt övervakar konversationerna mellan företag och kund. På detta sätt kan möjliga problem rättas till så snabbt som möjligt.23
2.5 Uppföljning 2.5.1 Återrapportering
Zeithaml, Berry och Parasuraman diskuterar i sin artikel problematiken med att mäta anställdas prestationer när kundkontakt ingår i arbetet. I artikeln skapar författarna en modell som är ämnad för att analysera olika källor till problem vid servicekvalité. Diskussionen om hur tjänsteföretag bör agera vid prestationsmätningar av funktioner med kundkontakt är relevant för vårt arbete.
När de anställdas prestation värderas utifrån antal försäljningar per vecka kallas det ”output control systems” och framhäver vikten av att alltid öka antalet försäljningar. För stor fokus på enbart försäljning kan leda till att andra aspekter som har med servicekvalitén att göra inte prioriteras. Aspekter som hjälpsamhet och kunskap hos de anställda kan värderas högt av kunden men är svårt att mäta genom att fokusera på antalet sålda tjänster. För att möjliggöra prestationsmätningar av dessa aspekter bör alternativa mätsystem implementeras. Ett alternativ är att fokusera på tjänstepersonalens beteende istället. För att få fram relevant data används observationer och andra rapporter om hur de anställda arbetar och agerar som mätvärden. Kunder kan exempelvis få svara på frågor om hur bemötandet från de anställda varit. Ett ytterligare alternativ är att låta personer anställda av tjänsteföretaget agera kunder utan personalens vetskap
22 Bragg, 2006:338
23 Bragg, 2006:331
som därefter värderar de anställdas prestationer från kundens perspektiv. Till slut kombineras mätetal från den faktiska försäljningen och mätetal från personalens beteende för att på så vis skapa en bättre helhetsbild.24
2.5.2 Uppfattning om kundnöjdhet
För att kontrollera leverantörens agerande bör företag använda sig av en databas där klagomål från kunder angående den utkontrakterade funktionen lagras. En egen telefonlinje dit missnöjda kunder kan vända sig bör upprättas. Möjligheten att meddela sina synpunkter till företaget skall vara lättillgängligt för att så många som möjligt av de missnöjda kunderna skall använda sig av funktionen. På så vis skapas ett forum dit kunder med problem kan vända sig och säga vad de tycker. Genom denna lösning kan kunskap om dåligt agerande från externa medarbetare nå de företag som köper in tjänsten och lämpliga åtgärder kan genomföras. All information om kundens uppfattningar skall lagras och sammanställas så att hela företaget har möjlighet att ta del av informationen. Denna funktion är ett viktigt medel för att lokalisera och lösa de problem som uppstår i utkontrakterade funktioner.25
2.6 Ett kompletterande perspektiv på kontroll
Linder och Sawyer redovisar i sin artikel strategier som komplement till de mer direkta kontrollverktygen som diskuterats tidigare. Dessa strategier innebär en bredare syn på kontroll som har till syfte att uppmuntra leverantören till ett mer effektivt agerande. Tanken är att möjliggöra den lösning företaget vill ha istället för att förhindra den lösning företaget inte vill ha.
En miljö skapas där båda parter agerar flexibelt och tar initiativ. De mer direkta kontrollmekanismerna används fortfarande till viss del, men i kombination med ytterligare strategier.Studien visar att företag som implementerat denna typ av strategi kunde kontrollera den externa leverantören mer effektivt än de företag som endast använt mer direkta kontrollmekanismer.26
För att skapa en mer fokuserad och effektiv styrning bör klara och synliga kopplingar mellan organisationens mål och den externa funktionens mål skapas. I stället för att isolera den externa
24 Berry, L & Parasuraman, A & Zeithaml, V. (1988), “Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality”, Journal of Marketing, Vol. 52, s 42 f
25 Bragg, 2006:346
26 Linder & Sawyer, 2003:73 f
leverantören från organisationens långtgående mål för att minimera eventuella problem skall leverantörens strategiska mål kopplas samman med organisationens strategier, för att sedan säkerställa att ledningen i den externa funktionen styr avdelningen i samförstånd med organisationens mål. Även genom att arbeta väldigt nära den externa leverantören effektiviseras styrningen för det köpande företaget. Nära samarbete innebär mycket kommunikation och krav på ärlighet från båda parter, även när arbetet inte går som det ska. Strategin skapar en miljö där personal tar ett personligt ansvar för hur funktionen presterar.27
För att motivera personalen hos den externa leverantören bör finansiella bonusar inte vara specificerade till enstaka mål. Om det köpande företaget skapar finansiella bonusar som bygger på ett bredare perspektiv kan detta bidra till en prestationsutveckling inom hela funktionen. En annan motiveringsstrategi innebär att organisationen kontinuerligt uppmärksammar de positiva prestationer som genomförs vid den externa funktionen till organisationer inom branschen och till andra externa intressenter. Detta skapar en vilja hos den externa leverantören att prestera väl. Vid utkontraktering försvinner den direkta kontrollen över den individuella produktiviteten och effektiviteten. Det köpande företaget bör arbeta för att de anställda vid den externa leverantören känner en tillhörighet till företagets organisation och anammar dess kultur. Detta säkerställer personalens motivation att arbeta effektivt och få samma fokus som det köpande företagets. 28 2.7 Sammanfattning av Teori
Vid utkontraktering försvinner möjligheten att ha direkt kontroll över de personer som arbetar i den funktion som utkontrakteras. Kontraktet blir ett viktigt verktyg för det köpande företaget att behålla kontroll. Här klargörs vilka spelregler som gäller och vilka prestationer som krävs av leverantören. Olika kontrollmekanismer skall även implementeras så att regelbunden övervakning är möjlig. För att effektivisera styrningen av den externa leverantören måste det köpande företaget även arbeta för att skapa en fungerande relation mellan parterna. Relationen fungerar som ett komplement till kontraktet. Genom att ta del av rapporter om kundernas uppfattning av leverantörens agerande samt regelbundet granska prestationsrapporter skapas en bild av säljarnas faktiska agerande. För att effektivisera kontrollen ytterligare bör ett bredare
27 Linder & Sawyer, 2003:74 f
28 Linder & Sawyer, 2003:75 f
perspektiv anammas. Den teoretiska grunden använder vi för att skapa underlag till de personliga intervjuerna. Genom att återkoppla den insamlade empiriska datan till relevant teori kan vi analysera hur väl Tele2:s arbete stämmer överrens med den rådande teoretiska uppfattningen.
3 Metod
3.1 Val av företag och metod
För att undersöka hur företag arbetar med kontroll vid utkontraktering har vi valt att studera Telecom-bolaget Tele2. Valet av Tele2 grundade sig till stor del på att företaget valt att lägga ut ett flertal betydande funktioner på externa leverantörer. Detta gör Tele2 till ett tydligt exempel på ett företag som anammat den nya utkontrakteringstrenden. Förutom detta visade Tele2 ett reellt intresse vid förfrågan och var villiga att avsätta den tid som behövdes för att uppnå ett gott resultat. Eftersom syftet med vår uppsats är att fördjupa oss i det komplexa kontrollbehov som uppstår vid utkontraktering av telemarketingtjänster och inte att generalisera vårt resultat har en kvalitativ fallstudie varit lämplig.
3.2 Datainsamling 3.2.1 Internetkällor
De Internetkällor som använts som komplement till de vetenskapliga artiklarna har använts för att ge bakgrundsinformation om Tele2, samt att definiera centrala begrepp. Då informationen som är hämtad från Tele2:s och SvT:s hemsida är av empirisk art anser vi att den med största sannolikhet är trovärdig. Den begreppsförklaring som används i uppsatsen är hämtad från 12Manage vilket är en oberoende management sida.
3.2.2 Intervjuer
Primärdatan består sammanlagt av tre semi-strukturerade intervjuer. Intervjuerna varade cirka en timme var och spelades in för att sedan direkt transkriberas. För att undvika att styra svaren på respondenterna använde vi inledningsvis breda frågor där respondenten fick tala fritt ur sitt eget perspektiv. Vi använde oss därefter av mer specifika följdfrågor knutna till teorin. Med tanke på vår begränsning till telemarketing mot privatmarknaden, var kriterierna för respondenterna att de var väl insatta inom detta specifika affärsområde. Vi intervjuade samtliga nyckelpersoner inom detta område för att ge en så nyanserad bild som möjligt av det studerade fenomenet.
Respondenterna valdes först ut efter att ha förklarat vårt syfte till en av två försäljningsansvariga inom telemarketing mot privatmarknad på Tele2. För att få respondenter som kunde besvara vår frågeställning på bästa sätt valdes de två säljansvariga samt deras försäljningschef. I och med att vi valde att inte skicka våra frågor till respondenterna i förväg, utan endast beskrev vad vi hade
till syfte att undersöka lämnade vi dem ingen möjlighet att synkronisera sina svar. Till de båda säljansvariga använde vi specifika frågor för att få detaljerade svar om det faktiska kontrollarbetet. Frågorna till säljchefen modifierades något i syfte att få ett bredare perspektiv gällande kontrollarbetet.
3.3 Operationalisering och teoretisk koppling
Kontroll vid utkontraktering är det teoretiska grundbegreppet i denna uppsats. Vi har använt oss av olika sökmotorer vid Ekonomikums bibliotek för att finna relevanta böcker och artiklar angående kontroll vid utkontraktering. Från denna litteratur fann vi fem centrala faktorer som används för att behålla kontroll vid utkontraktering. Vi kallar dessa faktorer för: Möjliggörande faktorer för effektiv styrning, Styrmedel, Prestationsmätning, Uppföljning och Kompletterande perspektiv på kontroll. Vid formuleringen av frågorna till de två säljansvariga för telemarketing mot privatmarknaden skapade vi frågor knutna till dessa begrepp. Genom att ställa frågor gällande rekryteringsprocessen samt respondentens syn på Tele2:s relation till den externa leverantören fick vi kunskap angående möjliggörande faktorer för effektiv styrning. Frågor angående hur företagets kontrakt utformas och används samt vilka kontrollkrav som finns vid uppstartande av nya leverantörer gav oss information om styrmedel. För att ge oss en bild av Tele2:s användning av prestationsmätningar ställde vi frågor om vilka mätvärden som prioriteras och används. Frågor berörande återrapportering samt uppfattning om kundnöjdhet visade hur Tele2:s arbetade med uppföljning. Slutligen använde vi oss av frågor angående lojalitet och motivering hos de externa leverantörerna samt mängden av kommunikation mellan parterna för att få information rörande företagets användning av ett kompletterande perspektiv. En mer preciserad översikt över vilka specifika frågor som användes till de olika teoretiska faktorerna finns att läsa som bilaga 1.
Vid intervjun med försäljningschefen för samtliga direktförsäljningskanaler använde vi oss av mer övergripande frågor gällande kontroll. Frågorna var i grunden knutna till samma teoretiska faktorer som i de tidigare intervjuerna, men vi fokuserade mer på övergripande strategier än specifika lösningar för att skapa kontroll. Målet med denna intervju var att ge ett mer strategiskt perspektiv på hur företaget arbetar med kontroll vid utkontraktering. För att få svar på detta ställdes frågor som berörde övergripande strategier om hur företaget arbetar för att behålla kontroll samt anledningen till denna design. För att få svar knutna till möjliggörande faktorer
frågade vi om hur arbetet med leverantörsrelationerna fungerar. För att få svar angående användningen av styrmedel ställde vi frågor om kontrollverktyg och kontrakt. För att få svar knutna till uppföljning ställde vi frågor angående nöjdkundtester samt arbetet vid uppstådda problem. Genom att fråga försäljningschefen om arbetet med intern marknadsföring samt koppling mellan organisationernas mål fick vi svar på om ett kompletterande perspektiv på kontroll användes. Specificerade frågor kring arbetet med prestationsmätningar berördes inte i denna intervju eftersom vi ansåg att de tidigare respondenterna hade en bättre kunskap om det området då de arbetar närmare leverantörerna. En mer preciserad översikt över vilka specifika frågor som användes till de olika teoretiska faktorerna finns att läsa som bilaga 2.
Tack vare att vi delade upp intervjufrågorna i fem faktorer som var direkt relaterade till specifika teoriavsnitt var det möjligt att återkoppla den insamlade datan till dessa teorier. Genom detta förfarande har vi skapat en grund för att analysera hur Tele2 agerar för att skapa kontroll samt se hur arbetssättet stämmer överrens med den presenterade teorin.
3.4 Källkritik
Eftersom majoriteten av studierna som användes i teorin inte behandlar speciella kontrollbehov som uppstår vid utkontraktering av telemarketing eller vid så kallad direktförsäljning, anpassas de existerande teorierna för att tillämpas på det undersökta problemet. Vi anser att de är relevanta för uppsatsen. En konsultbok gällande just telemarketing/utkontraktering används frekvent uppsatsen igenom. Vi är medvetna om att denna inte är forskningsinriktad utan grundas på konsultens egna erfarenheter och konkreta råd. I kvalitativa studier finns det alltid en risk med subjektivitet hos respondenterna. Respondenterna vill naturligtvis inte framställa sitt eget företag på ett negativt vis och kan möjligen även förväxla sina egna uppfattningar med företagets officiella åsikter. Vi uppfattade inte denna tendens vid intervjutillfällena i någon större utsträckning och då de respondenterna vi intervjuat är de personer som har bäst insikt i det undersökta fenomenet, ser vi ingen annan väg runt detta. Som kritik mot vår egen uppsats kan vi nämna att två av tre respondenter var relativt nya på sina tjänster. Detta hade dock varit svårt att kringgå, då dessa personer utgjorde de två ledande tjänsterna på telemarketing mot privatmarknaden. En av de tre respondenterna är släkt med en av författarna men vi anser inte att det påverkat intervjun på något vis.
4 Empiri
Vi har valt att inte presentera vilken respondent som sagt vad i det empiriska materialet eftersom svaren som vi fått från samtliga respondenter är relativt likartade samt för att få ett bättre flyt i texten.
4.1 Tele2 och telemarketing
Tele2 är en av Europas ledande telekomoperatörer. Företaget erbjuder produkter och tjänster inom fast och mobil telefoni, internet, datanät och kabel-TV. Tele2 grundades 1993 av Jan Stenbeck och är sedan 1996 noterat på Stockholmsbörsen.29
Strukturen inom Tele2.s direktförsäljning är uppbyggd så att det finns två säljansvariga för telemarketingavdelningen mot privatmarknaden. De säljansvariga arbetar direkt med de externa leverantörerna. Telemarketing är i sin tur en av fem avdelningar inom Direct Sales Residential som styrs av en försäljningschef. Tele2 är en av de största uppköparna av telemarketingtjänster i Sverige och arbetar med tio till femton externa leverantörer.30
4.2 Möjliggörande faktorer för effektiv styrning 4.2.1Rekrytering
Antalet leverantörer som Tele2 använder sig av skiftar relativt mycket och nya samarbeten startas på regelbunden basis. Tiden som företaget arbetat med de olika leverantörerna varierar mellan bara några dagar upp till fyra år. Vanligtvis pågår samarbetet i åtminstone ett år. Det är i stort sett uteslutande aktörer som tar kontakt med företaget och Tele2 behöver sällan leta leverantörer själva. De nya externa leverantörerna är ofta utbrytare från befintliga partners eller har haft kontakt med Tele2 på något vis tidigare. Det kan vara personer som inte ens har ett befintligt företag som tar kontakt med de säljansvariga på telemarketingavdelningen med en bra idé. Så länge det finns ett startkapital och personal som lovat att ställa upp om det blir ett samarbete är Tele2 villiga att höra deras idé. Finns det tekniska kunnandet som krävs och verkar personerna seriösa finns det möjlighet till samarbete om de säljansvariga tycker att det känns rätt. Tele2 ser det inte som någon risk att ge nya företag en chans eftersom de inte bidrar med något ekonomiskt
29 Tele2, http://www.tele2.se/om-tele2.html, (2008-05-10)
30 Thorell, E., 2008-05-06
stöd till de nya aktörerna för att starta upp företaget. Tele2 använder sig även av en provmånad då de nya externa leverantörerna får visa vad de går för och efter denna period tas beslut om fortsatt samarbete.
4.2.2 Fysisk närvaro
Studien visar att de säljansvariga på Tele2 är på resande fot merparten av sin arbetstid för att kunna vara nära de externa leverantörerna som företaget arbetar med. I genomsnitt är de ute och reser två till tre dagar i veckan. Den fysiska närvaron anses vara ett viktigt led för att kunna effektivisera försäljningen och kontrollera kvalitén på de anställdas agerande. Genom att träffa leverantörerna personligen vill Tele2 kontrollera att de riktlinjer som företaget satt upp följs i verkligheten. Detta ger även de säljansvariga en chans att sitta bredvid säljarna och lyssna hur kommunikationen med kunderna faktiskt fungerar. Vid dessa besök hålls möten med ledningen för att klargöra de stora målen och vilket fokus som krävs. Utbildningar brukar också vara en vanlig företeelse vid dessa besök samt coachning av säljare. Ur kontrollsynpunkt anser Tele2 det vara viktigt att ha kontakt med alla led hos leverantören från ledning ner till säljare.
4.2.3 Relation
Tele2 ser också närheten till de externa leverantörerna som ett verktyg för att skapa en fungerande relation. Detta är viktigt för företaget och ses som ett led i att effektivisera kontrollen.
Kontrollmekanismerna och avtalen som används är dock de samma till alla externa leverantörer oberoende hur länge samarbetet pågått. Även om den faktiska relationen till de olika leverantörerna varierar beroende på längden av samarbetet ges inte trogna leverantörer mer frihet och eget ansvar. Tele2 menar att det blir svårare för de externa leverantörerna att bryta de avtal och regler som gemensamt arbetats fram när det finns en bra relation. Studien visar även att med tiden uppstår det en känsla av gemenskap mellan parterna och gränserna mellan de olika företagen suddas ut vilket effektiviserar styrnigen.
”De externa leverantörer som inte har samma känsla av gemenskap känner man att det är svårare att arbeta med och svårare att styra31”
31 Nowak, M., Säljansvarig Telemarketing, Tele2, Kista, 2008-05-06, Personlig Intervju
4.3 Styrmedel 4.3.1 Kontrakt
Tele2 arbetar med ramavtal bestående av ett femton sidor långt kontrakt som talar om vilka förhållningsregler som gäller mellan Tele2 och dess externa leverantörer. Ramavtalet behandlar moral och etik och där står även vilka vitesnivåer som får användas om leverantören frångår avtalet. Det kan innebära allt från att en säljare inte följer de samtalsmanus som gäller och ljuger för en kund, till att en leverantör tar känslig information som Tele2 tillhandahållit och för den vidare till en tredje part. Alla sådana händelser regleras i ramavtalet och grova överträdelser innebär stora vitesbelopp för den externa leverantören. Avtalet är klart och tydligt i sin design och samma avtal används till samtliga leverantörer. När problem uppstår med specifika försäljare ger inte avtalet Tele2 rätten att sparka den säljaren. Däremot har företaget rätt att kräva att den anställda inte arbetar på ett av Tele2:s projekt längre. Flera leverantörer arbetar uteslutande med Tele2 vilket innebär att säljare som missköter sig i realiteten blir avskedad. Ramavtalet reglerar även i vilka situationer Tele2 har rätt att säga upp samarbetet med leverantören helt och hållet.
Avtalet reglerar dock inte kortsiktiga försäljningsmål och ersättningsnivåer. Det bestäms separat i samråd med leverantören och regleras av mer kortsiktiga volymavtal som anpassas till varje leverantör.
”Det handlar om att styra deras verksamhet så att dem jobbar i linje med vad vi vill när det gäller försäljningsmål och så vidare. Övergripande flöden och processer regleras i ramavtalet.32”
I dessa avtal arbetar parterna gemensamt fram hur mycket Tele2 skall betala för varje försäljning och vilka försäljningsmål som är rimliga för respektive leverantör. Ofta gäller volymavtalen kvartalsvis. Eftersom fokus för telemarketingavdelningen är att skapa nya kunder betalar Tele2 mer än dubbelt så hög ersättning för försäljning till nya kunder än försäljning till redan befintliga kunder.
32 Åberg, S., Försäljningschef Direct Sales Residential, Tele2, Kista, 2008-05-16, Personlig intervju
4.3.2 Utbildning
Den utbildning som ges till säljarna hos de externa leverantörerna ansvarar Tele2 för. Materialet som utbildningen grundar sig på tillhandahålls från företaget och den faktiska säljutbildningen utförs i så stor utsträckning som möjligt av de säljansvariga på Tele2. Det stora antalet samarbetspartners och den höga omsättningen på säljare hos leverantörerna gör det dock svårt för Tele2 att utföra alla utbildningar själva. I vissa fall får den externa leverantören ansvara för den faktiska utbildningen utifrån det material som leverats från Tele2. Regelbundna kontroller genomförs för att kontrollera att utbildningen följs.
4.3.3 Samtalsmanus
De samtalsmanus som används vid försäljningen tillhandahåller Tele2 till sina externa leverantörer. Syftet är att kontrollera att funktionen arbetar på ett effektivt sätt men även att leverantören säljer på ”rätt” sätt. Det är viktigt att korrekt information används vid kommunikation med kunden. Alla kostnader måste alltid redovisas på ett riktigt sätt. Dessa samtalsmanus får dock redigeras av de externa leverantörerna men de nya versionerna måste kontrolleras av Tele2 innan de börjar användas.
4.3.4 Avtalsmanus
Även de avtalsmanus som används vi telemarketing tillhandahålls av Tele2 själva. Detta är juridiska avtalsmanus som måste spelas in av leverantören. Avtalsmanusen får inte redigeras på något sätt av leverantören utan måsta användas precis som det är. Tele2 har inte rätt att spela in hela samtalen som görs av de externa leverantörerna. Kunden måste upplysas om att den del av samtalet som består av avtalet spelas in. Kunden skall veta precis vad hon har tecknat och det skall inte finnas några tveksamheter om osynliga kostnader som tillkommer. Tele2 kontrollerar att det finns ett juridiskt godkänt avtal när dokumentet laddas in i företagets system. De skall vara lästa enligt manus, de skall vara korrekta och de ska laddas upp med ordern så att det finns ett juridiskt bindande avtal. Om felaktiga avtal påträffas reglerar ramavtalet vitesbelopp som då blir aktuellt. Det finns även krav på att alla muntliga avtal skall kontrolleras av tredje part hos leverantören.
4.3.5 Tekniska krav
Tele2 ställer tidigt specifika krav som måste följas av leverantören. De måste besitta ett grundläggande tekniskt kunnande för att ett samarbete över huvud taget skall inledas. En ”dialer”
som ringer upp numren är ett krav för att kunna arbeta på ett effektivt sätt. Det krävs även att leverantören har ett så kallat ringkort som består av ett datasystem som möjliggör att säljarna får upp adressmaterial på sin display så han vet vem kunden är. De tekniska kraven möjliggör även en fungerande återrapportering av statistik och annan nödvändig uppföljning till Tele2. Företaget styr sina blivande leverantörer till att arbeta med ett visst företag för att lösa dessa tekniska funktioner. Väljer den nya externa leverantören att inte arbeta med detta specifika företag inleds inget samarbete från Tele2:s sida.
4.3.6 Adresser
Tele2 kontrollerar vem de externa leverantörerna ringer. Företaget arbetar med en specifik adressleverantör som Tele2 köper in alla sina adresslistor från. Adresser kontrolleras av Tele2 och vidarebefordras sedan vidare till telemarketingleverantörerna. Tele2 styr själva vilka adresser som skall användas beroende på produkt och kund. Adresserna är samlade i en databas som möjliggör regelbunden kontroll. Interna regler styr hur ofta samma adress skall användas under en viss tidsperiod. Samma adress skall inte användas mer än två gånger per år. Detta kontrolleras via adresslistorna. Det är även reglerat i ramavtalet hur adressmaterial, telefonnummer och tillhörande kunduppgifter skall hanteras.
”Det finns en risk att ringa sönder marknaden. Vi kan ju inte ringa folk varenda vecka, då skulle ju folk verkligen hata oss.33”
4.3.7 Evenemang
Tele2 anordnar regelbundet säljtävlingar som fokuserar på specifika produkter som företaget vill sätta extra fokus på. Den leverantör som säljer mest av fokusprodukten under en viss tidsperiod vinner ett pris. Även mindre säljtävlingar mellan de anställda hos en specifik leverantör anordnas regelbundet där priset kan innefatta några biobiljetter. Återförsäljare från de externa leverantörerna kommer ibland till huvudkontoret där de får träffa högre chefer inom
33 Thorell, E., 2008-05-06
organisationen och besöka avdelningen Network Operations som övervakar alla nätverk, master och basstationer. Dessa besök har till syfte att visa för de externa leverantörerna att de är en viktig funktion för företaget. Tele2 anordnar en årlig gala som kallas Direct Sales Awards som är uppbyggd som en Oscarsgala där företaget nominerar bästa säljare i olika kategorier. Tele2 delar ut priser till vinnarna och sedan bjuds all personal på middag. Tele2 ser klara korrelationer mellan effektiviteten hos de externa leverantörerna och anordnande av evenemang. Försäljningen sjunker när denna typ av verksamhet inte anordnas.
4.3.8 Certifiering & Code of conduct
Fallstudien visar att kvalitetsaspekten har fått en allt centralare roll för Tele2. Den hårdnande konkurrensen ställer allt högre krav på tjänsteleverantörerna och om kunderna inte blir nöjda förlorar företag snabbt marknadsandelar. Företaget arbetar i dagsläget med ett stort kvalitetsprojekt för att få ut denna medvetenhet i hela organisationen. Det finns en intern punktlista för samtliga avdelningar och enheter där mål specificeras som syftar till att höja kvalitén på den tjänst som erbjuds.
Ett led i denna nya kvalitetsmedvetenhet på telemarketingavdelningen är en specifik certifiering av alla säljare som kommer att implementeras inom en snar framtid. Detta är ett steg för att skapa kontroll över den kunskap som alla säljare skall ha för att få arbeta med Tele2. Det ska fungera som en kvalitetskontroll på slutsäljarna som kommer i kontakt med kunderna. Alla säljare ska genomgå ett produkttest som skall klaras med godkänt resultat för att få arbeta på Tele2 projekt.
Även etiska och moraliska aspekter kommer att ingå i testet för att klargöra hur kunden skall bemötas och vilket agerande som Tele2 kräver av säljarna.
Företaget arbetar även med en så kallad code of conduct som skall fungera som en bilaga till de anställningsavtal som säljarna skriver på. Detta är inte i bruk i dagsläget men kommer att implementeras inom en snar framtid. Dokument innefattar riktlinjer om vad som förväntas av säljaren och klar information om att Tele2 har rätt att neka anställda att arbeta på deras projekt om inte kraven hålls. Ansvaret för att se till så att alla säljare har skrivit på code of conduct kommer att ligga på leverantören men regelbundna kontroller kommer att genomföras av säljansvariga på Tele2.
4.4 Uppföljning 4.4.1 Ånger
För privatmarknaden finns det lagstadgat enligt distansavtalslagen en ångertid på två veckor där kunden har möjlighet att ändra sitt beslut om personen tvekar på den produkt som köpts. När en kund tecknar ett avtal hos Tele2 skickas ett bekräftelsebrev hem till den nya kunden. I detta brev står det utförligt att ett korrekt juridiskt avtal har skapats och samtliga godkända kostnader redovisas. Kunden hälsas även välkommen till företaget och det står klart och tydligt att det finns en möjlighet att häva avtalet inom fjorton dagar. Detta görs på ett specifikt telefonnummer som är kopplat till en specialavdelning på Tele2:s kundservice som har hand om alla dessa kunder som vill ångra sina köp. Statistik över orsaker till varför kunder ångrar sig meddelas till säljansvariga på telemarketingavdelningen. Viss nivå av ånger kommer alltid att finnas vid telemarketingförsäljning eftersom att det handlar om att övertala potentiella kunder som är lite tveksamma att ta steget till att bli kund. Nivåerna av missnöjda kunder kontrolleras dock regelbundet för att upptäcka onormalt höga värden hos specifika leverantörer.
4.4.2 Statistik
Tele2 ställer krav på försäljningsuppföljning av sina externa leverantörer, dvs. statistik över den dagliga försäljningen. Med hjälp av denna statistik kan förtaget se den faktiska bruttoförsäljningen, dvs. hur mycket leverantören sålde för. Sedan förs statistik på antalet korrekta ljudfiler som laddas in i Tele2:s system för att urskilja om några sålda avtal blivit felaktigt inspelade och då inte kan laddas upp i systemen. Sedan jämförs dessa siffror före och efter att ångertiden gått ut och efter denna tvåveckorsperiod kan antalet faktiska försäljningar urskiljas och det är denna summa som leverantören får betalt för. Faktureringsunderlagen som de externa leverantörerna använder sig av skapas av Tele2 själva varannan vecka, och de inkomna fakturorna kontrolleras så att de stämmer överrens med den faktiska försäljningen. Antalet kundcase där någonting gått fel och missnöjda kunder tagit kontakt med Tele2 registreras och mäts. Även antalet kunder som använder sig av ångerrätten mäts i absoluta tal. Sedan mäts även antalet kunder som tidigt ångrar sitt köp efter att ångertiden är slut. Denna företeelse kallas ”early turns” och följs upp efter ett visst antal månader. Om det finns goda skäl till varför kunden vill säga upp avtalet brukar Tele2 gå med på kravet för att undvika missnöjda kunder i framtiden.
4.4.3 Mystery shoppers
För att få information om de externa leverantörernas agerande använder Tele2 så kallade mystery shoppers. Detta innebär att personer anställda av Tele2 agerar kund utan att leverantören vet om det. Syftet är att se om produkt- och avtalsinformationen levereras på ett korrekt vis. Eventuella felaktigheter som upptäcks av dessa personer kommuniceras vidare till de säljansvariga på Tele2 så att rätt åtgärder kan sättas in för att förhindra att problemet förekommer igen. Dessa mystery shoppers nummer slumpas ut med jämna mellanrum till säljare hos de externa leverantörerna. De externa leverantörerna är medvetna om att denna kontrollmekanism finns.
4.4.4 Nöjdkundtest
Telemarketingavdelningen arbetar inte själva med rena nöjdkundundersökningar men Tele2 som företag har en speciell avdelning som heter Aftersales Management och den utför årligen en undersökning för att se vad kunderna tycker om företaget och dess tjänster. Det är en omfattande undersökning där flera olika parametrar ingår. I denna undersökning går det dock inte att spåra uppfattningar om specifika avdelningar däribland telemarketing. Aftersales Management gör dock analyser där kunder som lämnat företaget tillfrågas orsaken till detta. I dessa fall finns det möjlighet att spåra problem ner till varje avdelning.
5 Analys
5.1 Möjliggörande faktorer för effektiv styrning 5.1.1 Rekrytering
Vid rekryteringen säkerställer Tele2 att den nya leverantören har kompetens att genomföra uppgiften samt seriositet och en attityd som fungerar väl med företagets kultur. Denna process blir det första ledet i att skapa sig en möjlighet till kontroll över funktionen. Om rekryteringen inte fungerar effektivt kan de framtida styrmöjligheterna över funktionen försvåras. Det är därför viktigt att arbeta seriöst vid denna inledande fas för att minimera framtida risker. Bragg skriver i sin bok om vikten av att lägga ner mycket arbete på utvärderingen av blivande leverantörer och att granska flera olika parametrar34. Tele2:s rekrytering av samarbetspartners görs i princip uteslutande från utbrytare från nuvarande eller tidigare leverantörer eller från andra aktörer som Tele2 på något vis samarbetat med tidigare. Dessa aktörer har redan en befintlig relation till Tele2 och är således medvetna om de kontrollkrav som Tele2 ställer på sina samarbetspartners.
Denna medvetenhet om det kommande maktförhållandet underlättar ett smidigare samarbete i framtiden.
5.1.2 Fysisk närvaro och Relation
Tele2 arbetar aktivt för att vara nära sina leverantörer och försöker att vara närvarande fysiskt så mycket som möjligt. Linder och Sawyers diskuterar närhet till den externa leverantören med mycket kommunikation som ett led till en mer effektiv styrning35. I och med att de säljansvariga på Tele2 är så pass få i relation till antalet leverantörer bör arbetet att skapa närhet försvåras markant. Strategin ger dock en möjlighet för de säljansvariga att medlyssna när de är ute på plats hos sina leverantörer, vilket är ett unikt kontrollverktyg för Telemarketing och skiljer sig från de andra säljkanalerna inom företaget. Detta är ett populärt kontrollverktyg som används frekvent av Tele2. Kontrolleffekten av denna medlyssning kan dock diskuteras med tanke på att de observerade säljarna är medvetna om att de övervakas och det finns således en risk att de anpassar just dessa samtal till vad de tror att de säljansvariga vill höra.
34 Bragg, 2006:25
35 Linder & Sawyer, 2003:74 f
Den fysiska närvaron av de säljansvariga möjliggör även Tele2:s arbete för att skapa bra relationer med de externa leverantörerna. Om det finns en bra relation blir det svårare att bryta mot de värderingar och riktliner som sätts upp tillsammans inom ramarna för förhållandet. En tätare relation blir följaktligen ett kontrollverktyg som underlättar att leverantörerna handlar efter de riktlinjer som är överenskommet. Vikten av att arbeta medvetet med att förbättra relationen för att effektivisera styrningen vid utkontraktering diskuteras av Chakrabarty et al samt Sanders et al36. Tele2 är medvetna om relationens betydelse och arbetar aktivt för att möjliggöra bra relationer. Den fysiska närvaron kan även bidra till att skapa en vi-känsla där de säljansvariga på plats fungerar som en länk mellan Tele2 och de externa leverantörerna för att på så vis styra underleverantörens ledning samt säljstyrka att agera mer effektivt och ansvarsfullt. En framgångsrik implementering av en gemensam vi-känsla blir ett indirekt styrverktyg som får leverantören att agera som Tele2 vill. Denna typ av motivering kan vara svår att styra med olika typer av mer eller mindre standardiserade kontrakt. Det blir således relationen som står utanför kontraktet som skapar mervärde och i sin tur konkurrensfördelar. Genom att arbeta för att minska glappet mellan säljarna vid den externa leverantören och Tele2 möjliggörs denna gemenskap och personalen blir mer motiverade och presterar bättre.
5.2 Styrmedel för att nå önskat agerande 5.2.1 Kontrakt
Tele2 använder sig av ett utförligt ramavtal som klargör förhållningsregler mellan parterna. Detta skapar kontroll över leverantörernas agerande och beteende. Strategin att arbeta med ett utförligt avtal för att skapa kontroll är återkommande i teorin. Langfield-Smith och Smith diskuterar kontraktets viktiga funktion och hur mer utförliga kontrakt möjliggör en högre nivå av kontroll37. Användandet av ett väldigt utförligt kontrakt underlättas inom telemarketing då funktionens prestationer är relativt lätt att precisera och mäta. Tele2 klargör i ramavtalet vilka vitesbelopp företaget har möjlighet att använda samt vilka rättigheter företaget har att avbryta samarbetet.
Denna strategi nämns av Linder och Sawyer som den mest effektiva38. Som komplement till ramavtalet använder Tele2 det mer kortsiktiga volymavtalet där ersättningsnivån fastställs. För att
36 Chakrabarty, S & Whitten, D & Green, K. 2007:11 och Sanders, Locke, Moore & Autry, 2007:12 f
37 Langfield-Smith & Smith, 2002:300
38 Linder & Sawyer, 2003:73
ändra säljarnas beteende och skifta fokus till aktuella marknadsförhållanden används olika ersättningsnivåer vid olika försäljning. Pengar blir således ett viktigt styrmedel. Användningen av volymavtal skapar flexibilitet och möjlighet till motivation genom rimliga försäljningsmål då avtalen sätts kvartalsvis. På så vis kombineras väldigt utförliga kontrakt med mer öppna och flexibla. Problematiken med att hitta rätt balans mellan flexibilitet och kontroll i kontraktet diskuteras av Ngwenyama och Sullivan39. Ett mer utförligt kontrakt möjliggör mer direkt kontroll men det hämmar flexibiliteten. Tele2 har anammat den väldigt kontrollerande och specifika strategin när företaget skapat ramavtalet och sedan använt en mer öppen strategi i form av volymavtalen.
5.2.2 Krav
Tele2 använder sig av flera olika krav angående utbildning, samtalsmanus, avtalsmanus, adresshantering och teknisk kunnande för att direkt styra leverantörernas agerande. Bragg nämner att de samtalsmanus som används vid telemarketing vanligtvis skapas av den externa leverantören och granskas och redigeras sedan av det köpande företaget40. Tele2 använder sig inte av denna strategi utan skapar istället sina egna manus och fördelar dem färdiga till leverantörerna. Detta medför större kontrollmöjligheter redan i den initiala fasen av samarbetet. I likhet med vad Bragg skriver i ”Outsourcing – A guide to” så inhandlas de adresslistor som används vid telemarketing av ett specialistföretag för att sedan levereras till den externa leverantören41. Dessa krav angående utbildning, manus, tekniska lösningar och adresshantering ökar möjligheten att styra leverantören vilket är nödvändigt när Tele2 använder sig av så pass många leverantörer. Genom att ha klar kontroll över alla dessa funktioner skapar Tele2 ett likartat beteende hos samtliga leverantörer. Leverantörer som söker uppdrag med större frihet kommer således inte att söka sig till Tele2. Även leverantörer som redan inlett ett samarbete med Tele2, men i praktiken inte väljer att acceptera detta förhållande kommer att sållas bort. Kraven på att Tele2 själva skapar utbildningsmaterialet samt i största möjliga mån håller i säljutbildningen gör att företaget tidigt kan skapa normer för hur personalen skall agera. Med en sådan enhetlig utbildning minskar risken för senare missförstånd. Styrningen kan dock ha en negativ påverkan
39 Ngwenyama & Sullivan, 2007:631 f
40 Bragg, 2006:335 ff
41 Bragg, 2006:335 ff
