Karlstad Business School
Karlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden Phone:+46 54 700 10 00 Fax: +46 54 700 14 97
E-mail: handels@kau.se www.hhk.kau.se
Elvira Zettermark Javor
Att fatta beslut
De agila teammedlemmarnas upplevelser
Making decisions
The agile team members’ experiences
Projektledning D-uppsats
Termin: VT 2020
Handledare: Henrik Bergman
i
Sammanfattning
Syftet med studien är att undersöka teammedlemmars upplevelser om
beslutsfattandet i agila projekt. En kvalitativ undersökning med semistrukturerade intervjufrågor genomfördes för att besvara frågeställningarna: Hur upplevs det att ta beslut i agila team? och Vad krävs för att fatta bra beslut?
Undersökningen grundar sig på åtta respondenters upplevelser och berättelser.
Resultatet visar att teammedlemmar i agila projekt uppskattar friheten att fatta beslut, men att det råder vissa utmaningar där stöd efterfrågas. Även att teammedlemmarnas olikheter främst påverkar beslutsfattandet positivt.
Resultatet visar även att bra beslut bygger på starkt samarbete med god kommunikation och tillit. Vidare framkom det att trots det gemensamma
beslutsfattandet påverkar faktorer som erfarenhet, status och karaktär vem det är som tar eller påverkar beslut mer än andra. Slutsatsen är att den psykologiska tryggheten är en viktig faktor för beslutsfattande i agila projekt.
Nyckelord: beslutfattande, agilt arbetssätt, teammedlemmar, projekt
iii
Abstract
The purpose of the study is to examine how team members perceive decision making in agile projects. A qualitative survey with semi-structured interview questions was conducted to answer the questions: How does it feel to make decisions in agile teams? and What is required to make good decisions?
The survey is based on eight respondents' experiences and stories. The study's findings suggest that team members in agile projects appreciate the freedom of decision-making, but that there are some challenges where support is requested.
Also that team members' differences primarily have a positive influence on decision-making. The result also shows that good decisions are based on strong cooperation with good communication and trust. Furthermore, it was found that despite the joint decision-making, factors such as experience, status and character influence who it is that makes or influences decisions more than others. The conclusion is that psychological safety is an important factor for decision making in agile projects .
Key words: decision-making, agile working, team members, project
v
Förord
Jag vill starkt tacka samtliga respondenter som inte enbart gjorde denna undersökning möjlig, utan även väldigt intressant och givande. Tusen tack!
Jag vill även tacka mina fantastiska handledare Henrik Bergman och Johan Netz för god vägledning och ett otroligt lärorikt år. Slutligen vill jag tacka mina nära och kära för ert motiverande och stöttande!
Elvira Zettermark Javor
Handelshögskolan vid Karlstads universitet 2020
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Syfte och frågeställningar ... 3
2 Metod ... 4
2.1 Datainsamlingsmetod ... 4
2.2 Deltagare ... 4
2.3 Genomförande ... 4
2.4 Databearbetning ... 5
2.5 Reliabilitet och validitet ... 6
2.6 Etiska överväganden ... 7
3 Resultat ... 8
3.1 Frihet driver beslut ... 8
3.2 Olikheter för oss samman ... 9
3.3 Speak up! ... 10
3.4 Vissa påverkar mer än andra ... 12
4 Diskussion ... 14
4.1 Psykologisk trygghet är nyckeln till beslutsfattande ... 14
4.2 Olikheter i erfarenhet och deltagande ... 16
4.3 Slutsatser ... 17
4.4 Studiens begränsningar och förslag på vidare forskning ... 18
Litteraturlista ... 21
Bilagor ... 24
1
1 Inledning
Beslutsfattande kan se olika ut, vi alla tar beslut på olika sätt, vi värderar olika, vi har olika förutsättningar och upplever beslutsfattande annorlunda.
I arbetslivet talar man ofta om det agila eller traditionella arbetssättet, där agilt arbetssätt kännetecknas av ett självstyre i teamen (Moe m.fl. 2010). Det styrs av en platt hierarki med möjligheter att själv besluta hur målen ska nås och teamet får större ansvar över sitt arbetsliv (Acuña m.fl. 2009; Thorgren & Caiman 2019) vilket även visat öka nöjdhetsnivån (Melnik & Mauer 2006; Acuña m.fl. 2009;
Biddle m.fl. 2018). Att team fungerar självstyrt innebär att teamet ingår i en delad beslutsprocess som ställer krav på respekt och tillit inom hela teamet (Moe m.fl.
2012; Thorgren & Caiman 2019). I agila team ska alla medlemmar delta aktivt i beslutsprocessen och till mestadels fungera självstyrt i arbetet, däremot kan det finnas svårigheter med att tillämpa det i praktiken (Quinn & Spreitzer, 1997;
Drury m.fl. 2012). Det agila arbetssättet förespråkar att det inte finns ensamrätt till beslutsfattande utan att alla ska förtro sig till sina teammedlemmar, att de har kompetensen att delta i beslutsfattanden, något som kan vara svårt för vissa att ta till sig (Pearce & Manz 2005; Drury m.fl. 2012; Gandomani m.fl. 2014).
Beslutsprocessen sker inte alltid utan hinder och det är inte alltid självklart för ett team om vilket beslut som är det rätta för situationen då agila team består av individer med olika kompetenser och därmed kan preferenserna se annorlunda ut (Wells 2014; Hanaysha 2016). Det handlar inte enbart om rätt respektive fel beslut utan det kan även förekomma situationer där teamet ser olika på hur något behöver prioriteras samt hur de ska arbeta, vilket leder till utmaningar (Drury m.fl. 2012). I beslutsfattande råder det även utmaningar som att teamet inte involveras, oenighet kring viktiga beslut, bristande konfrontering, kapning av beslut och brist på kunskap (Moe m.fl. 2012).
I och med att det agila arbetssättet tillåter mindre erfarna teammedlemmar att delta i beslutsfattandet kan det orsaka missnöje hos anställda som tidigare fått större förtroende att ta beslut inom sitt område (Drury m.fl 2012; Gandomani m.fl.
2014). Det kan även vara så att viljan till att ta beslut skiljer sig hos
teamedlemmarna, även att det kan uppfattas mer som en börda än som en fördel
(Drury m.fl. 2012). Trots att alla teammedlemmar aktivt ska delta i
beslutsprocessen framkommer det att de som har mest erfarenhet dominerar i beslutsfattanden vilket kan orsaka missnöje (Drury-Grogan m.fl. 2017). Detta verkar vara motsägelsefullt gentemot det agila arbetssättet som förespråkar ett kollektivt beslutsfattande. Det blir därmed viktigt att förstå hur människan fungerar i beslutsfattanden då forskningen visat att agila teammedlemmar inte alltid agerar inom ramarna för det agila arbetssättet. Det blir även särskilt viktigt att skapa större förståelse inom området då den agila projektledningen har spridit sig till organisationer som tidigare använt sig av de traditionella metoderna (Dingsøyr m.fl 2012; Keller & Haftor 2017).
Genom att förstå människan bakom besluten bidrar det med en djupare förståelse för varför människor agerar som de gör i beslutsfattandet, vilket är viktigt för den aktuella studien. Vad är det egentligen som krävs för att optimera beslutsfattande i team? Den psykologiska tryggheten har visat sig vara viktig för individer när det gäller kommunikation, få och ge feedback, ta risker, samarbeta samt visa initiativ, allt som ett agilt arbetssätt mer eller mindre kräver (Kinley & Ben-Hur 2020).
Sker inte beslutsfattandet på rätt sätt kan det innebära negativa risker (Ben-Hur &
Kinley 2012), som beskrivs ovan.
Den agila projektledningen sprider sig (Dingsøyr m.fl 2012; Keller & Haftor 2017). Forskning hävdar att det saknas tydlighet angående hur agila team fattar beslut, även att det finns begränsat med information om vilka utmaningar som förekommer i beslutsfattandet (Drury-Grogan m.fl. 2017). Spridningen och den begränsade information gör det här området intressant att undersöka. Då agilt arbetssätt främjar eget beslutsfattande är det särskilt viktigt att förstå
upplevelserna bakom de som fattar besluten. Vad är det som upplevs som
positivt? Finns det utmaningar med att fatta beslut, i sådana fall vilka? Det här är
frågor som uppstår och undersökandet av teammedlemmars upplevelser blir
därmed relevant. Förhoppningsvis kommer studien bidra med större förståelse och
insikt inom området, något organisationer och agila team kan ta del av.
3
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet är att undersöka teammedlemmars upplevelser om beslutsfattandet i agila projekt.
- Hur upplevs det att ta beslut i agila team?
- Vad krävs för att fatta bra beslut?
2 Metod
För att besvara studiens syfte och frågeställningar har den kvalitativa metoden använts. Då studien syftar åt att undersöka teammedlemmars upplevelser ger den kvalitativa metoden möjlighet att ta del av respondenters upplevelser på ett mer omfattande sätt i jämförelse med kvantitativ metod (Patel & Davidson 2003).
2.1 Datainsamlingsmetod
Studien har genomförts med hjälp av semistrukturerade intervjufrågor. Den kvalitativa analysen bidrar med mer information och semistrukturerade intervjuer bidrar med större frihet i svarandet av frågor samt att intervjuaren får mer frihet när det gäller hur frågan ska ställas (Hayes 2000). Den semistrukturerade
intervjuformen är flexibel och bidrar med fylligare information som även skapar möjlighet för följdfrågor och bevarandet på frågor som finns i intervjuguiden (Bryman 2011). I studien intervjuades åtta teammedlemmar där intervjuerna tog mellan 40-60 minuter. Intervjuguiden består av totalt 17 frågor och har tre kategorier: inledningsfrågor, huvudfrågor och övriga frågor (se bilaga 1). Valet bakom den semistrukturerade intervjuformen är att det skapar större möjlighet att gå mer djupgående i respondenternas upplevelser och berättelser, även för att inte vägleda eller begränsa dem för mycket (Bryman 2011).
2.2 Deltagare
I studien är urvalsmetoden målinriktad, relevanta respondenter för studien har valts ut som även stämmer överens med syftet och forskningsfrågorna (Bryman 2011). Urvalskriteriet i studien är projektmedlemmar som arbetar i agila projekt.
Ytterligare urvalskriterium har inte varit aktuell i studien då exempelvis kön eller ålder inte upplevts som en betydande faktor. Åldern varierar på respondenterna som är mellan 24-35 år gamla och de arbetar inom bankbranschen respektive kommunen. Arbetserfarenheten hos respondenterna är på mellan 1,5-11 år.
2.3 Genomförande
För att få tag i potentiella respondenter till studien kontaktades 15 personer via
mail respektive telefon där åtta tackade ja och där resterande inte hade möjlighet
5
information om undersökningen via informationsbrev (se bilaga 2), vilket skickades ut per mail. För att minska risken av bortfall skickades påminnelser ut till respondenterna som tackat ja till medverkan. I studien förekom dock ett bortfall då intervjun fick avbrytas på grund av ett oväntat möte. En pilotstudie genomfördes innan påbörjandet av de riktiga intervjuerna för att kunna korrigera intervjuguiden och därmed minska risken för eventuella missförstånd eller partiskhet. Under pilotintervjun framkom brister som avsaknad på frågor samt vissa otydliga formuleringar. Dessa redigerades för att skapa en så utförbar intervjuguide som möjligt.
Innan intervjun fick samtliga respondenter skriva under en samtyckesblankett för medverkandet i studien. Genomförandet av intervjuer ägde rum individuellt och utfördes till största del via skype på grund av den rådande pandemin, covid-19.
Resterande intervjuer ägde rum på respondenternas arbetsplats och via telefon. Att intervjua via telefon har fördelar, dels när det är svårt att hitta lämpliga
respondenter och dels när det gäller respondentens säkerhet och trygghet (Bryman 2011), vilket i det här fallet var viktigt att ta hänsyn till på grund av covid-19.
Samtliga intervjuer har spelats vilket godkänts av respondenterna innan intervjuandet (Hayes 2000). Under intervjuandet fördes inga anteckningar då fokusen endast låg på respondentens berättelser. För att få igång intervjun fick respondenterna inleda med att bland annat berätta om sin arbetsroll och deras upplevelser kring att vara en projektmedlem, därefter inleddes huvudfrågorna.
Frågor som inte blev tillräckligt besvarade eller på något sätt kunde utvecklas följdes av olika följdfrågor med syftet att få mer djupgående svar. Avslutningsvis gavs möjligheten till respondenten att tilläga något som hen anser är viktigt att belysa. Så snart som möjligt efter intervjuerna påbörjades transkriberingen för att på bästa möjliga sätt sammanfatta respondenternas upplevelser och berättelser.
2.4 Databearbetning
Analys av materialet utfördes enligt Braun och Clarkes (2006) tillvägagångssätt
vilket innebär identifiering, analysering och beskrivning av teman utifrån det
insamlade datamaterialet. Teman som visade sig i analysen står i relation till
forskningsfrågan och utgör exempel för en meningsenhet eller presenterar en viss
grad av mönster utifrån respondenternas svar (Braun & Clarke, 2006).
Enligt Braun och Clarkes (2006) tematiska analys finns det sex steg; bekanta sig med intervjumaterialet, generera initiala koder, söka efter teman, granska teman, definiera och namnge teman samt skriva rapporten. Stegen har följts i studiens utförande av den tematiska analysen. I första steget bekantandes material, vilket innebär transkribering, genomläsning och tolkning för att förstå sig på materialet.
I andra steget började kodningen och sorterandet av data efter olika attribut, vilket är en kodning på grundnivå för att skapa mening. I tredje steget sorterades kodad data till mer omfattande teman, det vill säga en analys av koderna för att kunna se vilka av de som kan appliceras under samma tema. Här skapades studiens teman. I fjärde steget granskades framtagna teman, där temana bröts ner till fler eller bildades till större. Vikten ligger i att temana ska vara homogena och skilja sig från varandra. I femte steget identifierades det mest grundläggande i temana, detsamma gäller identifiering av vad som gjorde temana intressanta samt värdefulla. I sjätte steget beskrevs informationen för att göra den begriplig, här ska läsaren bli övertygad om validiteten i studien där temana ska backas upp av data (Braun & Clarke 2006).
2.5 Reliabilitet och validitet
För att säkerställa neutraliteten i undersökningen har en pilotundersökning
genomförts. För att nå hög reliabilitet har informationen behandlas på ett noggrant sätt, detta genom inspelning, transkribering och kodning. Reliabiliteten kan ha blivit påverkad i studien då vissa intervjuer genomförts över telefon och
videosamtal, under sådana intervjuer riskerar interaktionen att inte blir densamma som vid fysisk träff. Det gäller främst telefonintervjuer då olika uttryck som kropps- och ansiktsuttryck inte går att betrakta, vilket gjordes vid de andra intervjuerna. För att minska eventuella missförstånd ställdes dock kontrollfrågor som “har jag uppfattat det rätt att…” vilket i sin tur kan stärkt studiens
reliabilitet. Generaliserbarheten är begränsad i undersökningen då omständigheter och upplevelser ständigt förändras, trots det är pålitligheten ändå god.
Validitet innebär relevans eller giltighet. Det gäller insamlandet av data som är
7
en mer flexibel process (Larsen 2009). För att nå hög validitet i undersökningen har den egna förståelsen betraktas kring ämnet för att inte påverka respondentens uttalanden. En pilotintervju genomfördes för att minska risken av inflytande från intervjuaren där respons om agerandet under intervjun gavs till intervjuaren.
Enligt Bryman (2011) återstår trots det risken att de medverkandes tolkningar i undersökningen kan påverka svaren i intervjuandet. För att nå en högre validitet och minska risken för partiskhet ställdes huvudfrågorna på samma sätt till samtliga respondenter.
2.6 Etiska överväganden
I studien har de etiska principerna från Vetenskapsrådet (2002) betraktas, vilka är informationskravet, nyttjandekravet, konfidentialitetskravet samt
samtyckeskravet. Samtliga respondenter har blivit informerade innan
intervjutillfällena angående deras rättigheter och hur deras uppgifter kommer att användas. Före intervjuandet skrev respondenterna på en samtyckesblankett som verifierar att de fått den nödvändiga informationen samt att de har kännedom om att deras uppgifter kommer behandlas enligt dataskyddslagstiftningen.
Då syftet med undersökningen var att ta reda på hur teammedlemmars upplevelser ser ut kring beslutsfattande var det viktigt att värna om respondenterna på så sätt att de inte tog skada eller kränktes under intervjuandet (Vetenskapsrådet 2017).
Med hänsyn till det har intervjufrågorna formuleras på så sätt att respondenternas
privatliv inte inkräktats.
3 Resultat
Det insamlade materialet har efter analys genererat fyra teman om
respondenternas upplevelser kring beslutsfattandet i agila projekt. Temana som skapats är; Frihet driver beslut, Olikheter för oss samman, Speak up! och Vissa påverkar mer än andra. Dessa teman skapar tillsammans en översikt över teammedlemmars berättelser och upplevelser.
3.1 Frihet driver beslut
Temat handlar om friheten som teammedlemmar upplever i beslutsfattandet.
Samtliga respondenter upplever att det agila arbetssättet är fritt i och med att de kan påverka och ta beslut på egen hand utan att alltid behöva informera eller rådfråga en högre hierarki, “[...]väldigt fritt asså att, sakfrågorna kan man lyfta in o diskutera, men väldigt fritt att ta egna beslut helt enkelt”. De beslut
respondenterna upplever att de kan påverka mest är hur de väljer att arbeta och de beslut som behövs fattas ofta. Besluten som kräver mer inblandning av ledningen förklarade respondenterna var större, allvarligare beslut eller relativt nya
beslutsfattanden. Även om ledningen måste blandas in i vissa beslutsfattanden upplever respondenterna ändå att de har möjlighet att påverka vilket de menar är positivt.
Processen för de olika besluten som fattas förklarar respondenterna ser olika ut
beroende på vad det är för beslut som ska tas. Det kan exempelvis handla om det
är enklare/mindre respektive svårare/större beslut. De beslut som anses svårare
eller som en respondent sa befann sig på “ny mark” var ledningen mer eller
mindre inblandad i. Respondenterna förklarar att när det gäller enklare, inte lika
betydande beslut är det mer eller mindre fritt fram att fatta beslut utan ledningens
godkännande. När det däremot gäller svårare eller större beslut som exempelvis
kan påverka verksamheten är de tvungna att blanda in fler parter. Detta dels på
grund av att flera avdelningar inom verksamheten kan komma att påverkas av det
som ska beslutas. De mer omfattande besluten som krävde mer input från flera
olika håll bedömdes av respondenterna ta längre tid och att beslutsprocessen var
mer grundlig än beslut som tas i den dagliga verksamheten.
9
“[...]alltså de är ju så att beslut som vi får ta ofta känner jag lämnas till varje team[...]medan när det är nytt beslut, då var det kanske också ett större problem där fler ska ta beslutet, att fler ska ha nåt att säga till om”.
Respondenterna förklarar att det agila arbetssättet och det fria förhållningssättet till att ta och påverka beslut fungerar som en morot, att det är utvecklande både på individ- och gruppnivå. Att tillsammans få ta beslut med sitt team upplevs skapa ett starkare samarbete där engagemanget ökar. Det fria beslutsfattandet leder till att respondenterna upplever att det är högt i tak och att de tar hjälp av varandra vilket i sin tur påverkar beslutsfattandet positivt. I och med att de inte arbetar utifrån en stark hierarkisk ordning upplever respondenterna att effektiviteten ökar och att det uppstår positiva känslor då allt inte kommer tryckt uppifrån utan att de får bekräftelse på sin kompetens och tillit för eget ansvar, ”[…]vi kör väldigt mycket eget ansvar o jag tycker vi får mycket bonus på det istället för att det ska vara nån form av hierarki o att det går snabbare”. Det skapar en starkare teamkänsla och en plats där respondenterna upplever sig bli sedda för sin kompetens och att de har en viktig roll i teamet. Trots friheten att fatta beslut utanför ledningen kontroll upplever vissa respondenter att de vill ha bekräftelse på att rätt beslut fattats. Respondenterna som inte arbetat med agilt arbetssättet under längre tid upplevde ett större behov av bekräftelse från ledning än de som arbetat agilt under längre tid,”[…]men det är ibland svårt att veta om man tagit rätt beslut just på grund av att ledningen inte behöver informeras varje gång”.
3.2 Olikheter för oss samman
Temat handlar om vikten av ett bra samarbete, ett starkt teamwork med olikheter som fungerar positivt för beslut. Respondenterna upplever att bra beslut grundas genom ett bra samarbete med en god kommunikation mellan teammedlemmarna.
Många respondenter förklarar att arbeta starkt i teamet där de diskuterar och tar hjälp av varandra ofta sker naturligt, ”[...]vi behöver inte ha nån som säger till utan vi har det i ryggmärgen teamet sitter väldigt tätt ihop, bollar mycket saker.
De olika kompetenserna som teammedlemmarna bär på är en positiv faktor till att
fatta beslut då samarbetet stärks av att de kan se perspektiv från flera olika håll
och därmed diskutera sig fram till det bästa beslutet, ” [...] besluten blir ju kanske
mer genomtänkta o bra än om alla skulle ha samma kompetens”. På samma gång
förklarar många respondenter om att de olika kompetenserna varje individ bär på gör så att de är olika mycket aktiva i beslutsfattandena. Med det förklarar
respondenterna att de är mer aktivt deltagande om ett beslut ska tas inom deras kompetensområde, där de anser att de har mer att säga till om. Likadant gäller det när det är tvärtom, handlar beslutet om något utanför deras kompetensområde deltar de inte lika aktivt eller överlåter beslutsfattandet till den som bär på lämpligast kompetens, ”Jag är ju såklart mer involverad om det gäller, asså om det är något jag kan bidra med, om det är nåt jag är bra på o tvärtom”.
Samtliga respondenter upplever teamet som ett stöd där de kan ta hjälp av varandra för att komma vidare och lösa de problem som uppstår, “[...]det kan vara att vissa har en lite längre startsträcka o tar längre tid på sig o behöver den tiden, för att lösa det så försöker man ge insikt o samarbeta kanske två o två där ena har mer erfarenhet”. Från samtliga respondenter framkommer det att olikheterna hos individer är en fördel som fungerar som en styrka för teamet. De förklarar att olika egenskaper bidrar med fler infallsvinklar för att optimera beslut och överväga fler alternativ. Trots att olikheter kan vara en orsak till oenighet och irritation upplever respondenterna att olikheterna är mer till en fördel än nackdel när det kommer till beslutsfattanden. Respondenterna uppger även att förståelsen för hur ens teammedlemmar fungerar är viktigt, att förstå olikheterna hos varandra bidrar med en lättare kommunikation om hur de bemöter sitt team, vilket i sin tur påverkar beslutsfattanden positivt.
“[...] man ska ju vara olika för det är också en styrka, för att då om jag är typ shit vi provar, vad kan hända så kanske det är nån som säger nej men då kan det här hända, då gör vi såhär istället, liksom en jättebra input samtidigt som när nån vill ha ett halvår att analysera då kanske det är bra att ha nån som jag o komma med lite följdfrågor o säga men hur stor sannolikhet är det att det kommer hända, ska vi inte bara testa”.
3.3 Speak up!
Temat handlar om kommunikationens betydelse och vikten av att ha förtroende
för varandra. Samtliga respondenter upplever att kommunikation är en stark faktor
11
varandra och att det uppnås genom bra kommunikation. För att ta bra grundade beslut förklarar många respondenter att det är viktig att nå konsensus och att samtliga i teamet förstår varför vissa beslut tas och inte. Att förstå målet framkommer som väldigt viktigt och att det skapar tydlighet. Respondenterna förklarar att om alla kan se affärsvärdet med ett beslut blir det skillnad på teamet där det skapar en starkare entusiasm och en gemensam målbild, ”[…]men det är nog, nån slags konsensus, att skapa förståelse genom att diskutera tror jag är det viktigaste för då har inte folk svårt att ta beslut skulle jag säga”. Hur de uppnår en gemensam målbild är dels genom öppen kommunikation där alla får komma till tals och där teammedlemmarna förtror sig till varandra. Ett verktyg för att ta bra beslut och utveckla teamet förklarar respondenterna även är de dagliga mötena som inte avslutas förrän alla fått säga sitt. Att även uppmuntra till deltagande är en del av beslutsprocessen där respondenterna förklarar att de försöker engagera de som inte är lika deltagande. Majoriteten av respondenterna menar att mycket ligger på ens eget ansvar till att delta men även att teamet ska föra en öppen kommunikation där ingen lämnas utanför.
Utmaningen i kommunikationen förklarar handlar om den geografiska platsen där vissa besluten måste tas virtuellt. Att teamet är uppdelat på olika platser kan leda till att beslutsfattandet styrs mer av vissa i teamet än andra. Det blir ibland svårare att kommunicera, skapa tillit och nå konsensus i beslut när teamet inte är på samma geografiska plats. För att få beslutsfattandet att fungera förklarar respondenterna att kommunikation är lösningen, på så sätt kan de optimera besluten som ska tas.
“[...]det finns en skillnad på om man är ett team på samma plats, eller om teamet liksom befinner sig på olika platser i landet […] man måste kunna kommunicera för att nå beslut, speciellt om man inte är på samma plats”.
Tilliten till teamet är en aspekt som tydligt framkom under intervjuerna.
Respondenterna indikerar på att tilliten till varandra påverkar hur beslut tas. De
menar att vikten av god tillit i teamet är väldigt viktig för att ta bra beslut. Flera av
respondenterna upplever att tilliten till teamet är starkt där de hjälper och stärker
varandra där de själva brister. Att det råder tillit utanför teamet är dessutom viktigt
förklarar respondenterna, det bidrar med en trygghet och självsäkerhet när de ska fatta beslut, “[...]jag känner också att andra utanför litar på oss att ta de besluten utan att ledningen ska komma o lägga sig i”. För att ta bra beslut krävs det att teamet har förtroende för sina teammedlemmar förklarar respondenterna, “[…]det tror jag är lite a och o att man litar på varandra i teamet o har en förståelse för det, ah men mycket tillit skulle jag säga”. En plats där de kan ta del av varandras upplevelser är under erfarenhetsmöten som skapar möjlighet att diskutera vad som gick bra respektive mindre bra och därmed hur de kan utvecklas till nästa gång.
Trots att samtliga respondenter menar på att tilliten är viktig och bra för beslutsfattandet upplever vissa att den även kan brista på grund av tidigare händelser. Det kan utspela sig genom att någon i teamet har fattat dåliga beslut tidigare vilket resulterat i att förtroendet försvunnit hos de andra
teammedlemmarna.
“[...] ja men alltså är det en person som jag kanske inte riktigt litar på eller inte vet var jag har eller kanske som jag upplever inte har stått för så bra beslut tidigare så skulle det absolut kunna påverka att jag prioriterar bort en
sån sak, det är jag väl inte så stolt över att man gör men det funkar lite så”.
3.4 Vissa påverkar mer än andra
Temat handlar om respondenternas upplevelser om vem det är som tar beslut.
Flera respondenter uttalar sig om att personlighet och karaktär påverkar hur andra uppfattar en. Med det förklarar respondenterna att personerna som hörs och syns ofta automatiskt får mer plats och därmed kan påverka beslut mer än andra. Det är inte alltid något som är uttalat men att det kan läsas av på hur teammedlemmarna handlar i teamet och i beslutsfattandet. Det råder ibland en outtalad norm om vem som tar eller påverkar beslut mer än andra. Något som vissa respondenter
förklarar är till viss del oundvikligt då alla är olika och därmed tar för sig olika mycket, att det helt enkelt är en del av vem man är som person.
“[...] man visste vilka som hade en roll i beslutsfattande, vi va liksom vet
inte om det var uttalat men jag förstod väldigt snabbt att den här personen
kan ta ett beslut, medan med andra tänkte man att den personen gör inte det”.
13
Erfarenhet styr till viss del hur säkra respondenterna upplever sig vara till att fatta beslut på egen hand. En längre erfarenhet av beslutsfattande förklaras generera mer självsäkerhet och vice versa. Erfarenheten och statusen påverkar till viss del vem det är som tar beslut, inte alltid på så sätt att personen i fråga avgör det själv utan att de andra i teamet överlåter mer mandat att ta beslut till vissa
teammedlemmar. Trots att respondenterna är medvetna om att de ingår i ett självstyrande team där alla ska och har rätt att påverka beslut föll det sig naturligt för många att “överlåta sin röst” till de som bär på mer erfarenhet eller har en viss status. Något vissa respondenter förklarade kan ha att göra med den traditionella synen de har på arbete, att det faller sig naturligt att det finns en hierarkisk ledning. Här skiljde sig även upplevelserna på de som har mindre erfarenhet att arbeta agilt och de som arbetat agilt under längre tid. Respondenterna med mer erfarenhet upplever i större utsträckning mer gemensamhet i beslutsfattande, att de känner att de har lika mycket mandat som de andra i teamet. De mindre erfarna upplever i större utsträckning att erfarenheten och statusen på teammedlemmarna ändrade deras syn på beslutsfattandet.
”Det gäller ju personer som har liksom, men vem har varit här längst, vem är det jag hört prata oså, vem är lite auktoritär i sitt sätt o vi ser ju titlar så det kanske påverkar vem som lite tar beslut eller kanske påverkar besluten mer”.
Många respondenter förklarar även att det ofta blir automatiskt att den med mest erfarenhet har mer att säga eller att de andra i teamet utan vidare tanke överlåter beslutsfattandet till personen i fråga mer eller mindre. De litar på individens omdöme och vet att personen i fråga kan ta bra beslut då de sitter på lång
erfarenhet. Samtliga respondenter upplever att de själva är mer aktivt deltagande i beslut där de har mer kunskap men att de även försöker delta så gott de kan i beslut som de inte är helt bekanta i,
“[...]var det ett liknande beslut som var tvunget att tas lämnas de snabbt över till mig o liksom att man säger det att man vet hur man brukar göra o att det funkade förra gången, gör som ni tycker funkar bäst”.4 Diskussion
Studiens syfte var att undersöka teammedlemmars upplevelser om beslutsfattandet i agila projekt. Studien är av den kvalitativa arten och grundas på
semistrukturerade intervjuer med åtta teammedlemmar. Insamlad data är analyserat tematiskt och skapade fyra teman; Frihet driver beslut, Olikheter för oss samman, Speak up! och Vissa påverkar mer än andra. I det här avsnittet förs diskussion utifrån resultatet och dess teman.
4.1 Psykologisk trygghet är nyckeln till beslutsfattande
Studiens resultat visar att den agila miljön upplevs som positiv och att
tillfredsställelsen är framträdande i agila team dels på grund av att det finns en möjlighet att påverka beslut (Melnik & Maurers 2006; Biddle m.fl. 2018). Att respondenterna upplever arbetssättet som motiverande och mer effektivt kan bero på att de får mer ansvar och befinner sig i en position där de upplever att de får tillit för sin kompetens. Upplevelserna av den egna kompetensen och på vilket sätt den uppfattas av resterande i teamet har en betydelsefull inverkan i hur människan känner, tänker samt handlar (Wheelan 1994; Wheelan 2010). Det här kan tolkas utifrån hur agila arbetsmiljöer förespråkar ett kollektivt deltagande vilket kan vara en följd av hur individer uppfattas av andra, vilket skapar en förbindelse mellan effektiva beslut och det agila arbetssättet. Att bli uppmärksammad av sitt team på samma sätt som individen ser sig själv har en positiv betydelse på teamets
förmåga att fungera på ett effektivt sätt (Polzer m.fl. 2002). Positiva upplevelser kan vara en orsak till att det blir ökad delaktighet och en utvecklande arbetsmiljö på både grupp- och individnivå. Vidare tyder resultatet på att agilt arbetssätt främjar beslutsfattandet vilket leder till att besluten kan optimeras till följd av det höga engagemanget och de positiva upplevelserna.
Det gemensamma beslutsfattandet upplevs bli mer effektivt och smidigt när det
råder ett bra samarbete med kommunikation och tillit. Till följd av bra samarbete,
kommunikation och tillit kan beslutsfattandet optimeras då teamet även nyttjar
varandras kompetensområden. Kommunikation blir även nyckeln till att ta bra
beslut med en tydlig gemensam målbild, vilket är en av de viktigaste
15
& Caiman 2019). Är ett team högpresterande finns det även en högre grad av psykologisk trygghet som bidrar med bättre lösningar, snabbare inlärning och utveckling samt ett bättre välmående (Edmondson 2013). Tydlighet i
kommunikation och målbild leder även till att teammedlemmar upplever ett starkare engagemang, eftersom målen annars kan uppfattas olika för olika
individer (Wheelan 2017), därmed kan beslutsfattandet påverkas positivt. Studiens resultat visar att det är viktigt att samtliga teammedlemmar upplever samhörighet där de kan lita på varandra och vara bekväma i att delta i teamet, det vill säga att det existerar psykologisk trygghet. Om psykologisk trygghet inte finns kan det vara svårt att uppnå detta i teamet på grund av att medlemmar inte vågar ta upp problem, ta risker, reflektera samt ge eller ta feedback (Edmondson 2013; Kinley
& Ben-Hur 2020 ). Det visar även att psykologisk trygghet i större grad saknas i virtuella team då avståndet komplicerar kommunikationen och bidrar med svårigheter att fatta gemensamma beslut. Dessa svårigheter kan leda till att kapning av beslut sker (beslut som tas utan att informera andra i teamet) då virtuellt arbetssätt ökar risken för att samtliga inte involveras på samma sätt som genom fysisk närvaro (Moe m.fl. 2012). Till följd av det förekommer även större svårigheter i att nå konsensus samt att teamkänslan kan påverkas.
Tilliten gentemot teamet är en viktig faktor i beslutsfattandet, vilket även upplevs finnas i agila team. Dock kommer inte alltid tillit självklart utan är något som byggs upp, därmed kan beslutsfattandet påverkas av hur stark eller svag tilliten är.
Nivån på tilliten i team kan förklaras utifrån de olika utvecklingsnivåerna där tilliten och samarbetet ser olika ut beroende vilken nivå teammedlemmarna befinner sig på (Wheelan 2017). Om teammedlemmar inte har tillräckligt med stark tillit under längre tid kan det leda till att teamet splittras eller att de inte utvecklas (Wheelan 2017) vilket kan påverka beslutsfattandet negativt. Utan tillit kan det försvåra beslutsfattandet på så sätt att det tar längre tid att nå konsensus, skapa förståelse och nå det bästa beslutet. Det som däremot kan främja tilliten i teamet är ett aktivt deltagande på dagliga möten och erfarenhetsmöten där
möjligheten ges att diskutera och hjälpa varandra (Moe m.fl. 2012) vilket studiens
resultat visar är ett effektivt sätt för teamet att utvecklas och bilda tillit. Något som
i sin tur leder till ett bättre beslutsfattande och positiva upplevelser.
4.2 Olikheter i erfarenhet och deltagande
Studiens resultat visar att deltagandet i beslutsfattandet ser ojämnt ut vilket inte stämmer överens med meningen bakom agilt arbetssätt där syftet är att fatta gemensamma beslut där samtliga deltar. Orsaken bakom det kan bero på att arbetssättet inte har fungerat som tänkt då det kan vara svårt att tillämpa
arbetssättet i praktiken fullt ut (Quinn & Spreitzer, 1997; Drury m.fl. 2012). Det kan även saknas förståelse för syftet med att fatta gemensamma beslut som därmed leder till att samtliga inte inkluderas eller väljer att delta. Ett mer eller mindre ”obligatoriskt” deltagande kan även upplevas som en börda för vissa (Drury m.fl. 2012), något som kan förklaras genom att alla människor är olika och därmed bär på olika egenskaper och åsikter. Detta är även något som kan leda till att det blir grupperingar (Harrison & Klein 2007) där vissa teammedlemmar känner delaktigheten i beslutsfattandet som positivt och vissa negativt eller att de deltar olika mycket. Orsaken till att vissa inte upplever beslutsfattandet som positivt kan även bero på att det saknas psykologisk trygghet i teamet, där teamet inte känner sig trygga inför interpersonellt risktagande och deltagande
(Edmondson 1999). En stark trygghet i teamet kan bidra med större bekvämlighet att delta i beslutsfattande även om vissa naturligt inte är bekväma med den rollen.
Teammedlemmar är tvungna att känna sig trygga för att våga erkänna sina misstag, bidra med idéer, be om hjälp samt ge feedback, det vill säga uppleva psykologisk säkerhet (Edmondson & Lei 2014), vilket inte alltid kommer självklart.
Studiens resultat visar även att det finns en korrelation mellan att ha vana för agilt
arbetssätt och fattande av beslut. Det här kan bero på det är svårt att släppa det
hierarkiska tankesättet på grund av att det är en stor del av samhället och att
sådana förändringar tar tid att implementera (Drury-Grogan m.fl. 2017). Det
uppfattas även vara en förklaring till varför organisationer delvis håller kvar till
den tidigare beslutsformen och varför vissa kan ha svårigheter med att förhålla sig
till det ett mer gemensamt beslutsfattande (Moe m.fl. 2012). Det här kan även ses
utifrån ett bredare perspektiv där erfarenhet fungerar som en hierarkisk ordning
17
(Drury-Grogan m.fl. 2017). Till följd av det kan det bidra med konsekvenser som ett sämre engagerat deltagande där mindre erfarna överlåter beslutsfattandet till de erfarna. Å andra sidan kan erfarna teammedlemmar uppleva det gemensamma beslutsfattandet som ett missnöje på grund av deras vana att ha större mandat på egen hand (Gandomani m.fl. 2014; Drury-Grogan m.fl. 2017).
De som inte har vana för att arbeta agilt och ta beslut utanför ledningens kontroll efterfrågar mer bekräftelse. Det tyder på att det finns en osäkerhet kring att arbeta självstyrt på grund av otydliga riktlinjer i beslutsfattande. Erfarenhet leder till en mer vågad inställning till att fatta mer beslut och ett minskat bekräftelsebehov på att rätt beslut har fattats (Drury-Grogan m.fl. 2017). Delaktigheten i
beslutsfattandet beror även på vilket kompetensområde beslutet är inom, resultatet visar att teammedlemmar är mer aktivt deltagande inom sina specialistområden.
Det kan verka självklart att det ser ut på det sättet men ett mindre aktivt
deltagande i beslut kan även bero på att det saknas en vilja att argumentera samt en brist på kunskap. Något som upplevs som en utmaning och kan leda till
ineffektivt beslutsfattande (Moe m.fl. 2012). Att inte vilja delta eller delta mindre under vissa beslutsfattanden kan bidra med att utvecklingen av teamet hämmas och kan därmed orsaka att besluten inte optimeras. Hur det utspelar sig är att bland annat att teammedlemmar har svårare att bidra med råd och åsikter under beslutsfattandet (Moe m.fl. 2012).
4.3 Slutsatser
Studiens syfte var att undersöka teammedlemmarnas upplevelser kring beslutsfattande i agila projekt. Forskningsfrågorna som utformades var: Hur upplever teammedlemmar att ta beslut? och Vad krävs för att fatta bra beslut?
Från ovanstående diskussion framgår det givet att beslutsfattandet upplevs som
positivt vilket verkar vara en följd av det agila arbetssättet som förespråkar ett
nära samarbete mellan teammedlemmarna. Att det är en arbetsmiljö där teamet
har utrymme att utvecklas på både grupp- och individnivå och därmed skapa ett
starkare samarbete. Att deltagandet ser olika ut och att olika personer har en större
roll i att fatta beslut verkar bero på erfarenhet, karaktär och status men även att
tidigare beslutsformer är svåra att släppa. Något teammedlemmarna själva väljer att benämna som något naturligt och beror på att alla är olika. Komponenterna för att fatta bra beslut verkar grunda sig i den psykologiska tryggheten där
kommunikation, tillit och trygghet är nyckeln. Finns den psykologiska tryggheten bidrar det med en starkare gemenskap, större förståelse för varandra och större möjligheter till att teamet utvecklas. Därefter formas upplevelserna och utförandet av beslutsfattanden.
4.4 Studiens begränsningar och förslag på vidare forskning
Nivåerna på intervjuerna i studien har varit olika då författaren har utvecklats i sitt intervjuande under datainsamlandet, vilket därmed kan påverkat resultatet. Trots det har det inte upplevts finnas några framstående skillnader i materialet från intervjuerna. Arbetserfarenheten på respondenterna har en spridning på mellan 1- 11 år vilket ökar generaliserbarheten i studien, dock behövs en mer omfattande undersökning göras med fler antal respondenter för att öka generaliserbarheten i resultatet. En mer homogen grupp med fler respondenter hade kunnat bidra med en större mättnad i resultatet, däremot har intervjuerna varit väldigt omfattande och bidragit med mycket material i studien. Omständigheterna kring covid-19 har orsakat förhinder i att finna respondenter och utföra intervjuer fysiskt, vilket är en orsak till att studien har färre än 10 respondenter. Att vissa intervjuer genomförs på distans, via telefon kan ha orsakat en lägre nivå på det insamlade materialet då kroppsspråk och andra uttryck inte har kunnat betraktas av intervjuaren.
Då studien i allmänhet undersöker beslutsfattanden skulle det vara intressant för framtida forskning att undersöka och jämföra om det råder någon skillnad i upplevelser beroende på vilken typ av beslut det gäller. I denna studie varierade även erfarenhetsspannet, därmed hade det varit intressant att utveckla
undersökningen genom att endast inkludera teammedlemmar som är nya inom
agilt arbetssätt och vice versa. Med en sådan undersökning kan skillnaderna
jämföras och skapa större förståelse för hur erfarenhet påverkar beslutsfattandet
eller hur väl agilt arbetssätt implementeras. En intressant aspekt som framkom i
studien är att det verkar finnas en viss hierarki i teamen som styrs av erfarenhet,
19
därmed intressant att undersöka det vidare. Studien visade även att den
psykologiska tryggheten verkar vara svårare att uppnå i virtuella team, därmed är
det ett relevant förslag för vidare forskning i och med att det virtuella arbetssättet
ökar i organisationer.
21
Litteraturlista
Acuña, S.T. Gómez, M. & Juristo, N. (2009) How do personality, team processes and task characteristics relate to job satisfaction and software quality?
Information & Software Technology, 51(3), p. 627-639.
Ben-Hur, S. & Kinley, N. (2012). Coaching executive teams to reach better decisions. Journal of Management Development, vol. 31, no. 7.
Biddle, R. Meier, A. Kropp, M. & Anslow, C. (2018). Myagile: sociological and cultural effects of agile on teams and their members. Association for Computing Machinery. New York, NY, United States.
Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology.
Qualitative research in psychology, 3, 77-101.
Bryman, A. & Nilsson, B. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Liber: Malmö.
Dingsøyr, T. Nerur, S. Balijepally, V. & Moe, N. B. (2012). A decade of Agile methodologies: Towards explaining Agile software development. Journal of Systems and Software 85(6): 1213–1221.
Drury, M, Conboy, K & Power, K. (2012). Obstacles to decision making in Agile software development teams. The Journal of Systems and Software, 85(6), ss.1239-1254.
Drury-Grogan, M. L. Conboy, K. & Acton, T. (2017) Examining decision characteristics & challenges for agile software development. Journal of Systems and Software 131, 248–265.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative science quarterly (44:2), pp. 350-383.
Edmondson, A. (2013). Teaming Is a Verb. Reflections, 13(1), 43–47.
Edmondson, A. & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance,
and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational
Psychology and Organizational Behavior 1 ( 1 ): 23 – 43.
Gandomani, T. Zulzalil, H. Ghani, A. Sultan, A. & Parizi, R. (2014). The impact of inadequate and dysfunctional training on Agile transformation process: A Grounded Theory study. Information and Software Technology, 57(1).
ss.295-309.
Hanaysha, J. (2016). Examining the Effects of Employee Empowerment, Teamwork, and Employee Training on Organizational Commitment.
Procedia-Social and Behavioral Sciences, 229. ss.298-306.
Hayes, N. (2000). Doing psychological Research. United Kingdom: Open University Press.
Keller, C. & Haftor, D M. (2017) Agil projektledning: Något för alla eller bara för några? Management of Innovation and Technology.
Kinley N. & Ben-Hur S. (2020) Psychological Safety. In: Leadership OS.
Palgrave Macmillan, Cham.
Larsen, A.k. (2009). Metod helt enkelt: en introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Gleerups.
Melnik, G. & Maurer, F. (2006). Comparative analysis of job satisfaction in agile and non-agile software development teams. In: Abrahamsson, P., Marchesi, M., Succi, G. (Eds.), Proceedings of the Third International Conference on eXtreme Programming and Agile Processes in Software Engineering (XP2006), Oulu Finland. Lecture Notes in Computer Science, Springer, 32–
42.
Moe, N.B. Dingsøyr, T. & Dybå, T. (2010). A teamwork model for understanding an agile team: A case study of a Scrum project. Information and Software Technology, 52(5), p. 480-491.
Moe N. B. Aurum A. & Dybå T. (2012) Challenges of Shared Decision-making:
A Multiple Case Study of Agile Software Development. Information &
Software Technology. 54(8):853-865.
