Sammandrag
Information blir mer lättillgängligt och marknadsföringen är under ständig förändring. Det leder till att företag kan utöka sina konkurrensfördelar om man ligger i framkant inom dessa områden. Företag kan nå detta genom snabbare tillväxt som kan ske med hjälp av att outsourca vissa arbetsprocesser. Denna studie undersöker 217 Gasellföretags val av marknadsföringsstrategi åren innan den tilldelade listplatsen av Dagens Industri år 2017. Empirin är inhämtat via en digital enkätundersökning som skickades till företagen per e-post. Resultatet av studien visar att marknadsföring som hanterats in-house kombinerat med outsourcing av vissa arbetsprocesser genererat högst tillväxt. Vidare har tjänsteföretag högst tillväxt och den bransch som uppvisat högst tillväxt är media följt av bygg. Orsakerna till att behålla arbetsprocesser in-house är högst relaterat till ekonomiska skäl och minst associerat till säkerhet och integritet. Marknadsföring online är den kanal som används mest där hemsida var främst framträdande. Högre tillväxt är dock inte alltid associerat till större marknadsandelar på internationell nivå.
Nyckelord:
Tillväxt, Gasellföretag, Marknadsföring, Marknadsföringsstrategi, In-house, Outsource,
Innehållsförteckning
1. Inledning 4
1.1 Problematisering 4
1.2 Syfte och frågeställning 8
2. Teoretiskt ramverk 9 2.1 Tillväxt 9 2.1.1 Förändring i Nettoomsättning 10 2.1.2 Gasellföretag 10 2.2 Kärnkompetens 11 2.3 In-house vs. Outsource 12
2.3.1 Argument för att arbeta in-house 12
2.3.2 Argument för att outsourca 15
2.4 Analytiskt ramverk 17
3. Metod 19
3.1 Undersökningsmetod 19
3.2 Operationalisering 21
3.3 Enkätens utformning 22
3.4 Studieobjekt och datainsamling 24
3.4.1 Dagens Industri - Gasellföretag 24
3.4.2 Korstabeller 25
3.5 Avgränsningar och definitioner 26
3.6 Reliabilitet, validitet och kvalitet 27
3.7 Metodkritik 28 4. Resultat 31 4.1 Deskriptiva resultat 31 4.2 Korstabeller 33 5. Diskussion 37 6. Slutsats 41 7. Vidare forskning 42 8. Referenser 44 9. Bilagor 48 9.1 Operationalisering 48 9.2 Enkät 51 9.3 Enkätsvar 53
1. Inledning
1.1 Problematisering
Företag som växer snabbt står inför många utmaningar. Kompetenta beslut krävs kring rekrytering, organisering, kommunikation och kassaflöde (Barnes, 2018). När ett företags tillväxt sker snabbare än den ursprungliga organiska tillväxten uppstår en intern intressekonflikt mellan de olika avdelningarna, dess tid och deras resurser. Företaget måste leverera till den växande externa efterfrågan och det görs genom att förbättra och expandera de interna utbuden (Ibid). Således krävs kompetent men försiktig rekrytering där relevant personal behålls, tas in och utvärderas. Samtidigt bör rätt person genomföra det jobb dem lämpar sig bäst för att genomföra, annars skapas ineffektivitet, vilket skadar företagets verksamhet (Barnes, 2018, Hajduk, 2016).
Företag strävar alltså efter effektivitet och kostnadsminimering, vilket är något som blivit ännu mer påtagligt i dagens samhälle tack vare teknikens framfart (Graham, 2007). Tidigare har företag länge haft sin verksamhet internt, vilket innebär att den “in-sourcats” eller gjorts in-house (Augustsson och Sten, 1999). I denna studie kommer begreppen in-house och
internt likställas och användas framöver för att förklara en arbetsprocess som sker in-house. Med anledning av den ständiga tekniska utvecklingen har kravet på differentiering och konkurrensfördelar ökat vilket leder till att företag idag står inför stora utmaningar (Rämme m. fl., 2010). I syfte av att överkomma dessa utmaningar har fler företag valt att outsourca delar av sin verksamhet, för att på så vis nå en högre effektivitet (Hajduk, 2016). Hädanefter kommer begreppen outsource och externt likställas och användas för att förklara en arbetsprocess som outsourcats. Att outsourca betyder att man åsidosätter en del av verksamheten utåt till en extern leverantör som får ansvar för ett specifikt område (Axelsson, 1998; Park och Morgan, 2017).
Outsourcing möjliggör för personalen att kunna fokusera på företagets kärnkompetens och att i större utsträckning nå strategiska mål (Quinn 1999; Kliem 1999). Det kan även frigöra resurser vilket sänker kostnaderna, ökar effektiviteten och ökar tillväxten (McIvor, 2008;
Christ m. fl., 2015; Hajduk, 2016). Att outsourca ses som ett attraktivt alternativ, men det finns en baksida med outsourcingen. McIvor (2008) menar att en förflyttning av en verksamhet utom företaget som enbart görs på grund av ekonomiska skäl kan innebära eventuella komplikationer på lång sikt. Företag bör således vara försiktiga i sitt val av outsourcing. Park, Lee och Morgan (2011) nämner också att outsourcing kan ha negativa effekter på organisationers långsiktiga inlärning. Utöver riskerna kring inlärning finns det även en problematik kring kontroll och säkerhet som Augustsson och Sten (1999) samt Christ m. fl. (2015) belyser. Outsourcing av informationssystem kan innebära en risk för företaget eftersom dess säljande leverantörer har stor påverkan på företagets dagliga verksamhet. Relationer, regelefterlevnad och prestationer kan därmed försämras (Christ m. fl., 2015). Med anledning av de interna respektive externa för- och nackdelarna väljer företag att outsourca specifika avdelningar medan andra behålls internt. Således får man en mix av in-house och outsourcade arbetsprocesser (Shackett, 2019).
Enligt Augustsson och Sten (1999) samt Cheon m. fl. (1995) är det viktigt att identifiera ett företags kärnkompetens innan arbetet av att outsourca påbörjas, då denna dörr öppnar upp för möjligheter, men även för potentiella risker. Beslutet om att outsourca är främst aktuellt bland avdelningar som är inte är bundna till kärnkompetensen, och vars tjänster kan köpas in från externa leverantörer (McIvor, 2008; (Augustsson och Sten, 1999). Enligt McIvor (2008) och Park, Lee och Morgan (2011), är marknadsföringsavdelningar därmed ofta relevanta för outsourcing. Detta beror på att marknadsföringen och dess funktioner ständigt förändras (Park, Lee och Morgan, 2011). Det leder till att företag får det svårt att parallellt med sin kärnkompetens, upprätthålla hög kompetens inom ett område som är under konstant förändring (Ibid). Marknadsföringsavdelningar i företag står alltså inför en tuff utmaning om att leverera i linje med de hetaste trenderna och utvecklingarna (McIvor, 2008). Ytterligare en orsak till varför marknadsföringsavdelningar är ett vanligt område att outsourca är eftersom det oftast är en eller två anställda som har ansvar för området, vilket leder till en begränsad budget och därmed ofta negativ energi bland marknadsföringspersonalen (Graham, 2007). Med en hög arbetsbörda på personalen behöver arbetet fördelas, då företag ständigt vill få maximal effekt för varje investerad krona (Shackett, 2019). Mer specifikt menar Park, Lee och Morgan (2011), att Customer Relationship Management-system (hädanefter förkortat
CRM-system) är det vanligaste att outsourca bland företag. Dessa system är en del av marknadsföringen och innefattar bland annat kundlojalitetsprogram och kundanpassad marknadsföring (Park, Lee och Morgan, 2011). CRM-system kräver mycket resurser. (Park, Lee och Morgan, 2011). En stor orsak till varför CRM-system är resurskrävande är på grund av den komplexa teknologin samt att det sker en konstant förändring av marknadsföringen (Ibid).
Dessa system kan dock hanteras in-house. Främst med anledning av det informationssamhälle som vi idag är en del av (Park, Lee och Morgan, 2011). Tillgängligheten av information ökar, vilket bidrar till en ökad inlärning för företaget (Ibid). Om företag utnyttjar inlärningen samt tillhandahåller den tekniska utvecklingen kan företagens konkurrensfördelar gentemot andra aktörer stärkas (Park, Lee och Morgan, 2011; Rämme m. fl., 2010). Graham (2007) menar att informationsinhämtningen då kan bli enkel och billig för företagen. Beslut gällande fördelningen av arbetskraft kan innebära att vissa arbetsprocesser görs in-house medan andra outsourcas till externa parter med lämplig kompetens.
De olika valen kring om man skall outsourca, och isåfall vad, samt till vilken grad, mynnar ut i ett problemområde som många företag står inför. Eftersom varje företag är unikt finns det ingen universell lösning som är tillämpbar. Det krävs noggrann analys av företagets alla avdelningar och deras nuvarande situation för att kunna göra bästa möjliga val (Birch och Medoff, 1994). Det krävs kompetenta och handlingskraftiga beslut kring huruvida interna eller externa resurser ska utnyttjas, vilket kan vara svårt att ta för ledningen (Grant, 1991). Ledningen och aktieägarna har även i intresse av att få god ekonomisk avkastning, vilket är något som snabbt växande företag genererar. Snabbt växande företag är av intresse för många intressenter då de genererar en stor mängd nya arbeten och är lukrativa för aktieägare (Acs m. fl., 2010). Parallellt med detta sker det en ständig förändring kring trender inom marknadsföring, som kräver anpassning (Park, Lee och Morgan, 2011). Valet av typ av marknadsföring kan avgöra företags marknadsandelar och deras lönsamhet (Salehi m. fl., 2012).
Mycket av den tidigare forskningen kring outsourcing berör att låta en extern aktör ansvara för produktionen av en produkt i syfte av att sänka kostnaderna (Gray, 2009). Det kan göras med hjälp av billig arbetskraft i utlandet och därmed kan utgifterna sänkas och företaget kan maximera sin supply chain (Ibid). Tidigare forskning kring outsourcing behandlar även till stor del IT-tjänster (Welch, 2005; Augustsson och Sten, 1999), men även marknadsföringsavdelningar (McIvor, 2008; Park, Lee och Morgan, 2011; Park och Morgan, 2017). Forskning om Gasellföretag och deras roll i samhället har varit vanligt förekommande sedan 80-talet (Birch, 1981; Birch och Medoff, 1994). Inledningsvis var den främst förekommande i USA och relaterad till arbetstillfällen (Ibid), eller gjord i Sverige främst bland Gasellföretag inom den högteknologiska sektorn (Henrekson och Johansson, 2008). Även studier om Gasellföretagens födsel, tillväxt och död har förekommit (Acs m. fl., 2010). Att däremot studera snabbt växande företag och deras val av marknadsföringsstrategi, alltså huruvida de arbetar in-house, outsource eller via en mix, är ett outforskat studieområde som är av intresse för företagsledare, aktieägare, arbetare och samhället i stort.
1.2 Syfte och frågeställning
Undersökningsområdet är att studera hur snabbt växande företag, även kallat Gasellföretag, har hanterat sin marknadsföring åren innan den tilldelade listplatsen på Dagens Industri:s lista för Gasellföretag år 2017. Syftet är undersöka huruvida marknadsföringsstrategin skett in-house, outsourcats eller via en mix, samt hur valet avspeglats på företagens tillväxt. Därtill ämnas det att undersöka vad som kännetecknar hög tillväxt bland Gasellföretagen 2017. Faktorer som kan tänkas förklara detta är bransch, företagets utbud (tjänst eller produkt), val av marknadsföringsstrategi, olika typer av marknadsföringskanaler samt eventuell internationalisering. Slutligen ämnar studien att identifiera skillnader mellan de extremt snabbt växande Gasellföretagen med resterande Gasellföretag. Studien görs med utgångspunkt i relevant teori kring outsourcing, in-house, tillväxt och kärnkompetens. De tre forskningsfrågorna för studien är följande:
● “Skötte Gasellföretagen 2017 sin marknadsföring in-house, genom att outsourca eller via en mix åren innan de blev tilldelade en listplats och vad har det för effekt på deras tillväxt?”
● “Vad kännetecknade hög tillväxt bland Gasellföretagen 2017?”
● “Hur skiljer sig de extremt snabbt växande Gasellföretagen gentemot resterande Gasellföretag?”
2. Teoretiskt ramverk
2.1 Tillväxt
Det finns olika attityder bland tidigare forskning kring hur man studerar snabb tillväxt bland företag. David Birch (1981) menar att det inte går att utläsa hög tillväxt bland företag genom att studera deras storlek. Senare gjord forskning av Bianchini m. fl. (2016) menar att snabb tillväxt beror på företagsspecifika karaktärsdrag som ung ålder och en viss storlek på företaget. Vidare menar Bianchini m. fl. (2016) att något som också karaktäriserar snabbt växande företag är innovation kopplat till produkter och arbetsprocesser. Även externa kunskapstillgångar, som exempelvis forskning (R&D) och olika patent kan förklara snabb tillväxt (Ibid). Genom att outsourca kan företaget effektivisera sin kärnverksamhet, utöka sin kärnkompetens och således öka den önskade tillväxten (Christ m. fl., 2015; Hajduk, 2016).
Tillväxt kan mätas genom att analysera fyra områden; indikatorn för tillväxt, mätningen av tillväxten, undersökningsperioden och tillväxtprocessen (Daunfeldt, Elert och Johansson, 2013). Det första är indikatorn för tillväxt; där man tar hänsyn till den variabel som tillväxten blir observerad med. Det andra är mätningen av tillväxt; valet mellan absoluta och relativa siffror är då i beaktande. Det tredje är tillväxtprocessen; alltså till hur stor del organisationen har vuxit organiskt eller via förvärv. Det fjärde är slutligen undersökningsperioden som bestämmer inom vilken tidsram som det studerade undersöks (Daunfeldt, Elert och Johansson, 2013).
Tillväxt kan mätas på olika sätt. Dels genom mjuka värden i form av tillfredsställelse internt bland anställda eller externt bland kunder, men även genom finansiella nyckeltal eller marknadsandelar (Forbes, 2017). De vanligaste nyckeltalen att undersöka är resultaträkning, balansräkning och kassaflöde (Ibid). Däremot finns det ingen standard kring vilket finansiellt nyckeltal som ska användas för att mäta ett företags framgång och tillväxt (Karlsson, 2006, s. 40). Vad som är viktigt är att ta hänsyn till företagets art, behov, storlek och bransch när man bestämmer vilket tillväxtmått som skall användas (Ibid).Tidigare forskning har även visat att vägen till tillväxt för företag kan skifta systematiskt beroende på dess karaktärsdrag samt
beroende på vilken miljö de verkar inom (Pasanen, 2007). Karaktärsdragen påverkar tillväxtmönstret för företaget som därefter ger implikationer för organisationens framtida tillväxt och lönsamhet. Enligt Pasanen (2007) är miljön och karaktärsdragen avgörande för hur företaget presterar.
2.1.1 Förändring i Nettoomsättning
Ett vanligt förekommande mått för att mäta tillväxt är förändring i nettoomsättning (Carlson, 2004, s. 50). Ett företags nettoomsättning utgörs av intäkter för sålda varor och tjänster som ingår i företagets normala verksamhet, med avdrag för mervärdesskatt (moms), eventuella rabatter samt andra skatter knutna till försäljningen (Visma, 2018). Nettoomsättningen är ett bra mått om man vill se en indikation på hur ett företag presterar över tid, alltså hur de växer. När man studerar ett företags nettoomsättning är det omöjligt att utläsa eventuella direkta kostnader och därmed utesluts möjligheten att analysera lönsamheten för företaget (Visma, 2018; Carlson, 2004, s. 52). Förändring i nettoomsättning är denna studies definition av tillväxt, vilket förtydligas under punkt 3.5.
2.1.2 Gasellföretag
Gasellföretag är ett internationellt begrepp som syftar till snabbt växande företag vars tillväxt är hög. David Birch, en databasutvecklare med rötter från M.I.T. (Massachussets Institute of Technology), myntade begreppet år 1980 och menar att dessa företag nödvändigtvis inte behöver vara små eller stora (Birch, 1981, s. 4-12). Om man studerar dem utifrån sin storlek går man miste om viktiga karaktärsdrag som dessa företag besitter. Gasellföretag har två stora fördelar. Dels, genererar deras snabba tillväxt en stor mängd nya jobb till anställda och dels ger de en god avkastning till sina aktieägare (Acs m. fl., 2010). Birch argumenterade för att en liten del av företagen i USA på 1970-80-talet skapade en oproportionerligt stor del av de nya jobben, då de stod för 70% av alla nya arbeten Dessa var Gasellföretag. Mellan år 1976-1982 skapade företag med färre än 100 anställda cirka 80% av alla nya yrkesmöjligheter i USA (Birch, 1981, s. 8). Vidare argumenterar även Henrekson och Johansson (2008) att Gasellföretag varken ska karaktäriseras som små eller unga, samt att nettoökningen av arbetsmöjligheter är tack vare Gasellföretag. Gasellföretagens goda avkastning och stora rekryteringsmöjligheter gör de relevanta för många intressenter i
samhället vilket gör dem till ett viktigt och intressant studieområde (Acs m. fl., 2010; Birch, 1981, s. 8; Birch och Medoff, 1994; Henrekson och Johansson, 2008).
Företag kan ta steget från den inhemska marknaden till att internationaliseras med hjälp av bland annat relationer och nätverk (Johansson och Vahlne, 2009). Det kan vara en konsekvens av att företaget växer ur den inhemska marknaden och således behöver internationaliseras, för att finna nya marknadsandelar (Coviello och Munro, 1995). Henrekson och Johansson (2008) menar att snabbt växande företag inte nödvändigtvis tillhör en specifik bransch, men att det finns forskning som bevisar att de är främst förekommande inom tjänstesektorn. Tillväxt kan nås genom teknisk innovation och utveckling som därmed ökar företagets konkurrensfördelar gentemot andra aktörer (Park, Lee och Morgan, 2011; Rämme m. fl., 2010 ; Bianchini m. fl., 2016). Salehi m. fl. (2012) menar att marknadsföring är företagets främsta verktyg i affärsvärlden eftersom det möjliggör att bli sedda av andra aktörer som sedan leder till nya affärsmöjligheter. Enligt Vitberg (2009) kan ett företag förbigå informationsbruset genom att diversifiera sig med ett unikt varumärke och med hjälp av personlig marknadsföring. Det görs bäst med hjälp av marknadsföring via bland annat sociala medier där man upprätthåller en dialog med kunden, snarare än att ensidigt ge ut information om det man tillhandahåller (Ibid). Vidare beskriver Salehi m. fl. (2012) marknadsföring online som ett tillvägagångssätt där man når ut till kunden på en helt ny breddgrad, jämfört med traditionell marknadsföring. Enligt tidigare forskning från Nielsen (2012) och Buttle (1998) är rekommendationer från kunder (Word of Mouth), hädanefter benämnt WOM, den mest anförtrodda och inflytelserika marknadsföringsstrategin.
2.2 Kärnkompetens
Det är viktigt att definiera ett företags kärnkompetens innan outsourcing påbörjas (Axelsson, 1998). Vidare menar Markides och Williamson (1994) att all outsourcing grundar sig i företagets kärnkompetens, eftersom denna sätter en grund för vad som kan outsourcas. Kärnkompetens beskriver aktiviteterna som är mest centrala för företaget och som bidrar till företagets långsiktiga konkurrensfördel (Quinn och Hilmer, 1994). Kännedom kring eventuella konsekvenser av outsourcingen måste vara införstådda bland samtliga inom organisationen så att kärnkompetensen alltid kan prioriteras och effektiviseras (Cheon m. fl.
1995). När ett företag väljer att outsourca, kan verksamheten förändras till något som den inte besitter in-house (Kotabe, m. fl., 2011). Man anskaffar sig resurser, kunskaper och möjligheter som inte hör till företagets ursprung, dvs. dess kärnkompetens (Ibid). Kärnkompetensen kan vara olika aktiviteter eller processer som engagerar service- eller produktdesign, kundservice eller logistik (Quinn och Hilmer 1994). Dessa gör att företaget skiljer sig från konkurrenter och hjälper dem att bibehålla konkurrensfördelar (Lin, Piercy och Campbell, 2013). Enligt Prahalad och Hamel (1990) ses även kärnkompetensen som ett kollektivt lärande inom organisationen, där den bidrar och underlättar för koordinering av olika kompetenser samt integration av ny teknologi till verksamheten.
Det är viktigt för företagsledare att vara väl medvetna om företagets kärnkompetenser och att förstå hur kompetenserna utnyttjas lämpligast (Axelsson, 1998; Augustsson och Sten, 1999). Med hjälp av denna förståelse kan man outsourca och effektivisera relevanta avdelningar och bibehålla andra internt (Axelsson, 1998). Detta ökar således tillväxten för verksamheten (Hajduk, 2016; Christ m. fl., 2015).
2.3 In-house vs. Outsource
Det finns en mängd olika forskning som belyser fördelar och nackdelar med att arbeta in-house respektive för- och nackdelar med att outsourca (Augustsson och Sten, 1999; Kliem, 1999; Quinn och Hilmer, 1994; Christ m. fl., 2015; Park och Morgan, 2017; Choudhury och Sabherwal, 2003; Ramasubbu m. fl., 2008; Das och Teng, 2001; McFarlan och Nolan, 1995; Hajduk, 2016; Shackett, 2019; Park, Lee och Morgan, 2011). Dessa arbetsprocesser förklaras enligt många forskare som motpoler. Således behandlas de två marknadsföringsstrategierna som kontraster till varandra i denna studie. Fördelarna med att arbeta in-house blir nackdelarna med att outsourca, samt nackdelarna med att arbeta in-house blir fördelarna med att outsourca. Den enes svaghet är den andras styrka.
2.3.1 Argument för att arbeta in-house
Traditionellt har företag arbetat in-house med sin verksamhet, alltså “insourcat” verksamheten. Enligt Augustsson och Sten (1999) definieras in-house genom att alla processer, beslut och strategier görs internt. Denna definition används för studien. Den
egentliga diskussionen kring huruvida man sköter något internt eller externt uppkom först när outsourcing blev en trend i början på 1990-talet. Startskottet för diskussionen var, enligt Augustsson och Sten (1999) när företaget Rank Xerox år 1994 gjorde valet att outsourca hela sin IT-avdelning. Xerox hade ett gott teknologiskt rykte och affären, som gick till EDS Client
Group Server, värderades till 3,2 miljarder dollar. Efter detta följde flera företag i samma fotspår och enligt Bragg (1998) skedde det successivt en förändring där företag testade att outsourca enklare avdelningar följt av mer komplexa arbetsprocesser.
Konsekvenserna av outsourcingen beror givetvis på vad det är som outsourcas. Företagens avdelningar fungerar olika vilket innebär att dessa områden bär olika möjligheter och risker, om outsourcingen inte sköts korrekt (Christ m. fl., 2015). Oavsett vad för slags avdelning det är som outsourcas är grundprincipen densamma (Ibid). Det innebär brist på kontroll kring den berörda avdelningen (Kliem, 1999; Quinn och Hilmer, 1994; Christ m. fl., 2015; Park och Morgan, 2017). Christ m. fl. (2015) diskuterar outsourcandet av informationssystem och belyser ett flertal risker. Den andra parten som tar del av outsourcandet har ett eget intresse, vilket kan leda till en intressekonflikt där dennes intressen sätts före företagets (Ibid). Att hantera arbetsmoralen hos de anställda vid outsourcing är även det en svårighet, enligt Kliem (1999). Forskning påvisar att kulturella skillnader och geografiskt avstånd kan påverka koordinationen mellan företagen (Ramasubbu m. fl., 2008). De kulturella skillnaderna kan försvåra samarbetet mellan parterna, i synnerhet om det som outsourcas är komplext, eftersom det lättare kan bli missförstånd (Choudhury och Sabherwal, 2003). Detta kan motverkas med hjälp av tydliga strategiska delmål där samtliga parter är informerade om det långsiktiga målet för samarbetet (Ibid).
Vidare nämns att ifall ett företag är beroende av ett annan part kan det innebära negativa konsekvenser på lång sikt, eftersom man riskerar att bli bunden till samarbetet. Således blir man beroende av den leverantör som tillhandahåller tjänsten som outsourcas (Christ m. fl., 2015). Det som levereras måste ständigt måste vara korrekt och av tillräckligt hög kvalitet och dessa parametrar är svåra att kontrollera om en annan part kontrollerar dess output. Även om samarbetet till en början fungerar bra kan det innebära en konflikt på lång sikt ifall kommunikationen brister (Ibid). Detta behöver inte bero på bristfällig kommunikation, utan
helt enkelt på grund av att arbetsprocessen är för komplex (Choudhury och Sabherwal, 2003). En komplex arbetsprocess är svårare att följa upp, verifiera och utvärdera vilket kan påverka tidsramen som tjänsten eller produkten skall levereras inom (Ibid; Christ m. fl., 2015).
Företag outsourcar verksamheter som inte är en del av kärnkompetensen (Axelsson, 1998). Det innebär att man inom företaget kan besitta en relativt låg kompetens kring det som outsourcas, men det behöver nödvändigtvis inte vara fallet alla gånger (Das och Teng, 2001). Ifall företaget har god kompetens kring området som outsourcas, minskar risken för eventuella brister i kommunikationen (Ibid). Lägre kompetens inom ett specifikt produkt- eller tjänsteområde medför större svårigheter i att förstå helheten av vad som levereras (Choudhury och Sabherwal, 2003). Vid outsourcing av komplexa tjänster, som marknadsföring kan vara med tanke på dess ständiga förändring, kan uppföljningen bli problematisk (Ibid). Det kan även innebära dolda kostnader och plötsliga prishöjningar som kan uppkomma på grund av leverantörens omständigheter (Christ m. fl., 2015). Dessa kostnadsrisker kan vara svårhanterliga för det säljande företaget om det sker en prishöjning på en avgörande tjänst. Det kan medföra kraftiga negativa ekonomiska effekter för företaget som outsourcar, då man antingen tvingas betala ett högre eller finna en ny likvärdig leverantör (Ibid).
I linje med Christ m. fl., (2015) och Augustsson och Sten (1999) menar Kliem (1999) att outsourcing kan orsaka en negativ inlärningsprocess där kvaliteter internt slutar att utvecklas. Park och Morgan (2017) argumenterar vidare kring denna teori och hävdar att fel arbetsprocesser prioriteras vid outsourcing, vilket kan innebära en missad inlärning om kunder och att tvärfunktionella färdigheter inom företaget uteblir (Park och Morgan, 2017).
Augustsson och Sten (1999) menar att vid en ny relation med en underleverantör uppstår en omedelbar risk kring känslig företagsinformation. Den uppstår för det köpande företaget eftersom informationen kan spridas vidare, medvetet eller omedvetet. Risken uppkommer då företaget riskerar att inte leva upp till den regelefterlevnad som de förväntas leverera kring (SVT, 2018; Christ m. fl., 2015). Information lämnas ut till det köpande företaget eller till tredje part i syfte av att bidra till en bättre och mer effektiv arbetsprocess (Hajduk, 2016).
Denna problematik berör säkerhets- och integritetsskäl som måste tas i hänsyn till, i synnerhet med anledning av EU:s nyinstiftade lag från 2018 som berör personuppgifter, GDPR (EU, 2019; Christ m. fl., 2015). Ett eventuellt läckage av känslig information på grund av en underleverantör kan ha svåra ekonomiska konsekvenser för företaget. Åtgärder kring utebliven regelefterlevnad i form av vite eller andra rättsliga konsekvenser kan påverka företagets verksamhet, rykte och marknadsandelar (SVT, 2018; Christ m. fl., 2015). Det är betydligt svårare att kontrollera samtliga processer externt jämfört med om allt hade skett internt. Även om dessa informationsrisker främst existerar inom informationssäkerhetssystem, är de högst aktuella vid outsourcandet av samtliga avdelningar Kliem, 1999; Quinn och Hilmer, 1994; Christ m. fl., 2015). I synnerhet inom marknadsföringsavdelningar med tanke all kunddata som krävs för en gedigen kundanpassad marknadsföring (Park och Morgan, 2017; Salehi m. fl., 2012; Vitberg, 2009). Genom att behålla information och arbetsprocesser internt undgår man således en eventuell risk kring informationsspridning (Augustsson och Sten, 1999; Christ m. fl., 2015).
2.3.2 Argument för att outsourca
Som nämnt tidigare av Axelsson (1998) är outsourcing att man åsidosätter en del av verksamheten utåt till en extern leverantör. Park och Morgan (2017) menar att ordet outsourcing definieras som processen där man transporterar ansvar från ett specifikt område inom organisationen, från en anställd grupp eller person, till en icke anställd utanför organisationen. Den senare definitionen är den som valts som utgångspunkt i detta arbete. Det kan göras i situationer där företag behöver fylla en lucka inom olika avdelningar och står inför ett val - ny personal kan rekryteras, eller så görs valet att outsourca (Barnes, 2018). Orsaken till att flytta ut en del av verksamheten externt kan dock bero på diverse anledningar. Enligt Shackett (2019) kan valet av att outsourca bero på att det internt inte går att fylla luckorna. Enligt Hajduk (2016) kan outsourcing istället fylla en funktion då man kan få hjälp från specialister inom de områden där organisationen själv saknar kompetens eller resurser. Detta är även något som McFarlan och Nolan (1995) argumenterar för.
Det finns många fördelar med att outsourca en del av verksamheten (Park, Lee och Morgan, 2011). Befintlig personal kan frigöras vilket leder till att kärnkompetensen kan sättas i fokus.
I linje med detta menar Hajduk (2016) att företag väljer att outsourca för att öka sin lönsamhet. Det sker genom att resurser frigörs vilket leder till att effektiviteten ökar internt. Organisationens fokus på strategiska nyckelaktiviteter ökar och omkostnader kan sänkas eller stabiliseras (Christ m. fl., 2015). Dessa faktorer kan bidra till bättre ekonomiska resultat, eftersom det möjliggör ett kostnadssparande samt ökar intäkterna (Park, Lee och Morgan, 2011; Hajduk 2016).
Med anledning av tidigare nämnda fördelar kan företaget fokusera på att internt utveckla sin kärnkompetens och ägna resurser åt denna (Hajduk, 2016). Det innebär en prisfördel gentemot konkurrenter samt en ökad flexibilitet när det kommer till att hantera marknadsfluktuationer (Park, Lee och Morgan, 2011). Outsourcing bidrar även till fördelar relaterat till rekrytering (Barnes, 2018). Företaget behöver inte ägna resurser åt att rekrytera, vilket kan vara en dyr och tidskrävande process när kompetent personal skall tas in. Detta frigör tid för ledningen (Ibid; Forbes, 2019). Om marknadskommunikationen gentemot kunden är komplex, kan outsourcing underlätta en sådan hantering (Choudhury och Sabherwal, 2003). Experter externt vägleder företaget kring hur man skall förmedla budskapet till kunden. Vid en kraftig organisk tillväxt uppstår en svårighet att prioritera samtliga avdelningar (Barnes, 2018). Genom att outsourca kan man avlasta ledningen och de olika avdelningarna kan således ta del av de resurser som krävs (Flatworld Solutions, 2019; Hajduk, 2016). Områden där företaget besitter låg kompetens inom kan outsourcas, eftersom det resurskrävande arbetet fördelas ut till en extern part utanför organisationen (Das och Teng, 2001).
Företag som står inför finansiella utmaningar som höga transaktionskostnader, höga skulder, lågt kassaflöde och en avstannad tillväxt kan överkomma dessa med hjälp av att outsourca (Christ m. fl., 2015). På så vis sänks kostnaderna effektiviteten ökar, vilket leder till en ökad tillväxt (Ibid).
2.4 Analytiskt ramverk
Nedan återfinns studiens analytiska ramverk i form av en tabell. Argumenten för respektive marknadsföringsstrategi illustreras på vardera sida. Bägge strategierna har individuella fördelar, som kombineras under strategin mix, som sedan påverkar till tillväxt.
Marknadsföring
↙
↓
↘
In-house Mix Outsource
Bibehålla hög intern
kompetens
→ ←
Ta del av extern expertkompetensLångsiktig inlärning
→ ←
Lägre resurser ägnade åt rekryteringStor intern kontroll
→ ←
Fokus på kärnkompetens Minskad risk för konfliktmed extern part
→ ←
Ökad effektivitet och därmed snabbare tillväxt Säkerhets- ochintegritetsskäl
→ ←
Ökad flexibilitet gentemot marknadsfluktuationer Lättare att bibehålla högarbetsmoral och god kultur
→ ←
Frigöra personal och ledning Tydlig överblick överkostnader
→ ←
Sänka och stabilisera omkostnader
↘
↓
↙
Tillväxt
Sammanfattningsvis kan outsourcing användas som en strategi bland företag för att nå en kraftigare tillväxt. Snabbt växande företag är Gasellföretag, vilka då står inför en utmaning kring att hantera detta val på bästa möjliga sätt. Arbetsprocesser kan antingen hanteras in-house eller via outsourcing av specifika avdelningar. Vid valet av att outsourca är det av vikt att vara medveten om företagets kärnkompetens, eftersom vissa avdelningar inte går att outsourca (Axelsson, 1998). Det finns för- och nackdelar med att behålla respektive flytta ut arbetsprocesser (Augustsson och Sten, 1999; Kliem, 1999; Quinn och Hilmer, 1994; Christ m. fl., 2015; Park och Morgan, 2017; Choudhury och Sabherwal, 2003; Ramasubbu m. fl., 2008; Das och Teng, 2001; McFarlan och Nolan, 1995; Hajduk, 2016;Shackett, 2019; Park, Lee och Morgan, 2011). Således väljer många företag att sköta dessa arbetsprocesser parallellt, vissa områden outsourcas, medan andra behålls in-house, vilket ger en mix.
3. Metod
3.1 Undersökningsmetod
Samtliga undersökningsmetoder medför utmaningar vilket är av vikt att vara medveten om när man undersöker något. Att ta hänsyn till eventuella komplikationer med vald metod krävs för att kunna få ett tillförlitligt och relevant resultat (Bryman och Bell, 2015, s. 41-43). Det valda tillvägagångssättet för att finna data för denna studie var en kvantitativ ansats i form av en digital enkätundersökning. Enligt Halvorsen och Andersson (1992) skall forskingsmetodens ansats baseras på undersökningens syfte och frågeställningar. Eftersom syftet var att undersöka en stor mängd företag data, valdes en kvantitativ metod i form av en utskickad enkät via e-post till 996 st Gasellföretag i Sverige. Valet av att göra en kvantitativ studie gjordes med tanke på undersökningens omfattning då en kvalitativ insamling av data i form av exempelvis telefon- eller fysiska intervjuer upptar mer tid och resurser, jämfört med digitala enkätundersökningar. Det hade även blivit mer kostsamt med tanke på företagens geografiska spridning, samt tagit längre tid att administrera (Bryman och Bell, 2015, s. 205-206). Att låta respondenterna själva svara på enkäten är fördelaktigt då det är billigare och lättare att administrera (Ibid). Ytterligare en fördel med att skicka ut enkäter som kan besvaras självständigt är att de kan besvaras vid lämpligt tillfälle och på valfri plats för respondenten. Detta bör öka svarsgraden på enkäten (Bryman och Bell, 2015, s. 248-250). Enkätundersökning som tillvägagångssätt för att samla in data ansågs därför vara ett lämpligt metodval för denna studie.
Enligt Bryman och Bell (2015, s. 230-232) skall enkäter som respondenten själv fyller i vara relativt korta, i jämförelse med enkäter som fylls i tillsammans med intervjuaren. De ska även ha färre öppna frågor, eftersom stängda frågor tenderar att vara lättare att svara på samt minskar risken för missförstånd (Ibid). Slutligen ska det vara tydliga och enkla steg genom enkäten som vägleder respondenten utan eventuella missförstånd av frågorna eller enkätens syftet (Ibid). Enkäten för denna studie var formad i syfte av att vara kort men samtidigt av tillräcklig längd för att kunna ge relevanta och förklarande svar som kan möjliggöra analys kring valet om marknadsföringsstrategi samt dess påverkan på tillväxten. Samtliga frågor
förutom tre var stängda, vilket således bör öka svarsfrekvensen. De öppna frågorna berörde “hur” och “varför” företagets strategi förändrats, vilket kan vara en problematisk fråga att ställa med stängda svarsalternativ. Det kan medföra en viss irritation från respondenterna om svarsalternativen inte är i linje med dennes åsikt (Bryman och Bell, 2015, s. 248-250). Vidare beskriver Hagevi och Dino (2016, s. 89-96) att svarsalternativ i enkätundersökningar som är givna kan vara en risk för enkätens resultat. Detta med anledning av att respondenten inte förstår den givna frågan och därmed inte dess svarsalternativ, vilket kan leda till fel svar i förhållande till respondentens ståndpunkt. Hur respondenten förstår och tolkar frågan är även något som Halvorsen och Andersson (1992) påpekar som viktigt i enkäter. Detta med anledning av att följdfrågor inte är möjliga, vilket gör att det finns det en risk för att respondenten blir frånvarande (Ibid).
En viktig distinktion att göra vid enkäter som skickas ut via e-post är att särskilja på huruvida frågorna är en del av mejlet eller om de är bifogade (Bryman och Bell, 2015, s. 661). Valet att skicka ut enkätfrågorna som en separat bifogad länk till Google Forms gjordes med anledning av att dess struktur och vägledning blir tydligare med hjälp av olika avsnitt i enkäten. Vägledning är även något som beskrivs som en fördel för självbesvarande enkäter, enligt Bryman och Bell (2015, s. 625). Den administrativa tiden för att färdigställa data minskar även vid valet av att skicka ut en bifogad enkät, eftersom dess resultat är färdigställt i
Google Forms.
Företagens tillväxt, alltså deras förändring i nettoomsättning, hämtades från Dagens Industri:s lista på Gasellföretag från år 2017. Det är sekundärdata framställt av ett företag med hög reliabilitet vilket bör stärka studiens kvalitet. Vidare är inhämtning av sekundärdata en metod som är tidseffektiv och kräver låg ekonomisk resursförbrukning, vilket underlättar arbetet (Bryman och Bell, 2015, s. 328). Genom att kombinera primärdata med sekundärdata kan man tillvarata bägge metodvalens fördelar och således få en bred förståelse av hög kvalitet (Ibid).
3.2 Operationalisering
Samtliga företagsnamn är anonyma, vilket också förtydligades för respondenterna i inledningen av enkäten. I linje med att vägleda respondenten och undvika eventuella missförstånd gjordes valet av att inkludera en definition i enkäten (Bryman och Bell, 2015, s. 300). Den inleds därmed med det centrala begreppetmarknadsföring. Definition är en egen översatt tolkning av Oxford Dictionaries definition av marknadsföring (Oxford, 2019). Oxford (2019) Dictionaries definition lyder enligt följande:
“The action or business of promoting and selling products or services, including market research and advertising.”
Den översattes eftersom enkäten skickades ut till företag med sitt ursprung i Sverige. Definitionen justerades även efter egen tolkning i syfte av att förtydliga att det kan vara en eller flera personer som ägnar sig åt denna typ av verksamhet, inte nödvändigtvis ett team eller en hel avdelning. Detta val gjordes med anledning av studiens syfte och frågeställningar och med hänsyn till de valda definitionerna av in-house respektive outsource. Den översatta och egentolkade definitionen av marknadsföring som respondenterna fick ta del av i inledningen av enkäten var:
"Verksamhet som görs av en eller flera personer vars syfte är att marknadsföra eller sälja produkter/tjänster, inklusive reklam och marknadsundersökningar."
Bryman och Bell (2015, s. 53-54), anser att det behövs data från två eller fler variabler för att finna mönster. För att kunna se mönster mellan företagen i vald marknadsföringsstrategi och förändring i nettoomsättning har samtliga enkätfrågor brutits ned till ett syfte. Denna operationalisering har sin grund i relevant vetenskaplig litteratur. Därefter har enkätfrågornas syfte associerats till olika variabler som enklare möjliggör en tolkning av mönster bland företagen. Dessa variabler undersöks i relation till Gasellföretagens tillväxt, i syfte av att finna företagsspecifika mönster.
Samtliga möjliga svarsalternativ på fråga 4, om vilka marknadsföringskanaler företagen använt sig av samt i vilken utsträckning, var; annonser online, hemsida, sociala medier, e-post, tidningar, Radio/TV och WOM. Dessa marknadsföringskanaler har delats in i två olika huvudkategorier. Svarsalternativen är därmed kategoriserade inom traditionell
marknadsföring och marknadsföring online och baseras på Salehi m. fl. (2012) och Vitberg (2009). Annonser online, hemsida, sociala medier och e-post är en del av kategorin marknadsföring online, medan tidningar, Radio/TV och WOM kategoriseras som traditionell marknadsföring.
Slutligen har informationen kring huruvida företaget erbjuder en produkt, tjänst eller båda operationaliserats under begreppet utbud. All operationalisering av samtliga variabler återfinns under bilagor, punkt 9.1.
3.3 Enkätens utformning
Enkäten är utformad på samma sätt för samtliga respondenter. På så vis blir det inte någon variation i frågornas följd eller hur de är ställda eftersom samtliga respondenter får samma enkät. Varje fråga är obligatorisk för att minska eventuella problem som kan uppstå med bortfall av data (Eliasson, 2013, s. 36). Ovan nämnda designer ger en god förutsättning för att utläsa eventuella likheter och skillnader om man undersöker en större population (Bryman och Bell, 2015, s. 248-250).
Enkäten innehåller totalt 10-13 frågor, beroende på huruvida företaget enbart använt sig av in-house eller outsource, eller valt att sköta marknadsföringen både internt och externt (mix). De första 3 frågorna berör företagets namn, huruvida de erbjuder en tjänst, produkt eller båda, samt dess branschtillhörighet. Detta gjordes i syfte av att kunna härleda företagens svar till deras tillväxt. Frågornas funktion var att kunna lokalisera möjliga likheter eller skillnader associerat till huruvida företagen erbjuder en tjänst, produkt eller båda. Därefter undersöktes företagets branschtillhörighet i syfte av att kunna identifiera branschlikheter kring hur marknadsföringen hanterats från företagets sida, samt ifall det finns någon relation till deras tillväxt. Fråga 4 behandlade företagets valda marknadsföringskanaler samt i vilket grad de använde sig av dessa. Denna fråga har i avsikt att redogöra för i vilken utsträckning de
använde sig av dessa. Därtill att identifiera ifall Gasellföretag i främst utsträckning använder sig av marknadsföring online eller traditionell marknadsföring samt vad det har för effekt på tillväxten. Respondenterna fick välja på en Likert skala mellan 1-5 där 1 är användes i låg utsträckning och 5 är användes i hög utsträckning. En fördel med Likertskalan är att svaren kan kodas om, vilket underlättar behandling av datan (Bryman och Bell, 2015, s. 240). Denna skala återkommer även vid fråga 8 och 9 då respondenten får beskriva hur effektiv respektive marknadsföringsstrategi varit, 1 är låg effektivitet och 5 är hög effektivitet. Bägge frågorna har även ett svarsalternativ namngivet “Användes ej”, i syfte av att kunna exkludera svarsalternativ, om det ej är applicerbar på företaget. Likert skalan möjliggör enkel administration och tydliga jämförelser mellan svaren (Ibid).
Fråga 5-7 berör valet av in-house, outsource eller mix. Respondenten ombeds välja de två viktigaste av 7 möjliga skäl till varför den specifika marknadsföringsstrategin valdes. Den ställdes med anledning av att kunna utläsa eventuella likheter och skillnader mellan företagets val av marknadsföringsstrategi och deras tillväxt. Frågorna 6 och 7 är även dem utformade på en Likert-skala mellan 1-5 där 1 är oviktig, 3 är neutral/ingen kommentar och 5 är mycket viktig. De 7 valbara skälen kring respektive marknadsföringsstrategi har sin grund i relevant teori presenterat under 2.3. Följdfrågorna till fråga 6 och 7 är om företaget gått från en marknadsföringsstrategi till en annan. Isåfall ombeds de svara på hur och varför en förändring gjordes. Likert-skalan som används på fråga 8 och 9, som är förklarad i stycket ovan, ämnar att ge en bra bild kring hur företaget upplevt kvaliteten på respektive marknadsföringsstrategi. Detta kan möjliggöra en diskussion kring vilken marknadsföringsstrategi som företagen föredrar. Slutligen berör fråga 10-13 huruvida företaget är aktiva på någon annan marknad än den svenska, för att på så vis kunna utläsa eventuella förändringar kring valet av marknadsföringsstrategi vid internationalisering samt isåfall i vilken grad och hur. Enkätens samtliga frågor och svar finns i bilagor under punkt 9.2 och 9.3.
3.4 Studieobjekt och datainsamling
3.4.1 Dagens Industri - Gasellföretag
Tidningen Dagens Industri sammanställer årligen en lista på svenska aktiebolag som upprätthåller höga finansiella krav och bedriver en sund verksamhet. Undersökningen utgår från de fyra senaste årsredovisningarna och företaget måste uppfylla sju krav för att få en listplats (Dagens Industri, 2019). Dessa krav är följande:
❏ Nettoomsättning på över 10 miljoner kronor ❏ Minst tio anställda
❏ Minst fördubblat sin omsättning, jämfört mellan år 1-4 under undersökningsperioden ❏ Ökat omsättningen varje år de senaste tre åren
❏ Haft ett positivt samlat rörelseresultat för de fyra åren ❏ Vuxit organiskt, dvs. inte genom fusioner eller förvärv ❏ Haft sunda finanser
Listan finns tillgänglig på Dagens Industri:s hemsida för prenumeranter och listan för år 2017 innehåller 1192 st svenska aktiebolag. Företagen som kvalade in på listan har blivit studerade av Dagens Industri mellan år 2013-2016. Branscherna varierar från allt mellan bygg och entreprenad tilladvokatbyrå, forskning, IT och media. Det är en väl diversifierad urvalsgrupp som innehåller en mängd företag från ett flertal olika branscher vilket bör stärka reliabiliteten för studien. Tillväxten i procent bland företagen som entrade listan år 2017 var mellan 100% och 7366%. Omsättningen varierade mellan 10 MSEK och 7585 MSEK och antalet anställda var mellan 10 st till 1244 st. Av alla Sveriges aktiebolag är det en bra bit under 1% av som får kalla sig själva för Gasellföretag (Dagens Industri, 2019). Listan för Gasellföretag år 2017 valdes som studieobjekt eftersom år 2019 inte var färdigställt vid tidpunkten för denna datainsamling och listan för år 2018 enbart fanns tillgänglig län för län, vilket försvårar en jämförelse på riksnivå.
Samtliga 1192 företagsnamn söktes på Google i syfte av att hitta kontaktuppgifter i form av e-postadresser. Datainsamlingen begränsades till första resultatsidan på Google och innebar
att samtliga företags hemsidor besöktes. Den investerade tiden för respektive företags hemsida begränsades till 2 minuter, i syfte av att effektivt arbeta igenom samtliga företag. Således uppgick arbetet för insamlad data till ca 40h. Den primära avsikten var att lokalisera e-postadress till berörd anställd som har insyn i, eller arbetar inom området marknadsföring. Kontaktuppgifter till marknadsföringschef eller liknande var därmed prioritering ett, följt av kontaktuppgifter till VD eller grundare samt slutligen kontaktuppgifter till företagets generella inkorg, ofta under benämningen info@(företagsnamn).se. Av de 1192 företagen som söktes upp erhölls totalt 996 e-postadresser, vilket ger ett bortfall på 196 st under insamlingen av kontaktuppgifter. Detta berodde på formulär som enbart kunde fyllas i och skickas in på hemsidan, trasiga hemsidor och ej tillgängliga e-postadresser. När insamlingen av data var genomförd sammanställdes samtliga e-postadresser i ett Excel-dokument där Gasellföretagens tillväxt lades in, hämtat från Dagens Industri:s lista. Ett identiskt utskick per e-post gjordes till samtliga Gasellföretag. Enkäten skickades ut till de 996 företagen vid samma tidpunkt den 25:e april. Efter en vecka skickades en påminnelse till de företag som ännu inte besvarat enkäten. Den var öppen i två veckor och stängdes den 9:e maj 2019, då svarsfrekvensen successivt hade avtagit.
Företaget Dagens Industri innehar hög validitet och reliabilitet eftersom de är politiskt oberoende och har givit ut en högt betraktad lista på Gasellföretag under de senaste 20 åren (Dagens Industri, 2019).
3.4.2 Korstabeller
För att kunna utläsa mönster kring vad som kännetecknade hög tillväxt bland Gasellföretagen år 2017 gjordes valet att använda korstabeller. Detta beslut togs med anledning av att kunna se samband mellan olika variabler, kopplat till tillväxt. Korstabellerna framställdes med hjälp av programmet SPSS i syfte av att kunna se eventuella mönster mellan variablerna och kategorierna. Eftersom det är ett relativt stort urval av data är detta ett effektivt tillvägagångssätt (Bryman och Bell, 2015, s. 374). Tillväxt var den konstanta variabeln där företagsspecifika variabler testats mot den konstanta för att se eventuella samband. De faktorer som testats gentemot tillväxt är utbud, bransch, marknadsföringskanaler, in-house, outsource och mix samt internationalisering.
3.5 Avgränsningar och definitioner
Enligt Daunfeldt, Elert och Johansson, (2013) kan tillväxten vara organisk eller organisk och förvärvad. Organisk tillväxt är den tillväxt som denna studie ämnar att behandla. Detta med anledning av att Dagens Industri ställer krav på Gasellföretagen att enbart ha vuxit organiskt, inte genom förvärv eller fusioner. Vid en undersökning är det omöjligt att ta hänsyn till alla variabler som kan tänkas påverka ett företags tillväxt. Konjunkturer eller andra marknadsrelaterade händelser som kan tänkas påverka ett företags tillväxt är inget som denna studie tar hänsyn till.
Vidare gjordes valet att studera tillväxt sett till förändring i nettoomsättning. Denna definition använder Dagens Industri för sin lista på Gasellföretag och är förändring i nettoomsättning i procent, från första till och med sista året under undersökningsperioden. Det innebär ett minimum på 100% i förändring i nettoomsättning från år 2013-2016 för samtliga företag (Dagens Industri, 2019). Eftersom nettoomsättningen är ett direkt mått på de intäkter som sålda produkter och tjänster drar in till företaget är det rimligt att associera dessa intäkter som en direkt konsekvens av företagets exponering, och därmed deras marknadsföring (Visma, 2018; Salehi m. fl. (2012). En investerad krona i marknadsföring önskas och förväntas ge en högre avkastad krona åter till företaget, alltså en positiv förändring i nettoomsättning. Företagens val och strategier kring marknadsföring blir input, och förändring i nettoomsättning blir output. Eftersom företag kan och måste förändra sin marknadsföring över tid är det av intresse att studera förändring i nettoomsättning för att se om och hur förändringar i marknadsföringsstrategi genererat högre intäkter till företaget (Park, Lee och Morgan, 2011).
Av de responderande företagen har majoriteten en tillväxt på mellan 100-500%. De företag som sticker ut från mängden är de företag som haft en förändring i nettoomsättning på mer än 500%. För att kunna identifiera vad som skiljer företag med en hög tillväxt (100-500%) och företag med en extremt hög tillväxt (500%≤) gjordes avgränsningen att dela upp dessa i två kategorier. Den förstnämnda kategorin kallas hädanefter Minigaseller och den senare Supergaseller. Beslutet togs med hänsyn till den exponentiella ökningen av tillväxt bland
Gasellföretagen som förekommer över 500%. Nedan illustreras denna ökning bland både samtliga 1192 Gasellföretag och samtliga 217 responderande Gasellföretag. Syftet är att få en djupare förståelse kring vad som skiljer de snabbt växande Minigasellerna från de extremt snabbt växande Supergasellerna.
Figur 2. Samtliga Gasellföretags tillväxt i % på Y-axeln och antal företag på X-axeln.
Figur 3. De responderande Gasellföretags tillväxt i % på Y-axeln och antal företag på X-axeln.
3.6 Reliabilitet, validitet och kvalitet
Bryman och Bell (2015, s. 41-43) nämner reliabilitet och validitet som två parametrar vilka kan hjälpa att avgöra en uppsats kvalitet. Validitet syftar till uppsatsens relevans i sammanhanget medan reliabilitet berör huruvida insamlingen av data är korrekt genomförd. I denna uppsats är en förutsättning att alla respondenter givits samma möjlighet att besvara
enkäten, således blir den insamlade datan jämförbar. För att undvika de tidigare nämnda riskerna med en digital enkät bör frågornas innehåll och utformning diskuteras, kommenteras och testas innan enkäten skickas ut till respondenterna (Bryman och Bell, 2015, s. 262). Det gjordes genom att pilot-testa frågorna. Enkäten fick erhålla kritik från handledare och från fyra studiekamrater. Positiv såväl som negativ feedback gavs på enkätens struktur, frågornas innehåll och dess formuleringar för att förtydliga enkätens innehåll och syfte. Genom att pilot-testa frågorna och dess olika formuleringar kan man motverka att ställa frågor som får respondenten att känna obehag kring att lämna ut vissa uppgifter samt undvika eventuella missförstånd (Bryman och Bell, 2015, s. 262). Ett pilot-test av enkäten kan därmed styrka enkätens reliabilitet och därmed även uppsatsens totala kvalitet (Bryman och Bell, 2015, s. 279).
3.7 Metodkritik
Av de 996 utskick som gjordes till företagen erhölls det svar från totalt 217 företag efter två veckors tid. Bortfallet i svarsfrekvens kan bero på diverse anledningar. Bland annat kan enkätens utformning, design, innehåll, frågor, val av definitioner, brist på anonymitet och tidsramen för utskicket påverka svarsfrekvensen (Bryman och Bell, 2015, s. 661-663). En nackdel med att skicka ut en digital enkät är att det finns risk för en låg svarsfrekvens, jämfört med att samla in svar via andra kanaler. Detta kan grunda sig i brist på motivation hos respondenten. Det finns även en risk att missa ett specifikt segment av respondenter eftersom dessa måste vara tillgängliga online, via e-post. Ett utskick via e-post kan därmed tendera att ge ett svar som har en relativt vänlig inställning gentemot digitala kanaler (Ibid). Detta är något som läsaren bör ha i åtanke, i synnerhet gällande de digitala marknadsföringskanalerna eftersom respondenten rimligtvis har en god inställning till digitala kanaler. Ytterligare en möjlig risk med en digital enkät är obehöriga kan komma att besvara enkäten eftersom det är svårt att kontrollera respondenterna (Ibid). Vidare kan forskaren därmed erhålla dubbla svar från respondenter som en konsekvens av bristen på kontroll, vilket kan öka det administrativa arbetet då korrekt data måste härledas till rätt respondent (Ibid). Slutligen finns det en risk associerat till anonymitet och integritet med digitala enkätundersökningar. Eftersom enkäten kräver företagets namn för att kunna härleda tillväxten, kan svarsfrekvensen minska då vissa respondenter kan tänkas vilja svara anonymt (Bryman och Bell, 2015, s. 666-669). Trots
dessa risker gjordes valet att genomföra en digital enkätundersökning, med anledning av det stora urvalet av företag, metodens låga resurskrav och den snabba svarstid som digitala enkätundersökningar kan erbjuda.
Enkäten innehåller dels frågor med en Likert skala från 1-5 men även frågor som är från 1-5 med alternativet “Användes ej”. Detta skulle kunna vara förvirrande för respondenten eftersom det inte är enhetligt vilken skala som använts genom enkäten. Valet av att ha två typer av skalor gjordes med anledning av att försöka förstå sambandet mellan skälen bakom valet till en viss marknadsföringsstrategi och i vilken utsträckning marknadsföringskanalerna användes. Det krävdes ett svarsalternativ som exkluderar företaget ur respondentgruppen ifall företaget inte använt en viss marknadsföringsstrategi eller ej förändrat den.
Under tiden enkäten var öppen erhölls kommentarer från ett par respondenter kring vilken typ av marknadsföringskanal som de använt sig av. Upp till tio företag återkopplade per e-post och kommenterade att de använt sig av olika typer av mässor för att marknadsföra sin produkt eller tjänst. Detta bör läsaren ha i åtanke vid presentation av de olika marknadsföringskanalerna i resultatet. Vid stängning av enkäten åskådliggjordes det totala antalet respondenter som valt att hantera sin marknadsföring in-house, outsource respektive
båda (mix). Enbart 5 respondenter valde svarsalternativet enbart outsource. Att
urvalsgruppen blev så pass liten kan vara en konsekvens av hur svarsalternativet formulerats, alternativt hur respondenten uppfattat definitionen av marknadsföring kopplat till outsource (Bryman och Bell, 2015, s. 625). Ett mindre begränsat svarsalternativ kan ha givit andra resultat, vilket är något som läsaren bör ha i åtanke.
Företagens förändring i nettoomsättning (tillväxt) hämtades från Dagens Industri:s hemsida vilket innebär att informationen är tagen från en sekundärkälla. En av riskerna med att inhämta information från sekundära källor är att det kan vara data som är obekant eller komplex. Vidare har man inget inflytande eller insyn i kvaliteten kring datan vilket kan ses som en risk (Bryman och Bell, 2015, s. 313-321). Dagens Industri är däremot ett företag av relativt hög reliabilitet vilket medför att risken för eventuellt snedvriden data ansågs vara liten.
Ytterligare en kritik mot enkätens reliabilitet och därmed även indirekt mot uppsatsens kvalitet är att ingen förundersökning av enkätens utformning och innehåll genomfördes. Enligt Eliasson (2013, s. 30) är detta ett kvalitativt tillvägagångssätt för att få en god uppfattning kring hur den kvantitativa undersökningen sedan skall genomföras. Man får därmed en bättre bild av det förhållande som man undersöker och kan således skapa sig en bättre uppfattning kring sambandet. Valet av att inte genomföra en förundersökning kompenserades med att pilot-testa enkäten och dess innehåll.
Avslutningsvis kan studiens validitet kritiseras eftersom listan för Gasellföretag är från år 2017 och den insamlade datan från Dagens Industri är mellan år 2013-2016. Eftersom marknadsföring är ett område som är under ständig förändring kan det riktas som kritik mot studiens validitet (Park, Lee och Morgan, 2011). Trots dessa förändringar inom marknadsföring kan resultaten från studiens ändå anses vara högst relevanta med tanke på datans reliabilitet, kvalitet, urval och omfattning.
4. Resultat
4.1 Deskriptiva resultat
Totalt erhölls enkätsvar från 217 företag, där 205 av dessa gick att härleda till respektive företag. Med anledning av detta skiljer sig enkätens totalt givna svar jämfört med korstabellerna. Samtliga företagsnamn är anonyma, därav inleds resultatet med fråga 2. Spannet för tillväxt bland de responderande företagen var mellan 100% och 2320%, antal anställda år 2016 mellan 10 och 779 st samt omsättningen varierade mellan 10,3 MKR och 3978 MKR. Antalet Minigaseller var 186 och Supergasellerna uppgick till 19 st. Samtliga enkätsvar återfinns under punkt 9.3 i bilagor.
Fråga 2 behandlade företagens utbud. Drygt 50% (109 st) av företagen erbjuder en tjänst till sina kunder, cirka 33% (71 st) erbjuder både tjänst och produkt samt drygt 17% (37 st) tillhandahåller en produkt som de levererar till sina kunder. Fråga berörde företagens branschtillhörighet. Den främst representerade branschen var bygg m. fl. med 76 respondenter. Därefter följer konsult m. fl. på 25 respondenter, tillverkning m. fl. samt IT m.
fl. följde därefter med 23 respondenter vardera.
Fråga 4 behandlade de olika marknadsföringskanaler och hur frekvent de användes av företagen. De marknadsföringskanalerna som företagen använde sig av i högst utsträckning var rekommendationer från nöjda kunder (WOM) (122 st) samt hemsidan (74 st), följt av sociala medier (45 st). På andra sidan spektrat återfinns de kanaler som användes i lägst utsträckning där Radio/TV aldrig användes (196 st), följt av tidningar som användes i låg utsträckning (121 st), sedermera annonser online (115 st) och slutligen e-post som också användes i låg utsträckning (79 st). Marknadsföring online jämfört med traditionell marknadsföring användes i nästan dubbelt så hög utsträckning av samtliga företag.
Svaren på fråga 5, om huruvida marknadsföringsstrategier har gjorts in-house, outsourcats eller gjorts via en mix, genererade stor spridning. En klar majoritet på 154 st företag (71%)
svarade att marknadsföring enbart skett in-house, 58 st (26,7%) svarade mix och endast 5 st företag (2,3%) svarade enbart outsourcat.
Fråga 6 berör de olika bakomliggande faktorerna som ligger till grund för beslutet om att sköta marknadsföringen internt. Det främst representerade skälet var att hålla nere kostnader följt av att upprätthålla en viss företagskultur. De lägst förekommande skälen till att sköta marknadsföringen internt var annat följt av säkerhet- och integritetsskäl. Fråga 7 berörde motiven bakom att outsourca. Antalet respondenter på denna fråga uppgick enbart till 5 st. De skälen som i högst utsträckning representerade dessa företag var att undgå rekrytering av marknadsföringskunnig personal samt fokus var på kärnkompetensen/produktutvecklingen internt.
Följdfrågorna på fråga 6 och 7 berörde en eventuell förändring kring den valda marknadsföringsstrategin. Svaren om varför förändring gjorts var av varierad karaktär. Totalt var det 58 företag som valt att gå från en marknadsföringsstrategi till en annan eller valt att använda bägge parallellt. Ungefär en tredjedel hade inte ändrat sin verksamhet som konsekvens av att använda två marknadsföringsstrategier. Resterande två tredjedelar av de 58 företagen motiverade förändringen med att mer fokus behövdes ägnas åt den interna verksamheten, företaget växte, man ville växa snabbare, nya marknadsandelar var i sikte samt en förändring av ens befintliga målgrupp. Att spara tid och att utöka sin marknadsföring med anledning av e-handel var också bakomliggande faktorer. Därtill att marknaden förändrats, man ville få in kompetent och erfaren personal med nya infallsvinklar, en vilja av att stärka varumärket med hjälp av tekniskt kunnande relaterat till sökmotoroptimering och en professionell hemsida. Hur väl övergången fungerade var även av spretig karaktär men majoriteten av de som bytt var nöjda med övergången. Antingen har förändringen varit tillräckligt bra och gjort sitt syfte eller fungerat ännu bättre. Endast ett fåtal var missnöjda och tyckte att det var dyrt och krångligt.
Fråga 8 och 9 berörde hur väl den outsourcade respektive interna marknadsföringen fungerat kring pris, kvalitet och resultat. Den outsourcade marknadsföringen fungerade med normal eller relativt god effektivitet, alltså en majoritet som responderade 3/5. På motsvarande frågan
om hur marknadsföringen fungerat in-house, svarade en klar majoritet 4/5 och att marknadsföringen därmed fungerade mer effektivt, sett till pris kvalitet och resultat.
Fråga 10 och 11 behandlade internationalisering. En klar majoritet på 65% (142 st) svarade att de inte blev etablerade på en ny marknad utanför Sverige under åren 2013-2016. Resterande 35% (75 st) har etablerat sig utanför Sverige. Av de 75 respondenterna var det en klar majoritet som inte förändrade sitt val av marknadsföringsstrategi, hela 70 st. Enbart 5 företag gjorde alltså någon typ av förändring kring valet av hur de skulle sköta sin marknadsföring som en konsekvens av deras internationalisering. De enstaka företagen som förändrade sin marknadsföringsstrategi motiverade förändringen med hänsyn till hänsyn kultur och språk, en approach av fler vertikaler, förändring av hemsida för att förbättra sökmotoroptimeringen samt nya samarbetspartners i andra länder.
4.2 Korstabeller
I korstabellerna nedan ställs variabeln Tillväxt gentemot diverse variabler. Inledningsvis jämförs de olika Gasellkategorierna med variablerna Tjänst, Produkt och Båda. Av Minigasellerna med en tillväxt mellan 100-500% var det 90 st som erbjöd tjänst, 30 st produkt och 66 st som levererade båda. Supergasellerna med en tillväxt på mellan 501-2500% representerades av 13 st tjänsteföretag, 5 st produktföretag, och ett företag som erbjuder båda. Tjänsteföretag är alltså det typ av företag som har högst tillväxt, inom bägge tillväxtkategorierna. Det var en större spridning i utbudet bland Minigasellerna jämfört med Supergasellerna. En övervägande del av både Minigasellerna och Supergasellerna tillhandahöll en tjänst. Därefter följde båda bland Minigasellerna respektive produkt inom kategorin Supergasellerna. Se korstabellen nedan.
2. Välj det ni erbjuder era kunder.
Mått Tillväxt Minigaseller Tillväxt Supergaseller Total
Tjänst % inom Tillväxt 48,4 68,4 50,2
Produkt % inom Tillväxt 16,1 26,3 17,1
Båda % inom Tillväxt 35,5 5,3 32,7
Tabell 1. Korstabell med Tillväxt i % på X-axeln och Tjänst, Produkt, Båda på Y-axeln.
I figuren nedan visas Gasellföretagens branscher och jämförs mot tillväxt i %, uppdelat i de två tillväxtkategorierna. De främst representerade branscherna inom kategorin Minigaseller är
bygg, därefter konsult, samt IT. Bland Supergasellerna var det branscherna media följt av
handel och bygg som var främst representerade. 3. Vilken bransch agerar ni inom?
Mått Tillväxt Minigaseller Tillväxt Supergaseller Total Verksamhet inom juridik eller
forskning
% inom tillväxt 1,6 0,0 1,5
Vård, omsorg % inom tillväxt 3,2 0,0 2,8
Utbildning, skola % inom tillväxt 0,0 5,3 0,5
Tillverkning, transport, industri % inom tillväxt 10,8 0,0 9,7 Skogsbruk, trädgård, renhållning,
maskin, djur
% inom tillväxt 2,2 0,0 2,0
Restaurang, hotell, livsmedel % inom tillväxt 2,2 0,0 2,0 Rekrytering, personaluthyrning % inom tillväxt 4,8 15,8 5,9 Media (film, dataspel, text, språk
osv.)
% inom tillväxt 1,6 26,3 3,9
Konsult, företagstjänster, finansiella tjänster, förmedling, försäkring
% inom tillväxt 11,8 10,5 11,7
IT, webb, sökmotoroptimering % inom tillväxt 11,8 0,0 10,7
Handel % inom tillväxt 8,1 21,1 9,3
Bygg & entreprenad, arkitektur, fastigheter, säkerhetsutrustning
% inom tillväxt 37,1 21,1 35,6
Annat % inom tillväxt 4,8 0,0 4,4
Total % inom tillväxt 90,7 9,3 100
Tabell 2. Korstabell med tillväxt på X-axeln och företagsbransch på Y-axeln.
Nedan illustreras en korstabell där respektive val av marknadsföringskanal jämförs med de två tillväxtkategorierna. Det är relativt jämn fördelning kring val av att marknadsföra sig online jämfört med traditionellt bland Gasellföretagen. Minigasellerna använder i högre
utsträckning marknadsföring online medan Supergasellerna använder traditionell marknadsföring något oftare. Supergasellerna har relativt jämn spridning med i vilken utsträckning de använder sig av marknadsföring online.
4. På en skala från 1-5, i vilken utsträckning använde ni er av dessa typer av marknadsföringskanaler?
Mått Tillväxt Minigaseller Tillväxt Supergaseller Total Marknadsföring online 5 % inom Tillväxt 27,7 22,6 27,1 4 % inom Tillväxt 17,9 19,4 18,0 3 % inom Tillväxt 18,3 22,6 18,7 2 % inom Tillväxt 16,7 12,9 16,4 1 % inom Tillväxt 19,4 22,5 19,8 Traditionell marknadsföring 100 5 % inom Tillväxt 38,5 37,0 38,5 4 % inom Tillväxt 14,7 25,9 15,7 3 % inom Tillväxt 12,6 11,2 12,5 2 % inom Tillväxt 14,3 11,1 13,7 1 % inom Tillväxt 19,9 14,8 19,6 Total 90,7 9,3 100
Tabell 3. Korstabell där de två generella marknadsföringskanalerna jämförs med de två tillväxtkategorierna.
Figuren nedan representerar en tydlig överblick över hur många företag inom de två olika tillväxtkategorierna som hanterat marknadsföringen in-house, outsource eller använt sig av en mix. Den mest representerade marknadsföringsstrategin bland bägge kategorierna är
in-house. Procentuellt sett är det fler Supergaseller som använt sig av en mix, jämfört med Minigasellerna. Det var inga Supergaseller som använt sig av enbart outsource.
