Nyckeltal 2
KFs organisation 4
Koncernchefens kommentar 6
KF ekonomisk förening 8
Kooperativa detaljhandelsgruppen KD AB
Organisation ro
KD ABs verkställande direktör n
KD ABs verksamhet 13
OK Petroleum AB 26
KF Fastigheter AB 27
KF Tjänste AB 27
Nordico AB 2.8
KF Media-gruppen 30
Förvaltningsberättelse 31
Bokslutsuppställningar 35
Bokslutskommentarer och noter 43
Aktier
och
andelar 51Styrelsens förslag, Revisionsberättelse 53
Konsumentkooperationen 54
Kooperativ detaljhandel 1992. 56
Ordförandens kommentar 57
Förbundsstyrelsen 58
Koncernledning 6o
Föreningsstämma 1993
KFs 94:e ordinarie föreningsstämma hålls på Vår Gård, Saltsjöbaden, den 14 maj I993·
D Försäljningen i KF-koncernen uppgick till58,9 miljarder kronor, en minskning med 4,5 pro- cent jämfört med I99L För jämförbara enheter var minskningen 1,7 procent.
D Resultatet före skatt uppgår för koncernen till- I 750 miljoner kronor. I resultatet ingår engångskostnader för omstrukturering och värdejustering på aktie- och fastighetsinnehav på I 095 miljoner kronor samt valutakursförluster till följd av deprecieringen av svenska kronan på sammanlagt 375 miljoner kronor.
D Avkastningen på sysselsatt kapital minskade från 8,5 procent till I,8 procent.
soliditeten uppgår till 17>3 procent (22,5 procent).
D Beslut fattades om en renodling till detaljhandelsverksamhet i KF. Tillsammans med Konsumentföreningen Stockholm bildades Kooperativa Detaljhandelsgruppen AB, KDAB.
Kooperativ detaljhandel har överförts från föreningar till KDAB som därmed omfattar ca 65 procent av konsumentkooperativ detaljhandel.
I december 1992 förvärvades B&W med 14 stormarknader.
Samtidigt avyttrades KF s grossiströrelse för frukt och grönsaker till Saba Trading. KF gick in som delägare i Saba Trading med 9 procent av aktierna och option på ytterligare 21 procent.
D Beslut fattades om avyttring av företagen i Nordieo-gruppen och livsmedelsföretagen Cirkel och Nordchoklad samt de kvarvarande Foodia-företagen. I början av 1993 träffades avtal till- sammans med näringsdepartementet om försäljning av respektive aktieinnehav i OK Petroleum.
D KF och Proeardia bildade Sara Hotel & Travel Group genom sammanslagning av Saras och Resas verksamheter. KFs ägarandel är 49 procent och företaget konsolideras inte längre i KF.
Belopp i Mkr 1992 1991 1990 1989 1988
KF-koncernen
Försäljning, exklrnive moms 58 866 61 680 57 840 46200 37151
Härav till konsument- och OK-föreningar 11944 21 033 21 297 19 447 18 834
Resultat före skatt - l 750 l) 220 l 180 639 725
Medelantal anställda 39 536 33779 33 760 27688 27 405
Konsumentforeningarna
Försäljning, exklusive moms, ej KDAB 16146 31777 33 892 32 542 31 102
Antal föreningar 115 120 132 135 136
Antal försäljningsställen, inkl KD AB 1398 l 508 l 613 l 687 l 754
Antal medlemmar (i tusental) 2 196 2 170 2 134 2 053 2 035
Medelantal anställda, ej KD AB 13 118 26 677 33 835 33 741 35 070 OK-föreningarna
Försäljning, exklusive moms 7 834 7 898 7769 7 542 7 024
Antal föreningar 15 15 15 19 20
Antal försäljningsställen 573 583 585 570 564
Antal medlemmar (i tusental) 1461 1458 1354 1263 1288
Medelantal anställda 3 393 3462 3 661 3 621 3 713
2
Definitioner för beräkning av KF-koncernens nyckel tal:
O sOLIDITET beräknas som summan av redovi- sat eget kapital, garantikapital, förlagslån, nega- tiv goodwill och minoritetskapital i procent av balansomslutningen.
O ÖVERSKOTTSGRAD beräknas som resultat före kostnadsräntor och kursdifferenser på finansiella lån i procent av omsättningen.
0 OMSÄTTNINGSHASTIGHET PÅ SYSSELSATT KAPITAL utgörs av fakturerad försäljning delad med genomsnittligt sysselsatt kapital. Genom- snittet är beräknat på värdena per den 1 januari och 31 december. Sysselsatt kapital definieras som summa tillgångar med avdrag för icke rän- tebärande skulder inklusive latent skatteskuld.
O AVKASTNING PÅ SYSSELSATT KAPITAL beräknas som resultat före kostnadsräntor och
kursdifferenser på finansiella skulder i procent av genomsnittligt sysselsatt kapital.
Avkastning på syssdsatt
kapital
Överskoru- grad
Omsättningshastighet
X på sysselsatt kapital
0 RÄNTETÄCKNINGSGRAD definieras som resul- tat före kostnadsräntor och kursdifferenser på finansiella lån dividerat med summa kostnads- räntor och kursdifferenser på finansiella lån.
För att möjliggöra jämförbarhet mellan åren har nyckeltalen AVKASTNING PÅ SYSSELSATT KAPITAL, ÖVERSKOTTSGRAD,samtRÄNTETÄCKNINGSGRAD beräknats på resultatet inklusive omstrukture- ringskostnader.
-48
32
16
o
Koncernens försäljning och tillgångar Miljarder kr
~ .
, ;
~
r - - - --
r - -
n
88 89 90 91Farsäljning c:J Tillgångar
Försäljningen i KF-koncernen minskade med 4}
procent, delvis beroende på att Reso AB inte konso- Lideras i KF. För järnforbara enheter var minsk- ningen I,7 procent. Okningen i tillgångarna hän- fors till bildandet av KD AB.
Koncernens Investeringar Miljoner kr
~0--~---.
2000
88 89 90 91 92
- Investeringar Internt tillförda medel
Investeringarna sjönk på grund av en beslutad neddragning av investeringsnivån under I992.
Koncernens försäljning fördelad på verksamheter 1992
ÖVri8 verksamhot 3 %
Kärnverksamheten detaljhandel svarar i och med KDABs bildande for drygt hälften av konc~rn~ns
forsäljning under r992.
o
-900
-1800
88 89 90 91 92
J resultatet, - I 750 miljoner, ingår engångskostna- der på I 095 miljoner kronor samt valutakursfor- luster till foljd av deprecieringen av svenska kronan på sammanlagt 375 miljoner kronor.
Överskottsgrad
Proc:ent
-4
2
o BB 89 90 91 92
Kostnader av engångsnatur bidrog till att över- skottsgraden sjönk till 0,7 procent. Målsatt nivå är 4,I procent.
Avkastning sysselsatt kapital
Procent
20. -- -- -- - - ,
BB 89 90 91 92
Avkastningen på sysselsatt kapital sjönk till I,8 procent. Målsatt nivå är en avkastning på I4,0 procent.
lO
o BB 89 90 91 92
soliditeten sjönk från 22,3 procent till IJ,J procent.
Målet är en soliditet på 27,5 procent.
Omsättningshastighet sysselsatt kapital
Gln~
s
-4
2
o BB 89 90 91 92
Förvärvet av B& W i slutet av I992 bidrog till en sänkning av omsättningshastigheten ti/12,7 gånger.
Målsatt nivå är 3,4 gånger.
Räntetäckn ingsgrad Ginger
Riintetäckningsgraden sjönk till 0,2 gånger. Målet är en täckningsgrad på 2,I gdnger.
4
KF ekonomisk förening
Kooperativa Detaljhandelsgruppen, KD AB, ägs av KF ekonomisk förening till 90,1 procent och av Konsumentföreningen Stockholm till 9,9 procent.
Här finns ca 65 procent av all konsumentkoo- perativ detaljhandel samlad, formad i tydliga koncept.
Här ligger också integrerade bakomliggande led, inköp, logistik, produktion av varor samt funktioner för stöd och service åt detaljhandels- verksamheten.
OK Petroleum AB, OKP, ägs till 52 procent av KF. Övriga ägare är svenska staten och finska Neste Oy.
Nordico AB är en industrikoncern med 7 dotterföretag.
KF Tjänste AB består av KF s tjänsteproduce- rande företag.
KF Media är samlingsbegrepp för KFs media- företag.
KF Fastigheter ansvarar för detaljhandelns behov av fastigheter och mark.
I enlighet med beslutet om koncentration på kärnverksamheten detaljhandel i KF har en rad viktiga beslut och åtgärder tagits. En rad verk- samheter i KD AB är förmål för utredning om sin roll i detaljhandelsverksamheten. Beslut har fattats om avyttring av Cirkel AB och AB Nord- choklad.
För att frigöra resurser till kärnverksamheten har avtal träffats med näringsdepartementet om avyttring av respektive aktiennehav i OKP och beslut har tagits om avyttring av företagen i Nordico-gruppen.
Och renodlingen av KF-koncernen till en effektiv detaljhandelsorganistion fortsätter ...
Ef 1-t~n.l·l Kf l JdJI.UIU•i J~\'1
KF har utvecklats till ett av Sveriges största konglomerat. Under 1991 drevs verksamhet inom två huvudområden; grossistverksamhet till föreningarna samt en omfuttande indus- triverksamhet.
KF ekonomisk forening
Förutsättningarna har förändrats och större effektivitet krävs i alla led. Under 1992 togs beslut i KF om koncentration på detaljhandel, samordning av föreningarnas och KFs detaljhandelsverksamhet i KD AB och successiv avyttring av verk- samheter utan direkt koppling till kärn- verksamheten.
--··--·-··-· ··- · - - · - - - ---- ·-----... --·!
--~nom ett par år ska KF ha omvandlats från en industri-och partihandelskoncern till en koncern med detaljhandel som huvudverksamhet. I KD AB drivs redan idag renodlade detalj- handelskoncept med integrerade bakomliggande led. Övrig verksamhet i KF-koncernen kommer främst att vara sådan som stödjer kärnverksamheten, t ex KF Fastigheter AB med ansvar för detaljhandelns behov av fastigheter och mark.
Därmed genomför vi en av de största strukturomvandling- arna i svenskt näringsliv och en genomgripande förändring i svensk detaljhandel. Och, inte minst, ökar vi våra möjligheter att skapa största möjliga medlemsnytta.
i
KF ekonomisk förening l
KF: FAs_ tigbcr.er
Ch·rft;L 11
6
Årets resultat innebär för koncernen en förlust på 1 750
Mkr.
Ett så avsevärt underskott medfor en kraftig påfrestning och koncernen måste snabbt uppnå lönsamhet. God avkastning på sysselsatt kapital är nödvändigt för att säkerställa utveckling och oberoende.Koncernen visar en splittrad resultatbild. OK Petroleum, som ägs till 52 procent, uppnådde en historiskt låg resultatnivå, en försämring med över 700 Mkr beroende på lågkonjunkturen.
Däremot ökade Nordico sitt resultat tack vare ett kraftfullt rationaliseringsarbete. Fastighets- rörelsen visade godtagbar lönsamhet och Media- gruppen hade fortsatt goda resultat.
Kooperativa Detaljhandelsgruppen (KDAB), som nu utgör över hälften av koncernens omslut- ning visade ett kraftigt underskott främst bero- ende på kostnader för omstrukturering. Totalt belastas KF-koncernens resultat av engångsposter på 1095 Mkr.
Därmed har huvudparten av kostnaderna tagits för den omstrukturering vi genomför för att utveckla en effektiv och prispressande detalj- handel.
Detaljhandelsgruppen innebär en helt ny struktur i konsumentkooperation, en ny affärs- filosofi och ett nytt sätt att arbeta. Det är ett uppbrott från den historiska uppdelning där för-
eningarna svarade för detaljhandel och KF för partihandel och produktion. Även medlemsorga- nisation och former för ägarioflytande förändras.
GRUNDEN DENSAMMA
Även om det kooperativa huset helt byggs om så är grunden densamma. Också det nya är förank- rat i de kooperativa ideerna om konsumenternas möjligheter att samverka för att skapa fördelar.
Det är min övertygelse att kooperationen har en viktig roll att spela i framtiden. Sett i perspek- tivet av det moderna Sveriges framväxt framstår konsumentkooperationen som en stark föränd- · ringskraft för konkurrens på marknaden och
ut-~
veckling inom detaljhandeln. Konsumentkoope- rationen har gått i spetsen för nya, rationella affårssystem: snabbköp, modern distribution, stormarknader, för att nämna några exempel.
En sådan drivande roU måste vi återta för att kunna motsvara vår tids krav på en kooperativ organisation ägd av mer än 2 miljoner medlemmar.
FÖRNYAT INTRESSE
Den djupa kris som präglar Sveriges ekonomi understryker vikten av att utföra det kooperativa uppdraget offensivt, effektivt och uthålligt.
so-talets inflations-och spekulationsekonomi skapade intrycket att det smarta draget eller snabba klippet byggde välstånd, både för indi- viden och samhället. Idag ser vi nyktrare på för- hållandena och på nytt värderas arbete, sparsam- het och långsiktighet. Det är värden som har stark förankring i vår tradition. Kooperationens ..,_
ide möter därför förnyat intresse.
BEHOV AV FÖRÄNDRING
Den svåra men nödvändiga omställningen i svensk ekonomi berör också detaljhandeln. För- ändringar behövs i hela livsmedelskedjan och inte minst i dagligvaruhandeln.
Den svenska prisnivån på livsmedel är mer än 50 procent högre än i EG. Sverige är förvisso ett stort och glest befolkat land, vilket medför höga distributionskostnader, men även i övrigt är kostnadsläget högt.
Dagligvaruhandeln har under lång tid känne- tecknats av en koncentration till tre stora block, som var för sig knutit samman partihandel och detaljhandel för att uppnå stordrifcsfördelar.
För att svara mot konstunentemas förändrade behov är ökad konkurrens i handelsledet nöd- vändig. Blocktänkandet som sätter partihandeln i centrum måste lämna plats för ett synsätt där detaljhandeln har huvudrollen. Det ställer krav på en djupgående förändring i svensk daglig- varuhandel.
För konswnemkooperationen är det på nytt en uppgift att vara pådrivande så att olika detalj- handelsformer utvecklas i skärpt konkurrens med varandra.
KF och föreningarna har därför format en ny strategi och kraftsamlar nu resurserna till detalj- handeln. Vi har lagt fast en plan för en modern, integrerad detaljhandel som bland annat skall sänka kostnaderna med r 500 Mkr till 1995 och påtagligt stärka vår konkurrenskraft. Parti- handeln avvecklas inom dagligvaruområdet, inköpen integreras i detaljhandeln och den cen- trala organisationen banras kraftigt. Lager- och distributionsverksamhet rationaliseras och mindre butiksenheter avvecklas. Antalet årsan- ställda beräknas minska med 6 ooo - 7 ooo.
En viktig förutsättning är att kooperationen äger sina butiker och därmed kan forma en ratio- nell detaljhandelsorganisation. På den svenska marknaden, som präglas av splittrat ägande, ger detta en strategisk fördel.
KONCENTRATION
Den nya strategin innebär stora förändringar för KF. Genom att föreningar överför sina affärs- rörelser till KDAB blir detaljhandel KF-koncer- nens huvudverksarnhet. För närvarande är 2/3 av kooperativ detaljhandel organiserad i koncer- nen. Den andelen beräknas växa med ytterligare 20
a
25 procentenheter under de närmaste åren.Från att under mer än 8o år ha varit ett företag dominerat av partihandel och industri har KF under 1992 blivit Sveriges största detaljhandels- koncern.
Samtidigt som KF fU en ny och mer ledande roll i konsumentkooperationen ökar kraven på organisationen. För att genomföra' satsningen på detaljhandel krävs betydande resurser. Flera före-
och oljeintressen under de närmaste två åren.
Runt 5 ooo Mkr beräknas därigenom kunna fri- göras för detaljhandelssatsningar och för att stärka KF finansiellt. Utvecklingen sedan slutet av so-talet visar att KF-koncernen bör koncen- treras också för att upprätthålla tillräcklig finan- siell styrka.
Betydande delar av kooperativ detaljhandel drivs alltjämt i föreningsregi och i många fall med stor framgång. Även om Ber föreningar väntas överföra sin detaljhandel så kommer detta förhållande att bestå under lång tid. Gent- emot dessa föreningar har KF kvar sin traditio- nella roll att medverka med inköp, distribution, marknadsföring osv. Att den integration som nu sker inom KDAB åtföljs av en djupare samver- kan även med övriga föreningar är ett styrkebe- vis för kooperationen.
VÄNDPUNKT
Under 1992 skapades en vändpunkt i svensk konsumentkooperation. En genomgripande för- ändring av inriktning, strategi och struktur har inletts. Tiotusentals anställda och fönroende- valda berörs av förändringarna.
Ytterst är syftet att främja medlemmarnas hushållning. När förutsättningarna ändras för- ändrar vi medlen för att kunna vara trogna mot iden att skapa mervärde för medlemmarna.
Roland Svensson VD och koncernchef
8
Moderföreningen KF ekonomisk förening är centralorganisation för landets konsumentföre- ningar och OK-föreningar.
Huvuduppgiften är att förse dessa med bra varor och tjänster och tillgodose deras krav på lönsamhet, avkastning och utveckling.
RENODLING AV VERKSAMHElEN I KF ekonomisk förening ligger ansvaret för utveckling av KF-koncernen och för samord- ning inom koncernen och mellan koncernen och föreningarna.
Beslutet i KFs styrelse 1991 om en integrering av detaljhandelsverksamheten i konsumentkoo- perationen som långsiktig lösning har präglat arbetet under 1992. En rad åtgärder har vidtagits för att att koncentrera verksamheten i koncer- nen på kärnområdet detaljhandel och omvandla koncernen från ett industri-och partihandels- företag till ett foretag med detaljhandel som huvudverksamhet.
I januari 1992 beslutade KF och Konsum Stockholm att bilda Kooperativa Detaljhandels- gruppen AB, KD AB, och där samordna detalj- handelsverksarnheten. Ett omfattande omstruk- tureringsarbete påbörjades. I september 1992 var huvudstrukturen till en ny organisation klar.
Bemanningen av den nya organisationen kunde slutföras i början av 1993.
Den nya strategin i KF innebär koncentration på kärnverksamheten detaljhandel. De bakom- liggande leden arbetar på detaljhandelns villkor.
Koncentrationen på detaljhandelsverksamhe- ten i KF innebär också att andra verksamheter avyttras för att frigöra resurser till kärnverksam- heten. Beslut har fattats om avyttring av företa- gen i Nordico-gruppen, livsmedelsföretagen Cirkel AB och AB Nordchoklad samt de kvar- varande Foodia-företagen.
KF har 1993 också träffat avtal med närings- departementet om att bjuda ut KFs respektive statens aktieinnehav i OK Petroleum AB till för- säljning.
En omfattande förändring har även genom- förts i KF ekonomisk förening för att anpassa verksamheten till koncernens nya inriktning.
Funktioner med uppgift att ge service även till övriga delar av koncernen har avvecklats. För- utom koncernledning omfattar KF ekonomisk förening ett antal renodlade koncernstaber med
uppgift att biträda ledningen i styrningen av koncernen. Antal anställda har minskats från drygt 200 till ca 70 tjänster. Ett antal funktioner har därvid överförts till KD AB.
Samordningen av konsumentkooperativ detaljhandel i KF frigör resurser för att öka kon- sumentengagemanget i konsumentkooperatio- nen och driva konsumentpolitiska frågor i de föreningar som överlåtit affärsverksamheten till KDAB. På uppdrag av 1992 års förbundskon- gress har en utredning tillsatts för att se över möjligheterna att stärka konsumentkooperatio- nens konsumentpolitiska profil.
Flera viktiga steg har tagits i enlighet med det miljöprogram för konsumentkooperationen som antogs 1990. Tempot ökas nu i det arbetet och en miljörapport ska tas fram till varje KF- kongress under 1990-talet och en årlig avstäm- ning ska göras av KF s representantskap.
KF FINANS
Finansverksamheten i KF har anpassats till den omstrukturering som pågår. Det innebär bland annat en mer distinkt gränsdragning, såväl internt som externt, med fokusering på kassa- flöde och kapitalbindning. Vidare har en ny målformulering fastställts, med tydliga resultat- krav och riskdefinitioner.
KF Finans verksamhet omfattar hantering av koncernens likvida medel, kon-och långfristig upplåning samt valuta-och räntehandel. Verk- samheten mäts dels på den faktiska upplånings- kostnaden i relation till nettoskuldsättning, dels ~
på den risknivå vid vilken resultatet genererats. "
Finansverksamheten inom Nordico och OKP drivs fristående från KF Finans.
Under hösten 1992 genomgick Sverige en valutakris som bland annat ledde till en mer än 20-procentig depreciering av den svenska kro- nan. För KF medförde detta valutakursförluster på 375 miljoner kronor. En förlust som kan hän- föras till moderföreningens valutaupplåning.
Denna öppna valutaexponering var vid årsskiftet huvudsakligen stängd.
SPARKASSAN
Sparkassan har till uppgift att administrera kon- summedlemmarnas inlåning och är en viktig resurs för konsumentkooperationens finansie- ring. Verksamheten består i huvudsak av KFs femårslån och vanlig kontoinlåning. Den posi- tiva utvecklingen fortsatte under första halvåret 1992 men dämpades på grund av oron på pen- ningmarknaden och det extrema ränteläget under hösten. Den totala inlåningsvolymen, drygt 1.9 miljarder kronor, förbättrades något jämfört med föregående år.
KFINTER
KF-koncernen är engagerat i internationellt inriktade hel-och delägda företag med uppgift att främja handel med varor och tjänster. För att öka styrkan hos de individuella företagen fatta- des beslut i början av 1993 att sammanföra dessa företag-KF/Procordia International AB, KF Project Center AB, Gresco SAsamt Handels- huset Tre Lejon -till en grupp, KF In ter, inom KF ekonomisk förening.
PERSONALUTVECKLING
Omstruktureringen i KF medför att det övergri- pande ansvaret för personal-och kompetensut- veckling i koncernen organisatoriskt förts över till Ledningsstab Personal i KD AB som där rar en konsultativ roll mot företag och föreningar.
Det operativa personalansvaret ligger i respek- tive företag/enhet i KD AB och i respektive underkoncern.
Vår gård Utbildnings verksamhet har därmed integrerats med Ledningsstab Personal medan
utvärdera insatser inom personalområdet, utgöra en stödfunktion for företag och föreningar samt ansvara för personalpolitik, förmånsfrågor och koncerngemensamma policies.
Under 1992 dominerades arbetet av omorga- nisation och bemanning av den centrala organi- sationen i KD AB och i KF ekonomisk förening.
Arbetet med att ta fram gemensam personal- policy och jämställdhetspolicy inleddes under året. Ett nordiskt ledarutvecklingsprogram med start 1992 har utarbetats tillsammans med koo- perationen i övriga Norden.
INTRESSEFÖRETAG
JP Bank ägs av KF till46 procent. Bankens kre- ditförluster har kompenserats av en god lönsam- hetsutveckling i den operativa verksamheten.
Sara Hotel & Trave! Group bildades under 1992 av Proeardia och KF genom sammanslag- ning av Saras respektive Resos hotell-och rese- verksamheter. KF s ägacandel i den nya gruppen är 49 procent och företaget konsolideras inre längre i KF. Den nya rese-koncernen redovisar betydande förluster för 1992 på grund av bran- schens svåra konjunkturnedgång. Omfattande kostnadssänkande åtgärder har satts in och alter- nativa lösningar avseende den framtida verksam- heten övervägs av ägarna.
Aktieinnehavet i Aritmos, som övertogs &ån Nordico under 1992, avyttrades i början av 1993.
IO
Gröna Konsum Obs!
B&\X!
Fakra KF lmt·riör
F<tekhandd
K:1ppAJ1I
Cultll~·nd
Sror & Liren
meJ Hera
l KD AB finns ca 65 procent av all konsument-
kooperativ detaljhandel samlad.
Verksamheten drivs i renodlade detaljhandels- koncept.
Gröna Konsum drivs i regionförecag. Fyra re- gioner är bildade, GrönaKonsumStockholmAB, KF Väst AB, Kf Svea och Kf Syd.
Obs! Stormarknaden, KF Fakta AB, KF Inte- riör AB samt B&W Stormarknader AB som för- värvades i december 1992, drivs som rikstäck- ande kedjeföretag.
I KDAB finns också ett stort antal fackhan- delskedjor, de flesta samlade i KF Fackhandel AB.
De bakomliggande leden, Inköp, Logistik samt livsmedelsindustrierna Goman och Juvel arbetar på uppdrag av decaljhandelsverksamheten.
l KDABs centrala organisation finns funktio- ner med uppgift att ge service åt operativa verk-
Inköp Logistik Goman Juvd
Ö\'ri~t
C'Cirkel
Bjömckul1.1
Foodia hsk
ml"J
fler-J
samheter och ej integrerade konsumentföre- ningar, Butiksutveckling, Provköket, KF För- packning, Butiksutrustning med flera.
I Ledningsstab Personalligger det övergri- pande ansvaret f'or hela KF-koncernens perso- nal- och kompetensutveckling.
Under övrig verksamhet ligger verksamheter som är föremål för utvärdering. För flera är kopplingen till detaljhandeln svag eller saknas helt. Avyttring kommer att ske om det bedöms som bästa lösningen för såväl företagen som kärnverksamheten.
Huvudstrukturen för den nya organisation blev klar i september 1992. Verksamheten star- tade officielle den 1 januari 1992, varför jämf'orel- ser med motsvarande verksamheter föregående år inte går att göra.
Ett sammanhållet företag för såväl detaljhandel som bakomliggande led är en nödvändig förut- sättning för att kunna förverkliga ett nytt synsätt inom kooperativ handel. Ett synsätt som utgår från att konkurrensen sker i butiksledet och att detaljhandeln därför måste vara den styrande kraften i organisationen. För att kunna skapa ett nytt flödesorienterat arbetssätt och överge den traditionella uppdelningen i partihandel och detaljhandel behövs nya organisatoriska förut- sättningar och en ny beslutsstruktur.
Kooperativa Detaljhandelsgruppen, KO AB, bildades 1992 av KF och Konsum Stockholm.
Därmed skapades ett instrument för att sam- ordna detaljhandeln med bakomliggande led och möjliggöra en omstrukturering med syfte att införa ett för svensk dagligvaruhandel nytt arbetssätt och en ny rollfördelning. Målet är att till 1995 ha förbättrat effektiviteten med motsva- rande 1,5 miljard kronor.
Två grundläggande kriterier gäller för KD AB och den fortsatta utvecklingen av verksamheten - medlemsnytta och lönsamhet.
KD ABs resurser ska koncentreras till de verk- samheter där de gör verklig medlemsnytta. Det är utgångspunkten för all konsumentkooperativ verksamhet. Resurserna ska samtidigt användas så effektivt att all verksamhet ger en tillfredsstäl- lande lönsamhet.
NYTT ARBETSSÄTT
Med de nya organisatoriska förutsättningarna och utifrån dessa båda grundläggande kriterier har en genomgång av alla enheter inom KO AB genomförts under 1992. Syftet har varit dubbelt.
Dels att utifrån den förändrade konkurrenssitua- tionen på marknaden pröva vad som långsiktigt ska ingå i KD AB för att kunna fullfölja uppdra- get att driva en effektiv detaljhandel i medlem- marnas intresse. Dels forma och anpassa den nya organisationen till det nya arbetssättet.
Detaljhandeln har organiserats i regionföretag för Gröna Konsum och rikstäckande kedjor för Obs!, Obs! Interiör och Fakta. Till detta kommer den r december förvärvade B&W-kedjan samt fackhandelsföretagen. Även de bakomliggande leden såsom distribution och logistik, inköp, f.irskvaruverksamheter samt Promus kommer att drivas enligt ett rikstäckande upplägg.
Genom denna förändring kan de olika detalj- handelskoncepten renodlas och respektive kon- cepts konkurrenskraft tas till vara fullt ut. Varje koncept ska utvecklas utifrån sina egna förut- sättningar. De har eget resultatansvar och ansvar för sortiment, inköp, marknadsföring m m.
Beslut om sortiment, inköpsformer, inköps- uppdrag och samordning av inköp tas i de sälj- och sortimentskommittt~er som bildats för varje koncept. Dessa kommitteer innehåller represen- tanter för verksamheter inom KD AB och före- ningarna utanför KO AB. Det fulla ansvaret för inköpen ligger i respektive koncept samtidigt som samordningsfördelar kan tas tillvara mellan Konsum, Obs!, Fakta, B&W m fl.
Sälj-och sortimentskommim~erna har gått igenom sortimentet i respektive koncept och fat- tat beslut om omfattning och inrikming. Kom- mitteernas beslur är bindande och därmed öpp- nas möjligheten till fasta inköpsuppdrag, vilket ger bättre inköpsvillkor. Avsikten är att tillsam- mans med leverantörerna finna former för inköp som gynnar båda parter.
Ett resultat av denna ändrade inköpsfilosofi är Gröna Konsums successiva slopande av extrapri- ser och införande av "Alltid lågt pris".
NY ANSVARSFÖRDELNING
Den nya ansvarsfördelningen mellan detaljhan- del och bakomliggande led har gjort det möjligt att radikalt förändra den tidigare partihandeln.
Inköpsorganisationen har skilts från distribution och logistik Båda enheterna har getts klart defi- nierade uppgifter och arbetar i fortsättningen på detaljhandelns uppdrag i nära samverkan med denna.
En ny renodlad inköpsorganisation- Inköps- samordning- har införts under hösten 1992 med uppgift att på uppdrag handha inköpsar- bete åt koncepten inom KO AB och åt konsu- mentföreningarna utanför KO AB.
Distribution & Logistik har i uppdrag att utveckla nya kostnadseffektiva logistiklösningar väl anpassade till respektive koncepts behov.
Distribution & Logistik ska också omstruktu- rera lagercentralemas verksamhet i riktning mot färre och större renodlade distribunaler som samarbetar i ett nätverk och erbjuder kunderna anpassade rikstäckande såväl som regionala
12
logistiklösningar. På liknande sätt som för inköp förs diskussioner med leverantörerna för att finna lösningar som gynnar båda parter.
Färskvaruind ustrierna Go man~ Produkter, Juvelbagerierna och Kvarn AB Juvel, vilka är viktiga för profileringen av detaljhandeln på färskvaruområdet, arbetar också på detaljhan- delns uppdrag. Beslut har tagits om avyttring av övriga livsmedelsindustrier.
Överlåtelsen av Frukt & Grönt till Saba Trading AB, som genomfördes samtidigt med köpet av B&W, öppnar nya möjligheter för en effektivisering inom frukt~ och grönt. Delägar- skapet i Saba Trading med 9 procent, vilket ska ökas till 30 procent, ger förutsättningar för aktiv påverkan av verksamheten.
FORTSAfT EFFEKTIVISERING
Efter denna första gruppering i en ny organisa- tion sker en genomgång av samtliga koncept, företag och enheter för att öka effektiviteten, reducera kapitalbindningen, skärpa profilen för koncepten och ta tillvara samordningsfördelar.
För de fyra regionföretagen med ansvar för Gröna Konsum~konceptet görs en översyn av
För Obs! och B&W sker en genomgång av samordningsmöjligheter när det gäller inköp, logistik och färskvaruproduktion. Avtal om leve- ranser från Juvelbagerierna till B&W har redan slutits. Vidare görs en gemensam översyn för attr---, tydliggöra stormarknadskonceptens profiler. ~·
Fakta ska utvecklas ytterligare för att bli ett konkurrenskraftigt lågprisalternativ, bl a genom anpassade lösningar för inköp, logistik och drift för att öka effektiviteten.
Den bärande iden för Interiörkedjan är gemensam varuhus-, sortiments~ och marknads- profil, vilket gör det möjligt att arbeta med en strömlinjeformad inköpsorganisation.
För samtliga fackhandelsföretag genomförs en översyn för att precisera den långsiktiga inrikt~
mngen.
Inom övriga enheter sker också en prövning av verksamheten. För Promus, som även omfat~
tar Restaurangcentralen i Stockholm, görs en total bedömning av verksamheten. Förslag till inriktning kommer att presenteras inom kort.
MEDLEMSKORTET ÄR NYCKELN
Det nya arbetssättet med detaljhandeln som de , styrande kraften har skapat förutsättningar för ett mer resurssnålt sätt att arbeta. Nu fortgår arbetet med att utveckla och effektivisera den nya organisationen. Allt för att nå upp till de grundläggande kriterierna, medlemsnytta och lönsamhet.
För att tydliggöra fördelarna av verksamheten för medlemmarna genomförs ett utvecklingsar- bete av det elektroniska medlemskortet. Ett riks- täckande medlemskort med bonus och betal- funktion ska börja introduceras i år och vara helt introducerat 1994. Det blir medlemmens nyckel till en effektiv kooperativ detaljhandel.
Lars Hjorth
VD i Kooperativa Detaljhandelsgruppen AB
Andel av KF-koncernens
Personal Försäljning Balansom·
71,9% 56,3 % slutning 21,0%
KDAB
Ordförande: Roland Svensson VD: Lars Hjorth
·Försäljning koncernen: 33 974,5 Mkr Resultat efter finansnetto: -74 l ,O Mkr Balansomslutning: 8 756,8 Mkr Anställda i koncernen: 28 442 (varav 63 % kvinnor)
Kooperativa Detaljhandelsgruppen, KD AB, ägs av KF ekonomisk förening till 90,1 procent och av Konsumentföreningen Stockholm till 9,9 procent. I KD AB finns ca 65 procent av all konsumentkooperativ detaljhandel samlad.
Beslutet att bilda KD AB innebär en koncen- tration i KF på kärnverksamheten detaljhandel och en genomgripande strukturomvandling i svensk detaljhandel. I KD AB är detaljhandeln den styrande verksamheten med eget resultatan- svar. De bakomliggande leden, inköp, logistik och produktion, arbetar på detaljhandelns vill- kor. Internförsäljning av varor upphör. KD AB överger därmed den traditionella partihandeln, vilket ger stora kostnadsbesparingar och ett effektivare arbetssätt.
KONCEPT
Detaljhandelsverksamheten i KD AB har renod- lats till följande koncept:
Gröna Konsum som drivs i regionföretag.
Fyra regioner är bildade, Gröna Konsum Stock- holm AB, KF Väst AB, Kf Svea och Kf Syd.
Obs! Stormarknaden som organiserats i en rikstäckande kedja.
KF Interiör AB som driver Interiörvaruhus i en rikstäckande kedja.
B&W Stormarknader AB som förvärvades i december 1992.
KF Fakta AB som är en rikstäckande kedja av lågprisbutiker.
Varje koncept utvecklar sin egen profil utifrån egna förutsättningar och på egna meriter. De har eget ansvar för sortiment, varuinköp, marknads- föring mm.
Till detta kommer de befintliga fackhandels- kedjorna som drivs som egna, integrerade företag.
BAKOMLIGGANDE LED
De bakomliggande leden integreras med detalj- handelsverksamheten. En gemensam inköps- funktion, Inköpssamordning, sköter inköpsar- bete på uppdrag av detaljhandeln. Det ger sam- ordning mellan koncepten, större inköpsvoly- mer och därmed bättre villkor.
På samma sätt köper koncepten lager- och distributionstjänster från en gemensam logistik- funktion, Distribution & Logistik.'
Produktionen av varor utgår från detaljhan- delns behov. Färskvaruindustrierna Goman och
Juvel har stora integrationsfördelar med detalj- handeln och producerar varor som är starkt pro- filerande för koncepten.
ÖVRIG VERKSAMHET
I enlighet med den övergripande strategin om en renodling av verksamheten är övrig livsme- delsindustri föremål för avyttring eller utvärde·
ring om sin roll i detaljhandelsverksarnheten.
I KD ABs centrala organisation finns en rad funktioner med uppgift att ge service åt opera- tiva verksamheter och ej integrerade konsument- föreningar. Det gäller bland annat Butiksutveck- ling och Provköket.
KD Rekonstruktion AB, fd KF Föreningsut- veckling och KF Varuhusutveckling, har till uppgift att ta hand om de verksamheter som behöver rekonstrueras, sköta förhandlingar med konsumentföreningarna samt ansvara för kart- läggning av kommande rekonstruktionsbehov.
Utvecklingen av ett gemensamt elektroniskt medlemskort som tydligt visar fördelarna med medlemskapet, är av stor strategisk betydelse.
Kortet ska fungera som betalkort och ge bonus och medlemsförmåner. Funktionen är centralt placerad som en ledningsstab i KD AB och mål- sättningen är att kortet ska vara infört över hela landet under 1994·
Bildandet av KD ABs centrala organisation har inneburit en betydande personalreducering.
För den centrala Stockholmsbaserade verksam- heten har övergripande organisationsfrågor och personalanpassning hanterats i gemensam för- handlings-och bemanningsgrupp. Resurser har avsatts i ett särskilt Utvecklingscentrum för att under uppsägningstiden ge övertaliga i den cen·
trala organisationen råd, stöd och hjälp till ny sysselsättning. ·
Det negativa resultatet för KD AB första verk- samhetsåret beror till största delen på höga kost·
nader för omstruktureringen.
•Gröna Konsum Stockholm AB
VD: Peter Westring Försäljning: 4 098 Mkr
Resultat efter finansnetto: 8, 9 Mkr Antal butiker. 164
Anställda: 2 749
•KF Väst AB
inkl. Skaraborg och Viskadalen VD: Stig Högsta
Försäljning: l 252 Mkr (endast Väst) Resultat efter finansnetto: - 42,5 Mkr Antal butiker: 53
Anställda: l 129
• Kf Svea ekonomisk förening
VD: Sigvard Green Försäljning: 4 823 Mkr
Resultat efter finansnetto: - 61 ,8 Mkr Antal butiker: 168
Anställda: 2 769
• Kf Syd ekonomisk förening
inld. Halmstad VD: T orsten Bengtsson
Försäljning: l 594,3 Mkr
Resultat efter finansnetto: - 40,3 Mkr Antal butiker. 82
Anställda: l 327
I bötjan av I993 toy extrapri- serna bort och "Alltid lågt pris" infordes på ett stort antal
varor i Gröna Konsum.
Regionföretag
I KDAB finns fyra regionföretag, Gröna Kon- sum Stockholm AB, KF Väst AB, Kf Svea och Kf Syd. Varje regionföretag ägs gemensamt av KD AB och de lokala föreningarna. Samtliga har bildats genom att affärsverksamheten i respek- tive föreningar överförts till KD AB.
Kvar i föreningarna ligger ansvaret för med- lemsfrågor och, i några fall, fastigheter.
Huvuduppgiften för regionföretagen är att driva detaljhandel med huvudsaklig inriktning på dagligvaror i Konsumbutiker enligt Gröna Konsum-konceptet. De Obs!, Obs! Interiör och Faktabutiker som låg i föreningarna har över- förts till respektive koncept i KD AB.
Diskussioner har inletts mellan regionföreta- gen och KD AB med syfte att i ännu högre grad samordna gemensamma resurser.
Gröna Konsum innebär en tydlig profil för samtliga butiker. Ett brett sortiment dagligvaror med en tydlig satsning på fårskvaror, frukt, grönt, kött, charkvaror, ost och bröd av hög kva- litet. Gröna Konsum ska också kännetecknas av god service och kunnig personal.
I början av 1993 infördes symbolen "Alltid lågt pris" på ett stort antal varor. Målet är att via avtal med leverantörer ta bort huvuddelen av extrapriserna och sänka priserna till en jämn och lägre nivå.
Gröna Konsum Stockholm AB redovisar ett positivt resultat under sitt första verksamhetsår.
För övriga regionföretag är resultatet kraftigt påverkat av omstruktureringskostnader.
GRÖNA KONSUM STOCKHOLM AB
Gröna Konsum Stockholm ägs till 51 procent av KD AB. Övriga ägare är Konsum Stockholm (44 procent) och Konsum Norrort (5 procent).
Företaget driver 184 butiker i Stockholm med omnejd. 20 butiker har överförts från Konsum Norrort som hösten 1992 beslutade att ansluta sig till KD AB.
Utvecklingen av butiksnätet fortsatte under 1992. Tre nya butiker öppnades och 15 byggdes om. Därmed har 8o butiker byggts om eller nyöppnats under den senaste treårsperioden.
Tolv butiker avvecklades.
Organisationen har renodlats ytterligare.
Affärschefer och butiker svarar för driften. Cen- tralt finns gemensamma stödfunktioner för administration, sortimentsuppbyggnad, butiks- utveckling, utbildning etc. Satsningen på utbild-"",.
ning och personalutveckling har varit omfat- ·""' tande under året.
Av de 90 miljoner kronor som Konsum Stockholm delade ut i bonus till medlemmarna under 1992, kommer 41 miljoner kronor från Gröna Konsum-butikerna.
KF VÄST AB
KF Väst bildades i januari 1991 och ägs till91 procent av KD AB och till 9 procent av Konsum Väst.
Företaget driver 53 butiker. 19 butiker tillför- des den I januari 1993· Konsum skaraborg över- lät affärsverksamheten (17 butiker) till KF Väst och föreningen kommer att fusionera sig med Konsum Väst. Även Konsum Viskadalen kom- mer att fusionera sig med Konsum Väst och där-
Matglädje, trivsel service och kunnig personal ska vara utmär- kande for Gröna Konsum-buti- kerna. Liksom en tydlig satsning på färskvaror, frukt, grönt, kött,
chark, ost och bröd.
med överlåta affärsverksamheten (två butiker) till KF Väst.
Det omfattande förändringsarbete som inled- des 1991 har fortsatt under 1992 och verksam- hetsåret präglades i stort av det stora omställ- ningsarbetet till Gröna Konsum. Sammanlagt 31 butiker har nu anpassats till konceptet. Arbetet fortsätter med de tre som återstår av det ursprungliga butiksbeståndet. Under 1994 ska omställningen vara klar också för de 19 tillförda butikerna. I början av 1993 inleddes en anpass- ning av resurserna i den centrala organisationen.
Det nya medlemskortet med bonussystem som infördes 1992 har slagit väl ut och före- ningen Konsum Väst fick nära 12 ooo nya med- lemmar.
Kf SVEA
Kf Svea ekonomisk förening bildades 1991 och verksamheten startade 1 januari 1992. Medlem- mar i föreningen är konsumentföreningarna Dalarna, Mälardalen, Uppsala, Örebro, Leksand och Folkare samt KO AB som äger drygt 93 pro- cent av insatskapitalet.
Svea driver 165 butiker och varuhus. En rad åtgärder har vidtagits under året för att skapa nödvändiga förändringar i butiksstrukturen.
Omställningen till Gröna Konsum-~onceptet
genomfördes i 27 butiker. 45 butiker avyttrades, 13 stängdes och ytterligare två kommer att stängas under 1993.
Forumhuset i Uppsala avvecklades och ersat- tes med en ny Konsumbutik samt ett antal fack- handelsbutiker och Domus Västerås kommer att förändras på samma sätt. Tre Domus oroprofile- rades till Konsum Stormarknad och en ny sådan etablerades under året.
KfSYD
Verksamheten startade 1992 då konsumentföre- ningen Solidar överlät sin affärsverksamhet till den nya föreningen. KO AB äger drygt 90 pro- cent av insatskapitalet.
Omstruktureringen av butiker till Gröna Konsum har inletts och flera enheter är klara.
Målsättningen är att samtliga butiker ska drivas enligt konceptet under 1994.
Varuhuset DC överfördes till nuvarande Rekonstruktionsenhet i KOAB, utom livsme- delsavdelningen som ska göras om enligt Gröna Konsum-konceptet. Tre butiker avvecklades och en ny butik etablerades. Under 1993 kommer 13 butiker att drivas i bolagsform, gemensamt ägda av respektive butikschef och Kf Syd.
Från och med 1993 är affiirsverksamheten med tio butiker i Konsum Halmstad överförd till Kf Syd och föreningen kommer att gå samman med konsumentföreningen Solidar under 1994.
• Obs! Stormarknaden
VD: Hans-Erik Oystila Försäljning: 5 353 Mkr
Resultat efter finansnetto: 77,4 Mkr Antal StOrmarknader 1992: 19 Anställda: 3 005
Obs! är med en konsekvent lågprislinje och ett brett utbud av såväl daglig~ som sällan- köpsvaror den marknads- ledande stormarknadskedjan i Sverige. Av de elva största dag~
ligvarusäljarna i landet är sex stycken Obs!.
16
Obs! Stormarknaden
I och med KD ABs bildande omorganiserades KF Stormarknadsutveckling AB till ett rikstäck~
ande kedjeföretag, Obs! Stormarknaden. Före- taget driver 20 st stormarknader. Ytterligare tolv stormarknader drivs av enskilda konsumentföre- ningar. Dessa har tecknat samarbetsavtal med Obs! Stormarknaden när det gäller sortiment, inköp, marknadsföring etc. Det innebär bland annat att samtliga Obs! Stormarknader kommer att drivas med samma profil vad gäller mark~
nadsföring, sortiment mm.
Företagets stormarknader är fördelade på tre regioner. Varje region har resultat-, drifts- och etableringsansvar. En enhet är bildad för utveck~
ling av samarbetet med de stormarknader som inte ingår i KD AB.
MARKNADSLEDANDE
Obsl-kedjan är marknadsledande och för en konsekvent lågprislinje och vänder sig främst till barnfamiljer med en brett sortimentet, både inom dagligvaror och sällanköpsvaror.
Under 1992 har ett stort arbete lagts ned på att forstärka och tydliggöra ett enhetligt mark-
nadsuppträdande och ännu starkare profilera konceptet som lågpriskanaL
Sortimentet är indelat i sju branschområden:
Färskvaror, ÖVriga dagligvaror, Bosättning, Fri- tiden, Kläder & Skor, Bygg & Trädgård samt Restaurang. För varje branschområde finns en marknadsplanerare som anvarar för sortimentet.
En policy styr arbete med målgrupp, sortiment, kvalitet, miljö, förpackning etc.
En grupp prispressade varor, 30o-400 basva~
ror i dagligvarusortimentet till ständigt lågt pris, har tagits fram och testats på vissa håll i landet med bra resultat.
SAMORDNI NGSFÖRDELAR
KF s förvärv av B&W Stormarknader innebär också att Obs! Stormarknaden måste stärka sin egen profil och samtidigt se över verksamheten på de orter där de båda kedjorna är dubbeleta~
blerade, men det innebär främst betydande framtida samordningsfördelar när det gäller inköp och logistik.
Obs! är den stormarknadskedja som går över~
lägset bäst i Sverige. Landets största dagligvaru- säljande enhet är Obs! Handen som toppat för- säljningen de senaste åren. Bland de elva största dagligvarusäljarna återfinns ytterligare fem Obs!.
Ett nytt Obs! startades under 1992 i Söder~
tälje. Under våren 1993 etableras ett nytt Obs! i Karlskrona.
•
Obs! Stormarknaden redovisar ett tillfredsstäl~
!ande resultat för 1992.
• B&W Stormarknader
VD: Arild Russ
Försäljning: 435 Mkr (avser dec) Resultat efter finansnetto: 18 Mkr (avser dec)
Antal stormarknader: 14 Anställda: l 909
Hög kvalitet till konkurrens- kraftiga priser, service, omtanke och hög tillgänglighet i varuhusen är utmärkande for B& W Målgruppen är i forsta hand barnfamiljer.
B&W Stormarknader AB
B&W förvärvades i december 1992 och stärker ytterligare konsumentkooperationens position på marknaden. B&W ska även fortsättningsvis driva och utveckla sin egen profil, klart skild från KDABs andra stormarknadskedja, Obs!.
Däremot kommer en samordning av inköps- och logistikfunktioner i KD AB att ge de båda kedjorna betydande fördelar. Även KD ABs fårskvaruindustri är öppen för B&W.
B&W består av 14 stormarknader runt om i landet. Företaget är en lågpriskedja med inrikt- ningen att erbjuda varor av hög kvalitet till kon- kurrenskrafi:iga priser. Stor vikt läggs också vid service, omtanke och hög tillgänglighet i varu- husen. B&W har såväl dagligvaror som sällan- köpsvaror i sortimentet, men sällanköpssorti- mentet är något mindre än i Obs!-varuhusen.
Den viktigaste målgruppen är barnfamiljer.
Ca 25 procent av försäljningen sker via B&W- kort. Till korten finns olika förmånserbjudan- den kopplade.
För att möta konkurrensen från det stigande antalet lågprisbutiker genomfördes en satsning
på "Nettopriser" samtidigt som extrapriserna togs bort på dagligvaror. Under hösten 1992 sänkte B&W matpriserna upp till 30 procent och införde ständigt lågt pris på 3 8oo dagligvaror.
MILJÖSATSNI NG
En stor satsning genomförs på vardags-och fri- tidskläder för hela familjen. Satsningen genom- förs i samarbete med formgivaren Gunila Axen.
B& W strävar efter att minska skadliga effek- ter på miljön genom att aktivt styra sonimentet till att omfatta miljövänliga produkter. Bland annat finns en miljövänligt tillverkad kollektion kläder, "Cotton Care" i sortimentet. Kollektio- nen svarar för två procent av försäljningen på kläder.
Försäljningen under 1992 minskade med 12 procent. Eftersom B&W förvärvades per den 1 december 1992, medräknas endast december månads resultat i KFs bokslut. Till följd av stora nedskrivningar på kläder blev decemberresulta- tet endast 18 miljoner kronor.
•KF Fakta AB
VD: Barbro Bragman
Siffrorna nedan avser de butiker som fanns i KD AB 1992.
Försäljning: 331 Mkr
Resultat efter finansnetto:- 5,7 Mkr Antal butiker: 29
Anställda: 9 5
Med en tydlig profil en väl utvecklad policy for ett begrän- sat sortiment och låga priser ska Fakta utvecklas till en ledande lågpriskedja.
18
KF Fakta AB
KF Fakta AB bildades under 1991 med uppgift att som franchisegivare utveckla en kedja låg- prisbutiker med begränsat sortiment, liten per- sonalstyrka och begränsat öppethållande.
Under 1992 drevs 52 butiker enligt avtal med tolv konsumentföreningar/franchisetagare. 29 av dessa var butiker inom KD AB. Fem butiker etablerades och sex avvecklades.
Omsättningen utvecklades positivt och ökade med elva procent till ca 8oo miljoner kronor för jämförbara enheter. De flesta enheter redovisar ett klart förbättrat resultat men sammantaget är resultatnivån fortfarande otillfredsställande.
Främst på grund av höga personal-och hyres- kostnader.
INTEGRERAD LÅGPRISKEDJA
Under 1992 gjordes en utredning för att under- söka möjligheterna att utveckla en integrerad lågpriskedja inom KD AB. En analys visade att lågprissegmentet i svensk detaljhandel kommer att fortsätta att växa till en betydande del av marknaden. I slutet av året beslutade KD ABs styrelse att bilda ett integrerat kedjeföretag av Faktabutikerna inom KD AB. Föreningar utan- för KD AB som driver Faktabutiker erbjuds överföra sina butiker.
I början av 1993 startade arbetet med att utveckla konceptet ytterligare.
Samtliga butiker och anställda organiseras under en ledning.
Fakta-konceptet utvecklas till en ledande låg- priskedja med prisnivån som främsta konkur- rensmedeL Logistik och inköp ska integreras i konceptet.
En tydlig sortimentspolicy ska utvecklas och en enhetlig profil utarbetas för samtliga butiker.
En etableringsplan ska tas fram för beslut .6 under våren 1993. Samtliga butiker och lägen sk!' definieras och utvärderas och olönsamma enhe- ter avvecklas. Nyetableringar ska främst ske i befintliga konsumbutiker som görs om till Fakta. Butikerna ska vara på högst 6oo kvm och@r ligga i boendeområdenltäcortsområden. Fakta- kedjan ska inte konkurrera med stormarknader utan i första hand med traditionella supermar- kets och andra lågpriskoncept.
Fullt utbyggt kommer konceptet att inrymma ca 150 - 200 Faktabutiker.
• KF Interiör AB
VD: George Högsander
Siffrorna avser de 7 Obs! Interiör-varu- h u s som låg i KF Interiör 1992 Försäljning: 988 Mkr
Resultat efter finansnetto: - 56,0 Mkr Anställda: 440
KF Interiör AB
I KF Interiör AB ingår från 1993 nio Obs! Inte- riör-varuhus, Pub Interiör och tre Köxs Interiör.
Den bärande iden i organisationen är gemen- sam varuhus-, sortiments- och marknadsprofil Organisationen är indelad i fem produktområ- den med ansvarig produktchef för varje område;
Möbler, Belysning, Textil, Hemmafixaren samt Köxs och Bohag.
Samtliga Interiör-varuhus inom KO AB orga- niseras utifrån de fem produktområdena och far därmed en identisk struktur.
De centrala produktcheferna ansvarar för sitt produktområde inom samtliga ingående varu- hus.
En centralt placerad försäljnings/driftschef har det övergripande ansvaret för driften av varuhusen medan varuhuscheferna svarar för driften av respektive varuhus.
En produktgrupp med representanter för den centrala organisationen och varuhusen beslutar om sortiment, prissättning och exponering för samtliga varuhus. Inköpsvolymer beslutas i sam- råd med resp varuhus.
OBS! INTERIÖR
Den primära målgruppen för Obs Interiör, dvs barnfamiljer i åldern 30-50 år i radhus, villa eller större lägenhet, ska definieras tydligare.
Sortimentet ska utvecklas ytterligare inom alla produktområden och särskilt det som ligger utanför det rena möbelsortimentet.
Lågprisalternativ ska tas fram för delar av sor- timentet.
Käxs-konceptet ska utvärderas ytterligare under 1993. Målgruppen är identisk med den för Obs!
Interiör medan 2.5 procent av sortimeneec är unikt för Köxs. Fullt utbyggt kommer konceptet att innehålla ca 15 - 2.0 butiker.
PUB INTERIÖR
Verksamheten startar i mars 1994 i varuhuset Pubs bohagshus i Stockholm. Sortimentet kom- mer att bestå av tre produktgrupper; Textil, Belysning och Detaljen (Köxs och husgeråd).
Pub Interiör kommer att fa en beräknad försälj- ning på ca roo miljoner kronor.
AVTALSVARUHUS
Inköpssamordning sköter på uppdrag inköpsar- betet för den del av sortimentet som är gemen- samt med andra koncept, textil, belysning, ute- möbler etc, medan KF Interiör via egen inköps- organisation sköter inköpen av det för Interiör unika sortimentet.
Däremot upphör försäljningen till andra kon- cept och föreningar innanför och utanför KO AB. Avtal kommer att tecknas med de före- ningar som vill ansluta sina varuhus till Obs!
Interiör-konceptet och därmed hålla gemensamt sortiment och gemensam profil, marknadsstra- tegi och marknadsföring.
Obs! Interiör ska kännetecknas av unikt sortiment, hög kvalitet, service och bramchkunskap. Samtliga varuhus ska ha en enhetlig profil, gernemamt sorti- ment och ett entydigt marknadsupp trädande.
KF FACKHANDEL AB
Ordförande: Lennart Hjalmarson VD: Jens Kristfeldt
Försäljning koncernen:
4 395, l Mkr(+ 8,8 %) Resultat efter finansnetto:
-58,4 Mkr(-3,7 Mkr) Balansomslutning:
l 656,6 Mkr (- 528,5 Mkr) AnStällda i koncernen: 3 604 (varav 82 % kvinnor)
• Bredenberg
Dam- och herrmodekläder VD: Erik Näslund
Försäljning: 180,4 Mkr (+/-O) Res. e. fi netto:- 26,0 Mkr(- Il ,O Mkr) Balansomslutning:
83,4 Mkr(+ 13,5 Mkr) Antal butiker: 18 AnStällda: 182
• Guldfynd
Guldsmedsvaror VD: Mats Wallin
Försäljning: 3 71 ,6 Mkr ( + 8,3 %) Res.e.finetto: 29,8 Mkr(- 5,9 Mkr) Balansomslutning:
280,2 Mkr(+ 24,4 Mkr) Antal butiker: 90 AnStällda: 409
• Hagenfeldt
Modekläder för herr, dam, ungdom VD: t.f. Jan Stegrell
Försäljning: 35Q,4 Mkr(+ 2,9 %) Res. e. fl netto:- 23,2 Mkr (- 25, J Mkr) Balansomslutning:
141,5 Mkr(+ 5,6 Mkr) Antal butiker: 47 Anställda: 368
• Josefssons Postorder
Postorder för mode, hem, fritid VD: Alf Gröndahl
Försäljning: 483,8 Mkr(- 19,0%) Res. e. fl netto:- 18,9 Mkr (+ 2,8) Balansomslutning:
306,0 Mkr (- 44,8 Mkr) Anställda: 265
• KappAhl
Kläder till hela familjen VD: t.f. Jens Kristfeldt
Försäljning: 2 407,3 Mkr(+ 13,0 %) Res. e. fi netto: 45, l Mkr (-J l ,3 Mkr) Balansomslutning:
648,3 Mkr(- 33,6 Mkr) Antal butiker: 129 Anställda: l 834
20
KF Fackhandel AB
KF Fackhandel, ingår sedan I januari 1992 i KDAB. Företaget är moderbolag för en före- tagsgrupp bestående av Bredenberg & Co AB, Guldfynd AB, Hagenfeldr-Gruppen AB, Josefs- sons Postorder AB, Josefssons Finans AB, Kapp- Ah! AB, KF Kosmetikkedjan AB, Stor & Liten AB samt Wedin Skok.edjan AB.
På en vikande marknad har KF Fackhandel totalt sett ökat sin försäljning med 8,8 procent och därmed ökat sin marknadsandel.
Dotterföretagens sammanlagda resultat inne- bär en minskning av föregående års överskott.
Koncernens resultat förbättrades inte för 1992 på grund av ökade räntebelastningar och goodwill- avskrivningar.
BREDENBERG
Bredenberg har en fortsatt svag resultatutveck- ling. I januari 1992 förvärvades Bergman Herr- ekipering AB. En ny sortimentsstrategi har under året tagits fram för att bättre kunna möta rådande konjunktur. Fyra nya butiker, Breden-
berg/Bergman, etablerades under 1992 enligt det nya konceptet med både dam-och herrkläder.
GULDFYND
Guldfynd blev även 1992 guldsmedsbranschens stora vinnare. Försäljningsökningen (8 procent) var betydligt större än för branschen i sin helhet (1,9 procent). Företaget har därmed ökat sin marknadsandel och stärkt sin marknadsledande position.
Rörelseresultatet ökade även för 1992 för Guldfynd som haft en jämn och stabil resultat- förbättring sedan mitten av 8o-talet. •.
En stor satsning genomförs sedan flera år för bland annat utveckling av personal och sorti- ment samt upprustning av butiker.
HAGENFELDT
Hagenfeldt, som under 199r lyckades vända en stor förlust till ett mindre överskott tvingas åter- igen redovisa ett negativt resultat. Orsaken är bl a ett antal olyckliga etableringar under den kraftiga expansionen 1989-90.
JOSEFSSONS
T värtemot tidigare erfarenheter har postorder påverkats kraftigt av den svaga utvecklingen i detaljhandeln, särskilt under senare delen av 1992. Josefssons redovisar ett negativt resultat för
f
året. Vidtagna åtgärder förväntas dock ge resul- tat under 1993.
Verksamheten i Tyskland är nu helt avvecklad och beslut har tagits om försäljning av dotterfö- retaget Hobbex.
Josefssons Finans redovisar ett något försäm- rat resultat, till största delen beroende på extra reserveringar. På grund av de ökade kreditrisk- erna har utlåningen successivt minskats.
KAPP AHL
KappAhl visar fortsatt god lönsamhet även om resultatet inte fullt når upp till fjolårets. Företa- get hade en mycket god tillväxt under året såväl
i volym som i löpande priser jämfört med 1991. I
Norge togs betydande marknadsandelar. Även i Finland där marknaden minskade med över ID
procent ökade marknadsandelen, bland annat tack vare etablering av fyra nya butiker.
Åtta nya butiker öppnades i Sverige och två i Norge. Verksamheten i Schweiz avvecklades.
• KF Kosmetikkedjan Kosmetik, hygien och underkläder VD: Lars Pernebrink
Försäljning: 125,9 Mkr Res. e. fl netto: - 1,8 Mkr Balansomslutning: 56,2 Mkr Antal butiker: 15 Anställda: l 00
• Stor & Liten Leksaker, hobby
\VD: Claes-Göran Norell
;Försäljning: 258,0 Mkr (+/-O %) Res.e.finetto:-5,0 Mkr(+ 19,0 Mkr) Balansomslutning:
115,0 Mkr(- 28,7 Mkr) Antal butiker: 17 Anställda: 254
i
:wedin Skokedjan
Sic. or
VD: Peter Lundvall
Försäljning: 216,8 Mkr ( + 30,3 %) Res. e. fl netto: 3,4 Mkr(- 0,9 Mkr) Balansomslutning:
85,8 Mkr (+ 9,2 Mkr) Antal butiker: 50 Anställda: 208
ÖVRIG FACKHANDEL
• Akademibokhandelsgruppen Bokhandel
VD: Börje Fors Antal butiker: 32
Tillhör KD AB fr om januari 1993
• City Stormarknad Hemelektronik - VD: Åke Bergman
.Försäljning: 200,7 Mkr Res. e. fl netto: - 1,5 Mkr Balansomslutning: 99,8 Mkr Antal butiker: 9
Anställda: 116
'New Sports
./Sportartiklar VD: Lars Häll Försäljning: 128,5 Mkr Res. e. fl netto: - l 0,0 Mkr Balansomslutning: 79,7 Mkr Antal butiker: 7
Anställda: l 02
KF KOSMETIKKEDJAN
Företaget säljer förutom kosmetik och hygien- produkter även strumpor och underkläder.
Under 1992 gjordes tio nyetableringar, bl a har åtta kosmetikavdelningar i konsumentkoopera- tiva varuhus förvärvats.
Kosmetikkedjan redovisar ett negativt resultat, till stor del beroende på konsekvenser av bort- tagandet av lyxskatten per den 31 december 1992.
STOR & LITEN
Stor & Liten, som är marknadsledande, har på en vikande marknad med ökande konkurrens behållit sin ställning.
En rad åtgärder har under året vidtagits som kraftigt förbättrat resultatet järnfört med 1991.
Stora insatser har gjorts för att minska personal- kostnaderna och sortimentet har minskats sam- tidigt som det till en del förnyats.
Tillsammans med Josefssons Postorder har Stor & Liten startat postorderförsäljning av lek- saker.
Tre franchisebutiker övertogs och därmed är samtliga butiker helägda.
WEDIN SKOKEDJAN
Wedins redovisar en betydande försäljningsök- ning, till stOr del genom förvärv av nio butiker från AP Hallqvist i konkurs. Arbetet pågår för att samordna de olika butikerna till ett helinte- grerat kedjeföretag.
Grossistverksamheten har avvecklats och lager- och distribution har flyrtars till Josefssons Postorder i Borås.
Övrig fackhandel
AKADEMIBOKHANDELSGRUPPEN
Företaget överfördes till KD AB från Konsum Stockholm i början av 1993.
Nedgången för detaljhandeln drabbade även försäljningen av allmänlitteratur. Denna ned- gång har i huvudsak kunnat kompenserats genom ökad kursboksförsäljning. Den 1 januari 1992 förvärvades Konsum Stockholms aktier i Academus, vars verksamhet nu fusionerats med Akademibokhandelsgruppens.
CITY STORMARKNAD
Företaget driver detaljhandel i hemelektronik- branschen. Verksamheten är kontentrerad till Stockholm med omnejd. 1992 präglades av en kraftigt sviktande marknad, i synnefhet under andra halvåret. Omsättningen ökade dock tack vare nyetablering av tre enheter.
NEW SPORTS
New Sports ägs till 50 procent av KF Fackhandel AB. Resterande 50 procent övertogs från Kon- sum Stockholm av KD AB r januari 1992.
Försäljningen minskade för jämförbara enhe- ter jämfört med 1991. Resultatet förbättrades, men New Sports redovisar ett negativt resultat även för 1992.
