UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats, VT 2011
Handledare: Christina Hultbom
KVINNLIGA NÄTVERK – ETT SÄTT
ATT GÖRA SKILLNAD?
-‐ En fallstudie på nätverket Q80 och dess mentorprogram
Sofie Stenmark
Amanda Wennberg
ABSTRACT:
Sweden is known to be one of the world’s most equal countries. Nevertheless, out of Sweden’s 262 listed companies, only seven of them has a female president, which is equal to 3,4 percent. To counteract these numbers there are several possibilities. One arrangement that is highly controversial is affirmative actions. But there are other options, for instance more and more female networks are starting to rise and many of them also offers a mentoring program where the mentee gets the opportunity to learn from someone with more experience. The purpose of this study is to examine what difference the female network Q80, with focus on its mentoring program, is doing for the mentee. As an underlying purpose the study is also examining what visions and attitudes the management and the mentors is communicating within Q80. The focus is mainly on the visions of Q80, men as mentors and business exceeding mentorship. A survey has been carried out among mentees from three different seats of mentoring programs where they have answered 19 different questions regarding their time as a mentee. Furthermore interviews have taken place with the management of Q80 and two mentors. The results are analyzed based on theories about gender, women in management, leadership, mentoring program and organizational structure. The result shows that Q80 is as a source of inspiration and a support for the category of "career women" with its core mission to strengthen the participation of individuals on a personal level more than to work to even out the gap in the Swedish labor market. In terms of what the mentee get out of their participation in the Q80's networking and mentoring program, the biggest difference has been shown to be personal development.
Vi vill först rikta ett stort
TACK
Till:
Christina Hultbom för vägledning
Sibyelle Wenne för möte och intervju
Ann-‐Marie Persson-‐Ståhl, Birgitta Reinfeldt och
Karin Reuterskiöld för intervjuer
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING 6
1.1 BAKGRUND – DEN OJÄMNSTÄLLDA SVENSKA ARBETSMARKNADEN 6
1.1.2 FÖRSÖK TILL FÖRÄNDRINGAR 6
1.2 PROBLEMFORMULERING – DISKRIMINERING AV KVINNOR BRYTER MOT FÖRETAGS
VINSTMAXIMERANDE SYFTE 7
1.2.1 KVINNLIGA NÄTVERK OCH MENTORPROGRAM – ETT SÄTT ATT RÅDA BOT PÅ OJÄMSTÄLLDHETEN PÅ DEN
SVENSKA ARBETSMARKNADEN? 8
1.3 SYFTE 8
2. TEORI 9
2.1 ORGANISATIONSSTRUKTUR – BEGRÄNSNING AV KVINNORS KARRIÄRMÖJLIGHETER 9 2.2 CHEFSREKRYTERING – EN KÖNSDISKRIMINERANDE PROCESS 9
2.3 LEDARUTVECKLINGSPROGRAM FÖR KVINNOR 10
2.3.1 KVINNOSATSNINGAR UTAN EFFEKT PÅ ARBETSMARKNADEN 11
2.3.2 MÄNS MEDVERKANDE I KVINNLIGA MENTORPROGRAM 12
2.3.3 LEDARUTVECKLING OCH CHEFSREKRYTERING – REKONSTRUKTION AV KÖN OCH LEDARSKAP 12
2.4 SAMMANFATTANDE TEORIMODELL 13
2.5 ANALYSMODELL 15
3. METOD 16
3.1 VAL AV METOD 16
3.1.1 ENKÄTUNDERSÖKNING 16
3.1.2 INTERVJUER 17
3.2 URVAL 18
3.3 MÄTNING I PRAKTIKEN – ATT GÖRA SKILLNAD 18
4. Q80 – ETT KVINNLIGT NÄTVERK MED MENTORPROGRAM 21
4.1 NÄTVERKET Q80 21
4.1.1 INTERVJU MED Q80S ORDFÖRANDE – SIBYLLE WENNE 21
4.2 Q80:S MENTORPROGRAM 22
4.2.1 INTERVJU MED ANSVARIG FÖR MENTORPROGRAMMET – ANN-‐MARIE PERSSON-‐STÅHL 23
4.2.2 INTERVJU MED MENTOR – BIRGITTA REINFELDT 23
4.2.2 INTERVJU MED MENTOR – KARIN REUTERSKIÖLD 24
4.3 RESULTAT AV ENKÄTUNDERSÖKNINGEN MED ADEPTER 26
5. ANALYS 30
5.1 ADEPTERNAS UPPLEVDA SKILLNADER 30
5.1.2 PERSONLIG UTVECKLING 30
5.1.2 KOMPETENSUTVECKLING 30
5.1.3 KONTAKTNÄT 31
5.1.4 SKAPAT DISKUSSION 32
5.1.5 HÖGRE POSITION I ARBETSLIVET 32
5.1.6 FÖRSTÄRKT UTANFÖRSKAP 33
5.1.7 INGEN SKILLNAD 33
5.2 KOMMUNICERADE MÅL OCH ATTITYDER FRÅN NÄTVERKETS LEDNING OCH MENTORER 34
5.2.1 Q80:S MÅL OCH FRÄMSTA UPPGIFT? 34
5.2.2 MÄN SOM MENTORER 34
6. SLUTSATS: 37 6. 1 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING: 38
KÄLLFÖRTECKNING: 39
INTERVJUER: 40
BILAGA 41
INTERVJUFRÅGOR TILL SIBYLLE WENNE FRÅN Q80 41
INTERVJUFRÅGOR TILL ANN-MARIE STÅHL-PERSSON 41
INTERVJUFRÅGOR TILL MENTORER INOM Q80 42
ENKÄT – DELTAGARE AV Q80S MENTORPROGRAM 43
ENKÄT – UTSKRIVEN 44
RESULTAT I TABELLFORM FRÅN ENKÄTUNDERSÖKNINGEN 50
1. INLEDNING
I följande avsnitt presenteras en inledning till fallstudien med tillhörande problemformulering och syfte.
1.1 Bakgrund – Den ojämnställda svenska arbetsmarknaden
“Det är väl bra att man släpper in tjejer så att de får se att det kanske inte var deras grej”
Finansmannen Mats Qviberg syftar på kvinnors representation i styrelser vid detta uttalande i Dagens Industri 2010-02-05. Trots att vi under de senaste decennierna har sett en positiv utveckling i kvinnors ställning på arbetsmarknaden förekommer alltså fortfarande dessa typer av uttalanden. En ojämnställd attityd sitter kvar i det svenska styrelserummets väggar, och inte bara där. Arbetsmarknaden i stort präglas av den, där avsaknaden av kvinnliga chefer fortfarande är stor (SvD, 2011-02-28).
Sverige anses ofta vara ett av världens mest jämställda länder, detta blir emellertid vilseledande när frågan kommer att handla om kvinnlig representation på högre poster i arbetslivet. Faktum är att Sverige under 2000-talet rasade fem placeringar från plats elva till plats 16 i Eurostats, EU:s statistikorgans, undersökning av andel kvinnliga chefer i Europa (DN, 2008-05-17). Av Sveriges 262 börsföretag har endast sju stycken en kvinna som VD, vilket motsvarar 3,4 procent (Fristedt et. al., 2010). Denna statistik blir om möjligt ännu mer kritisk vid en jämförelse med antal kvinnor respektive män som är studerande vid landets universitet och högskolor. Av samtliga elever som slutförde gymnasiestudier läsåret 2005/06 hade 35,1 procent av männen och 47 procent av kvinnorna påbörjat högskolestudier till och med läsåret 2008/09 (Högskoleverkets Årsrapport 2010). Annika Falkengren, VD SEB, säger i en intervju i SVT Rapport att unga tjejer som studerar har få förebilder att identifiera sig med då antalet kvinnliga VD:ar är så få. På frågan om det är dags för en lagstiftad kvotering svarar hon ”Jag vet inte, men det går helt klart för långsamt.”
1.1.2 Försök till förändringar
”Lös problemet!” Säger styrelseordföranden och finansmannen Douglas Roos och föreslår en
lagstiftad kvotering på exempelvis en 10-årsperiod för att rätta till problemet, sedan kan näringslivet åter få styra. ”Jag tycker egentligen att det är fel att göra denna typ av intrång,
men vill man lösa problemet tycker jag att det är det man ska göra, annars kommer ingenting att hända.” fortsätter Roos. (SVT, 2011-03-07) Finansmannen Sven Hagströmer menar
att inte ha en jämn fördelning av kvinnliga och manliga styrelseledamöter. Hagströmer säger att om vi inte ser 40 procent kvinnor representerade i de svenska styrelserna inom fem år måste en lagstiftning ske. Även Annika Elias, ordförande i Ledarna, och Klara Adolphson, jämställdhetsexpert, håller med om detta och hävdar att det är resursslöseri att inte kvotera. (SvD, 2011-02-28) Andra anser att en lagstiftad könskvotering vore en förolämpning mot kvinnor. Näringsminister Maud Olofsson ställer sig starkt emot kvotering och all form av lagstiftning ”Jag har valt en annan väg än kvotering och det är styrelseutbildning, det är ett
bra sätt att lyfta fram duktiga och kompetenta kvinnor.” (SVT, 2011-03-07) Sveriges
företagsföreträdare, Svenskt Näringsliv, säger också nej till kvotering och anser att det är ett angrepp mot egendomsrätten. Istället föreslår de bättre förutsättningar för kvinnors företagande. (Svenskt Näringsliv, 2007)
1.2 Problemformulering – Diskriminering av kvinnor bryter mot företags vinstmaximerande syfte
Vad som tidigare mest kommit att handla om rättvisa och jämställdhet har i dag resulterat i en fråga om ekonomisk effektivitet där många forskare konstaterar att fler kvinnor på högre positioner i näringslivet skulle leda till lönsammare företag (Erika Rosén, Svensk Handel). Forskarna Jones och George hävdar att kvinnliga chefer generellt sätt är bättre på att motivera sina anställda, uppmuntra till kommunikation och att prestera resultat med hög kvalitet. Vidare hänvisar Jones och George till studier som visar att organisationer med högre andel kvinnor i styrelsen har ett märkbart bättre resultat än organisationer med underrepresentation av kvinnliga styrelseledamöter. (Jones & George, 2009, s. 154) Enligt Fagerfjäll får ett företag med bredare mångfald i chefsleden med stor sannolikhet både en tryggare och bättre utveckling. Mångfald ger dessutom ett företag större möjligheter att anpassa organisationen till marknadens olika krav och ger en bättre gruppdynamik. Organisationer som satsar ordentligt på kvinnlig chefsrekrytering förbättrar alltså sina chanser att bli framgångsrika och att överleva. (Fagerfjäll, 2003, s. 11) Detta blir då en märklig paradox. Företag som kontinuerligt arbetar för en ökad effektivitet och vars främsta uppgift är att sträva efter just lönsamhet väljer alltså ändå bort den kvinnliga kompetensen som skulle gynna företagets resultat. (Erika Rosén, Svensk Handel)
ställningstagande som resulterar i en könsblindhet. Albert Mills hävdar att organisationsteorin i bästa fall inte gör någon skillnad mellan män och kvinnor och i värsta fall behandlar kvinnan som oväsentlig. Detta har betydelse för hur ämnet tidigare har behandlats där kvinnors ojämlika position i arbetslivet ofta har beskrivits som ett individuellt anpassningsproblem och inte som ett organisations- och samhällsproblem. (Wahl, 2003, s. 76ff)
1.2.1 Kvinnliga nätverk och mentorprogram – Ett sätt att råda bot på ojämställdheten på den svenska arbetsmarknaden?
Män har historiskt sätt alltid varit bra på att nätverka. För kvinnor är detta dock ett relativt nytt fenomen som verkar få allt större utrymme och betydelse. Idag finns ett stort antal nätverk som alla erbjuder träffar, utbildning och/eller mentorprogram specifikt för kvinnor i karriären. Q80, Ruter Dam, Barbros Best and Brightest, BizWoman, Nätverk Affärskvinnor, OnBoard och SheNet är bara några av dem (Veckans Affärer, 2006). Många av dessa nätverk är till för kvinnor i en viss bransch, egenföretagare eller yngre talanger, andra är branschöverskridande med en vid målgrupp av både yngre och äldre kvinnor. Målet är att skapa en plattform för likasinnade kvinnor där de bland annat kan få stöd, utbyta tankar och idéer och stötta varandra. Kan detta möjligtvis vara ett sätt att skapa bättre förutsättningar för kvinnor på arbetsmarknaden? Och kan det möjligtvis vara en lösning på den fortsatta ojämlikhet som råder på den svenska arbetsmarknaden?
1.3 Syfte
Huvudsyftet med denna uppsats är att undersöka vilken skillnad nätverket Q80, med utgångspunkt från dess mentorprogram, gör för adepten. Vi har, med hjälp av valda teorier,
upprättat sju olika betydelser för ordet skillnad: personlig utveckling, kompetensutveckling, ökat kontaktnät, skapat diskussion, högre position i arbetslivet, förstärkt utanförskap samt att nätverket inte gör någon skillnad alls. Dessa skillnader kommer både att utvecklas och problematiseras i såväl teori- som i metoddelen.
Undersyftet är att undersöka vilka mål och attityder Q80:s ledning och mentorer kommunicerar inom nätverket. Då dessa mål och attityder utgör ramverket för vilka skillnader
2. TEORI
I detta kapitel presenteras den teori som vidare ligger till grund för analysen. Teorin omfattar bland annat organisationsstruktur, chefsrekrytering, ledarutvecklingsprogram för kvinnor och mäns medverkande i kvinnliga mentorprogram.
2.1 Organisationsstruktur – Begränsning av kvinnors karriärmöjligheter Albert Mills ställer sig frågan om organisationers könsdiskriminering finns inbyggd i den struktur och processer som bygger upp en organisationskultur. (Wahl, 2003, s. 76ff) Vidare konstaterar genusforskarna Barbera Gutek och Laurie Larwood att den avgörande faktorn för kvinnor och mäns skilda karriärmönster är organisationsstrukturer, diskriminering och framförallt stereotypisering. (Wahl, 2003, s.92)
Även Moss Kanter belyser organisationsstrukturens betydelse för kvinnans karriärmöjligheter. Med en modell för mänskligt beteende i organisationer, som demonstrerar att respons till arbete är en funktion av grundläggande strukturella problem, visar författaren organisationers inflytande på individer, hur individernas situation kommer att påverka deras beteende. Med detta som grund hävdar Kanter att det är organisationer, inte individer, som måste förändras. (Moss Kanter, 1977, s. 260f) Moss Kanter menar vidare att en inbyggd organisationsstruktur kan vara upphovet till såväl kvinnans plats som mannens agerande i organisationer. Maktens män, som aldrig har tänkt på kvinnan som sin jämlike, behöver nödvändigtvis inte ingå i en ”konspiration” för att hålla kvinnorna borta från toppen. Deras beteende kan möjligtvis vara ett svar till världen som de upplever den, till systemets uppbyggnad som vidare skapar deras roll. Att kvinnor är begränsade i deras roll är ett problem som männen som leder dem inte kommer att tänka på. Att åstadkomma förändring bör därför ske genom att skapa förståelse inte anklagelser, att synliggöra och nå det underliggande problemet till beteendet. (Moss Kanter, 1977, s. 263f)
2.2 Chefsrekrytering – en könsdiskriminerande process
kretsar till styrelseordföranden och ledamöter och det kommer således ofta att handla om ett fåtal kandidater som redan innehar en VD-befattning. Denna typ av informella rekrytering resulterar i att ett fåtal personer får stor makt. (Holgersson & Höök, 1997, s. 24) Den informella rekryteringsprocessen och det faktum att en öppen ansökan saknas gör att det är svårt för aspiranter att överhuvudtaget få vetskap om att en VD post kommer att bli ledig. En viktig del i ledet till att bli VD är därför att skapa ett omfattande nätverk och ha personliga relationer med nyckelpersoner som kan stötta och främja personens synlighet inom ramen för rekryteringsprocessen. Anledningar till att kvinnor ofta inte blir påtänkta kandidater kan dels bero på att rekryteringsbasen är för liten, det finns för få kvinnor med chefspositioner i leden under, men även det faktum att kvinnor inte är synliga i mäns ögon. (Holgersson & Höök, 1997, s. 25)
Den så kallade ”similar-to-me-effect” beskriver hur chefer tenderar att anställa personer som påminner om dem själva. (Jones & George, 2009, s. 167) Detta talar även Benjamin Schneider om i sin modell ”attraction-selection-attrition”. Schneider menar att grundare av företag ofta har en stark roll i hur organisationskulturen utformas då de har benägenhet att attraheras av och välja personer med liknande personlighet som dem själva (Schneider, 1987). I en manlig dominerande organisation kan det således tänkas svårt för kvinnor att ta sig in. I slutändan kommer styrelseordförandens syn och förhållningssätt till kvinnor vara avgörande för vad som anses vara eftersträvansvärt i en VD karaktär och således de kandidater som anses lämpliga för uppdraget. (Fagerfjäll, 2003, s. 29)
2.3 Ledarutvecklingsprogram för kvinnor
En uppföljning av ett ledarutvecklingsprogram för kvinnor genomfört av ett stort svenskt företag visade att detta forum synliggjorde kvinnorna för varandra och bidrog till en större könsmedvetenhet. Det gav även kvinnorna ett tolkningsföreträde1 där synen på kvinnors kompetens ändrades och där kritik mot organisationsstruktur kunde formuleras och tas upp. De flesta kvinnor som deltagit i ett ledarskapsutvecklingsprogram, könsblint eller könsmedvetet, känner sig stärkta. (Höök & Holgersson, 1997, s. 32f) Dessa utvecklingsprogram möter ett upplevt behov hos kvinnorna och bidrar i många fall också till bättre självförtroende, kompetensutveckling, erfarenhet och insyn i specifika arbetsrelaterade situationer, kontakter med likasinnade och i vissa fall även former av support nätverk. Ingen av dessa utvecklingsprogram kan dock garantera ett jobb. (Moss Kanter, 1977, s. 262) 2.3.1 Kvinnosatsningar utan effekt på arbetsmarknaden
Med en individbaserad teori, där kvinnan anses vara den som bör förändras, som grund kommer kvinnosatsningar att få problem att ge positiva resultat på arbetsmarknaden. Det faktum att många av dagens förändringsprogram inom organisationer inte fungerar som en könsutjämnare stärker detta. De använder sig av fel modell och drar fel slutsatser utefter denna. Dessa slutsatser får kvinnor att tro att problemet ligger i deras psykologi och ger organisationer en ursäkt till den långsamma förändring som sker alternativt inte sker alls. (Moss Kanter, 1977, s. 260f)
Kvinnoutvecklingsprogram som fokuserar på individen och erbjuder utveckling inom frågor som beslutsfattande, kommunikation, effektivitet och hur man blir en bra manager i allmänhet, bidrar med ett undermedvetet erkännande av kvinnors brister i arbetslivet. Moss Kanter menar att dessa individutvecklande kurser inte attackerar den bakomliggande organisationsstruktur som ligger till grund för problemet. Istället hjälper dessa program upprätthållandet av systemet genom dolda budskap som bekräftar och återskapar stereotypen av kvinnans behov av kompenserande utbildning för att råda bot på dess brister innan de är redo att tävla tillsammans med män. (Moss Kanter, 1977, s. 262) Deltagandet kan även förstärka kvinnans avvikande position på arbetsplatsen i och med att hon återigen utgör en minoritet. På grund av sitt kön har kvinnan, till skillnad från hennes manliga kollegor, möjlighet att delta i detta specifika forum. Det finns exempel på när kvinnor medvetet döljer sitt deltagande från sina manliga kollegor, detta för att inte avvika från den rådande normen ytterligare (Holgersson & Höök, 1997, s. 32).
1 En ursprunglig juridisk term som syftar till att få sin tolkning av avtal godkänd av arbetsgivaren
2.3.2 Mäns medverkande i kvinnliga mentorprogram
Traditionellt sätt har mentorprogram förklarats som utveckling för adepten där mentorn är generös som ställer upp med sin tid och kunskap. När män agerar mentorer i ett kvinnligt mentorsprogram styrks och intygas både mannens professionella identitet och hans könsidentitet. Detta då den som ”lär ut” anses ha mer kunskap och erfarenhet vilket automatiskt ger honom en överordnad position i förhållande till adepten, i detta fall kvinnan. Studier visar dock att resultat av ett mentorprogram är ett ömsesidigt lärande och att det i vissa fall till och med är mentorn som i slutändan har vunnit mest ny kunskap, förutsatt att mannen tillåter ifrågasättande och reflektion. Adepten erhåller andra fördelar som värdefulla kontakter och synlighet. (Holgersson & Höök, 1997, s. 33f)
Mentorprogram med män som mentorer är ett forum där könsmaktsordningen kan återskapas på flera olika sätt. Yvonne Hirdman har en hypotes om att skiljaktigheten mellan män och kvinnor, kallat dikotomins logik, legitimerar mannen som norm och vidare ger hierarkins logik (Hirdman, 1988). Holgersson och Höök applicerar detta på mentorprogram och menar att dikotomin kan brytas genom att män och kvinnor träffas i möte som präglas av dialog och reflektion, vilket vidare kan leda till att hierarkins logik försvagas och mannen kan ifrågasättas som norm för ledaren. Vad som avgör hur mentorprogrammet fungerar beror framförallt på mentorns, mannens, förhållningssätt till adepten, kvinnan. Det är också av betydelse hur integrerat programmet är i organisationen och om deltagarna har tolkningsföreträde i organisationen. Deltagare med tolkningsföreträde ges större möjlighet att påverka till en organisatorisk förändring. Fallet för kvinnor är dock ofta tvärtom. Detta leder då till en utebliven effekt på organisationsstrukturen. Trots att kvinnor har tolkningsföreträde inom ramen för ledarskapsutvecklingsprogrammet behöver detta alltså inte påverka situationen inom företaget. Detta blir problematiskt i och med att bevisningen för hur väl mentorprogrammet fungerade förknippas med adepten, kvinnan, som ska ha lärt sig något som vidare ska leda till förändring. Kvinnan ska visa att hon passar som chef och att antalet kvinnor på chefspositioner har ökat tack vare programmets satsning. Detta blir dock svårt då kvinnan ofta inte har makten att själv förändra sin position på arbetsmarknaden. (Holgersson & Höök, 1997, s. 34f)
2.3.3 Ledarutveckling och chefsrekrytering – Rekonstruktion av kön och ledarskap
erfarenheter definieras för vad som anses utmärka en bra chef. Författarna menar vidare att dessa ”arenor” kan användas för att rekonstruera och göra om uppfattningen av kön och ledarskap. (Holgersson & Höök, 1997, s. 17) Skillnaden mellan chefsrekryteringsprocessen och ledarutvecklingsprogram i könsutjämnande syfte är att den sistnämnda är en synlig process som belyser könsproblematiken. Detta kan medföra en diskussion och reflektion inom organisationer som vidare kan leda till förändring. Den könsblinda rekryteringsprocessen kan därmed ifrågasättas genom ett ledarskapsutvecklingsprogram med könsutjämnade syfte. (Holgersson & Höök, 1997, s. 43f)
2.4 Sammanfattande teorimodell
Utifrån ovan beskrivna teorier har författarna tagit sig friheten att sammanställa en teorimodell. Denna syftar till att beskriva hur en lyckad könsutjämnande process bör se ut med chefsrekrytering och ledarskapsutvecklingsprogram för kvinnor i fokus.
kan brytas. Om rekryteringsprocessen blir lyckad kan vidare även kvinnor tas i beaktning för de högre posterna och, på längre sikt, leda till en jämnare könsfördelning på arbetsmarknaden.
2.5 Analysmodell
Författarna har vidare, utifrån valda teorier, konstruerat en egen analysmodell vilken kommer att ligga till grund för analysen. Här definieras vilken skillnad, i detta fall sju olika, ett nätverk och mentorprogram kan tänkas göra för den deltagande individen. Detta problematiseras ytterligare i metoddelen där även härledning till intervju- och enkätfrågor redovisas.
3. METOD
I detta kapitel presenteras vilken metod som har använts, hur urvalet har gjorts, för- och nackdelar med metoden samt hur begreppet ”skillnad” har mätts.
3.1 Val av metod
Uppsatsen har som huvudsyfte att undersöka vilken skillnad nätverket Q80, med
utgångspunkt från dess mentorprogram, gör för adepten, och som undersyfte att undersöka vilka mål och attityder nätverkets ledning och mentorer kommunicerar inom Q80. För att
undersöka detta har två olika tillvägagångssätt för materialinsamlande valts. Huvudsyftet besvaras genom materialinsamling i form av enkäter med adepter som har genomgått Q80:s mentorprogram. För att vidare besvara undersyftet har intervjuer med Q80:s ledning och mentorer från nätverkets mentorprogram genomförts. Att basera en studie enbart på intervjuer framstår som mindre lämpligt då det kan medföra ett objektivitetsproblem där representanter från Q80 kan ha ett intresse i att vilja framställa sin egen organisation i bättre dagar (Bryman, 2007, s. 30). Dessutom kan en viss intervjuareffekt förekomma där respondenterna svarar på ett sätt som de tror att intervjuarna uppskattar och vill höra. För att motverka dessa problem utgår alltså studien även från enkäter där respondenterna är anonyma. Undersökningen är därmed både av kvalitativ och kvantitativ karaktär. (Bryman, 2007, s. 140)
3.1.1 Enkätundersökning
För att besvara uppsatsen huvudsyfte, vilken skillnad nätverket Q80, med utgångspunkt från
dess mentorprogram, gör för adepten, har en enkät bestående av två delar, totalt 19 frågor,
tillverkats via internetsidan surveymonkey.com och vidare skickats ut via länk till adepterna. Den första delen behandlar rollen som adept och den andra består av frågor relaterade till adeptens syn på mentorns roll i programmet.
Problematiken med en enkätundersökning är att intervjuarna inte är närvarande för att hjälpa respondenterna att förstå frågorna om någonting skulle vara oklart. För att undkomma problemet har frågorna utformats tydligt och består av både öppna och slutna svarsalternativ2. Vid användandet av öppna frågor möjliggörs tydligare svar då respondenten själv får möjlighet att förklara. Nackdelen blir dock att det är svårare för respondenten att förstå vad intervjuarna faktiskt är ute efter. (Bryman, 2007, s. 145) Därför har ett öppet svarsfält lagts till på flertalet av de slutna frågorna där respondenten får en chans att förtydliga sin tolkning av frågan likaväl som sitt svar. Det faktum att intervjuarna inte har funnits tillgängliga vid
enkätundersökningen kan även vara problematiskt i den mening att det saknas någon att engagera och uppmuntra respondenten, vilket skulle kunna bidra till att undersökningen genomförs mindre noggrant. (Bryman, 2007, s. 145) För att undvika detta har därför antalet frågor minimerats och effektiviserats till 19 stycken.
Ett annat problem som föreligger vid enkätundersökningar är naturligtvis bortfall. Vår population består av 26 adepter, vilket är samtliga adepter som har genomgått mentorprogrammet, av dessa har 16 svarat på enkäten. Detta innebär en svarsfrekvens på 61,5 procent vilket, enligt Mangione, uppfattas som acceptabelt (Mangione, 1995, s. 60f) För att minska bortfallet har ett introduktionsbrev3 skrivits till respondenterna, vilket tydligt förklarar syftet med vår undersökning, hur vi har valt ut deltagarna samt upplyst att svaren behandlas konfidentiellt och att respondenterna är anonyma. Vidare har två stycken påminnelsebrev skickats ut vid två olika tillfällen. (Bryman, 2007, s. 149).
3.1.2 Intervjuer
För att besvara uppsatsen undersyfte, vilka mål och attityder nätverkets ledning och mentorer
kommunicerar inom Q80, har intervjuer genomförts med Sibylle Wenne, ordförande Q80,
Ann-Marie Persson-Ståhl, ansvarig mentorprogram, samt med de två mentorerna Birgitta Reinfeldt och Karin Reuterskiöld. Dessa har även använts i informativt syfte. Samtliga intervjuer har varit av semi-strukturerad karaktär där, i stort sätt, samma frågor har ställts till respondenterna. Dessa frågor har sedan haft öppna svarsmöjligheter, vilket har gjort att respondenterna har fått möjlighet att uttrycka sin åsikt med sina ordval och formuleringar. Har något varit otydligt eller extra intressant har följdfrågor ställts för att förtydliga och vidareutveckla resonemanget. (Teorell & Svensson, 2007, s. 89f)
Intervjuerna med Ann-Marie Persson-Ståhl, ansvarig mentorprogram, och de två mentorerna Birgitta Reinfeldt och Karin Reuterskiöld genomfördes via e-post där respondenterna kontaktades via telefon och instruktioner om utförandet av intervjun gavs. Intervjun med Sibylle Wenne, ordförande Q80, genomfördes på neutral plats och pågick i cirka 60 minuter. För att inte gå miste om betydelsefull information spelades intervjun in. Detta bidrar till en mer noggrann analys av respondenternas svar. En nackdel är dock att respondenten kan hämmas av inspelningen, vilket är något som bör tas i beaktning (Bryman, 2007, s. 310).
3.2 Urval
Q80:s nätverk, med utgångspunkt från organisationens mentorprogram, undersöks över en 3-årsperiod, närmare bestämt 2007-2010. Anledningen till just denna valda tidsperiod är att Q80:s mentorprogram startade 2007 och att 2011 års mentorprogram fortfarande pågår. Q80 är ett fristående nätverk som verkar branschöverskridande vilket innebär att det inte är beroende av något företag. Detta blir intressant då det alltså inte är skapat utifrån ett företags specifika behov, utan enbart för att främja och stötta kvinnor i karriären. Q80 kan även ses som ett relativt typiskt exempel, det är ett medelstort nätverk som har inslag av varierande karaktär innehållandes mentorprogram, föreläsningar och mingelkvällar, vilka alla är vanligt förekommande aktiviteter hos många kvinnliga nätverk. Q80 har även valts av praktiska skäl, där närheten till respondenterna har spelat en avgörande roll, då Q80 är verksamma i Stockholm.
Intervjurespondenterna har valts ut strategiskt, där vi har haft som mål att nå de personer som är ”centralt placerade” i nätverket och som därför besitter stor kunskap och som är med och skapar rådande mål och attityder inom nätverket (Esaiasson et. al, 2007, s. 291). De personer som har intervjuats från Q80 är, ordförande Sibylle Wenne och ansvarig för mentorprogrammet Ann-Marie Persson Ståhl. De har båda varit aktiva i organisationen under en längre period. De mentorer som har intervjuats har valts utifrån en så kallad snöbollseffekt där de intervjuade representanterna från Q80 har rekommenderat tänkbara kandidater (Esaiasson et. al, 2007, s. 216). Här föreligger ett visst metodologiskt problem då vi enbart har intervjuat två av mentorerna. Q80 har haft ett stort antal mentorer under mentorprogrammets verksamma gång vilket innebär att de två mentorer som har intervjuats inte behöver vara representativa. Dessa i kombination med enkätundersökningens del rörande mentorns roll kan dock ge indikationer för mentorernas generella verkan i mentorprogrammet.
3.3 Mätning i praktiken – att göra skillnad
God validitet i en vetenskaplig undersökning definieras som frånvaron av systematiska mätfel och svarar på frågan huruvida utredningen undersöker det som påstås undersökas. (Bryman, 2007, s. 43ff) I detta fall är huvudsyftet att undersöka vad nätverket Q80 gör för skillnad, med
utgångspunkt från organisationens mentorprogram, för adepten. Här är ordet ”skillnad” ett
uppstå andra skillnader, de valda skillnaderna har dock sammanställts med hjälp av de ovan beskrivna teorierna och får därför anses tillräckliga. Dessa skillnader har vidare varit utgångspunkten för att skapa passande intervjufrågor. Varje skillnad går alltså att härleda till ett antal olika intervjufrågor (Var god se nedan). Med hjälp av analysmodellen menar vi att vi kan mäta vad Q80 gör för skillnad för adepten. Validiteten får därför anses vara god. Det bör dock tilläggas att alla intervjufrågor inte kan härledas direkt till någon skillnad, exempelvis
”Vid vilken ålder genomgick Du Q80:s mentorprogram?” Dessa frågor ställs för att få mer
information om adepterna och för att skapa en bättre och bredare helhetsbild av både nätverk och mentorprogram.
Uppsatsens undersyfte är att undersöka vilka mål och attityder nätverkets ledning och
mentorer kommunicerar inom Q80. Detta undersöks genom de ovan beskrivna intervjuerna
där frågor rörande respondenternas åsikter gällande Q80:s mål, manligt mentorskap samt branschöverskridande nätverk har ställts. Då dessa mål och attityder utgör ramverket för vilka skillnader adepten kan uppnå, anser vi detta vara av betydande vikt för att skapa förståelse för adeptens upplevda skillnad.
4. Q80 – ETT KVINNLIGT NÄTVERK MED MENTORPROGRAM
I detta kapitel presenteras nätverket Q80 och dess mentorprogram. En sammanfattning av intervjuerna med Q80:s ordförande, ansvarig för mentorprogrammet samt med två mentorer ges. Kapitlet avslutas med en sammanställning av resultatet från enkättundersökningen med adepter ur Q80:s mentorsprogram.
4.1 Nätverket Q80
Nätverket Q80 bildades den 16 september år 1980 av Rita Platzer, med hjälp av Riborg Ericsson, Berit Bergström och Margaretha Bååth. Nätverket var då det första av sitt slag. Anledningen till nätverkets bildande var att Platzer et. al kände att kvinnor på mellanchefspositioner hade det svårt i arbetslivet och kunde behöva något slags stöd och kvinnliga förebilder. (Q80, 2011)
”Nätverkets främsta uppgift är att stimulera, inspirera, stötta och uppmuntra kvinnor till utveckling i både jobb och privatliv.” Q80 har även som mål att påverka förutsättningarna för
kvinnor i arbetslivet till det bättre. I dagsläget har Q80 cirka 100 medlemmar, nätverket har dock en full kapacitet för 150 medlemmar. Q80 fungerar branschöverskridande vilket innebär att det finns en stor bredd och variation av deltagare från olika branscher inom organisationen. (Q80, 2011)
Nätverket träffas minst en gång per månad under vardagskvällar. Vanligtvis inleds mötet med mingel, därefter sker en presentation av en ny samt en äldre medlem där de berättar varför de är med i nätverket och vad de själva kan bidra med. Efter detta sker någon form av föreläsning och sedan avslutas mötet med frågestund. (Q80, 2011)
4.1.1 Intervju med Q80s ordförande – Sibylle Wenne4
Sibylle Wenne har varit medlem i Q80 sedan 2006 och är även sedan ett år tillbaka ordförande för nätverket. Wenne har inte genomgått mentorprogrammet, däremot har hon tidigare varit såväl adept som mentor inom ett bank- och finansnätverk. Hon menar att oavsett om man är mentor eller adept ”Så är det ett stort utbyte, det är helt enkelt en resa man gör,
det är häftigt att se när polletten ramlar ned”. Generellt sett anser Wenne att det är mer
fördelaktigt att mentorerna inte kommer från samma organisation som adepten själv. På frågan varför Q80 inte använder sig av manliga mentorer svarar Wenne att ”Det är ett
kvinnligt nätverk och att det finns tillräckligt med kompetens inom Q80” Mentorer utifrån
behöver därför inte tas in, vidare menar hon att detta även är ett sätt att stärka Q80:s varumärke. Wenne berättar att Q80 däremot ofta tar in föreläsare, såväl kvinnor som män, utanför nätverket.
På frågan vad Wenne anser att Q80:s styrka är svarar hon, ”Att nätverket är så pass
väletablerat och var det första i sitt slag, men även att det är såväl branschöverskridande som åldersöverskridande, ung som gammal är välkommen”. Nätverket tar tillvara på samtliga
medlemmars kompetens och åsikter och hon påpekar att det är viktigt att varje medlem aktivt deltar och bidrar för att nätverket ska fungera på ett tillfredställande sätt. På frågan vad målet med Q80 är svarar Wenne, ”Att inspirera, stimulera och vara ett stöd för kvinnor såväl privat
som professionellt”. Hon anser även att de uppfyller detta mål. Wenne problematiserar dock
begreppet karriär och menar att det ser olika ut för alla, ”Det viktiga är att man själv känner
att man får ut någonting”. På frågan om Q80 samarbetar med något företag svarar Wenne
nej, ”Ett samarbete kan begränsa mentorskapet”. Enligt Wenne bidrar Q80 med något till
”Själen, knoppen och kroppen”. (Wenne, 2011)
4.2 Q80:s Mentorprogram
Varje år tar Q80 emot cirka 7-10 kvinnor för att genomgå ett ettårigt Mentorprogram. Samtliga mentorer är kvinnor från nätverket som själva anmäler sitt intresse för uppdraget. De beskriver då vad de kan bidra med i rollen som mentor. Mentorerna måste dock uppfylla vissa kriterier, såsom akademisk utbildning och viss erfarenhet från ledarskap. Många av mentorprogrammets mentorer har fungerat som mentorer vid ett flertal tillfällen. Även adepterna ansöker själva om att få delta i mentorprogrammet och måste uppfylla vissa kriterier, såsom en stark framtidstro och en vilja av att få ut någonting från mentorprogrammet. Mentorerna och adepterna matchas sedan ihop av ansvariga för mentorprogrammet utifrån syftet och kriterier med mentorprogrammet. Finns det inte tillräckligt med mentorer går ansvariga ut med riktade förfrågningar till tänkbara kandidater. (Persson-Ståhl, 2011)
ledarskapsutveckling, personkännedom och kommunikation. Efter programmets gång sker uppföljning och utvärdering av mentorprogrammet där adepterna får svara på ett antal frågor. Slutligen erbjuds alla deltagare ett medlemskap i Q80:s nätverk. (Persson-Ståhl, 2011)
4.2.1 Intervju med ansvarig för Mentorprogrammet – Ann-Marie Persson-Ståhl Ann-Marie Persson-Ståhl har varit medlem i Q80 sedan 2006. Persson-Ståhl har varit ansvarig för mentorprogrammet i två omgångar men har själv inte genomgått Q80:s mentorprogram, varken som adept eller mentor. Däremot har hon genomgått ett annat mentorprogram samt fungerat som mentor externt då hon har blivit tillfrågad.
På frågan hur och varför Q80:s mentorprogram startade svarar Persson-Ståhl, ”Det var en
förfrågan från nätverket och dess medlemmar, vilket sedan kom att utvecklas till ett mentorprogram”. Målet med programmet anser Persson-Ståhl är att ”Öka förutsättningar för att kvinnor ska kunna utvecklas i karriären samt att uppmuntra och ge stöd”. Persson-Ståhl
menar även att detta mål uppfylls. Vid mitten av varje mentorprogram samt vid genomfört mentorprogram utförs uppföljningar där adepterna får svara på enkäter vilka sedan sammanställs och ligger till grund för nästkommande mentorprogram. Mentorns huvudsakliga mål menar Persson-Ståhl är att ”Stötta och hjälpa adepten att utvecklas”. Persson-Ståhl berättar vidare att de med matchningen mellan adept och mentor i viss mån försöker hålla sig inom samma bransch. På frågan huruvida Persson-Ståhl kan tänka sig manliga mentorer svarar hon ”Ja, absolut, men det stämmer inte överens med Q80:s värdegrund. Däremot
använder vi oss av manliga föreläsare. Dessutom har vi som krav att mentorerna måste vara medlem i nätverket”.
Vad målet med nätverket Q80 är kan Persson-Ståhl inte riktigt svara på, ”Jag har lite satt
nätverket åt sidan och fokuserar mer på mentorprogrammet. Det gäller att sortera ut”. På
frågan huruvida mentorprogrammet gör någon skillnad svarar hon ”Ja, det finns verkligen ett
behov av mentorprogram. De bidrar med både glädje, uppmuntran och utveckling”.
4.2.2 Intervju med mentor – Birgitta Reinfeldt
Reinfeldt styrelsemedlem i styrelsekvinnor.com, vilka har som uppdrag att förse valberedningar med duktiga kvinnor till styrelseposter. Reinfeldt har inte själv varit adept i något mentorprogram.
Reinfeldt anser att Q80:s främst uppgift är att ”stärka kvinnligt nätverkande och stötta
kvinnor att våga ta för sig i näringslivet.” Detta anser hon, till stor del, uppfylls men säger att
hon gärna hade sett att Q80 hade fått in fler kvinnor på riktigt höga poster i arbetslivet. Reinfeldt säger att man genom att agera mentor får väldigt mycket i utbyte där en förståelse för hur de yngre tänker kan skapas. Det bästa med Q80:s mentorprogram menar Reinfeldt är att det är branschoberoende och ålderslöst. ”Kvinnorna får tillsammans dela erfarenheter och
upplevelser. Det breddar ju möjligheten att få/ta uppdrag i en ny bransch, ofta är en del chefspositioner inte så beroende av att vara ”fack”-placerat. Dessutom ger just erfarenhetsutbytet från andra branscher att man inte blir hemmablind inför möjligheter och/eller problem. Dessutom konkurrerar vi inte med varandra – det smalnar mot toppen i alla branscher, så ibland behöver vi nya intryck och chanser”. På frågan om Reinfeldt kunde
påverka rekrytering i någon form under tiden hon var mentor är svaret ja, hon säger även att hon har rekommenderat sina adepter för vidare position i arbetslivet.
Reinfeldt menar vidare att mentorprogrammet inte skulle gynnas av manliga mentorer, ”Män
förstår inte att bemöta den dubbelroll som många kvinnor fortfarande har. Det finns ett ”arv”, ett bagage av omedveten skam och skuld att bryta mot i det kvinnliga arvet och bryta in i den manliga normen, som duktiga flickor bör göras medvetna om. Förstår kvinnor att de kan göra det på sitt sätt och bemöta männen med självförtroende och självkänsla, så har de också mycket att lära av männen, men inte bli som dem! När kvinnor fått denna grund att stå på, tror jag på gemensamma nätverk och en mångfald i arbetslivet. Det är äldre män som fortfarande är mentorer med sina erfarenheter, yngre män ser lite annorlunda på hur man delar ansvar i livet totalt. (De som inte redan härmat de äldre). Män öppnar en del dörrar till yngre kvinnor, när de inte längre är i konkurrens.”
På frågan om Reinfeldt har knutit värdefulla kontakter tack vare sitt medlemskap i Q80 svarar hon ”Ja, men inte uppåt i mitt fall, men jag hittade en ny kollega 1996 som fortfarande är det.
Därutöver har jag fått några vänner”.
4.2.2 Intervju med mentor – Karin Reuterskiöld
start agerat mentor i Q80:s mentorprogram och är utöver detta idag även aktiv som nätverkets revisor. Reuterskiöld har även tidigare erfarenhet från andra mentorprogram. Reuterskiöld har inte själv varit adept men säger att, ”Det borde man ju naturligtvis prova!”. Idag jobbar Reuterskiöld som ”Senior Client Executive” på Danske Bank, vilket innebär att hon är senior koncernansvarig för några av bankens allra största kunder inom segmentet finansiella institutioner. Hon är även Senior Advisor i Ethix Advisory Board som arbetar med CSR-frågor.
Reuterskiöld menar att Q80:s främsta uppgift är att, ”Främja kontakter mellan yrkeskvinnor
och bilda ett effektivt nätverk där kompetens, erfarenhet och driftighet kan finnas när medlemmarna behöver det”. Vilket hon anser uppfylls. Reuterskiöld säger även att
mentorprogrammet syftar till att hjälpa adepterna att hitta sig själva, hon menar att det är viktigt att se livssituationen som en helhet, och menar att mentorprogrammet hjälper mer indirekt än direkt. Vidare berättar Reuterskiöld att hon inte tror att det är en slump att åtminstone åtta av hennes elva adepter har skaffat barn då mentorprogrammet har avslutats. Reuterskiöld har idag kontakt med flera av sina tidigare adepter. Det bästa med Q80:s mentorprogram menar Reuterskiöld är att det är fristående, adepten riskerar därför inte att möta sin mentor i en annan roll där hon kan hamna i ett underläge för att mentorn ”vet för
mycket”. Det kan även bredda adeptens vyer mot andra delar av arbetslivet som hon tidigare
inte varit i kontakt med.
När det kommer till frågan om rekrytering och huruvida Reuterskiöld hade möjlighet att påverka i denna process vid tiden hon var mentor, svarar hon att en mentor inte ska vara en referens eller hjälpa till vid arbetssökandet i praktisk form. Reuterskiöld har därför inte rekommenderat någon adept för en vidare tjänst. Istället resonerar hon och hennes adept om hur valet av karriärväg ska se ut, vad hon vill och kan, vad som passar bäst och vilka möjligheter som finns. ”Vi diskuterar inte enskilda jobb och jag kan absolut inte
rekommendera någon – jag känner mina adepter för väl på ett sätt och för lite på ett annat sätt. Jag kan inte avgöra hur de verkligen är i en arbetssituation.”
Reuterskiöld menar att uppgiften som mentor är mycket givande och säger att, ”Först och
har hjälpt henne att klättra i yrkeslivet svarar Reuterskiöld, ”Ja, men bara genom att få ta del
av de andra medlemmarnas erfarenhet och kloka tankar kring arbetslivet i allmänhet, det har varit mycket få medlemmar med min bakgrund och inriktning, bank.”
4.3 Resultat av enkätundersökningen med adepter5
Av 26 tillfrågade adepterna har 16 personer svarat på enkäten, detta ger en svarsfrekvens på 61,5 procent. Majoriteten av dessa, 25 procent, var mellan 31-35 år då de genomgick mentorprogrammet. En stor del, 19 procent, var dock 50 år och uppåt. Se tabell 1.
Tabell 1 – Vid vilken ålder genomgick Du Q80:s Mentorprogram?
På frågan varför adepterna valde att genomgå Q80:s mentorprogram (adepterna ombads här att välja tre påståenden) har 88 procent svarat för att få ett bollplank i mitt yrkesliv, 50 procent för att få uppmuntran och stöd i min karriär samt 94 procent för att få hjälp i min personliga utveckling, var god se tabell 2 för övriga resultat.
5 För samtliga tabeller, vad god se bilaga
20-‐25 år 6% 26-‐30 år 13% 31-‐35 år 25% 36-‐40 år 19% 41-‐45 år 6% 46-‐50 år 12% 50 år och uppåt 19%
Tabell 2 – Varför valde Du att genomgå Q80:s mentorprogram?
På frågan vad mentorerna hade för position under deltagandet i mentorprogrammet är svaren av varierande karaktär, bland svaren nämns egen företagare, konsult, marknadschef, bankdirektör och personalchef. 6 procent av adepterna var verksamma inom samma bransch som sin mentor. Adepternas åsikter huruvida det är något positivt eller inte går isär, ”Har
ingen stark åsikt om det egentligen då jag tyckte mentorn var bra men visst det hade nog varit än bättre om personen representerade min bransch” medan en annan adept svarar ”Hon kunde ge mig mycket input och inblick i andra verksamheter som även var nyttiga för mig. Det breddade mig på ett bra sätt, ledarskap är övergripande”. 81 procent anser att deras
mentor har uppmuntrat och gett stöd, 75 procent menar att mentorn har engagerat och motiverat. 50 procent anser att hon har gett konkreta karriärtips, 19 procent menar att hon har bidragit med värdefulla kontakter. På frågan huruvida adepten har blivit rekommenderad för en ny position av mentorn svarar 94 procent nej. 50 procent av de tillfrågade har regelbunden kontakt med sina mentorer, medan 31 procent inte har någon kontakt alls.
Av de adepter som genomgått mentorprogrammet var det 44 procent som fick nya befogenheter/ny position efter programmet. Många är dock kvar inom samma företag men har fått en ändrad yrkesroll inom organisationen. 62 procent av dem som har fått en ny position/nya befogenheter skulle säga att det har ett samband med deltagandet i Q80:s mentorprogram. En adept svarar, ”Till viss del - jag hamnade i en oönskad situation på jobbet, där jag kände jag vantrivdes. Kollade även av lite med min f.d. mentor om hon tyckte
6% 0% 88% 50% 6% 6% 94% 7% Fö r a 9 få en h ög re pos ?on Fö r a 9 få e9 m er väl be tal t j ob b Fö r a 9 få e9 bo llp lan k i m i9 yrk es liv Fö r a 9 få up pm un tr an o ch st öd i m in k ar riär Fö r a 9 h a bl iv it re ko m m en de rad a 9 sö ka pr og ram m et Fö r a 9 jag s ak nad e e9 m en to rp ro gr am på m in d åv ar an de ar be ts pl ats Fö r a 9 få hj äl p i m in pe rs on lig a utv ec kl in g An nan an le dn in g
jag gjorde rätt när jag sa upp mig.” och en annan ”Det personliga stödet har varit otroligt bra för min utveckling”. På frågan huruvida medlemskapet i Q80:s nätverk och deltagandet i
mentorprogrammet bidragit till kompetensutveckling inom specifika arbetsrelatera områden svarar 62 procent ja. Exempel på dessa områden som adepterna nämner är ledarskap och personalutveckling.
60 procent av de tillfrågade menar att deltagandet i Q80:s mentorprogram inte har öppnat upp för diskussioner om kvinnors position i arbetslivet på deras arbetsplats. På frågan huruvida adepternas manliga kollegor har haft vetskap om att de har deltagit i mentorprogrammet svarar 50 procent nej, ”Inte egentligen, jag har helt enkelt inte "outat" att jag är med i Q80
och varför jag var med i Q80s mentorprogram.” Av dem som valt att berätta att de deltog i
mentorprogrammet var bemötandet av varierande grad, ”Hos äldre kollegor har det kommit
frågor kring hur vi arbetar medan yngre kollegor tar det helt naturligt” men även ”Positivt nyfikna”. På frågan vad adepterna anser om att ha män som mentorer är 81 procent positiva.
En av adepterna svarar, ”Det kan vara bra att se en mans syn på kvinnor i karriären. Hur blir
vi uppfattade och hur kan vi få hjälp av männen”, en annan ”Mycket bra, främst för att det bygger ett annat nätverk speciellt om det är en man på hög position”.
Tabell 7 – Vad har medlemskapet i Q80:s Nätverk gjort för skillnad för dig?
69%
0% 25% 6% 0% 0%
Det har givit energi och inspira?on
Det har givit mo?va?on a9
vilja klä9ra vidare i min
karrär
Det har givit mig värdefulla kontakter Det har bidragit ?ll en högre posi?on i arbetslivet
Det har inget gjort någon skillnad alls
Annat, var god specificera
Vad har medlemskapet i Q80:s Nätverk
5. ANALYS
___________________________________________________________________________ Detta kapitel är uppdelat i två delar som kan kopplas till uppsatsen syfte respektive undersyfte.
___________________________________________________________________________
5.1 Adepternas upplevda skillnader
Nedan följer den analys som är kopplad till uppsatsens syfte där adepternas enkätsvar analyseras utifrån den konstruerade analysmodellen och dess sju skillnader.
5.1.2 Personlig utveckling
94 procent av adepterna svarar i enkätundersökningen att anledningen till att de har valt att genomgå Q80:s mentorprogram är för att de vill ha hjälp med deras personliga utveckling. 100 procent av de tillfrågade svarade också att de är nöjda med Q80:s mentorprogram. Detta stämmer med vad Holgersson och Höök säger, nämligen att de flesta kvinnor som genomgår ett kvinnligt ledarutvecklingsprogram känner sig stärkta. Detsamma gäller för Moss Kanter som menar att dessa utvecklingsprogram uppfyller ett upplevt behov hos kvinnorna och att det många gånger också leder till bättre självförtroende, kontakter med likasinnade och olika former av suport nätverk. På frågan ”Vad har din mentor hjälp dig med?” svarar majoriteten, 81 procent, att mentorn har ”Uppmuntrat och gett stöd” följt av, 75 procent, ”Engagerat och
motiverat”. Båda dessa svar faller, enligt författarna, in under kategorin personlig utveckling.
Detta bör även ställas mot resterande alternativ där 50 procent svarade ”Har kommit med
konkreta karriärtips” och endast 19 procent svarade ”Bidragit med värdefulla kontakter”. 5.1.2 Kompetensutveckling
mäns och kvinnors kompetensutveckling. Utifrån detta skulle ett nätverk som bidrar med kompetensutveckling vara ett sätt för att få kvinnorna att komma ikapp männen som tidigare har avancerat och erhållit kompetensutveckling.
5.1.3 Kontaktnät
Holgersson och Höök skriver att en viktig del i ledet till att bli VD är att skapa kontakter och ha personliga relationer med någon eller några nyckelpersoner som kan stötta och främja personens synlighet inom ramen för rekryteringsprocessen. Författarna anser att mentorerna skulle kunna spela denna roll för adepterna, förutsatt att mentorerna är just nyckelpersoner som kan påverka rekryteringsprocessen i någon mån.
Av de tillfrågade adepterna svarade 43 procent att deras mentor under denna tid var egenföretagare. Resterande mentorer hade olika typer av chefspositioner, bland andra marknadschef, personalchef och bankdirektör. Författarna tolkar ”egenföretagare” som någon som driver ett något mindre företag (Ingvar Kamprad skulle troligtvis inte komma att kalla sig själv för egenföretagare) och drar av detta slutsatsen att dessa troligtvis inte har makt att påverka i en VD rekryteringsprocess. Andra typer av chefspositioner kan troligtvis bidra med värdefulla kontakter till sina adepter men det blir dock svårt att dra någon slutsats kring just VD rekryteringsprocesser eftersom detta beror på vilka personliga kontakter dessa chefer i sin tur har. Däremot kan vi konstatera att dessa chefer har lyckats avancera relativt högt upp i arbetslivet och kan möjligtvis själva komma att bli påtänkta kandidater för VD positioner. Det kan, i och med detta, tänkas viktigt för adepten att behålla kontakten med sin mentor även efter programmets slut. Av de tillfrågade adepterna svarade 50 procent att de fortfarande har regelbunden kontakt med sin mentor, 19 procent att de fortfarande vänder sig till sin tidigare mentor vid specifika frågor och 31 procent att de inte har någon kontakt alls. Detta tolkar författarna som en bra siffra då majoriteten fortfarande har kontakt med sin tidigare mentor på ett eller annat sätt.
Av de tillfrågade adepterna svarade 94 procent att de inte kom från samma bransch som sin mentor. Majoriteten av dessa upplevde detta som något positivt, exempelvis förekom kommentarer som ”För mig har det varit positivt. Jag har blivit tvungen att formulera mig
om det jag jobbar med” och ”Hon kunde ge mig mycket input och inblick i andra verksamheter som även var nyttiga för mig. Det breddade mig på ett bra sätt”. Författarna
mentorprogrammet. Ser vi detta utifrån ett kontaktnätsskapande perspektiv kan denna höga siffra möjligtvis tolkas annorlunda. Författarna menar att det kan vara en fördel om adept och mentor kommer från samma bransch då följden naturligt blir en kontakt inom just den relevanta branschen.
På frågan vad adeptens mentor har hjälpt henne med under mentorprogrammets gång säger endast en minoritet, 19 procent, att deras mentor har bidragit med värdefulla kontakter. 25 procent av de tillfrågade adepterna svarar vidare att Q80:s nätverk har skapat en skillnad genom bidragandet av värdefulla kontakter. Detta bör sättas i kontrast med vad majoriteten, 69 procent, svarar, nämligen att medlemskapet i nätverket har gjort en skillnad genom bidragandet av inspiration.
5.1.4 Skapat diskussion
Holgersson och Höök skriver att ledarskapsutvecklingsprogram är en synlig process som belyser könsproblematiken. Detta kan medföra en diskussion och reflektion inom organisationer som vidare kan leda till förändring. Av de tillfrågade adepterna svara 60 procent att deltagandet i Q80:s mentorprogram inte har öppnat upp för diskussioner om kvinnors position i arbetslivet på deras arbetsplats. Detta kan vidare tänkas ha att göra med det facktum att programmet är fristående. Författarna kan möjligtvis tänka sig att ett integrerat mentorprogram får större genomslagskraft på företag då detta indikerar att programmet är något som företagsledningen står bakom och stöttar.
5.1.5 Högre position i arbetslivet
Av de tillfrågade adepterna svarade 0 procent att Q80:s nätverk har givit motivation att vilja klättra vidare i karriären. Endast 6 procent svarar att medlemskapet i Q80:s nätverk har bidragit till en högre position i arbetslivet.
Av de adepter som genomgått mentorprogrammet var det 44 procent som fick nya befogenheter/ny position efter programmet. 62 procent av dem som har fått en ny position/nya befogenheter säger att det har ett samband med deltagandet i Q80:s mentorprogram att göra, ”Det personliga stödet har varit otroligt bra för min utveckling” ”Samtalen med min mentor satte fingret på vissa frågor bekväma såväl som obekväma vilket hjälpte mig att ta nästa steg”. Dessa svar indikerar att det personliga stödet har varit viktigt i
Holgersson och Höök skriver att det kan bli problematiskt att få en bevisning på att ett utvecklingsprogram för kvinnor har gett effekt då kvinnan ofta inte har makten att själv förändra sin position på arbetsmarknaden. Det är därför av vikt att undersöka hur de som har makt att förändra väljer att agera med adepten som utgångspunkt. På frågan om adeptens mentor har rekommenderat henne vidare för en ny position i arbetslivet svarar 94 procent nej. Detta kan dels tänkas bero på att mentorn inte besitter denna makt eller att mentorn har en negativ inställning till adepten alternativt ett annat synsätt på vad mentorprogrammet syftar till.
5.1.6 Förstärkt utanförskap
Holgersson och Höök skriver att deltagandet, i vissa fall, kan förstärka kvinnans avvikande position på arbetsplatsen i och med att hon återigen utgör en minoritet. Av de tillfrågade adepterna svarade 50 procent att deras manliga kollegor inte har vetskap om deras deltagande i Q80:s nätverk och mentorprogram. Det är dock enbart en av adepterna som svarar att det är ett medvetet val att inte berätta om sitt medverkande i Q80:s nätverk och mentorprogram. Majoriteten svarar dock att detta inte är ett medvetet val vilket kan tolkas som att tanken av ett förstärkt utanförskap inte verkar skrämma adepterna. Detta anser författarna vara något positivt då en öppen diskussion i framtiden kan tänkas ligga närmare till hands än om en ”skrämselbarriär” skulle behöva överkommas. Istället kan det tänkas vara slumpen som i detta fall har fått avgöra huruvida deltagandet i Q80:s nätverk och mentorprogram har kommit till de manliga kollegornas kännedom eller ej.
Av dem adepter som valt att berätta att de deltog i mentorprogrammet var bemötandet av varierande grad, ”Hos äldre kollegor har det kommit frågor kring hur vi arbetar medan yngre
kollegor tar det helt naturligt” men även ”Positivt nyfikna”. Även detta indikerar på att
deltagandet i Q80:s mentorprogram inte är ett tabubelagt ämne framför männen utan snarare att det är något ”intressant” som skapar nyfikenhet.
5.1.7 Ingen skillnad
5.2 Kommunicerade mål och attityder från nätverkets ledning och mentorer
Nedan följer den analys som är kopplad till uppsatsens undersyfte gällande Q80:s kommunicerade mål och attityder från nätverkets ledning och mentorer. Denna bygger på svaren från intervjurespondenterna.
5.2.1 Q80:s mål och främsta uppgift?
Ordförande Sibylle Wenne säger att nätverket syftar till ”Att inspirera, stimulera och vara ett
stöd för kvinnor såväl privat som professionellt” medan mentorn och nätverkets före detta
ordförande Birgitta Reinfeldt menar att Q80:s främst uppgift är att ”Stärka kvinnligt
nätverkande och stötta kvinnor att våga ta för sig i näringslivet”. Dessa formuleringar
innehåller många ord som kan definieras olika från individ till individ. Det blir då upp till den enskilda deltagaren att tolka och fastställa vad inspiration och stimulans innebär för dem. Exempelvis säger Reinfeldt att hon gärna hade sett att Q80 hade fått in fler kvinnor på riktigt höga poster i arbetslivet. Detta antyder att hennes tolkning av att stärka kvinnligt nätverkande och vidare att stötta kvinnor i näringslivet bör resultera i fler kvinnor på högre poster. Detta kan sättas i kontrast med vad Reuterskiöld säger, att mentorernas uppgift inte är att verka som en referens för vidare jobbuppdrag. Reuterskiöld menar istället att mentorprogrammet syftar till att hjälpa adepterna att hitta sig själva, och säger att det är viktigt att se livssituationen som en helhet. Wenne är medveten om tolkningsfrågan men ser detta inte som något problem utan menar att ”Det viktiga är att man själv känner att man får ut någonting”. På Q80:s hemsida går dock att läsa en något mer konkret formulering av nätverkets mål, ”Vi vill påverka
förutsättningarna för kvinnor i arbetslivet.” Det antyds dock fortfarande inte hur detta ska
göras på ett konkret sätt. 5.2.2 Män som mentorer
Författarna har uppmärksammat två utpräglade attityder inom Q80:s nätverk. Den första handlar om inställningen till medverkandet av manliga mentorer i nätverkets mentorprogram. Varken ordförande Wenne eller mentorerna Reinfeldt och Reuterskiöld anser att manliga mentorer skulle gynna nätverket. Den negativa inställningen till mäns medverkande i mentorprogrammet talar emot Holgersson och Hööks forskning som säger att ett könsintegrerat program kan leda till en rekonstruktion av könsmaktsordningen. Reinfeldt förklarar sin åsikt mot manliga mentorer med, ”Män förstår inte att bemöta den dubbelroll
som många kvinnor fortfarande har.” Detta kan kopplas till vad Moss Kanter säger om
