EXAMENSARBETE
2004:042 CIV
MATTIAS FERNSTRÖM HENRIK SJÖSTRÖM
Förslag till datoriserat
systemstöd för serviceverkstad vid Metso Paper Sundsvall AB
CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap
Förord
Detta examensarbete har utförts på uppdrag av Metso Paper Sundsvall Service Workshop under hösten 2003 och är ett avslutande moment i
civilingenjörsutbildningen vid Luleå tekniska universitet. Arbetet har utförts vid institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap, avdelningen för Industriell logistik.
Arbetets syfte är att föreslå ett lämpligt datoriserat systemstöd för
produktionsplanering som överensstämmer med de krav och önskemål som identifierats i verksamheten vid Metso Paper Sundsvall Service Workshop.
Under arbetets gång har våra insikter i hur ett lämpligt systemstöd väljs ökat avsevärt. Vi har också fått ökade kunskaper i hur ett MPS-system fungerar.
Det engagemang och den hjälp som personalen vid Metso Paper Sundsvall Service Workshop har gett oss har varit mycket värdefullt för vårt arbete med detta projekt. Vi vill särskilt tacka vår handledare Staffan Åsén, chef för Teknisk Support, som med sitt stora engagemang hjälpt oss under hela arbetet och frikostigt ställt alla nödvändiga resurser till vårt förfogande. Vi vill också rikta ett stort tack till övrig personal som alltid tagit sig tid och svarat på våra frågor. Slutligen vill vi också tacka vår handledare Anders Segerstedt samt Torbjörn Ilar vid Luleå tekniska universitet.
Sundsvall den 30 januari 2004
Mattias Fernström Henrik Sjöström
Terminologi
CAD computer aided design
CIM commercial item master
CRM customer relationship management ERP enterprise resource planning
FIFO first in first out
Golf generell order, lager och fakturering IVF Institutet för verkstadsteknisk forskning
LIFO last in first out
MPS material och produktionsstyrning
PDB produktdatabas
PDM product database management
PIA produkter i arbete
PLAN Föreningen för produktionslogistik
RAM random access memory
Repos repair order system
ROM read-only memory
SDL SC Metso Paper Sundsvall Service Center SDL SW Metso Paper Sundsvall Service Workshop
SMS Scandinavian Mill Service
Abstract
Metso Paper Sundsvall Service Workshop serves and repairs machine parts for the pulping industry. The company experiences that the service business is complex to predict in terms of making prognoses and plans for incoming orders. The purpose of this master thesis is to suggest a production planning system that matches the requirements and demands of Metso Paper Sundsvall Service Workshop. In order to identify the needs for a production planning system, a study of the operations at Metso Paper Sundsvall Service Workshop was conducted. After making a survey of the existing production planning systems on the Swedish market, several systems were found that seemed suitable for Metso Paper Sundsvall Service Workshop. After a broad sifting, nine systems remained, which were thoroughly evaluated in a stepwise
selection process. Eventually, Mapaz proved to be the best suitable system for Metso Paper Sundsvall Service Workshop’s business. However, the
recommendation for Metso Paper Sundsvall Service Workshop is to contact the suppliers for the two most suitable systems in order to make a comparison between them and thereafter make the decision about a possible investment.
Sammanfattning
Serviceverkstaden vid Metso Paper Sundsvall AB, det vill säga Metso Paper Sundsvall Service Workshop, reparerar och servar maskindetaljer för
pappersmassaindustrin. Reparationsbehoven är till viss del svåra att förutspå, vilket gör verksamheten svår att planera och prognostisera. Under åren har det byggts upp flera olika system som stöd för verksamheten vilket gör att
beredning och planering av produktionen är relativt omständligt att utföra.
Under hösten 2003 påbörjades ett förändringsarbete vilket ska leda till att ledtiderna kortas samt att resurser ska kunna frigöras för den enhet som idag arbetar med planering och beredning. För att förenkla det omständliga arbetet med att planera och bereda produktionen efterfrågas ett enkelt, flexibelt och användarvänligt systemstöd.
Syftet med detta examensarbete är att utifrån förändringsarbetet föreslå ett datoriserat systemstöd för Metso Paper Sundsvall Service Workshop. För att lösa uppgiften studerades först teori om tillvägagångssätt för val av system, MPS-system och ERP-system. Dessa låg sedan som grund för det fortsatta arbetet. En utförlig kartläggning över verksamheten vid serviceverkstaden i Sundsvall gjordes för att ta reda på de behov som ett systemstöd ska kunna tillfredsställa. När behoven var identifierade och sammanställda i en
kravspecifikation genomsöktes den svenska marknaden efter MPS-system. Det finns många MPS-system på marknaden och efter en grov utgallring
utvärderades nio MPS-system vidare. Dessa sållades efterhand bort under en urvalsprocess i flera steg. Slutligen kunde det system som bäst tillgodoser behoven väljas.
Det var svårt att utskilja systemen från varandra i den slutliga analysen, eftersom de är väldigt lika och passar väl mot verksamheten för Metso Paper Sundsvall Service Workshop. På grund av detta fick kostnaderna för systemen en stor betydelse. Det visade sig dock att Mapaz är det system som på bästa sätt uppfyller behoven då det är ett förhållandevis litet och användarvänligt MPS- system som kan införskaffas till en låg kostnad.
En rekommendation är att Metso Paper Sundsvall Service Workshop kontaktar systemleverantörerna för de två mest intressanta systemen. Dessa system är Mapaz och Monitor. På så sätt får Metso Paper Sundsvall Service Workshop själva möjlighet att jämföra systemen. De båda systemen är väl etablerade på marknaden. Systemleverantörerna erbjuder goda möjligheter för support och implementering.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund... 1
1.2 Problembeskrivning ... 1
1.3 Syfte... 2
1.4 Avgränsningar och preciseringar... 2
2 Teori ... 4
2.1 ERP – Enterprise Resource Planning... 4
2.2 MPS – Material och produktionsstyrning... 5
2.2.1 MPS-systems uppbyggnad... 6
2.2.1.1 Grunddata... 6
2.2.1.2 Övergripande resursplanering... 7
2.2.1.3 Kundorderhantering ... 7
2.2.1.4 Materialplanering ... 7
2.2.1.5 Behovsplanering... 8
2.2.1.6 Inköpsplanering ... 8
2.2.1.7 Beläggningsplanering ... 8
2.2.1.8 Produktionsorderhantering ... 9
2.2.1.9 Produktionsuppföljning ... 9
2.2.1.10 Förkalkylering och efterkalkylering... 9
2.2.2 Förutsättningar för material och produktionsstyrning ... 10
2.3 Hur man väljer rätt systemstöd ... 12
2.3.1 Sammansättning av projektgrupp ... 12
2.3.2 Nulägesbeskrivning ... 12
2.3.3 Kravspecifikation ... 14
2.3.4 Val av system ... 15
3 Metod ... 18
3.1 Undersökningsansats ... 18
3.1.1 Fallstudie... 18
3.1.2 Survey ... 18
3.2 Insamling av information ... 18
3.2.1 Litteratur ... 18
3.2.2 Intervjuer ... 19
3.2.3 Enkät ... 19
3.2.4 Internet ... 19
3.2.5 Tekniska Mässan Stockholm 2003 ... 19
3.3 Tillvägagångssätt ... 19
3.3.1 Teori... 19
3.3.2 Kartläggning ... 20
3.3.3 Urvalsprocess... 20
3.4 Validitet och reliabilitet... 20
4 Kartläggning ... 22
4.1 Organisation... 23
4.2 Anläggning... 25
4.3 Produkter... 26
4.3.1 Valsar ... 26
4.3.2 Raffinörer ... 27
4.3.3 Skruvar och skruvrör ... 27
4.3.4 Tjockmassapumpar ... 28
4.3.5 Specialprodukter ... 29
4.4 System... 30
4.4.1 Lotus Notes ... 30
4.4.2 PDB (Produktdatabas)... 31
4.4.3 Raindance ... 31
4.4.4 Golf (Generell order, lager och fakturering) ... 32
4.4.5 Repos (Repair order system)... 32
4.4.6 BaaN IVC4 ... 32
4.4.7 Framtiden ... 33
4.5 Material och informationsflöde... 34
4.5.1 Ordermottagning ... 35
4.5.2 Ankommande gods... 37
4.5.3 Demontage... 38
4.5.4 Beredning... 39
4.5.5 Bearbetning... 40
4.5.6 Montering ... 41
4.5.7 Leverans och uppföljning... 43
4.5.8 Processdokument... 44
4.5.9 Aktivitetsmatris ... 44
4.6 Behov... 46
5 Urval ... 49
5.1 Första urvalet... 50
5.2 Andra urvalet... 51
5.3 De sex utvalda systemen ... 51
5.3.1 Monitor ... 51
5.3.2 Hybron MPS ... 52
5.3.3 Hybron Nova ... 53
5.3.4 Garp ... 54
5.3.5 Mapaz ... 55
5.3.6 BaaN IV... 56
6 Analys ... 58
7 Slutsats och diskussion ... 64
8 Referenser ... 67
Bilagor... 71
Inledning
1 Inledning
I detta kapitel presenteras en kort företagsbeskrivning, problembeskrivning, syftet med arbetet samt de avgränsningar som gjordes för att arbetet ska hålla sig inom ramarna för ett examensarbete.
1.1 Bakgrund
Metso Paper är världens ledande leverantör av teknologi, system och utrustning för massa- och pappersindustrin. Företaget erbjuder ett brett utbud av produkter och tjänster, allt från enstaka processer och produktionslinor till kompletta projektlösningar med en global organisation för kundservice.
Metso Paper Service är specialiserade på alla typer av service som gäller
utrustning och processer inom massa-, pappers- och fiberboardindustrin. Metso Paper Sundsvall Service Workshop (SDL SW), det vill säga serviceverkstaden vid Metso Paper Sundsvall AB, har riktat in verksamheten mot reparationer av processutrustning för massaindustrin. Kännetecknande för verksamheten är att den består av en blandning mellan planerade reparationer med lång
framförhållning och akuta arbeten med mycket kort framförhållning.
Det är endast ett fåtal typer av produkter som repareras i Sundsvall. Vissa produkter är dock mycket komplicerade och består av många detaljer vilka sedan skall åtgärdas i flera olika operationer. Reparationerna består dels av utbyte av komponenter samt reparation av komponenter. Till en viss del utnyttjas externa underleverantörer. Det operativa arbetet inom SDL SW bygger på att varje person har en egen basplats, men kan också vid behov hantera mer än en maskin. En arbetsorder bereds av en beredare som även planerar respektive operation, vilket sker i planeringsmodulen i ERP-systemet BaaN IVC4. På sikt ska BaaN IVC4 bli ett gemensamt ERP-system för hela Metso Paper Incorporation.
1.2 Problembeskrivning
Verksamheten vid serviceverkstaden är föränderlig och svår att planera eftersom det inte fullständigt går att förutspå inkommande order eller göra vederhäftiga prognoser. Idag har SDL SW ett flertal olika system som stöd för både produktionsplanering och ekonomi, vilket komplicerar arbetet med
planering och beredning i produktionen. SDL SW upplever att det är alltför omständligt att planera om produktionen i de befintliga systemen, vilket kan vara nödvändigt om en operation måste göras om eller om en högt prioriterad order anländer. Detta leder till att verkligheten ute i verkstaden vad avser till exempel ledig maskintid inte speglar verkligheten i systemen.
Inledning
SDL SW har nyligen startat ett förändringsarbete där syftet är att frigöra resurser och reducera ledtider. Detta ska ske genom att delegera en del av ansvaret för planering och beredning av produktionen till montageverkstaden.
Till detta nya arbetssätt behövs ett användarvänligt datoriserat systemstöd som kan ersätta ett eller flera av de nuvarande systemen. I den nuvarande
organisationen finns inte tid eller resurser för att på ett metodiskt sätt föreslå ett systemstöd. Därför definierades detta projekt som ett examensarbete.
1.3 Syfte
Metso Paper Sundsvall Service Workshop genomgår ett förändringsarbete där företaget vill frigöra resurser och reducera ledtider. I detta förändringsarbete ingår det att implementera ett datoriserat systemstöd. Syftet med detta
examensarbete är att utifrån förändringsarbetet föreslå ett datoriserat systemstöd för Metso Paper Sundsvall Service Workshop.
1.4 Avgränsningar och preciseringar
De avgränsningar och preciseringar som gjordes för detta arbete är:
• Systemstödet skall tillgodose informationskraven från de olika aktörerna inom leveransprocessen på bästa möjliga sätt.
• Det enda kompletta ERP-systemet som får användas är BaaN IVC4, vilket är ett koncernbeslut som omfattar hela Metso Paper Incorporation.
• För att finna ett datoriserat systemstöd kommer endast MPS-system på den svenska marknaden att undersökas. Detta för att arbetet ska hållas inom givna tidsramar.
• Vid sökning av MPS-system ska modulerna för beredning, planering och återrapportering vara i fokus eftersom dessa områden ligger närmast problemställningen.
• MPS-systemet skall vara flexibelt. Det skall gå att införa ny data och att återkoppla information på ett enkelt sätt.
• MPS-systemet ska ha ett enkelt och användarvänligt gränssnitt.
• MPS-systemet ska vara inriktat mot mindre och medelstora företag.
Inledning
• Ett önskemål från SDL SW är att kostnaden för systemstödet ska vara så lågt som möjligt, vilket kommer att prioriteras vid val av systemstöd.
• Ingen lönsamhetskalkyl kommer att göras för en eventuell investering av ett MPS-system.
Teori
2 Teori
Detta kapitel presenterar teori som är relevant för detta arbete. Inledningsvis definieras begreppet ERP-system. Som avgränsningen anger ska endast MPS- system undersökas och därför förklaras vad som avses med ett MPS-system och hur det är uppbyggt. Slutligen beskrivs tillvägagångssättet för sökning och urval av system. Denna teori ligger som grund för fortsatt arbete.
2.1 ERP – Enterprise Resource Planning
ERP är en förkortning av Enterprise Resource Planning. Enligt Sheu, Yen och Krumwiede (2003) är ett ERP-system ett informationssystem som styr, genom integration, alla aspekter inom en affärsverksamhet inklusive
produktionsplanering, inköp, produktion, försäljning, distribution, ekonomi och kundservice.
Stevenson (2002) menar att det finns tre orsaker till varför företag väljer att investera i ett ERP-system. Det första är att systemet integrerar och samlar all finansiell data inom ett företag. Det andra är att tillverkande företag med liknande verksamhet kan standardisera sina processer och använda sig av ett och samma system för tillverkning. Detta kan leda till minskade ledtider och ökad produktivitet. Den tredje fördelen med ett ERP-system är att det
standardiserar personalsystemet och på så sätt kan till exempel ett stort
LEVERANTÖRER
KUNDER
PRODUKTION, TILLVERKNING & LOGISTIK (MPS)
FÖRSÄLJNING &
MARKNADSFÖRING
EKONOMI
KUNDHANTERINGSSYTEM (CRM- Customer relationship management)
PERSONAL
CENTRAL
DATABAS
Figur 2.1. Översiktlig bild av ett ERP-system. Källa: Sheu, Yen och Krumwiede (2003).
Teori
multinationellt företag få bättre övergripande kontroll över sina
personalresurser. Stevenson (2002) beskriver vidare att det ofta medför stora kostnader vid köp och implementering av ett ERP-system. De flesta ERP- system var till en början utvecklade för stora företag men på senare år har flera enklare system utvecklats vilka vänder sig mot mindre företag.
Figur 2.1 beskriver övergripande hur ett ERP-system kan vara uppbyggt och hur informationsflödet är kopplad till och från den centrala databasen.
Databasen samlar information från de olika funktionsområdena och innehåller rutiner för hur systemet skall fungera.
2.2 MPS – Material och produktionsstyrning
Enligt Mattsson (1998) är MPS ett samlande begrepp för styrning av materialflöden och styrning av förädlingsprocesserna i produktionen.
Genombrottet för datoriserade MPS-system kom i mitten av 1970-talet då företagen insåg behovet av att ha ett väl fungerande system. Segerstedt (1999) beskriver att datorernas kapacitet har ökat med åren vilket har lett till att priset har sjunkit och prestanda höjts så att även mindre företag har råd att investera i MPS-system.
Olhager och Rapp (1985) menar att fördelen med en implementering av ett MPS-system är mer en effektivisering av de administrativa rutinerna än en effektivisering i produktionen. Genom förbättrade rutiner förkortas även tiden från order till leverans och därmed kan företaget bättre hävda sig på en
konkurrensutsatt marknad. För tillverkande företag kan även minskade kostnader och ökad kundanpassning vara möjlig med hjälp av ett väl
fungerande MPS-system. Den stora nackdelen med ett MPS-system är oftast inte systemet i sig utan mer av en organisatorisk karaktär. Personalen kan känna att de tappar kontrollen över information om material och produktion samt att det inte alls är säkert att ett datoriserat MPS-system är det rätta för företaget.
Flexibla system kan lätt anpassas efter användarens synpunkter, men då ställs även högre krav på användaren. Olhager och Rapp (1985) menar att MPS- system kan delas in i tre kategorier. Dels det kundanpassade systemet där systemet utformas efter företagets behov och dels det standardiserade systemet som är utformat för att passa så många företag som möjligt.
Utvecklingskostnaderna för ett kundanpassat system är oftast mycket höga och används därför nästan uteslutande av stora företag. Standardiserade system går oftast fort att implementera och är relativt billiga. Problem kan uppstå om två
Teori
tillverkande företag har olika krav på ett standardiserat MPS-system. Den tredje kategorin är att kombinera det kundanpassade MPS-systemet med det
standardiserade för att uppfylla ett företags specifika behov.
2.2.1 MPS-systems uppbyggnad
MPS-system är ofta uppbyggda av olika moduler som delar en och samma databas. I princip kan varje modul fungera separat under förutsättning att vissa data finns i grundmodulen och i andra temporära register. Detta gör det möjligt för ett företag att köpa endast de funktioner som de anser sig behöva och har möjlighet att installera. Vissa moduler har dock ett beroendeförhållande till varandra.
Olika leverantörer kan dock ha skilda moduluppbyggnader. Företaget i sin tur kan vara indelade i produktfunktioner som skiljer sig från MPS-systemens moduler. Därför har Olhager och Rapp (1985) försökt att samla likartade rutiner till funktioner och sedan samlat de besläktade funktionerna till moduler (Se Figur 2.2). Dessa moduler beskrivs mer ingående nedan. Informationen om modulerna är hämtad från Olhager och Rapp (1985) och Segerstedt (1999).
2.2.1.1 Grunddata
Denna modul omfattar registerrutiner samt program för vård och underhåll av registren. Data som förs in i grunddatamodulen påverkas inte i någon större omfattning av övriga modulers register och utgör alltså basen för hur ett MPS- system ska byggas. De fyra huvudregister som innefattas i grunddatamodulen är artikel-, struktur-, operations- och produktionsgruppsregister. Dessa register måste läggas upp innan de övriga modulerna tas i bruk. Viktigt att notera är att
GRUNDDATA
ÖVERGRIPANDE RESURSPLANERING
PRODUKTIONSORDERHANTERING
BELÄGGNINGSPLANERING
INKÖPSPLANERING
BEHOVSPLANERING KUNDORDERHANTERING EFTERKALKYLERING
MATERIALPLANERING PRODUKTIONSUPPFÖLJNING
FÖRKALKYLERING
Figur 2.2. Moduluppbyggt MPS-system. Källa: Olhager och Rapp (1985).
Teori
temporära och specifika register för enskilda moduler inte finns med i grunddatamodulen utan finns i respektive enskild modul.
Exempel på vad artikelregistret innefattar är information så som artikelnummer, benämning, ledtid, säkerhetslager, beställningspunkt med flera.
Strukturregistret anger produktstrukturens uppbyggnad med ingående artiklar, med hänsyn till konstruktions- och produktionsbetingande samband. Det vill säga vilka material och komponenter som behövs för tillverkning av en produkt. För att veta i vilken ordning och vilka resurser som krävs för att tillverka olika artiklar krävs det att data över vilka artiklar som ska tillverkas, operationsbeskrivningar, vilken produktionsgrupp som operationerna ska utföras i stycktid, och ställtid kan lagras. Detta sker i operationsregistret.
I vissa MPS-system används ett verktygsregister, i kombination med
operationsregistret, för att kunna bestämma vilket verktyg som ska användas till respektive operation och innehåller information om till exempel
lagringsplats och verktygens skick. Kalendern som översätter artiklars ledtider till verkliga kalenderdagar och markerar semesterperioder så att operationer inte planeras då kapaciteten är låg, betraktas även den som ett
grunddataregister.
2.2.1.2 Övergripande resursplanering
Då förutsättningarna för produktionen snabbt ändras behövs en övergripande planering för att snabbt kunna återta ett effektivt resursutnyttjande. Denna modul behandlar den mest översiktliga planeringen av produktion, material och resurser. Produkter och artikelnummer blir aggregerade till produktgrupper och produktionsgrupper och därefter till produktionsavdelningar. När denna
övergripande plan är fastställd bryts den ned till en produktionsplan på slutproduktnivå och utgör grunden för behovsplaneringen av material.
2.2.1.3 Kundorderhantering
Leveranssäkerhet och kortare ledtider är mycket viktiga parametrar i en konkurrensanpassad marknad. Då ställs allt högre krav på tät kontakt mellan leverantör och kund. Modulen för kundorderhantering omfattar all behandling av kundorder från ordermottagning och orderregistrering till utleverans och uppföljning. Här kan även bevakning av orderstatus ske.
2.2.1.4 Materialplanering
För att säkerställa materialförsörjningen genererar modulen ekonomiskt motiverade planer på när inleveranser av material bör ske. Den ska även ge upplysningar om rekommenderade materialkvantiteter. Modulen håller ordning på lagersaldon genom att behandla inleveranser, utleveranser, justeringar och
Teori
signalerar för lagernivåer som är lägre än beställningspunkten. ABC-analys är även det ett verktyg som används för klassificering av artiklar som används vid inventering av till exempel artikelsortimentet. För att kunna göra lagervärdering innehåller modulen olika tekniker som till exempel FIFO-metoden (first in first out) eller LIFO-metoden (last in first out).
2.2.1.5 Behovsplanering
I de fall där artiklarnas materialberoende kan härledas ur behovet av till exempel slutprodukter, kan det vara fördelaktigt att använda sig av
produktstrukturen för att göra en behovsplanering. Denna omfattar både en sammanställning av överordnande behov i en produktionsplan och en
nedbrytning av denna plan till en fullständig behovsbild. Produktionsplanen omfattar detaljerade behov av halvfabrikat, komponenter och råmaterial.
Nedbrytningen kan ske genom en nettobehovsberäkning där hänsyn till
lagerstatus, ledtider och partiformningsmetoder tas. Bruttobehovsberäkning är även det ett sätt att bryta ned produktionsplanen men denna tar ingen hänsyn till tidigare nämnda faktorer. Signaler som genereras av
behovsberäkningsmodulen är signaler för registrering och start av riktiga order enligt de satsförslag som systemet beräknat, samt signaler för omplanering av redan startade order.
2.2.1.6 Inköpsplanering
Den information som matats in i behovs- och materialhanteringen ger upphov till både en produktionsorder och en inköpsorder. Inköpsplaneringen
kontrollerar de aktiviteter som uppstår utifrån inköpsordern det vill säga att modulen hanterar beställning, beredning, beställningsbevakning,
godsmottagning, ankomstkontroll och orderuppföljning. På så sätt kan systemet till exempel snabbt generera offerter, inköpsorder, reviderade inköpsorder, ankomstpåminnelser med mera.
2.2.1.7 Beläggningsplanering
Syftet med beläggningsplaneringen är att utifrån den tillgängliga kapaciteten kunna fastställa när en produktionsorder skall verkställas.
Beläggningsplaneringen kan delas in i tidsplanering och körplanering.
Tidsplaneringen bestämmer när och var operationen sker. Körplaneringen bestämmer ordersekvens och turordning vid köbildning, det vill säga
prioriteringsvillkoren. För att kunna veta vilken status produktionen har görs en beläggningsanalys. Denna kan till exempel utvisa om en framåt- eller
bakåtplanering är lämplig som första steg i tidsplaneringen.
Beläggningsanalysen kan presenteras på olika sätt beroende på vilken information som söks och vilken detaljnivå som önskas. Gantt-schema och stapeldiagram är två vanliga sätt att presentera analysen på.
Teori
2.2.1.8 Produktionsorderhantering
När planering av produktionsorder är gjord lämnas den över till
verkstadsgolvet. Produktionsorderhanteringen omfattar stora datamängder och behandlar data från artikelregister, strukturregister, operationsregister,
produktionsgruppsregister, produktionsorderregister, verktygsregister och kalender. Ur denna modul fås sedan nödvändiga verkstadsdokument,
orderstatus och förseningsrapporter. För att kunna generera denna information är det mycket viktigt att kontinuerlig återrapportering sker. Ju högre
återrapporteringsfrekvens desto mer noggrant kan uppföljning och återkoppling av information till högre planeringsnivåer göras. Att mata in all information kan enligt Olhager och Rapp (1985) upplevas som omständligt och betungande, men i många fall måste en stor del information matas in för att få ut önskad information.
2.2.1.9 Produktionsuppföljning
Det är viktigt att den data som används vid planering speglar verkligheten så långt som möjligt. Därför krävs det fortlöpande uppföljning av använda
parametrar så att de ständigt hålls aktuella. Produktionsuppföljning sker genom redovisning av produkter i arbetet (PIA) och produktivitetsmätning.
Produktivitetsmätning är viktigt för att till exempel kunna mäta beläggning i produktionsgrupper, kritiska resurser, flaskhalsar, avvikelser i transporttider, kötider med mera. Det som ligger som grund till uppföljningen av PIA är bland annat olika orders ledtider. Detta gör det möjligt att följa kapitalbindningen av PIA. Redovisningen av PIA kan ske med olika detaljrikedom beroende på vilken information som söks.
2.2.1.10 Förkalkylering och efterkalkylering
För att kunna skapa en fullständig produktkalkyl krävs både en förkalkyl och en efterkalkyl. En förkalkyl är en beräkning av kostnaderna för slutprodukter och reservdelar där de planerade resursbehoven återfinns i form av beräknat
material, arbete med mera. Efterkalkylen visar vad slutprodukten har kostat, det vill säga den faktiska resursförbrukningen. För att denna modul ska vara
tillräckligt tillförlitlig krävs att grunddatamodulen underhålls med nödvändiga kostnadsdata. För att undvika att inaktuell data finns kan simulering göras. På så sätt kan successiv ändring av kostnadskomponenter ske samt visa vilka förändringar det bär med sig i den totala kostnaden. Kalkylerna baseras på olika kalkylmetoder och kostnadsslag. Exempel på kalkylmetoder är
självkostnadskalkyl och bidragskalkyl.
Teori
2.2.2 Förutsättningar fö r material och produktionsstyrning Olhager och B. Rapp (1985) menar att utgångspunkten för material och
produktionsstyrning är att företaget ses som ett öppet system. Detta innebär att företaget verkar i en omvärld och förädlar stegvis ett antal insatsvaror, input, som genereras till ett antal slutprodukter, output (se Figur 2.3).
Förutsättningarna för produktion är ofta beroende av ett antal kritiska faktorer som till exempel produktionsadministrativa styrprinciper, ledtider,
leveranstider, slutprodukter, efterfrågeförutsättningar, produktion mot lager och kundorder.
Enligt Olhager och Rapp (1985) är pull-principen (se Figur 2.4) och push- principen (se Figur 2.5) de två styrprinciper som i huvudsak används för att administrativt styra produktionen. Pull-principen innebär är att information om efterfrågebehovet på slutprodukten överförs till närmaste underliggande
produktionsnivå och där ger upphov till en efterfrågan på artiklar. Denna efterfrågan genererar i sin tur ny efterfrågan på nästa nivå och så vidare.
Produkten dras fram genom produktionen. Ett exempel på en sådan tillämpning är Kanbansystemet.
Push-principen innebär att information om ett efterfrågebehov erhålls i slutproduktsteget och denna information förs bakåt i produktionskedjan till samtliga lägre steg. Alla tillverkningsorder släpps sedan samtidigt och då uppstår ett så kallat planeringstryck. Produkten trycks genom
produktionskedjan eftersom att produktionen startar i det lägsta steget och när
Transformation
Figur 2.3. Företaget som ett öppet system. Källa: Olhager och Rapp (1985).
Input Output
Materialflöde Produktionsorder
Figur 2.4. Illustration av pull-principen. Källa: Olhager och Rapp (1985).
Teori
artikeln är färdigbearbetad i detta steg förs den vidare till nästa steg för fortsatt bearbetning.
Enligt Mattsson (1997) utgör en ledtid den kalendertid som går åt för att
genomföra en aktivitet från det att ett behov har uppstått tills det har uppfyllts.
Materialanskaffning förknippas ofta som inköpsledtid, produktion som produktionsledtid och distributionen som kundorderledtid. I praktiken kan ledtiden definieras som kalendertid från beordring till inleverans. Olhager och Rapp (1985) menar att ledtiden påverkas av ett antal faktorer som till exempel tillgänglig kapacitet och arbetskraft. De menar även att leveranstiden för en produkt avser tiden från det att kunden gör en beställning till önskad
leveranstidpunkt.
Produkttillverkningen skiljer sig åt beroende på hur unik slutprodukten är och de kan enligt Olhager och Rapp (1985) delas in i olika klassificeringar. Dessa är helt nya och unika produkter vid till exempel en ny konstruktion, nya varianter på en given grundkonstruktion som baseras på tidigare konstruerade standard delar, standardvarianter där ofta slutproduktens olika strukturer kan lagerhållas samt standardprodukter som kan marknadsföras och lagerhållas i ett större antal. För helt nya och unika produkter menar Olhager och Rapp (1985) att verklig ledtid är kortare än önskad leveranstid medan det är tvärtom för nya varianter som baseras på en given grundkonstruktion.
De företag som använder sig av lagerproduktion har ofta en varierad
efterfrågan av slutprodukter. För att förhindra att brister uppstår krävs det att en produktionsorder initieras vid det tillfälle då det finns lika många enheter kvar som de som kommer att efterfrågas under den tid då nya produkter tillverkas.
På så sätt töms inte slutlagret. Eftersom efterfrågan varierar under ledtiden beskriver Olhager och Rapp (1985) att osäkerheten ofta neutraliseras med hjälp av ett säkerhetslager. Nackdelen med det är att ju längre ledtiden är desto större säkerhetslager behövs och det leder till större kapitalbindning. Vissa företag försöker minska sina lager och strävar därför mot korta ledtider. Det skiljer sig dock mycket åt vilka produkter som tillverkas. Standardprodukter är lika och
Materialflöde Produktionsorder
Figur 2.5. Illustration av push-principen. Källa: Olhager och Rapp (1985).
Teori
passar bra för lagerhållning medan det är nästan omöjligt att prognostisera unika produkter.
I de fall som kunden har specifika krav på en produkt är det mest fördelaktigt för produktionsplaneringen om dessa krav kommer in så sent som möjligt i tillverkningskedjan. Då kan tillverkningen delas upp, enligt Olhager och Rapp (1985), i två steg där det första steget innebär att råvaror tas hem och produkten förädlas utan att den blir helt kundspecifik. I detta steg kan de halvfärdiga produkterna helt lagerhållas för att sedan först i det andra steget monteras med de kundspecifika produkterna. I det andra steget måste produktionsledtiden vara kortare än önskad leveranstid för att möjliggöra kundanpassad produktion.
2.3 Hur man väljer rätt systemstöd
Att köpa och implementera ett nytt MPS-system är en stor händelse för ett företag. Granbom (IVF 97808) menar att resultatet av införandet kommer att påverka företagets resultat under en lång tid framöver. Det är därför viktigt att arbetet organiseras och leds på ett bra sätt. För att de beslut som fattas ska bli bra krävs det att representanter från flera av företagets funktioner medverkar under upphandlingsprocessen, lämpligast är att tillsätta en projektgrupp som driver processen framåt. För att få ut så mycket som möjligt av investeringen är det viktigt att noggrant planera och genomföra projektet på ett metodiskt och genomtänkt sätt. Nedan beskrivs fem viktiga steg för att på ett bra sätt hitta ett lämpligt systemstöd. Teorierna bakom dessa fem steg är hämtade från
Dahlborg (1996, 1997), Granbom (IVF 97003), Granbom (IVF 97808) och Ström (1998).
2.3.1 Sammansättning av projektgrupp
Projektgruppen bör vara sammansatt med representanter från alla funktioner inom företaget som är eller kommer att bli berörda av ett nytt MPS-system. Det är viktigt att projektgruppen har företagsledningens fulla stöd. Ström (1998) menar att företagsledning, marknad och försäljning, ordermottagning, ekonomi, konstruktion, produktion, lager och kvalitet är funktioner inom företaget som är viktiga att ta med i en upphandlingsprocess. Projektgruppen bör ha veckovis möten med närvaroplikt, dessa möten ska givetvis protokollföras. Ett projekt av detta slag drivs under en längre tid, det är realistiskt att beräkna en tidsram upp till 2 år innan systemen är helt i drift och projektet kan avslutas.
2.3.2 Nulägesbeskrivnin g
För att få en uppfattning om olika systems funktionalitet är det viktigt att
definiera de processer som systemen ska stödja, det vill säga att helt oberoende av system kartlägga verksamheten. Kartläggningens syfte är att belysa de
Teori
funktioner och processer som behöver systemstöd. De grundläggande målen med kartläggningen är enligt Dahlborg (1997) att ta reda på vad som görs, vad som startar processen och vilka resultat processen genererar (in och utdata) samt de informationsflöden och behov av systemstöd som finns.
Det är först när man har kartlagt den egna verksamheten det går att bedöma hur bra ett system kan bemöta den specifika verksamhetens krav och kriterier. Det är också viktigt att klargöra för systemleverantörerna hur verksamheten ser ut.
Ström (1997) menar att när en tydlig visualisering av verksamheten har gjorts, kan de som tar del av resultatet lättare se var eventuella brister finns och
därigenom bedöma om eventuella rationaliseringar behöver göras.
En kartläggning kan göras på olika sätt och oavsett metod är det viktigt att kartläggningen ger en verklig bild över hur verksamheten fungerar samt att det är möjligt att urskilja de funktioner och rutiner som behöver systemstöd. Ström (1997) ger exempel på att processkartor, organisationsscheman och
aktivitetsmatriser är tre viktiga beståndsdelar som bör ingå i en kartläggning.
Processkartor beskriver de material- och informationsflöden som finns inom företaget. En överskådlig bild av dessa flöden kan till exempel fås genom intervjuer med berörd personal på nyckelpositioner inom företaget. När olika processer har blivit identifierade kan de sedan delas in i olika delflöden, det kan vara ett flöde in till en funktion som genererar ett flöde vidare ut till nästa
funktion. Ett exempel på ett delflöde är ankomstkontroll. När ett gods ankommer är det ett flöde in till funktionen ankomstkontroll, där godset kontrolleras att det är enligt order, godkännas och sedan skickas vidare till nästa steg i produktionen. Flödet ut är då kontrollerat ankommet gods. Med en sådan visualisering belyses de värdehöjande effekterna företagets funktioner har på flödena. Det är alltså möjligt att se om en funktion är nödvändig eller ej.
Ett exempel på en processkarta visas i Figur 2.6.
Om organisationen kommer att bestå efter implementeringen av systemet är det bra att använda organisationsscheman i urvalsprocessen. Organisationsschemat
Kontroll av ankommet Gods
Kontrollerat
ankommet gods Gods
Ok ?
Vidare till nästa steg i produktionen
Returneras Ja
Nej
Figur 2.6. Exempel på en processkarta. Källa: Ström (1998).
Ankommet Gods
Teori
ger en tydligare bild av företaget, vilket underlättar bedömningen hur systemet och företaget är kompatibelt med varandra. I organisationsschemat bör
företagets struktur framgå, vilken väg informationsflödet har och hur många tänkbara användare av ett system det finns på varje avdelning.
Aktivitetsmatriser är ett hjälpmedel för att tydliggöra kopplingen mellan olika aktiviteter i företaget i relation till individer eller grupper. En aktivitet kan liknas vid en process. Aktivitetsmatrisen är ett tvådimensionellt rutnät, där det på den vertikala axeln listas olika aktiviteter och på den horisontella axeln individer eller grupper inom organisationen. I rutorna som särskiljer aktiviteter mot individer markeras relationen dem emellan. Ett exempel på en
aktivitetsmatris visas i Figur 2.7. De relationer som enligt Ström (1998) rekommenderas att användas är: tar beslut om aktiviteten (B), rådfrågas om aktiviteten (R), informeras om aktiviteten (I) och utför aktiviteten (U).
Intressenter Huvudaktivtet
Produktion Marknad Ordermottagning
Beredning Planering Verkstadsschef Ordermottaning Eftermarknad Försäljning Marknadschef
Nr Delaktivitet
1 Ordermottagning I U I
2 Ordergranskning U R
3 Utfärdande av orderbekräftelse I I U B
4 Start produktionsberedning U R
2.3.3 Kravspecifikation
Enligt Granbom (IVF 97808) är det nödvändigt att göra en utförlig
kravspecifikation för att nå framgång med valet av systemstöd. Om det inte görs på rätt sätt är risken stor att investeringen blir misslyckad.
En kravspecifikation ger en tydlig bild över de funktioner och rutiner som behöver ett systemstöd. Det är också lättare att jämföra hur väl olika system kan tillgodose de behov som finns för en specifik verksamhet.
Kravspecifikationen ska vara en sammanställning av de behov som kartlagts utifrån nulägesbeskrivningen. Det är bra om kravspecifikationen också baseras på diskussioner inom företaget samt en värdering av befintliga rutiner och system. Det är vanligt att listan över behov blir lång, varför det kan vara nödvändigt att vikta de behov som finns mot varandra och därigenom kan de
Figur 2.7. Exempel på en aktivitetsmatris. Källa: Ström (1998).
Teori
viktigaste kriterierna prioriteras. Ett exempel på hur en kravspecifikation kan se ut visas i Figur 2.8.
Egenskap/Funktion Vikt Uppfyllnad hos system
Vikt X uppfyllnad Inköp
Skapa behovslista automatiskt Behovslista per artikel
Enstaka inköpsorder skall kunna göras för en given order
Som tidigare nämnts kan ett MPS-system anpassas mot kundspecifika önskemål och därför menar Ström (1997) att kravspecifikationen bör finnas med i en offertförfrågan till olika systemleverantörer. De kan sedan ge förslag på en lämpliga systemlösningar och omfattningen av en eventuell investering.
2.3.4 Val av system
Det finns olika sätt att gå tillväga för att finna ett lämpligt systemstöd som svarar mot de behov som ett företag har. Granbom (IVF 97003) beskriver två stycken, rutinmässig och systematisk sökning. Vid rutinmässig sökning söks vanligen en kompletterande funktion till ett befintligt system. I detta fall är leverantören oftast insatt i hur det befintliga systemet fungerar. Vid systematisk sökning är programtypen ofta okänd, detta är ett mer komplicerat problem där lösningen inte är given på förhand eller helt kan saknas. Vad som ska sökas beror på huvudområdet som definierats i problemställningen och de viktigaste kriterierna i kravspecifikationen. Det är viktigt att i ett tidigt skede ta reda på vilka informationskällor som är lämpliga att använda. Exempel på användbara informationskällor för sökning efter MPS-system är Internet,
annonsinformation, databastjänster och leverantörsöversikter.
Efter en första sökning kommer ett flertal system att verka intressanta, det kan vara både enkla och mer komplicerade system. Vid val av system är det enligt Granbom (IVF 97808) riktigt att använda sig av subjektiva bedömningar för att sortera bort orimliga förslag. För att arbetet med utgallring av de system som är mindre intressanta ska gå så effektivt och smidigt som möjligt bör arbetet noga planeras. Annars finns det en risk att projektgruppen låter sig påverkas av flera olika faktorer vilket leder till svårigheter att komma fram till ett resultat.
Granbom (IVF 97003) ger ett förslag till arbetssätt för utvärdering och val av system, vilket överskådligt redovisas i Figur 2.9 samt beskrivs nedan.
Figur 2.8. Exempel på en kravspecifikation. Källa: Ström (1998).
Teori
Börja med att beställa broschyrer och övrig tillgänglig information som kan ge en bild av systemets funktioner. Gå igenom underlaget, skriv ned systemens namn och leverantörsnamn på en lista. Gör en grov utgallring av förslagen, bedöm systemen mot exempelvis de tre viktigaste kriterierna i
kravspecifikationen. Nästa steg är att få mer information om de kvarvarande systemen. Gör en detaljerad bedömning av hur väl systemen passar mot kriterierna i kravspecifikationen och övriga kriterier som finns för ett
systemstöd i verksamheten. Välj sedan ut de system som passar bäst, det bör vara mellan två till fem stycken. Enligt Ström (1998) finns risk att det tar alltför lång tid för denna process om det finns mer än tre system kvar. Granbom (IVF 97003) menar dock att det är lämpligt att undersöka två till fem system
noggrannare för slutligt val.
När antalet system har blivit reducerade till cirka 3 stycken kontaktas systemleverantörerna för att få en demonstration av respektive system.
Leverantören bör också lämna en offert på systemet. I slutvärderingen är det bra att besöka referenser, det vill säga andra företag som använder de system som finns kvar i urvalsprocessen. Referensbesöken kan ge en god uppfattning om respektive systemleverantör. Viktiga faktorer i detta avseende är
Grov utgallring av systemen mot t.ex. det tre viktigaste kriterierna i kravspecifikationen.
Sökning bland de system som finns på marknaden.
Insamling av information om de kvarvarande systemen och en mer detaljerad bedömning. De 2-5 bästa systemen väljs. Slututvärdering, kontakt med leverantörer för demonstration av systemen. Besök hos referenskunder.
Kontraktsförhandling med de 2 bästa systemen.
Leverantören demonstrerar ett verkligt exempel i systemet.
Figur 2.9. Förslag på arbetssätt för val av system. Källa: Granbom (IVF 97003).
Val av det bästa systemet.
Start av implementeringsprocess
Teori
supportutbud, uppdateringar, leverantörens ekonomiska situation och om de har erfarenhet av hårdvarainstallationer. Intervjuer bör göras med användarna av systemet för att får reda på graden av användarvänlighet och
systemfunktionernas för- och nackdelar.
Till sist väljs de två bästa systemen ut för slutförhandlingar. Ge leverantörerna ett verksamhetsbaserat exempel som de får demonstrera i systemet. Därefter bör det utvärderas hur väl respektive system hanterade exemplet.
Systemleverantörer vill ofta ta betalt för att utföra en sådan demonstration, men det kan löna sig väl att få se hur systemet verkligen fungerar i en specifik
verksamhet. Systemleverantörerna bör i detta skede informeras om att just de två finns kvar i urvalet och att kontraktsförhandlingar slutförs endast med dem.
I det slutliga urvalet är det bra att använda utvärderingsmallar och kalkyler. Det är ofta svårt att utse det bästa systemet, det kan underlättas genom att följa en tidigare bestämd beslutsform eller genom att i förväg fastställa hur valet ska avgöras. Efter det slutliga urvalet upprättas kontrakt och implementerings arbetet kan påbörjas.
I samband med implementeringen är det viktigt att motivera all personal inför ett införande av ett nytt systemstöd. Om inte personalen är positivt inställd till ett nytt finns det en risk att investeringen blir misslyckad. Granbom (IVF 97003) menar att det har förekommit fall då dyra och kvalificerade system har lagts ned på grund av ett dåligt implementeringsarbete. Det är alltså viktigt att personalen får en gedigen utbildning om systemet samt får möjlighet att ställa frågor och bli informerad i arbetet. På det sättet känner sig personalen delaktig i projektet vilket borgar för en lyckad implementering.
Metod
3 Metod
I detta kapitel beskrivs de metoder som har använts för att uppnå
examensarbetets syfte. Här presenteras forskningsansats, metod för insamling av information samt arbetets tillvägagångssätt. Slutligen diskuteras begreppen validitet och reliabilitet.
3.1 Undersökningsansats
Undersökningsansatsen är viktig för att ge ett examensarbete en vetenskaplig förankring. I detta arbetet har två ansatser använts, fallstudie och survey.
3.1.1 Fallstudie
För att kunna ta reda på ett företags behov av ett systemstöd behövs en djupare studie göras över företagets samtliga processer. En bra ansats att använda i sådana fall är en fallstudie. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1997) syftar en fallstudie till att undersöka få enheter med flera variabler. I detta examensarbete har en kartläggning över processerna gjorts vid Metso Paper Sundsvall Service Workshop för att kunna identifiera de behov som ett systemstöd ska kunna tillfredsställa.
3.1.2 Survey
En survey är en lämplig ansats för att få information om olika
systemleverantörer och jämföra dem med varandra. Enligt Bell (1994) är syftet med en surveyundersökning att skaffa fram information som kan analyseras för att ta fram mönster och för att kunna göra jämförelser. I detta examensarbete har en surveyundersökning gjorts för att få information om system från olika systemleverantörer.
3.2 Insamling av information
Under arbetets gång har både primär och sekundär information införskaffats.
Informationen kommer från litteratur, intervjuer, enkäter, Internet samt från studiebesök på tekniska mässan i Stockholm 2003.
3.2.1 Litteratur
Tryckta källor det vill säga böcker, artiklar, rapporter och annan facklig
sekundär information har använts under litteraturstudien vilket givit arbetet en teoretisk referensram och metod. Källorna har hittats genom databassökning vid Luleå universitetsbibliotek. De sökord som har använts är
produktionslogistik, MPS, ERP, system och systemstöd.
Metod
3.2.2 Intervjuer
Enligt Cummings och Worley (2001) kan intervjuer delas in i strukturerade intervjuer och ostrukturerade intervjuer. De strukturerade intervjuerna sker genom preciserade frågor inom ett avgränsat område. De ostrukturerade
intervjuerna baseras på mer allmänna frågor där respondenten ges utrymme att utveckla frågorna. I detta arbete har ostrukturerade intervjuer gjorts med
personal inom Metso Paper Sundsvall Service Workshop för att samla in fakta till kartläggningen. Det har även gjorts ostrukturerade intervjuer i samband med besök hos systemleverantörer för att erhålla fakta om olika systemleverantörer och deras system. Intervjuerna har validerats genom att respondenterna har fått möjlighet att granska den skrivna sammanställningen av dess respektive
intervju.
3.2.3 Enkät
En enkät i form av en kravspecifikation har använts i den survey som utförts.
Kravspecifikationen är en sammanställning av de behov som identifierats under fallstudien. Kravspecifikationen har fyllts i av de företag som kontaktats, vilket sedan har givit en bild av hur väl respektive system passar in i Metso Paper Sundsvall Service Workshops behovsbild. För att undvika feltolkningar av kravspecifikationen har den fyllts i vid besök hos systemleverantören.
3.2.4 Internet
Värdefull information om olika systemstöd har hittats på Internet, däribland också statistik om graden av tillfredsställelse för användare av de olika systemen.
3.2.5 Tekniska Mässan Stockholm 2003
Tekniska mässan har besökts för att få primär data om olika MPS-system och dess leverantörer. Detta genomfördes genom ostrukturerade intervjuer med systemleverantörer.
3.3 Tillvägagångssätt
I detta avsnitt följer en redogörelse över de aktiviteter som har genomförts under arbetets gång för att uppnå rapportens syfte, se Figur 3.1.
Rapportskrivning har skett kontinuerligt genom hela arbetet.
3.3.1 Teori
Arbetet har inletts med en litteraturstudie för att fördjupa kunskaperna om ERP- och MPS-system samt för att hitta teori om tillvägagångssätt för val av ett systemstöd. De teorier som hittas har sedan utgjort en mall för det fortsatta arbetet.
Metod
3.3.2 Kartläggning
Kartläggningen har baserats på intervjuer med berörd personal inom Metso Paper Sundsvall Service Workshop. Tidigare gjorda verksamhetsbeskrivningar har även använts. Kartläggningen har presenterats genom
organisationsscheman och processkartor. Utöver detta har företaget, dess produkter samt anläggningen som företaget förfogar över beskrivits.
Kartläggningens syfte har varit att identifiera de behov som ett nytt systemstöd ska kunna tillfredsställa.
3.3.3 Urvalsprocess
Informationen som genererats av surveyundersökningen har jämförts med det fakta som framkommit i fallstudien. En analys har gjorts för att kunna avgöra vilka system som passar bäst in i Metso Paper Sundsvall Service Workshops behovsbild. Analysen har skett genom en stegvis alltmer djupgående
urvalsprocess, där de system som inte passat in mot verksamheten efterhand har plockats bort. När ett fåtal likvärdiga system kvarstod har mer subjektiva
bedömningar gjorts för att slutligen hitta det system som bäst tillfredställer Metso Paper Sundsvall Service Workshops behov.
3.4 Validitet och reliabilitet
Enligt Wiedersheim-Paul och Eriksson (1997) är validitet ett mått på vilken grad en studie mäter och beskriver sitt syfte. För att höja validiteten på detta examensarbete har en utförlig kartläggning gjorts för att identifiera de verkliga behoven inom SDL SW.
Reliabilitet är ett mått på i vilken utsträckning en informationsinsamling konsekvent skulle ge liknande resultat vid olika tillfällen (Wiedersheim-Paul och Eriksson, 1997). För att öka reliabiliteten i detta examensarbete har de
Rapport
Urvalsprocessen Teori Kartläggning Urval Analys
Figur 3.1. Beskrivning av tillvägagångssätt för examensarbetet.
Metod
skrivna sammanställningarna av svaren från de intervjuer som gjorts granskats av informationskällorna.
Kartläggning
4 Kartläggning
Detta kapitel beskriver den nuvarande situationen för Metso Paper Sundsvall Service Workshop. Kartläggningen omfattar historik om företaget,
organisationen, anläggningen, systemen, informations- och materialflödet samt vilka behov som finns inom företaget.
År 1868 grundades Sunds Bruk, Sunds AB, av ägarna till Lögdö Bruk.
Verksamheten under 1800-talet var i huvudsak stångjärnssmide men övergick i slutet av århundradet till mitten av 1900-talet till att tillverka produkter för sågverksindustrin, flottningen och sjöfarten. Då bytte även företaget namn till Sunds Bruk Verkstäder & Slip. Under 1900-talet har ett flertal namn- och ägarbyten skett. Verksamheten har mer och mer riktats in mot produkter för cellulosaindustrin. 1979 förvärvades Defibrator AB och det nya namnet blev Sunds Defibrator AB.
1999 blev Sunds Defibrator en del av den finska koncernen Metso Corporation och fick namnet Valmet Fibertech AB. Två år senare skedde en
omstrukturering inom Metso Corporation och Valmet Fibertech AB bytte då namn till Metso Paper Sundsvall AB och ingår i det globala företaget Metso Paper Incorporation.
Metso Paper Incorporation är världens ledande leverantör av teknologi, system och utrustning för massa- och pappersindustrin. Företaget erbjuder ett brett utbud av produkter och tjänster, allt från enstaka processer och
produktionslinor till kompletta projektlösningar med en global organisation för kundservice. (www.metso.com)
Metso Paper Service är en del av det globala företaget Metso Paper
Incorporation. Metso Paper Service är specialiserade på alla typer av service som gäller utrustning och processer inom massa-, pappers- och
fiberboardindustrin. I Sundsvall finns ett Metso Paper Service Center som tillhör Metso Paper Sundsvall AB. För att kunna bedriva reparation och service krävs en verkstad. Verkstaden vid Sundsvall Service Center kallas Sundsvall Service Workshop (SDL SW). SDL SW utför reparation och service av processutrustning för massaindustrin. Hur denna verksamhet ser ut beskrivs i denna kartläggning.
Kartläggning
4.1 Organisation
Avsnittet baseras på intervjuer med Jonsson, Nisula, Schön, Wessbladh och Åsén (2003-09-04 – 2003-12-18).
Det juridiska ägandet av Metso Paper Service, Sundsvall Service Center (SDL SC) har Metso Paper Sundsvall AB. Sundsvall Service Center är indelad i fyra affärsområden, vilka är Roll Service, Mill Maintenance, Spare Part Service och Logistics Center (se Figur 4.1). Supportenheter för SDL SC är Sales &
Marketing Communications, Controller, Quality/Administration och
IT/Systems. Sundsvall Service Workshop, serviceverkstaden, består av både Roll Service och Mill Maintenance Service. Rapportering inom SDL SW sker direkt till respektive chef för dessa två affärsområden och dessa chefer bär även det ekonomiska ansvaret.
Workshop har idag 46 personer anställda och är indelad i en maskinverkstad, en montageverkstad samt en enhet för specialprodukter (se Figur 4.2). I SDL SWs organisation finns också en försäljningsenhet vilken även tillhör Roll Service och Mill Maintenance Service. Denna enhet består av en
försäljningschef, två försäljningsingenjörer och en assistent.
Maskinverkstaden, montageverkstaden och Specialprodukter stöds av
ytterligare en enhet som kallas Teknisk Support och består av en chef samt 5
IT/Systems
Quality/Administration Controller
Product Sales Coordination
Logistic Center ServicesRoll Mill
Maintenance Services
Spare ServicesPart
Service Workshop
Figur 4.1. Organisationsschema Metso Paper Service, Sundsvall Service Center.
Källa: Wessbladh (2003-09-04 – 2003-12-18).
METSO PAPER SERVICE, SUNDSVALL SERVICE CENTER AssistantCHEF
Kartläggning
tekniker. Den har till huvudsyfte att utföra beredning, planering samt att stödja och utveckla den vardagliga verksamheten kring tekniska frågor.
Under år 2004 ska Teknisk Support minska arbetet med beredningar samt planeringar och rikta in sin verksamhet mer mot teknisk support. Personalen inom maskin- och montageverkstaden ska då ta över delar av beredningen och planeringen.
I Maskinverkstaden består bemanningen av en chef, tio stycken
maskinoperatörer, en transportansvarig, två stycken kontrollanter och en förrådsansvarig. Huvuduppgiften är att besikta ankommande gods, kontrollera bearbetade artiklar, bearbeta artiklar, hålla med lagerplatser och underhålla verktygsförrådet.
Montageverkstadens bemanning består av en chef och sex montörer.
Huvuduppgiften är att demontera ankommande gods, provning samt montera ihop produkter som ska levereras till kund.
Enheten Specialprodukter har samma chef som montageverkstaden, en arbetsledare, 6 stycken maskinoperatörer och 2 stycken montörer.
Huvuduppgiften är att tillverka och serva mekaniska tätningar samt tillverka slithylsor.
MASKIN VERKSTAD
1 chef 14 anställda
MONTAGE VERKSTAD
1 chef 6 anställda
SPECIAL PRODUKTER
1 chef 9 anställda TEKNISK
SUPPORT 1 chef 5 anställda
SUNDSVALL SERVICE WORKSHOP AssistantCHEF
Figur 4.2. Organisationsschema Metso Paper Service, Sundsvall Service Workshop. Källa: Wessbladh (2003-09-04 – 2003-12-18).
FÖRSÄLJNING 1 chef
3 anställda
Kartläggning
4.2 Anläggning
Avsnittet baseras på observationer och intervjuer med Eriksson, Jonsson, Nisula, Sandström och Wessbladh (2003-09-04 – 2003-12-18).
Sundsvall Service Workshops maskinpark består av 41 stycken maskiner.
Dessa består av arborrverk, borstpläteringsutrustning, karusellsvarvar,
metalliseringsutrustning, radialborrmaskin, rundslipmaskiner, supportsvarvar, svetsutrustning och fräsutrustning. Hur dessa maskiner är placerade i
verkstaden beskrivs i Figur 4.3.
Den totala utnyttjande ytan, exklusive truckgångar, utgörs av 1720 m2 i
Maskinverkstaden och 765 m2 i Montageverkstaden. Kontor, omklädningsrum och lunchrum omfattar cirka 500 m2.
Montage- och maskinverkstaden har totalt 324 pallplatser inomhus och ett
26 26
25 8 9 10 11 12 25
23
2 1
Positionslista 1. Arborrverk (litet) 2. Arborrverk (stort) 3. Karusellsvarv 4. Karusellsvarv 5. Borrmaskin 6. Fräsmaskin 7. 40” Svarv 8. Rundslipmaskin 9. 20” Svarv 10. 16” Svarv 11. 12” Svarv 12. 10” Svarv 13. Blästerskåp
14. Kylvattenanläggning 15. Metalliseringsutrustning 16. Svetsutrustning
17. Borstpläteringsutrustning 18. Tvätthall
19. Kontrollanläggning 20. Verktygsförråd
21. Provkörningsanläggning 22. Montage och demontagehall 23. Datarum
24. Kontor (montage) 25. Pallställ
26. a, b, Tvättmaskin 27. Informationstorg 28. Kontor
29. Lunchrum 30. Omklädningsrum
Figur 4.3. Principskiss över Sundsvall Service Workshops administrativa del, montage- och maskinverkstad.
27
21 24 25 20
22 7
16
25
13
18 17 28 15
19
29 30 29
28 4
3
14 6 5
21
Kartläggning
Europall. Det finns även två tält som används som temporärt lager. Det största tältet har en total yta på 270 m2 inklusive 76 pallplatser och är fuktreglerat men inte tempererat. Det andra tältet är varken fukt- eller temperaturreglerat och används som avlastningsutrymme. Det har en yta på 180 m2.
Enheten för Specialprodukter ligger inte i samma byggnad som övriga SDL SW utan ligger i en annan byggnad cirka en kilometer bort, dock inom samma industriområde. Denna lokal har en total yta på 1016 m2 inklusive lunchrum, materiallager och truckgångar. Materiallagret har en yta på 14 m2. Det finns även ett tempererat mätrum. Maskinparken består av metalliseringsutrustning, ett blästerskåp, en tvättmaskin, fyra stycken svarvar (10", 12", 14" och 16"), två NC-styrda svarvar samt en slipmaskin.
4.3 Produkter
Avsnittet baseras på intervjuer med Fredriksson, Jonsson och Sandström (2003- 09-04 – 2003-12-18).
De produkter som servas vid SDL SW kan indelas i 4 produkttyper. Dessa är;
valsar, raffinörer, skruvar och skruvrör, pumpar samt specialprodukter. Valsar och raffinörer utgör den absolut största delen av de produkter som repareras, hela 80 %. Skruvar, skruvrör och pumpar står tillsamman för cirka 15 %.
Resterande 5 % är specialprodukter. Nedan ges en kort beskrivning om varje produktgrupp och hur de generellt bearbetas i SDL SW.
4.3.1 Valsar
Inom pappers- och pappersmassaframställning används en mängd olika valspressar. De kan ha olika funktioner som till exempel urvattningspress, tvättpress med mera. De pressar som repareras vid SDL SW är så kallade twinrollpressar, se Figur 4.4.
Figur 4.4. T.v. visas en twinrollpress, t.h. ett valspar tillhörande en twinrollpress.
Källa: Sandström (2003-11-15).
Kartläggning
När en press är i behov av underhåll är det valsarna som behöver servas.
Vanliga symptom är förslitning av de perforerade plåtarna, ändsektionerna och axeltapparna. Ett vanligt servicearbete av en vals har en genomsnittlig ledtid på cirka 6 veckor och omfattar till exempel täthetsprovning, besiktning, plåtbyten, lagerbyten, svarvoperationer, svetsning, slipning och metallisering eller
plätering. Vid SDL SW repareras varje år 40-50 valsar. Valsarna finns i cirka 25 olika utföranden och står enskilt för 40 % av alla produkter som repareras.
4.3.2 Raffinörer
Raffinörer används inom den mekaniska pappersmassa framställningen, där de maler sönder flisen till massa. En raffinör består av en eller två rotorer med speciellt mönstrade segment, i Figur 4.5 visas bilder av två olika raffinörer.
Flisen matas in i raffinören och pressas samman mellan segmenten där de mals sönder till pappersmassa. Raffinören är en komplicerad produkt med många detaljer. Efter demontering upptar en raffinör mellan 4-8 europallar beroende på storleken. Vanliga symptom är lagerhaverier, inre läckage, förslitning under toleranser för tätningslägen och lagerlägen. En vanlig reparation av en raffinör har en genomsnittlig ledtid mellan 12-16 veckor och omfattar bland annat besiktning, revisionsuppgraderingar, borrning, svarvning, svetsning,
metallisering, provkörning och målning. Det repareras 30-50 raffinörer varje år vid SDL SW och de finns i cirka 30 olika modeller. Reparation av raffinörer står för ca 40 % av de produkter som repareras vid SDL SW.
4.3.3 Skruvar och skruv rör
Andra produkter som servas är skruvar och skruvrör. Det finns två typer av skruvar; matarskruvar och transportskruvar. Ett exempel på en matarskruv visas i Figur 4.6. Skruvar används inom pappersmassaindustrin för att bland annat att mata flis in i en raffinör. Ett vanligt symtom på skruvar är nedslitning av
skruvgängan och detta medför att skruven tappar i kapacitet.
Figur 4.5. T.v. Raffinör med en rotor, t.h. raffinör med två rotorer, s.k. dubbeldisk.
Källa: Sandström (2003-11-15).
Kartläggning
Reparationsåtgärder på skruvar är till exempel svetsning och slipning. Ledtiden för skruvar är normalt 6 veckor.
Skruvröret är det rör som skruven är monterad i och det är där flisen matas fram till raffinören. Förslitningsskador på skruvröret medför på samma sätt som med skruven att glappet mellan röret och skruven blir för stort, vilket leder till att matningskapaciteten försämras. Serviceåtgärder är till exempel uppsvetsning av material och slipning. Ledtiden för reparation av skruvrör är generellt 6 veckor. En bild av ett skruvrör till en pluggskruv visas i Figur 4.7.
4.3.4 Tjockmassapump ar
Tjockmassapumpar, se Figur 4.8, används för att transportera pappersmassa från ett led i produktionen till ett annat. Det finns två olika typer av pumpar som servas i Workshop. Vanliga symptom är förslitningar på lager, rotorvingar och pumpkropp.
Figur 4.6. Pluggskruv.
Källa: Sandström (2003-11-15). Figur 4.7. Skruvrör till pluggskruv.
Källa: Sandström (2003-11-15).
Figur 4.8. Tjockmassapump.
Källa: Sandström (2003-11-15).
