Nödvändig förändring eller spel för gallerierna?: En kvalitativ studie av hur engagemang påverkas under en förändringsprocess

UPPSALA UNIVERSITET

Nödvändig förändring

eller spel för gallerierna?

En kvalitativ studie av hur engagemang påverkas under en

förändringsprocess

C-uppsats VT 2012 Författare: Emelie Vennberg Uppsala Universitet Markus Berglund Sociologiska institutionen

Sammanfattning

När företag ska genomföra en organisationsförändring är det viktigt att få med personalen i processen. Ett högt engagemang hos medarbetarna skapar en vilja att bidra och blir på så sätt en viktig drivkraft i förändringsprocessen. Uppsatsen syfte är att undersöka hur medarbetares engagemang påverkats under en förändringsprocess. Det empiriska materialet har samlats in genom fyra kvalitativa intervjuer. Resultatet har sammanfattats i tre teman och analyserats utifrån tre frågeställningar. Dessa frågeställningar är sprungna ur tidigare forskning och teori om engagemang i organisationsförändringar. Dessa är:

Hur påverkar förändringens förankring medarbetarnas engagemang?, Hur påverkar upplevelsen av delaktighet i processen medarbetarnas engagemang? och slutligen; Vad har medarbetarna upplevt ha påverkat engagemangsnivån, i positiv respektive negativ riktning, under förändringsprocessen?

Studiens slutsatser är att ett engagemang skapas om medarbetaren själv känner att en förändring är nödvändig. Det är likaså viktigt att medarbetaren har tillräcklig kunskap om hur förändringsprocessen ska genomföras för att etablera ett engagemang. Att få vara delaktig i förändringen i allmänhet och att få medverka i beslutsfattande i synnerhet, har en positiv påverkan på engagemanget. Det är även viktigt att få gehör för sina idéer från ledning och chefer. För att bibehålla ett engagemang genom processen är det viktigt att ledningen kan uppvisa kontinuerliga vinster så att medarbetarna känner att deras ansträngningar lönar sig. Att visa på vinster och resultat är också viktig för processens trovärdighet. Ett engagemang underhålls även genom stöttande och inspirerande chefer.

Summary

When the company will implement an organizational change, it is important to involve the staff. A high commitment creates a desire to contribute and is in that way a key factor in the change process. The study’s purpose is to examine how participation influences commitment during a change process. The empirical data is gathered through four interviews. The results have been summarized in three themes and analyzed from three questions. These questions are rooted in previous research and theory of involvement in organizational change. These are:

How does change anchor employee commitment?, How does participation in the change process effect employee commitment? and finally, What has affected the level of commitment during the change process?

Conclusion of the study is that a commitment is created if the employee feels that change is necessary. It is equally important that employees have sufficient knowledge of how the

change will be conducted to establish a commitment. To be involved in the change in general and in the decision making in particular, has a positive impact on employee commitment. It is also important that the employees gain support for their ideas from leaders and management. To maintain employee’s commitment through the process, it is important that leaders can

demonstrate continuous gains so that employees feel that their efforts are worthwhile. It is also important to show the gains and achievements to establish and maintain the credibility of the process. A commitment is also maintained by supportive and inspiring leadership.

Keywords: Commitment, Participation, Co-worker, Organizational change

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 5

1.2 Syfte ... 5

2. Tidigare forskning och teori ... 6

2.1 Begreppsanvändning ... 6 2.2 Teoretiska utgångspunkter... 6 2.3 Frågeställning ... 12 3. Metod ... 12 3.1 Beskrivning av Företaget ... 12 3.2 Val av metod... 14 3.3 Urval ... 14

3.4 Insamling av empiriskt material ... 15

3.5 Analysmetod ... 16 4. Resultat... 16 4.1 Initieringen... 16 4.2 Förändringsveckan... 18 4.3 Efter förändringsveckan ... 22 4.4 Delaktighet... 23 5. Diskussion ... 25

5.1 Hur påverkar förändringens förankring medarbetarnas engagemang?... 25

5.2 Hur påverkar upplevelsen av delaktighet i processen medarbetarnas engagemang? ... 27

5.3 Vad har medarbetarna upplevt ha påverkat engagemangsnivån, i positiv respektive negativ riktning, under förändringsprocessen? ... 28

6. Slutsats... 29

1. Inledning

Cirka 70 procent av alla organisationsförändringar misslyckas (Eriksson, 2005). Detta beror ofta på att företaget inte lyckats engagera sina medarbetare och sällan på en brist på resurser. För att genomföra en lyckad organisationsförändring krävs därför medarbetarnas engagemang då detta är en viktig pådrivande faktor i processen (Kotter, 2007). Att undersöka vad som påverkar engagemanget under förändringsprocesser är därför av stort intresse.

Medan initiativ och beslut om förändring ofta kommer från chefer och ledning är det personalen som står i centrum för att genomföra förändringen. Beslutet om förändring som fattas av ledningen ska omsättas i praktik nere på golvet, i botten av organisationen. För att nå framgång i förändringsarbetet är det enligt Melén Fäldt (2010:9) därför viktigt att företaget lyckas engagera personalen. Hon menar vidare att det är de anställda som ytterst möjliggör en förändring, varför det torde bli viktigt att övertyga dem att handla i enlighet med

förändringsstrategierna. Detta sker dock inte alltid friktionsfritt. Att de anställda uppvisar motstånd mot förändringar är vanligt och kan bero på olika faktorer. Exempelvis att de inte känner sig delaktiga i förändringen, att informationen kring förändringen varit bristfällig eller att de saknar förändringsvilja (Angelöw, 1991:22). Inte sällan uppstår även ett motstånd mot förändringen när organisationens strävan mot flexibilitet försämrar arbetsvillkoren för de anställda (Melén Fäldt 2010:9).

I mycket förändringslitteratur är det ledarna som är huvudpersoner i

organisationsförändringarna (Melén Fäldt, 2010:9). Idag har det dock blivit allt viktigare att fokusera hur de anställda upplever förändringen då deras acceptans och engagemang är en viktig faktor för hur väl förändringen kommer genomföras och etableras (Herscovitz & Meyer i Melén Fäldt, 2010:9). Medarbetarna är företagets viktigaste resurs, även i

organisationsförändringar, då deras erfarenheter och kompetens blir en viktig tillgång för en god förändringsprocess. Därför blir det viktigt att sätta individen, det vill säga den anställde, i fokus, snarare än att granska förändring utifrån ledningens perspektiv (Angelöw, 1991:11–12). Denna studie kommer därför att fokusera på

förändringsprocessen ur ett medarbetarperspektiv.

1.2 Syfte

När företag ska genomföra en organisationsförändring är det viktigt att få med personalen i processen. Ett högt engagemang hos medarbetarna skapar en vilja att bidra och blir på det sättet en viktig drivkraft i förändringsprocessen. Medarbetarnas engagemang är därför en viktig faktor för om förändringsarbetet ska nå framgång.

Syftet med denna studie är därför att undersöka hur medarbetarnas engagemang påverkas under en förändringsprocess.

1.2.1 Disposition

I inledningen beskrivs den problematik som ligger till grund för varför det är viktigt att studera hur medarbetares engagemang påverkas i en förändringsprocess. Därefter presenteras tidigare forskning och teori som är relevant för uppsatsen och som legat till grund för studiens undersökning. Stycket avslutas med en presentation av frågeställningen vilket är en

operationalisering av syftet och sprunget ur tidigare forskning och teori. Därefter följer ett metodkapitel som beskriver det praktiska tillvägagångssättet genom studien och vilka val som gjorts. Därunder följer även en beskrivning av den analysenhet där det empiriska materialet samlats in. I den resultatdel som följer presenteras resultatet av intervjuerna. Materialet har ordnats i teman som speglar förändringsprocessens faser och har sedan analyserats och relaterats till den tidigare forskningen och teorin. Studien avslutas med en sammanfattning av slutsatserna.

2. Tidigare forskning och teori

Följande stycke beskriver studiens teoretiska utgångspunkter. Forskning och teori behandlar medarbetares engagemang i förändringsprocesser och kommer ligga till grund för den frågeställning som slutligen presenteras.

2.1 Begreppsanvändning

2.1.1 Engagemang

Studien utgår från engagemang definierat av Berglund (2010:6). Enligt Berglund handlar engagemang främst om inställning. Det är en del av vad som får individer att agera och göra mer än att följa uttryckliga instruktioner. Detta kommer exempelvis till uttryck genom egna initiativ, extra arbetsinsatser, hjälpa andra i processen, uppmärksamma problem och brister och att komma med förbättringsförslag (Berglund 2010:6). Summerande är engagemang viljan att göra sig delaktig och aktivt bidra till förändringsprocessen.

2.1.2 Medarbetare, Personal, Anställd

Begreppen medarbetare, personal och anställd används synonymt i uppsatsen och syftar på den personal som står helt utan chefs- eller ledaransvar. Idén om en enhetlig benämning har övervägts, dock förbisetts till förmån för ökad läsvänlighet.

2.2 Teoretiska utgångspunkter

2.2.1 Tidigare forskning och teori

I studien ”Förändringskompetens på industrigolvet” har Börnfelt (2006) undersökt tre tillverkningsföretag. Samtliga företag hade genomfört förändringar med inslag av LEAN production och andra japanska managementmetoder. Studiens syfte var att undersöka vilka förhållanden som krävdes för att arbetsgrupperna skulle utveckla en förändringskompetens samt vad som ledde till det motsatta, dvs. skapade ett passivt förhållningssätt till

förändringen. Med förändringskompetens menar Börnfelt den enskildes förmåga, vilja, beredskap och kunskap att förändra arbetet. Det empiriska resultatet analyserades mot organisationsmodellerna LEAN och socioteknik. Flera faktorer identifierades som goda förutsättningar för att skapa en förändringskompetens hos de anställda. Bland annat fick de arbetsgrupper som hade möjlighet att själva påverka och styra produktionen ett stort

engagemang inför förändringen, likaså om de fick möjligheter att själva initiera en förändring på avdelningen. Ett större engagemang för förändring kunde ses hos de som strävade efter att avancera till mer kvalificerade arbetsuppgifter, likaså hos de som kände att förändringen skulle förenkla arbetet. Det som i studien kunde förklara passivitet eller motstånd hos de anställda var om det saknades möjligheter till eget beslutsfattande och om chefernas återkoppling på lämnade förslag var svag.

I en studie av Fagans & Pasmore (2002) identifieras och undersöks vilken roll medarbetarnas delaktighet spelar vid organisationsförändringar. Det empiriska materialet samlades in genom enkäter som skickades ut till tre statligt ägda företag i Sydamerika. Författarnas utgångspunkt var att för lite delaktighet i processen verkade begränsande för att lyckas med förändringen och för att medarbetarna skulle acceptera förändringen i sin helhet. Deras resultat visade att både företag och individ tjänar på ett effektivt deltagande hos individen. Dock måste individerna vara tillräckligt förberedda för att kunna göra sig delaktiga i en

organisationsförändring. Det måste finnas en förståelse för förändringen och vad den kräver för att inte uppfattas som övermäktig och rörig och på så vis sänka engagemanget.

I den kvantitativa studien Resistance, Justice, and Commitment to Change (Foster, 2010) har tre olika amerikanska företag undersökts. Studien söker besvara hur motstånd mot förändring påverkas av hur rättvist individen upplever sig ha blivit behandlad av organisationen. I studien har man sett en tydlig koppling mellan ett rättvist bemötande och individens engagemang inför organisationsförändringen. Individer som upplevde att de behandlats rättvist visade inte bara större sannolikhet att vilja engagera sig i förändringen, de var även mer benägna att känna att de borde engagera sig. Genom organisationens bemötande skapades en slags pliktkänsla av att engagera sig. Däremot hittade Foster förvånande nog endast en svag koppling mellan hur rättvist organisationens bemötande uppfattades och motstånd mot förändring. Motstånd mot förändring påverkades snarare av individuella faktorer som behov av rutin, och en ovilja att tänka vare sig långsiktigt eller i nya banor.

Medarbetare som känner delaktighet tar lättare till sig den information som ledningen sänder ut vilket bidrar till en acceptans av förändringsarbetet (O`Brien 2002). Något som ökar upplevelsen av delaktighet i en förändringsprocess är självbestämmande och kan enligt Bartunek och Spreitzer (2006) förstås som delaktighet i beslutsfattande, ökad makt och

kunskap, en känsla av kompetens och att göra något meningsfullt. Självbestämmande kommer i sin tur bidra positivt till medarbetarnas engagemang för förändringsarbetet dels på grund av ovanstående definition och dels på grund av det givna förtroendet som detta innebär. Att få delta i beslutsfattande är en viktig aspekt inom självbestämmande som också påverkar

upplevelsen och engagemanget för förändringen. Flach menar att möjligheten att utöva ett inflytande på viktiga frågor i verksamheten bidrar till att skapa ett engagemang för både det egna arbetet som för verksamheten i stort (Flach, 2006:198). Angelöw (1991:94) varnar för att uppifrån styrda förändringar ofta leder till missnöje, konflikter och försämrade

samarbetsförhållanden. Detta missnöje kan bero på medarbetarens upplevelse av att dennes erfarenheter inte tas till vara inom förändringsarbetet. För att minska risken för missnöje och konflikter menar Angelöw (1991:93) att ledningen bör sträva efter att göra en så stor del av personalen delaktig i förändringsarbetet som möjligt.

Ledarskapet har betydelse för hur en förändring mottas och upplevs av medarbetarna. Enligt Self (2007:12) måste en ledare övertyga medarbetarna om varför en förändring är nödvändig och om varför den rådande situationen inte längre är önskvärd. Det krävs också att ledaren hela tiden stödjer sina medarbetare i processen för att de ska känna ett förtroende och ett engagemang att förändra. Ett sätt att uppnå detta är att förse medarbetarna med rätt kunskaper för att kunna bedriva en förändring (Self 2007:12). Bohner och Wänke (2002) har i sin studie upptäckt att viktiga personer i organisationen kan påverka andras engagemang genom sin egen attityd till förändringen. Om personen uppvisar en positiv attityd är det stor chans att andras engagemang för förändringen ökar. Berglund menar i likhet med detta resonemang att personer med auktoritet ofta får en slags symbolisk funktion. Medarbetaren kommer anse att det som ledaren säger är viktigt just för att ledaren själv upplevs som viktig (Berglund et al. 2011:34). Enligt Jacobsen och Torsvik (2002:447) är det också vanligt att man som

medarbetare känner oro inför förändringar. Känslan av osäkerhet inför nya rutiner kan kännas skrämmande. Osäkerheten kan även komma av en rädsla för att förmånliga arbetsvillkor ska förändras eller gå förlorade. I sådana situationer torde det vara viktigt att ledaren förstår denna oro. Ledaren ska leda förändringen och ansvarar för att hela tiden bidra med ny energi.

Ledaren bör även ge de anställda kraft att genomföra de förändringsplaner som organisationen har (Jacobsen och Torsvik 2002:454).

Kommunikation har också en relevant betydelse för medarbetares förändringsvilja då den kan påverka upplevelsen av förändringen. För att skapa ett förändringsengagemang krävs det dock att det som kommuniceras är trovärdigt och relevant för att medarbetaren både ska förstå och vilja medverka i processen (Kotter 2007). Även Granberg (2011:759) menar att informationen ska vara rak, ärlig och saklig. Kommunikationen ska dock inte bara vara envägs, utan lika viktigt är att medarbetarna får göra sin röst hörd genom att komma med egna förslag i

förändringsarbetet eller få ställa frågor till chefen. Kommunikationen är också en viktig kanal för att informera medarbetarna om varför det finns ett behov av förändring och vad den kommer innebära. Att dela ut denna information kommer på så sätt skapa en förståelse för förändringen hos medarbetarna, vilket i sin tur leder till ett engagemang i

2.2.2 Kotters 8-stegsprocess

Kotter är en erkänd auktoritet inom organisationsförändringar och managementteori. Han har mångårig erfarenhet av omfattande förändringsprocesser, har givit ut 18 böcker om ledarskap och förändringsprocesser, och är även flitigt relaterad till i annan litteratur om

organisationsförändringar.

Efter att ha studerat företagets förändringsprocesser i många år har ett mönster enligt Kotter framträdit, som beskriver hur företag bör agera för att lyckas i en omfattande

förändringsprocess. Kotters 8-stegsprocessen är inte tänkt att bockas av som en checklista. Även om processen startar på steg ett pågår de olika stegens processer parallellt med varandra.

Steg ett - Skapa en känsla av förändringens nödvändighet

För att få med sig personalen i förändringen, är det enligt Kotter viktigt att skapa en

förändringsvilja, att det finns en känsla av förändringens nödvändighet hos dessa (1996:12). En sådan känsla av nödvändighet skapas genom att förankra åsikten om den nuvarande situationens ohållbara läge, och därmed behovet av förändring så brett i organisationen som möjligt (1996:43). Om personalen inte upplever förändringen som nödvändig kommer de sannolikt motsätta sig den och påverka förändringsprocessen negativ (1996:44). Enligt Kotter är det i det närmaste omöjligt att åstadkomma en omfattande förändring om personalen är nöjd med hur den nuvarande situationen ser ut (1996:45). Den självbelåtenhet som kan finnas med det nuvarande tillståndet måste enligt Kotter bytas ut mot en förståelse för vikten av att genomföra förändringen (1996:48).

Steg två - Skapa en stark, vägledande styrgrupp

Det är även viktigt att skapa en stark styrgrupp som ansvarar för och driver på förändringen (1996:15). Styrgruppen bör bestå av både starka ledare och kunniga medarbetare med hög trovärdighet (1996:65). På samma sätt som det är avgörande att en förändringsvilja skapats hos personalen, måste beslutet om att genomföra förändringen vara väl förankrat hos organisationens chefer och ledning (1996:61). Annars, varnar Kotter, riskerar motståndarna till förändringsprocessen att växa sig starkare än förespråkarna, och förändringen kommer av sig (1996:62).

Steg tre - Utveckla en vision och en strategi

Det behöver även finnas en tydlig vision om vad förändringen ska leda till, samt en strategi för vägen dit (1996:76). Visionen syftar till att både motivera, engagera och vägleda

personalen i förändringsprocessen (1996:76). Större förändringar är enligt Kotter omöjliga att genomföra om inte majoriteten av medarbetarna är beredda att engagera sig i

förändringsprocessen (1996:12). Ett förändringsarbete kräver ofta kortsiktiga uppoffringar från de som berörs av förändringen, något som de anställda enligt Kotter måste vara bredda att acceptera (1996:78). För att de anställda ska vara beredda till sådana uppoffringar krävs i regel att de anställda ser de potentiella fördelarna med förändringen, och att dessa överväger de personliga umbäranden som förändringen för med sig (1996:78).

Steg fyra - Förmedla förändringsvisionen ut i organisationen

Enligt Kotter får en vision sin fulla kraft och potential först när merparten av medarbetarna har en gemensam förståelse för förändringsprocessens mål och riktning (1996:93). Genom att förankra visionen hos medarbetarna menar Kotter att även ledningens mål och önskade resultat med förändringsprocessen kan förankras och på så sätt väcka ett engagemang inför förändringen (1996:93). Hur väl ledningen lyckas förmedla en attraktiv vision av

förändringens mål kan därmed vara avgörande för vilket stöd förändringen får av

medarbetarna (1996:17). Ett misslyckande i att förankra visionen kan förklaras i något av de tidigare stegen modellen. Om medarbetarna exempelvis inte upplever förändringen som nödvändig kan det skapa problem när de ska acceptera och ta till sig en ny vision sprungen ur den planerade förändringen (1996:17). Det förutsätter dock att visionen i sig själv är

tillräckligt genomtänkt och välformulerad (1996:94). Det är även av stor vikt att medarbetarna känner sig delaktiga i processen. För att förmedla och förankra en

förändringsvision är det enligt Kotter viktigt att etablera en tvåvägskommunikation mellan ledning och medarbetare (1996:106)

Steg fem - Undanröja hinder och ge medarbetarna befogenhet att agera

För att bibehålla medarbetarnas engagemang är det av vikt att de själva har befogenhet att lösa de problem som dyker upp under förändringens gång (1996:109). Medarbetarna bör på det sättet ges möjlighet att bidra till förändringens genomförande. Medarbetarna blir på så vis en viktig del av drivkraften i förändringsprocessen. Ledningen bör därför aktivt sträva efter att eliminera hinder för att de anställda ska kunna genomföra förändringen (1996:111). Om strukturella barriärer inte avlägsnas riskerar frustration att uppstå bland medarbetarna (1996:113). Man riskerar då i sin tur att tappa den energi och det engagemang som krävs för att förverkliga visionen och genomföra den planerade förändringen (1996:113). Ett annat hinder är att medarbetarna saknar nödvändig kunskap för att genomföra förändringen (1996:114). Ett vanligt misstag enligt Kotter är att ledningen missbedömer vilken

kunskapsnivå som är nödvändig för att förändringen ska gå att genomföra fullt ut. Genom utbildning och kontinuerlig information från ledningen menar Kotter att man kan skapa en bättre förutsättning för medarbetare att förankra förändringen och sedan medverka i dess genomförande (1996:115–116).

Steg sex - Skapa kortsiktiga framgångar under processens gång

Ett av de värre misstagen man kan göra enligt Kotter är att inte uppmärksamma kortsiktiga framgångar under förändringsprocessen (1996:124). Genom att kontinuerligt peka på kortsiktiga framgångar under förändringen bygger man upp och underhåller trovärdigheten inför förändringen (1996:20). Att kontinuerligt påvisa mindre framgångar under processens gång bidrar även till att höja energin och förändringsviljan hos medarbetarna (1996:125). Genom att skapa kortsiktiga vinster menar Kotter att ledningen även ges tillfälle att legitimera och ge förändringsvisionen giltighet, eftersom den leder förändringen i rätt riktning

(1996:127). De kortsiktiga förändringarna ger medarbetarna ett nödvändigt kvitto på att deras uppoffringar lönar sig. Det ger även bättre förutsättningar att överkomma eventuellt motstånd eller ovilja mot förändringen (1996:129). Kotter trycker på att det inte är nyttigt för någon förändringsprocess att hela tiden befinna sig under pressen att fortsätta förändra.

De kortsiktiga vinsterna motverkar förändringströtthet genom att skjuta till ny energi till både medarbetare och chefer (1996:128). Kotter varnar dock för att presentera tvetydiga och diffusa resultat som framgångar, likaså framgångar med alltför små marginaler, vilket istället riskerar att undergräva förändringsprocessens trovärdighet (1996:127).

Steg sju - Befäst det som uppnåtts och skapa fler förändringar

Att fira de kortsiktiga vinsterna får dock inte signalera att förändringsarbetet är färdigt (1996:20). Drivkraften i förändringsprocessen riskerar då att minska och i värsta fall leda till en tillbakagång (1996:139). Istället bör framstegen användas för att uppmuntra till att bredda och utöka förändringsprocessen för att på så sätt komma närmare den övergripande visionen eller de mål som finns knutna till förändringsarbetet. För att lyckas med ett förändringsarbete där flera processer löper parallellt krävs det enligt Kotter att ledningen vågar delegera ansvar och befogenhet ner i organisationen, eftersom processen snabbt blir mer omfattande än vad ledningen på egen hand kan överblicka och kontrollera (1996:148).

Steg åtta - Förankra de nya inställningarna i företagskulturen

Sista steget i förändringsarbetet är att införliva de genomförda förändringarna i företagets organisationskultur. Först när de genomförda förändringarna blivit norm inom företaget kan man se förändringsprocessen som slutgiltigt genomförd. Kotter beskriver själv problemet med en för svagt förankrad genomförd förändring med liknelsen “korta rötter kräver ständig bevattning” (1996:153). Utan ordentlig förankring i organisationskulturen krävs ett

kontinuerligt underhåll i form av information och uppmuntran, annars riskeras en återgång till gamla rutiner (1996:139). För att lyckas förankra de nya rutinerna i organisationskulturen menar Kotter att man behöver visa på de införda förändringarnas fördelar jämfört med de gamla, och på så sätt skapa en vilja hos medarbetarna att fortsätta jobba i linje med de nya rutinerna (1996:163).

2.2.3 Sammanfattning tidigare forskning och teori

Till synes finns det ingen enhetlig teori som ensam är självklar att välja vid studier av medarbetares engagemang i förändringsprocesser. Eftersom Kotter på ett insiktsfullt sätt belyser en förändringsprocess villkor för att lyckas, utgår vi från hans teoretiska resonemang men tar samtidigt in aspekter som övrig forskning visat vara viktiga. Sammanfattningsvis har mestadels av forskningen i ämnet utgått från teorier om vilken betydelse delaktighet har för medarbetarnas engagemang under en förändringsprocess. Dessutom framkom att även andra faktorer är avgörande för om medarbetaren ska kunna ta till sig och vilja medverka i

förändringen. Det är t ex viktigt att förankra förändringen hos individen vilket bland annat uppnås genom att skapa en medvetenhet om förändringens nödvändighet. Det har även framkommit via empiriska studier att medarbetarnas engagemang är en viktig del av förändringens drivkraft och att det därför är viktigt att upprätthålla en tillräckligt hög

engagemangsnivå genom hela processen för att inte riskera att den misslyckas eller kommer av sig.

Våra utgångspunkter i studien är därför att undersöka hur förändringens förankring påverkar medarbetarnas engagemang och vilken betydelse medarbetarnas upplevelse av delaktighet har för att skapa ett engagemang. Då engagemang är något som hos många är en färskvara och således måste underhållas blir det även viktigt att undersöka hur ett engagemang påverkas i positiv respektive negativ riktning genom processen.

2.3 Frågeställning

Syftet med denna studie är att undersöka hur medarbetarnas engagemang påverkas under förändringsprocessen. För att besvara detta syfte utgår studien från följande frågeställningar:

- Hur påverkar förändringens förankring medarbetarnas engagemang?

- Hur påverkar upplevelsen av delaktighet i processen medarbetarnas engagemang? - Vad har medarbetarna upplevt ha påverkat engagemangsnivån i

positiv respektive negativ riktning, under förändringsprocessen?

3. Metod

Följande stycke inleds med en övergripande beskrivning av Företaget och därefter en mer ingående beskrivning av för studien vald analysenhet. Sedan följer en kortare genomgång av metodval, urval och insamlingsmetod. Stycket avslutas med en beskrivning av analysens tillvägagångssätt.

Företaget kommer att benämnas Företaget och presenteras översiktligt efter löfte om konfidentiell behandling. Samtliga namn i uppsatsen är fingerade.

3.1 Beskrivning av Företaget

Företaget är ett dotterbolag inom en av världens största företagskoncerner. Koncernen består av övergripande affärsområden som var och en har ett antal affärsenheter inriktade på tillväxt. Koncernens företag finns utspridda i drygt 150 länder och tillhandahåller varor och tjänster inom en mängd områden. Under 2007 omsatte koncernen ca 150 miljarder US Dollar och de senaste åren har vinsterna ökat stadigt. Företaget omsätter i sin tur ca 20 miljarder US dollar per år. Företaget är lokaliserat i mer än 100 länder och har tillsammans ca 50 000 anställda, varav ca 1500 i Sverige. Verksamheten har egen tillverkning av både tekniska och biokemiska produkter som t ex röntgenapparater och system för övervakning och informationslagring.

Under senaste åren har Företaget genomfört ett omfattande förändringsarbete. De har arbetat intensivt med att införa arbetssättet LEAN både i sin produktion och i sin

lagerverksamhet. LEAN går ut på att eliminera allt arbete i en process som inte genererar värde för kunden. Huvudfokus ligger på att hålla en låg lagerhållning och att utforma så smidiga, enkla och korta processer som möjligt(Berglund, 2010:55). Beslutet att genomföra organisationsförändringen kom från den amerikanska ledningen och skulle omfatta alla företagets sajter runt om i världen. Syftet med förändringen var att det fanns ett behov av en

mer effektiv lagerhantering för att minska lagerkostnaderna och för att i slutändan öka både produktivitet och lönsamhet.

Denna studie undersöker hur medarbetares engagemang på en avdelning inom ett av företagets centrallager har påverkats under denna förändring. Centrallagret tillhandahåller ren lagerhållning av produkter och fungerar även som slutstation innan färdiga produkter skickas till kund. Lagret är uppdelat i tre huvudsakliga lageravdelningar. Första avdelningens

verksamhet utgörs av sälj – och orderhantering. Andra avdelningen hanterar utgående gods medan tredje avdelningen hanterar inkommande gods. Avdelningen för inkommande gods tar emot produkter från både externa leverantörer och egen produktion samt ansvarar för

produkters fysiska placering i själva lagret. Det är också från Inkommande gods som det empiriska materialet har samlats in.

De organisationsförändringar som företaget genomfört den senaste tiden har märkts tydligt på denna arbetsplats. På lagret har genomgående förändringar vad gäller arbetsstruktur och rutiner genomförts och de anställda har varit tvungna att ändra både sitt arbetssätt och sitt tänkande runt själva arbetsprocessen. Det är också det som motiverade valet av

undersökningsplats då detta är en intressant analysenhet att studera.

3.1.2 Företagets förändringar

De mest omfattande förändringar som genomförts berör först och främst själva

arbetsprocessen. Denna process går i stora drag ut på att gods levereras till lagret för att sedan identifieras, kontrolleras och packas om från leverantörens packsystem till lagrets eget. Slutligen ska godset fysiskt transporteras till lämpligt lagerläge. För att denna process ska ske så effektivt som möjlig har faktorer som stör processen identifierats och eliminerats eller gjorts om. Eftersom arbetet innehåller uppackning och omorganisering av produkter, ställer det krav på tillgänglig arbetsyta. En alltför platskrävande rutin för uppackning och produkthantering begränsar alltså hur många processer man kan ha igång samtidigt.

Under förändringsprocessen har arbetsytan där godset kommer in till lagret

omstrukturerats för att hanteringen ska ske så effektivt som möjligt. Ett kösystem har införts och gods märks upp för att hanteras i rätt ordning. Dessutom har arbetsroller införts för att definiera arbetsansvaret bland medarbetarna. Det innebär att varje person ska ha en egen position och ett eget ansvarsområde. Tidigare fanns inga uttalade ansvarsområden, man cirkulerade runt på olika positioner och “högg i där det behövdes”. Resultatet blev att stor del av tiden gick åt till att själv identifiera var en arbetsinsats behövdes. Den nya

arbetsfördelningen ska göra arbetet mer effektivt. En förslagsverksamhet har också införts på lagret. Detta är en tung beståndsdel inom LEAN och innebär att medarbetare uppmuntras till att komma med egna förslag på lösningar som kan förbättra arbetsprocessen. Dessa

förbättringar kallas på japanska för kaizen och är ett centralt begrepp inom LEAN. Att arbeta med LEAN på Företaget innebär att större förändringar genomförs under särskilt intensiva veckor, vidare i texten kallade förändringsveckor. Under dessa veckor planeras och

genomförs förändringsprocessens mer omfattande projekt. Inför den första förändringsveckan sattes fokusgrupper ihop. I dessa grupper ingick chefer, externa leverantörer och medarbetare från lagret. Medarbetarna i gruppen hade valts in av lagerchefen. Deras uppgift under denna vecka var att planera och genomföra dessa omfattande förbättringsåtgärder. Sedan följer en

lugnare period på ca fyra månader innan nästa förändringsvecka genomförs. Kaizen betyder dock ständiga förbättringar, arbetet stannar inte upp mellan veckorna utan det sker ett kontinuerligt förändringsarbete, om än i mindre skala. Pulsmöten har införts där man varje vecka diskuterar hur man ligger till i förändringsprocessen. Problem identifieras, beslut fattas och arbetet samordnas. Dessa möten är öppna för alla på lagret och är en viktig kanal för informationsöverföring och dialog. Samordnarnas uppgift är som namnet upplyser om, att samordna arbetet, och att fungera som en länk mellan chefer och medarbetare. De arbetar jämte de andra medarbetarna, men har samtidigt rapporteringsansvar uppåt om hur förändringsarbetet fortskrider.

3.2 Val av metod

En studies syfte avgör vilket tillvägagångssätt som bör användas vid

materialinsamlingen. Syftet med denna studie är att undersöka hur medarbetares engagemang påverkas i en förändringsprocess. Därför används kvalitativa intervjuer som metod för

insamlande av empiriskt material. Intervjuer blir ett viktigt verktyg då metoden fångar intervjupersonernas tankar och resonemang. Genom intervjun kan dessutom oväntade svar fångas upp (Esaiasson et. al., 2010:259, 283 - 284). Själva intervjuerna är i sin tur

halvstrukturerade. Detta innebär att specifika teman och frågor avhandlas men med öppna svarsmöjligheter. Studiens syfte gör att denna intervjustruktur passar mycket väl. Den

möjliggör att få en klar bild av intervjupersonens upplevelse genom att den intervjuade tillåts resonera och fundera, men kring ett avgränsat fenomen. Fördelen med denna typ av intervju är också att det finns möjlighet att följa upp svar (Kvale, 2009:140).

3.3 Urval

Enligt vilka principer intervjupersoner väljs ut borde enligt Esaiasson et. al. (2010:295) grunda sig på tankar om vad som är relevant för undersökningen. Det viktigaste

urvalskriteriet ansågs vara bakgrundsvariabeln anställningsperiod. Medarbetare som har arbetat under initiering av förändringen och själva förändringsprocessen har större erfarenhet av fenomenet och skulle således kunna ge oss mer kunskap om upplevelsen av hur

förändringen påverkat deras engagemang, än vad de som anställts någon gång mitt i

förändringen skulle gjort. Dessutom ingick det i detta kriterium att man skulle ha arbetat på lagret även innan förändringen infördes. Detta för att dessa intervjupersoner har möjlighet att relatera de nya rutinerna till den äldre strukturen och således kan antas ha ett bredare

upplevelseperspektiv. Vidare var ett annat kriterium att intervjupersonerna inte fick ha någon form av arbetsledarroll, eftersom syftet med studien var att undersöka medarbetarnas

upplevelser under förändringsarbetet.

Då företag och intervjupersoner behandlas konfidentiellt har personbeskrivningarna i nästkommande stycke inte blivit helt uttömmande. Intervjupersonernas namn är fingerade.

3.3.1 Intervjupersonerna

Samtliga intervjupersoner arbetar på avdelningen för Inkommande gods. Huvudsakliga arbetsuppgifter är att ta emot leveranser och placera ut produkterna i lagret. Alla har

medverkat under hela förändringsprocessen, från initieringen till slutfasen. Anders, Björn och Conny har alla arbetat på lagret i drygt två år. Daniel har arbetat tolv år på företaget varav fyra år på avdelningen för inkommande gods. Anders och Daniel har båda medverkat i

fokusgrupper.

3.4 Insamling av empiriskt material

3.4.1 Intervjuguide

En intervjuguide byggdes upp kring tre teman. Dessa teman syftar till att täcka in en förändringsprocess tre faser; initieringen, själva förändringsprocessen samt förändringens slutfas. Dessa teman utgjorde en säkerhet så att för undersökningen relevanta huvudområden täcktes av. Varje tema inleddes med en öppen fråga som gav intervjupersonerna möjlighet att förhålla sig relativt fritt kring fenomenet och utveckla det som för dem upplevts som viktigt under varje fas. Stödfrågornas syfte är att fungera som förslag på frågor om det skulle behövas komplettera något i intervjupersonernas resonemang från de öppna frågorna. Inför intervjuerna hade teorier kring medarbetares engagemang i organisationsförändringar studerats för att få en bättre kunskap om ämnet och för att på så sätt ha en god grund för att samla in ett material relevant för studiens syfte. Intervjuguiden inleddes med bakgrundsfrågor och avslutades med en öppen fråga där intervjupersonerna fick möjlighet att tillägga eller ändra information.

3.4.2 Intervjuer

Intervjuerna genomfördes i en lugn och ostörd miljö. Samtliga intervjupersoner informerades redan vid första kontakten om undersökningens syfte, uppskattad tidsåtgång för intervjun samt att informationen skulle behandlas konfidentiellt. För att skapa förutsättningar för ett öppet samtal var det viktigt att få intervjupersonerna att känna sig trygga i situationen, därför påmindes om konfidentialiteten strax innan intervjun. Intervjuerna inleddes också med en kortare presentation om upplägget samt vilka frågeområden som skulle avhandlas. Att spela in intervjuerna bedömdes som nödvändigt för att inte riskera att missa värdefull information. Det ansågs också som en fördel att kunna återgå till materialet för att lyssna på tonfall eller betoningar för att få en mer nyanserad bild av intervjumaterialet. Huruvida intervjuerna skulle genomföras av båda författarna diskuterades också. Att båda närvarade bedömdes som en fördel då detta innebar möjlighet att komplettera varandra för att så heltäckande som möjligt fånga upp intervjupersonernas upplevelse av förändringen.

3.5 Analysmetod

Vid analys av det empiriska materialet har en kvalitativ analysmetod använts. Intervjuerna har transkriberats och innehållet analyserats med ett angreppssätt som liknar innehållsanalys. Materialet har gåtts igenom systematiskt med fokus på tolkning, för att identifiera och kategorisera mönster. Ansatsen i denna studie innebär att förutbestämda kategorier inte legat till grund för tolkningen. Teorier om medarbetarens engagemang i organisationsförändringar har studerats på förhand. För att ge utrymme för andra aspekter som kan bidra till eller påverka upplevelsen utfördes öppna intervjuer där intervjupersonerna fick berätta och resonera relativt fritt. Teman identifierades i materialet och innehåller det som ansetts mest relevant. I materialet identifierades därefter mindre kategorier som analyserades för att hitta framträdande mönster i materialet. I diskussionen relaterades dessa kategorier till uppsatsens tidigare forskning och teori.

4. Resultat

Detta stycke redogör för hur medarbetarnas engagemang påverkats under

förändringsprocessen. Under varje tema har de för syftet mest framträdande aspekterna behandlats. Varje tema avslutas med en sammanfattning.

4.1 Initieringen

4.1.1 Skepsis i början av förändringen

Samtliga intervjupersoner anser att förändringen sett ur ett större perspektiv var nödvändig. Alla arbetade aktivt för att bidra till ett smidigt genomförande. När förändringen initierades och det informerades om att den till stor del bygger på och välkomnar att medarbetare

kommer med förslag på förbättringar fanns dock en viss skepsis bland några av medarbetarna på lagret. En av intervjupersonerna menar att han i det skedet var relativt neutral inställd till förändringen. Hans tidigare erfarenheter av att komma med förslag på åtgärder avsedda att förbättra arbetsprocessen var att dessa idéer alltid skrotats av ledningen.

Och jag kände att… nej, det här… Ännu en sån där bright idea som bara är ett spel för gallerierna.

När förslagsverksamheten presenterades infann sig i en inställning till förändringen som från början var relativt sval. Detta ledde också till att en av intervjupersonerna i början hade svårt att engagera sig fullt ut eftersom budskapet inte var förankrat i honom själv. Att sedan få gå från idéstadiet till att genomföra ett förslag på riktigt, som inte rinner ut i sanden, var viktigt för att etablera en ny syn på förändringen och för att kunna skapa ett engagemang.

4.1.2 Påkostade förberedelser

Innan startskottet till förändringen gick lades en stor summa pengar ner på att marknadsföra förändringen, både utåt mot omvärlden och inåt i organisationen. Företaget anlitade bland annat Mr Miyagi, en japansk konsult som arbetat med LEAN i över 30 år. Han föreläste för

medarbetarna och informerade om hur en LEAN-förändring genomförs på bästa sätt. Han hade även en aktiv roll under veckan där de största förändringarna genomfördes. Syftet var att följa arbete på nära håll för att studera lagrets processer och komma med förbättringsförslag. Intervjupersonerna upplevde det som en mycket inspirerande upplevelse och konsulten möttes av en stor respekt för sitt kunnande.

Hans positiva aura, han var ju liksom som en drake och vi andra som får. Han hade en enorm auktoritet.

En annan gäst som företaget bjöd in var Bill, näst högsta chefen inom hela företagskoncernen och ansvarig för företagets globala projektledning. Besöket berördes återkommande i

intervjuerna och beskrivs som både en mäktig och rolig upplevelse.

Något som var mycket roligt var att Bill kom hit. Han är ju näst högst upp i hela Företagets organisation. Det var mäktigt.

Besöken bidrog till att skapa ett engagemang hos medarbetarna. Dessa besök minskade eller eliminerade också många av medarbetarnas skepsis som fanns när förändringen presenterades. Att starta förändringsprocessen på detta sätt visade sig vara ett effektivt sätt att ge

förändringen legitimitet hos medarbetarna. Gästerna bidrog med inspiration och att förankra förändringen. Det ledde till att LEAN-förändringen uppfattades som något stort och dessutom viktigt och roligt att engagera sig i.

4.1.3 Informationen

Det framkom att informationen innan en förändring är viktig för att medarbetarna ska kunna förankra förändringen i sig själva. För att kunna förankra förändringen är det viktigt att veta vad som ska göras och hur. Då måste också informationen vara både tydlig och tillräcklig. Inledningsvis påverkades personalens engagemang i studien negativt av att de upplevde informationen som bristfällig. Två veckor innan förändringsveckan började cheferna

informera medarbetarna om förändringen, gå igenom begrepp samt förbereda medarbetarna genom övningar. De intervjupersoner som ingick i fokusgrupperna upplevde att

förberedelserna var för korta och att övergången till förändringsveckan gick alldeles för fort. Det bidrog till att skapa en känsla av att inte vara förberedd och gjorde det på så sätt svårt att engagera sig fullt ut. Förändringens omfattning krävde mer information och tid för att känna sig förberedda inför förändringsveckan.

Uppstartsprocessen var för kort. Om man jämför med tidigare så var det en enorm omställning. Därför skulle vi haft bättre förberedelse på det.

Informationen hade inte givit tillräckliga förberedelser vilket gjorde att själva

förändringsprocessen upplevdes som för tung då det blev svårare att förstå hur vissa delar skulle genomföras. Detta ledde till att engagemanget avtog. De intervjupersoner som inte ingick i någon av fokusgrupperna ansåg inte att det var svårt att engagera sig. Dessa upplevde heller inte att informationen varit bristfällig. Det kan förklaras av att personerna utanför fokusgrupperna inte hade samma omfattande ansvar och därför heller inte upplevde samma behov av information och förberedelse.

4.1.4 Sammanfattning

I början fanns en skepsis mot förändringen då medarbetarna hade en bristande tilltro till informationen som ledarna sände ut. Detta berodde på tidigare dåliga erfarenheter och påverkade medarbetarnas engagemang negativt då de inte kunde förankra förändringen i sig själva. Företaget satsade dock sedan stort på att förankra förändringen i organisationen genom att hyra in dyra konsulter. Det framkom ur intervjuerna att dessa besök omvände tidigare skepsis och bidrog till en lust att vilja förändra och engagera sig. Informationen om hur själva förändringen skulle genomföras upplevdes som bristfällig i relation till förändringens

omfattning. Trots att företaget vid detta tillfälle redan lyckats skapa ett starkt engagemang hos flera av medarbetarna avtog motivationen något på grund av detta.

4.2 Förändringsveckan

4.2.1 Intensiv förändringsvecka

De mest genomgripande förändringarna skulle genomföras under själva förändringsveckan. Detta innebar att arbetsprocessen på fem arbetsdagar skulle omvandlas från grunden. Innan hade man arbetat på ett visst sätt och när förändringsveckan började ändrades detta

fullständigt. Dessutom skulle medarbetarna implementera ett nytt tänk. Då det inte skett någon förändring på tio år menar en av intervjupersonerna att en vecka var alldeles för lite tid. Det skulle hända för mycket för snabbt. Intervjupersonerna upplevde att en förändringsprocess behöver ges tid för att de inblandade ska hinna smälta sina intryck och känna sig bekväma med förändringarna. Att allt detta skulle ske på så pass kort tid påverkade engagemanget negativt då det blev för stressigt.

Stundtals var det lite jobbigt. Man kände att det var för lite tid, det fanns liksom inte tillräckligt med tid att arbeta på.

Tidsbristen påverkade engagemanget negativt också ur en annan aspekt. Man var tvungen att ta avsteg från och korta ner förändringsplanen för att hinna vidare med nästa förändring på agendan. Av stora förändringsvisioner förändrades istället ibland endast bitar av vad som var tänkt från början. Målen var ibland för omfattande för att kunna genomföras

under den begränsade tidsplan ledningen upprättat. Medarbetarna upplevde detta som frustrerande och kände sig inte tillfreds med vad som uträttats utan bar på en vilja att uträtta mer under veckan.

Till slut var det så små bitar att det här stora som man ville förändra… Att det ger ju ingenting!

Under förändringsveckan skulle dessutom ett visst antal kaizen, förbättringsförslag, uppnås. Dessa skulle även rapporteras till de högre cheferna. Kaizen målades upp som något viktigt, vilket ledningen försökte tydliggöra genom att inrätta ett bonussystem för de medarbetare som åstadkom flest kaizen. Samtliga intervjupersoner upplevde en hetsig jakt på kaizen som liknades vid en hysteri, delvis på grund av ledningens iver att få fram resultat direkt. En av intervjupersonerna berättade att det ibland kändes som ett spel för gallerierna, och att känslan av att förändringarna genomfördes mest för syns skull påverkade engagemanget negativt. En annan av intervjupersonerna menar att han tyckte att kvalitén blev lidande eftersom för stort fokus lades på att få fram mängden kaizen. Förvisso upplevdes kaizen som princip som något bra men kändes ibland framtvingade endast för att fylla en kvot.

De verkade vilja ha resultat direkt. Och då är ju nackdelen att man fokuserade på mängden förbättringar istället för på kvalitén.

Fokuset på att jaga kaizen utan att granska kvalitén bidrog till en viss skepsis mot

förändringsarbetet och gjorde att det var svårt att hålla ångan uppe hela tiden och att kunna engagera sig fullt ut. En av intervjupersonerna menar dock att om man får se resultaten av kazien och kunna räkna hem förbättringarna kommer även motivationen stärkas. Jakten på kaizen och det intensiva tempot gjorde att förändringsarbetet upplevdes som tröttsamt.

4.2.2 Tid för eftertanke

En av intervjupersonerna uttryckte att det hade varit bra att stanna upp ibland och titta på vad som fortfarande fungerar och vad som eventuellt inte fungerar. LEAN innebär kontinuerliga förändringar, rutinerna rör sig hela tiden vilket kan leda till att det bli för mycket ibland. Det var mycket rörelse hela tiden, vilket gjorde att förändringsprocessen periodvis kändes svårhanterlig. En annan av intervjupersonerna berättar att de förändringar som genomförts inte riktigt hunnit sätta sig än och han menar att det beror på att det hela tiden genomförs småförändringar. Han menar att bättre vore om man genomför en förändring, ger den lite tid att rota sig på för att sedan utvärdera den. Det framkom att den osäkerhet som skapas när man inte riktigt vet vilka rutiner det är som gäller för tillfället eller om de överhuvudtaget är de mest lämpliga för det dagliga arbetet på lagret har en negativ inverkan på lusten att fortsätta förändringsarbetet.

Kanske att man t ex har sin rollgrej och kör den i sådär en till två månader och sen utvärderar. Och så arbetar man fram vad som kan göras bättre från de tidigare två månaderna i stället för att ändra lite grejer hela tiden. Då blir man mer osäker.

4.2.3 Ledarna inspirerar och stöttar

Det har visat sig att några i ledarposition har haft viktiga roller under förändringsprocessens förändringsvecka och att det haft en positiv inverkan på motivationen och viljan att förändra. En betydelsefull ledarskara var samordnarna, vilka uppskattades under förändringsarbetet. Dessa arbetade på lagergolvet med övriga medarbetare men de hade också en koppling till de högre cheferna, till vilka de rapporterade in om förändringsprocessens gång. Det var dessa som intervjupersonerna menade att de främst gick till för att bolla idéer med och det kändes bra att rådfråga dem då de hade en stor insikt i förändringsverksamheten. De upplevdes som driftiga och åstadkom saker som hade med förändringen att göra. Förutom kunnighet har det visat sig att en ledare som inspirerar påverkar medarbetarnas upplevelser på ett positivt sätt så att de själva motiveras och blir mer engagerade i förändringsprocessen. De blir en slags förebilder som bidrar med en positiv energi i förändringen. En av de högre cheferna hade en sådan inverkan på medarbetarna. Hon tacklade problem på ett bekymmerslöst och

målmedvetet sätt och uppmanade medarbetarna till att inte vara rädda för att testa sina idéer. Dessutom skapade hon en trevlig stämning på lagret.

Hon var inte låst i någonting utan sa bara att var det ett problem så fixar vi det./… / Otroligt karismatisk person, hon spred glädje i gruppen, vilket jag ibland kan sakna från andra chefer /…/ hon var ju positiv på så sätt.

Dessutom framkom i intervjuerna att ledarnas eget engagemang och delaktighet i

förändringen påverkade medarbetarna på så vis att de kände sig uppmuntrade att förändra. Det skapade en positiv känsla när det inte bara var de själva som jobbade för att effektivisera verksamheten.

Och sen tror jag att det skulle vara positivt allmänt för samspelet mellan de som jobbar på golvet och chefen, att man känner att man har en chef som är engagerad och delaktig i förändringen. Och på så sätt blir man mer uppmuntrad själv, att man känner att det inte bara är de på golvet som jobbar, utan det är även cheferna.

Till Företaget kom Tom, en extern leverantör från utlandet för att medverka i förändringen. Han hade erfarenhet av att införa LEAN i produktionen sedan tidigare och hans närvaro syftade till att hjälpa företaget att komma in i LEAN-tänket. Tom beskrevs som strålande. Hans engagemang i förändringsarbetet hade en medryckande effekt på de intervjuade medarbetarna. De upplevde det som roligt att få vara med i det tänk han hade.

4.2.4 Inneboende förändringsvilja

Samtliga intervjupersoner menar att förändringen var välkommen och att de har ansett det vara roligt att få medverka i en sådan genomgripande omvandling av sin arbetsplats.

Dessutom kan de nu efter att de största förändringarna genomförts anse att det var rätt beslut att förändra. Ur intervjuerna har aspekter framkommit som speciellt uppfattats som positiva av medarbetarna. För det första ansågs en förändring vara nödvändig. Tidigare hade

arbetsplatsen varit stökig och processerna varit röriga och krångliga. Det fanns en inneboende längtan hos en del av medarbetarna att förbättra sin arbetsplats, vilket bidrog till att skapa ett engagemang inför förändringen.

Det var mycket det var fel på. Allt är ju inte löst, men det fanns mycket att göra bättre och det var skönt att få en chans att göra något det.

Att rollerna som definierade arbetsansvar infördes uppskattade också av samtliga intervjupersoner. En av dem menar att risken för incidenter minskar när man har olika ansvarsområden. Då ska t ex frysleveransen inte kunna glömmas bort så att produkter för ett sexsiffrigt belopp smälter iväg, vilket en av intervjupersonerna menar hände innan rollerna infördes.

4.2.5 Sammanfattning

Det framkom att det fanns en frustration av att inte få se resultatet av sina ansträngningar som också påverkade engagemanget. Dels berodde det på att tidsbristen under förändringsveckan gjorde att man var tvungen att på vissa ställen ta avsteg från förändringsplanen och påbörja en ny förändring innan den gamla hunnit slutföras. Dessutom upplevdes jakten på kaizen som hetsig, där mängden förbättringar var viktigare än kvalitén på dem. Att inte veta om dessa kaizen verkligen förbättrade arbetet påverkade engagemanget negativt. I anslutning till detta framkom att det skapar en osäkerhet om man inte vet vilka rutiner det är som gäller på arbetsplatsen. Detta påverkade engagemanget negativt när medarbetarna inte visste vad som var det aktuella sättet att utföra arbetsuppgifterna på.

Det framkom att något som är viktigt för engagemanget hos medarbetarna är om de själva känner att en förändring är nödvändig. Arbetsplatsen hade varit rörig innan,

intervjupersonerna tyckte att något behövde göras för att få struktur. På så vis fanns redan den positiva inställningen till förändringen, som annars kunde ha varit det första hindret mot att skapa ett engagemang och förändringsvilja.

Det framkom att ledarna haft en betydelsefull roll under förändringsveckan. Deras kunnighet och deras stöd påverkade engagemanget hos intervjupersonerna, men speciellt viktigt var att ledarna själva engagerade sig i förändringsarbetet på golvet. Trots en viss brist på synliga resultat och en osäkerhet över rutinerna kunde ett engagerat ledarskap ändå inspirera till förändring.

4.3 Efter förändringsveckan

4.3.1 De nya förutsättningarna

En tid efter förändringsveckan började vissa förändringar fallera. De införda arbetsrollerna, som definierats för att alla skulle ha varsin position och för att arbetet skulle bli effektivare, är en av de saker som börjat fallera. Denna rollfördelning har börjat luckrats upp och folk har börjat återgå till hur de gjorde förut. Intervjupersonerna berättar att nya förutsättningar har gjort att rollerna samt flera av de andra förändringarna inte längre gått att behålla. Dels har en del av verksamheten på Inkommande gods flyttat till ett annan lokal och dels har minskade varuleveranser inneburit att även anställda behövt flytta. Samtliga intervjupersoner menar att det skulle behöva genomföras nya förändringar, anpassade till de nya förutsättningarna. Dock menar de att de inte får gehör för dessa förslag hos cheferna och att det påverkar deras

engagemang negativt.

Jag tycker att de uppmuntrar till att komma med idéer och tycker att det är bra när man gör det, men å andra sidan, gehöret i slutändan är kanske inte det bästa. Det är väl negativt. Det säger ju sig självt att händer ingenting, så varför ska man göra det?

De små förändringarna är möjliga att få gehör för men inte de större. Det finns en

medvetenhet om att detta delvis kan bero på att det är en kostnadsfråga men menar att deras lust att fortsätta med allt förändringsarbete påverkas negativt.

4.3.2 Ej förvaltad förändringsvilja

Intervjupersonerna berättar att arbetet med LEAN till viss del har avstannat.

Förändringsarbetet har fått lägre prioritering och de veckovisa pulsmötena där förbättringar i LEAN-anda diskuteras skjuts ibland upp. När inte LEAN tas upp regelbundet menar en av intervjupersonerna att det är svårt att hålla informationen färsk i huvudet och då tappas mycket av motivationen. Dessutom upplever han att viljan att fortsätta med förändringsarbete blir mindre om man inte får den push av cheferna som behövs.

Man får så stor distans till det att man tappar lite av motivationen. Det tycker jag att jag ser hos de andra också, man tappar lite drivkraften. Och får man inte den feedbacken av cheferna, då är det också svårt att behålla drivkraften.

Det har också uttryckts ett missnöje för att man inte får lika stort gehör för sina

förändringsidéer när det inte är förändringsvecka. Trots att LEAN är en kontinuerlig process, upplever intervjupersonerna att det fokuseras för mycket på dessa veckor och för lite efter förändringsveckorna. Förändringsarbetet på Företaget är förvisso planerat på så vis att det ska komma förändringsveckor med jämna mellanrum då större förändringar skall genomföras. Om en medarbetare har ett förslag på en större förändring tvingas man alltså invänta en ny förändringsvecka innan den kan genomföras. Detta uppskattas inte av intervjupersonerna. De menar att detta påverkar engagemanget negativt. Dels för att de inte får gehör för sina förslag

och dels för att man vet att det är ett långt tag kvar tills nästa förändringsvecka, och speciellt då det finns ett aktuellt förändringsbehov som måste avhjälpas.

Men förändringsarbetet nu, de vill att man ska komma med förslag men de vill helst att vi ska vänta till vecka 17 när den nya förändringsveckan drar igång. Och det tycker jag gör att man tappar lite också.

Vad som också framkom var att förändringen tenderar att ses som ett spel för gallerierna då man inte får gehör för sina förbättringsförslag mellan förändringsveckorna. Det är nämligen under dessa veckor som antalet funna kaizen rapporteras upp till ledningen, varför denna statistik plötsligt blir mycket viktig. Då ledningen uppmanar medarbetarna att vänta med sina förslag till förändringsveckan uppstår en misstro mot i alla fall förslagsverksamheten.

4.3.3 Sammanfattning

Det har visat sig att en kontinuitet i förändringsprocessen varit viktigt för att behålla

engagemanget att förändra. Ledningen lyckades bygga upp ett starkt förändringsengagemang både innan och under förändringsveckan. När förutsättningarna på arbetsplatsen ändrades ville medarbetarna själva fortsätta förändra för att anpassa efter den nya situationen. Dock behövde de enligt ledningen vänta till nästa förändringsvecka. På grund av detta påverkades engagemanget negativt. Ett aktuellt förändringsbehov tappar sin engagerande faktor om möjligheten att förändra skjuts upp till ett senare tillfälle.

De små förändringarna uppmuntrades dock fortfarande men mellan

förändringsveckorna var gehöret för idéer sämre, dessutom förekom inte feedback från ledarna i lika stor omfattning. Detta påverkade motivationen att engagera sig och komma med förslag på förbättringar negativt.

När förändringsprocessen inte togs upp med samma regelbundenhet på pulsmötena var det svårt att hålla informationen färsk. När man såg att förändringen inte prioriterades lika mycket längre påverkades det egna engagemanget negativt inför förändringen.

4.4 Delaktighet

4.4.1Fokusgrupperna

Innan förändringen genomfördes skapades två fokusgrupper vars syfte var att fatta beslut om och genomföra de mer genomgripande förändringarna på lagret. I fokusgrupperna ingick dels chefer från lagret och dels några medarbetare. Att vara en del av förändringen har visat sig vara betydelsefullt för hur medarbetarna upplever och bemöter förändringsprocessen. De intervjupersoner som varit med i någon av fokusgrupperna har upplevt en ökad känsla av delaktighet. Detta skapade ett ökat engagemang och en ökad vilja att delta i förändringen.

Chefen ville att jag skulle vara med i en av fokusgrupperna under förändringsveckan. Det var trevligt, jag fick som en energiboost under förändringen. Inget kändes riktigt svårt.

De som var med i fokusgrupperna upplevde att de hade lätt att förstå och påverka förändringsprocessen, däremot verkade raka motsatsen gälla för de personer utanför fokusgrupperna. De som inte valdes in i en fokusgrupp upplevde en begränsad

möjlighet att påverka och hade även svårt att veta vad gruppen gjorde och förstå vilka förändringar som planerades.

Det var svårt att veta exakt vad som gjordes. De kanske gick ut i mail, men jag kände inte att jag hade bra grepp på det. Inte exakt vad som hände./…./Jag har inte kunnat påverka så mycket, det var fokusgruppernas ansvarsområden, och då hade ju inte vi golvarbetare så mycket att säga till om, om just det. Fokusgruppen kör det stora spåret, sen får golvarbetarna lägga in lite idéer på vägen.

Även om intervjupersonerna inte aktivt kunnat påverka vilka beslut som tagits om de stora förändringarna har man kunnat komma med idéer och åsikter på planeringsmöten. På det sättet upplever en av intervjupersonerna att delaktigheten i förändringsprocessen blir lite vad man gör den till.

Det blir nog lite vad man gör det till, om man sitter på mötena och är passiv och struntar i vad som händer, så är det klart att man uppfattar det som att man inte har varit delaktig, men om man gör tvärtom, så blir det ju tvärtom också. Samtidigt, jag har väl inte kunnat påverka så mycket, men jag har väl ändå fått säga vad jag tycker.

4.4.2 Ovilja att förändra

En av intervjupersonerna berättar att bland några på lagret fanns en ovilja att engagera sig i förändringen. De upplevde den som förvirrande och bitvis onödig. Han menar att han tror det berodde på att det förändrades ganska drastisk och utan att de fått vara delaktiga i beslutet. Lagret hade sett likadant ut i ungefär tio år. När arbetsplatser som medarbetare har haft som “sina egna” helt plötsligt gjordes om för att den ytan behövdes till något annat skapades ett motstånd. Det snabba tempot och den omfattning som förändringen genomfördes i gjorde det också svårt för en del av dessa medarbetare att ta till sig och acceptera förändringen.

Vidare säger Intervjupersonen att han tror att det snabba förändringstempot gjorde att det inte fanns tid att engagera alla i processen. Då de mest genomgripande förändringarna genomfördes under en vecka så tror han att man inte hade tid att försöka få med alla i processen. De som hade klagomål ignorerades för att inte sakta ner det tempo som var nödvändigt att hålla för att kunna få igenom alla förändringarna. På så vis upplever en av intervjupersonerna att strategin som Företaget hade var att köra över de som protesterade i stället för att lägga krut på att omvända dem eller försöka engagera dem i processen.

Som sagt det blev ju så stora skillnader, så dom som har jobbar här längre som var mot det , för alla var inte med på det, alla omfamna inte det här riktigt, så blev det ju lite… man körde ju över dom till viss del. Och det var inte optimalt kanske. Det gick så fort som sagt, det hade kanske vart

bättre att ta det lite långsammare. Det var för omfattande grejer alltså.

Ett sätt att hantera förändringsoviljan hade enligt en av intervjupersonerna varit att låta processen ta lite längre tid för att få med alla i processen. En del av personalen verkade tycka att förändringsprocessen snarare förvirrade än förbättrade vilket ledde till en ovilja att

engagera sig. Oviljan verkade även komma från att de inte kände att de fick gehör för sina idéer, vilket även fick dem att trivas sämre.

Det finns en ganska stor ovilja, inte hos alla, men hos några, att behålla det gamla, att det är dåligt med förändringen. Att det snarare skapar en osäkerhet än en tydlighet när man jobbar. Och att de oftast känner att de inte får gehör för sina idéer. Det tycker jag nog är det tydligaste. Att allmänt trivs sämre.

4.4.3 Sammanfattning

Att få vara en del av förändringen har påverkat engagemanget positivt. De två

intervjupersoner som medverkade i fokusgruppen har på grund av sin delaktighet upplevt ett stort engagemang inför förändringen. Engagemanget kom även av att de upplevde att det var både lätt att förstå och påverka processen. Intervjupersonerna utanför fokusgruppen upplevde små möjligheter att påverka och även svårigheter att förstå den planerade förändringen.

Det har framkommit att det hos vissa av medarbetarna fanns en ovilja att engagera sig i förändringen. Den upplevdes vara onödig och förvirrande vilket dels berodde på en allt för snabb och omfattande förändringstakt och dels på en för liten grad av delaktighet i

förändringsbesluten. Dessutom hade det inte skett någon förändring på flera år så ovilja skapades när arbetsplatserna började förändras. Detta motstånd och ovilja att engagera sig ignorerades av ledningen i stället för att med olika medel försöka engagera dem.

5. Diskussion

I detta stycke kommer frågeställningarna besvaras med hjälp av tidigare forskning och teori. Avsnittet är strukturerat efter frågeställningens frågor där de resultat som varit mest

framträdande kommer analyseras och diskuteras.

5.1 Hur påverkar förändringens förankring medarbetarnas engagemang?

5.1.1 Medarbetarna kände själva ett förändringsbehov vilket skapade ett engagemang inför förändringen.

En del av personalen bar med sig en vilja att förbättra sin arbetsplats redan innan beslutet att förändra presenterades. De hade därför mycket lätt att förankra förändringen i sig själva och utvecklade snabbt ett stort engagemang inför förändringsprocessen. Arbetsrutinerna hade varit röriga och krångliga, en förändring av arbetet kändes därför nödvändig. Möjligheten att förbättra det man redan tidigare sett brister i var en stark drivkraft i

förändringsarbetet. Detta stämmer med vad Angelöw menar om att det lättare skapas ett engagemang om medarbetaren kan se att förändringen kommer innebära att arbete underlättas (Angelöw 1991). Hos den del av personalen där den inneboende viljan att förbättra sin

arbetsplats saknades, hade däremot en mer omfattande insats att förankra och motivera

förändringens genomförande behövts. Kotter menar att det är viktigt att förankra förändringen i individen, genom att skapa en känsla av förändringens nödvändighet hos så stor del av arbetsstyrkan som möjligt (1996). Detta kan förklara varför de umbäranden som förändringen skulle innebära gjorde att dessa personer upplevde det som mer attraktivt att behålla den gamla arbetsstrukturen. Om man inte känner av förändringens nödvändighet kommer det upplevas som en onödig arbetsinsats och motverka att ett engagemang inför den nya förändringen väcks. Utan en bred förankring hos de anställda riskerar ett bristande

engagemang att ligga som bromskloss genom förändringsprocessen, och i värsta fall leda till att hela processen kommer av sig (Kotter 1996).

5.1.2 Storslagen inledning skapade engagemang

Inför förändringsprocessens start anlitades Mr Miyagi, en japansk förändringsexpert med över 30 års erfarenhet. Mr Miyagis roll var dels att föreläsa om förändringens mål och

genomförande, men framförallt för att som aktiv ledare genomföra den intensivaste delen av förändringsarbetet. Under samma period kom även koncernens näst högsta chef, Bill, och besökte lagret där förändringen ägde rum. Båda personernas närvaro upplevdes av personalen som mycket inspirerande och bidrog till att skapa ett starkt engagemang till förändringen. Närvaron av dessa personer bidrog även till att motverka den skepsis delar av personalen upplevt inför förändringsprocessen. Detta kan förklaras med Berglunds resonemang, att ledare med auktoritet ofta får en slags symbolisk funktion. Det ledaren säger och gör ses som viktigt just för att ledaren själv upplevs som viktig för medarbetaren (Berglund et al. 2011). Det engagemang som medarbetarna utvecklade under dessa besök berodde till viss del på att förändringsarbetet upplevdes som betydelsefullt då dessa personer kom till just deras lager. Detta går i linje med Berglunds resonemang som menar att medarbetarnas engagemang ökar om de känner sig sedda av ledaren eftersom det bidrar till medarbetarnas upplevelse av att deras arbetsinsats är betydelsefull och viktig (Berglund et al. 2011).

5.1.3 Att inte känna sig väl förberedd inför förändringen sänkte engagemanget.

Delar av personalen upplevde inledningsvis att den informationsmängd som tillhandahölls inför förändringen inte stod i relation till förändringens omfattning. Viktiga delar i att känna sig förberedd inför förändringen är att veta hur förändringen kommer genomföras och vad den kommer innebära. Fagans och Pasmore (1992) menar också att individerna måste vara

tillräckligt förberedda för att kunna göra sig delaktiga i en organisationsförändring. Det måste finnas en förståelse för förändringen och vad den kräver för att inte uppfattas som övermäktig och rörig och på så vis motverka att ett engagemang skapas. Studien har visat att utan

tillräckliga förberedelser inför förändringen påverkades engagemanget inledningsvis negativt. Detta på grund av att personalen saknade den nödvändiga förståelsen av vad som skulle utföras under förändringsprocessen. Enligt Reicher et. al är det viktigt att informera

medarbetarna om varför det finns ett förändringsbehov och vad den planerade förändringen kommer innebära. Att förmedla informationen i tillräcklig omfattning leder till att skapa en