Den professionella kedjans
väg till snabb tillväxt
Authors:
Azra
Mehmedovic
Hetal
Kubavat
Tutor: Bertil
Hultén
Program: Marknadsföringprogrammet
Subject: Marknadsföring
Level and semester: C-nivå, VT-2008
B
Förord
Uppsatsskrivandet har vart en intressant och lärorik resa. Vi vill börja med att tacka alla respondenter som delat med sig av sin erfarenhet och kunskap och därmed möjliggjort för fortskridningen av vårt arbete.
Självklart vill vi även tacka våran handledare Bertil Hultén för hans kunskap och vägledning inom ämnet. Han har varit ovärderlig för vårt skrivande och uppsatsens utveckling.
Kalmar den 29 Maj 2008
_______________________ _______________________
Innehåll
1. Detaljhandeln i fokus ... 5 1.1 Bakgrund ... 5 1.2 Problemanalys ... 6 1.3 Problem ... 6 1.4 Forskningsfråga ... 6 1.5 Syfte ... 7 1.6 Avgränsningar ... 7 1.7 Metod ... 7 1.7.1 Ansats ... 7 1.7.2 Forskningsmetod ... 8 1.7.3 Arbetsprocessen ... 8 1.7.4 Urval... 9 1.7.5 Intervjumetod ... 9 1.7.6 Metodkritik... 10 2. Referensram... 11 2.1 Introduktion... 112.1.1 Samhället och konsumtionstrender ... 11
2.1.2 Den professionella kedjan ... 11
2.1.3 Tillväxtföretaget ... 12
2.2 Osynliga kundfaktorer... 13
2.2.1 Organisation och medarbetare... 13
2.2.2 Inköp och sortiment... 15
2.2.3 Logistik och distribution ... 16
2.2.4 Teknologi och system... 17
2.2.5 Sammanfattning osynliga kundfaktorer ... 18
2.3 Synliga kundfaktorer ... 20
2.3.1 Koncept och sortiment ... 20
2.3.2 Fysisk omgivning och lokalisering ... 22
2.3.3 Sammanfattning synliga kundfaktorer ... 23
3. Resultat... 25 3.1 Introduktion... 25 3.2 Gina Tricot ... 25 3.2.1 Osynliga kundfaktorer... 25 3.2.2 Synliga kundfaktorer ... 26 3.3 Rusta... 28 3.3.1 Osynliga kundfaktorer... 28 3.3.2 Synliga kundfaktorer ... 29 3.4 Clas Ohlson ... 30 3.4.1 Osynliga kundfaktorer... 30 3.4.2 Synliga kundfaktorer ... 31 3.5 Hemtex ... 33 3.5.1 Osynliga kundfaktorer... 33 3.5.2 Synliga kundfaktorer ... 34 3.6 Stadium... 36 3.6.1 Osynliga kundfaktorer... 36
3.6.2 Synliga kundfaktorer ... 37
4. Analys ... 39
4.1 Osynliga kundfaktorer... 39
4.1.1 Organisation och medarbetare... 39
4.1.2 Inköp och sortiment... 40
4.1.3 System och teknologi ... 41
4.1.4 Logistik och distribution ... 42
4.2 Synliga kundfaktorer ... 43
4.2.1 Koncept och sortiment ... 43
4.2.2 Fysisk omgivning och lokalisering ... 45
5. Slutsatser ... 47
6. Källförteckning... 49
7. Bilaga ... 52
Figur- och Tabell-förteckning 1.1 EST- modellen………21
1.2 Begreppsmodell: Osynliga och synliga kundfaktorer……….24
1.3 Pris- och servicekonceptmodellen………..44
1. Detaljhandeln i fokus
1.1 Bakgrund
Som individer i dagens konsumtionssamhälle faller intresset för handeln och dess utveckling naturligt. Nyfikenhet för kedjan som fenomen utvecklades efter att vi läst forskningsrapporten som handlade om kedjors ökande betydelse (Hultén, 2007). Då vi ville förstå kedjornas dominans och dess framväxt insåg vi vikten av att studera faktorerna bakom den snabba tillväxten.
Detaljhandelns utveckling har sedan 60- och 70-talet karaktäriserats av en ökad bransch och sortimentsblandning. Den då rådande priskonkurrensen bidrog till att kedjor började ta form (Hultén, 2007). Samarbete mellan de enskilda detaljhandlarna ökade som ett medel för att överleva konkurrensen. Samverkan mellan aktörerna gav upphov till sänkta inköpspriser, reducerade marknadförings- samt administrationskostnader, vilket i sin tur ledde till ökad kundfokusering och produktivitet (Hultén, 2007).
90-talets tydligaste förändring var strukturomvandlingen, vars effekter innebar att mindre antalet handelsföretag hade en allt större andel av försäljningen i detaljhandeln (Bergström & Fölster, 2005). Faktorerna bakom strukturomvandlingen handlade främst om
stordriftsfördelar, marknadskraft och internationalisering. (ibid) Det här har betytt att kedjorna karaktäriserats av expansion och tillväxt medan detaljhandeln stadigt reducerats.
Detaljisterna är en viktig bro mellan produktion och konsumtion, därav den ständiga
utvecklingen av nya butiksformer, marknadsföringsformer men främst kedjekonstellationer. Bergström & Fölster (2007) beskriver hur makten i distributionskedjan har förskjutits till detaljisternas fördel. Hultén (2007) vidareutvecklar detta och redogör för hur kedjornas traditionella distributionsroll allt mer har suddats ut och att gränserna blivit allt otydligare i det binära samhället. Numera ser vi professionella kedjor på marknaden där det totala kunderbjudandet ligger i fokus och kedjorna alltmer tar en roll som ett tjänsteföretag där kunden erbjuds ett totalpaket. I Sverige är dessa kedjor oftast mogna tillväxtföretag som grundades på 40 och 50 talet och som fortfarande växer för varje år.
Dagens kedjor karaktäriseras av starka och tydliga affärs- och butikskoncept,
efterfrågeorientering samt varu- och prisfokusering. Kedjorna lokaliseras i allt större orter för att skapa attraktiva handelsplatser. De främsta drivkrafterna bakom moderna kedjor är
ekonomisk tillväxt, lönsamhet och oberoende. Den utveckling dagens kedjor strävar efter är ytterligare tillgänglighet samt värdeskapande för kunden (Hultén, 2007). Världens största kedja idag är det välkända amerikanska företaget Wal-Mart. Första Wal-Mart butiken öppnades 1962 och idag finns det över 3200 butiker främst i USA men även internationellt. (Bergström och Fölster, 2005)
Ämnet snabbväxande kedjor är ett intressant fenomen då det fortfarande finns mycket att observera och analysera. Detta eftersom det sker förvirring och missbedömningar bland företag beträffande tillväxtfaktorer. Utifrån olika utgångspunkter försöker politiker,
akademiker och företagare hitta framgångsformeln för tillväxt. Det har skapat en omfattande mytbildning kring snabbväxande företag, dess problem och kännetecken. (Ahrens, 2005) Idéer som att snabbväxande företag präglas av högteknologi, first movers och kundfokus har visat sig missvisande. Ahrens (2005) påvisar att det snarare är tvärtom. Dagens snabbväxare låter andra företag introducera innovationer. De väntar sedan in osäkra kunder och vacklande monopol och satsar istället på volymen, det konstaterar att det snarare är second movers än
first movers. Författaren menar också att istället för kundfokus satsar snabbväxande företag på volymorientering, vilket ger bra service och flexibilitet. Andra myter är att snabb tillväxt främst sker inom tjänstesektorn, även detta är inkorrekt eftersom tjänster efter en viss tid ersätts av produkter. (Ahrens, 2005)
Avslutningsvis vill vi betona att vi fascineras av kedjor som koncept, särskilt av dess genomslagskraft och dominans på marknaden.
1.2 Problemanalys
Då vi har gått från industrisamhället till det binära samhället har shopping blivit en del av vår vardag. En utveckling av informationsteknologin, Internet samt generell förändrad
samhällsstruktur har tagit oss från produktionssamhället till konsumtionssamhället där svenska folket konsumerar detaljhandelsvaror för hela fem miljarder kronor årligen
(www.scb.se). Shopping är numera ett medel för identitetsskapande och personlig image där detaljhanden spelar en stor roll för vår livskvalitet och är en stor välfärdsfaktor i dagens binära samhälle (Hultén 2007).
Faktorer som en växande ekonomi och globalisering ger företagen en stor möjlighet att växa, samtidigt som det skapar problematik genom allt hårdare konkurrens om kunderna där kunskap spelar en avgörande roll (Bergström & Fölster 2005). Att vara ett långvarigt
tillväxtföretag har därmed visat sig vara svårt, därav intresset för att analysera de kedjor som har lyckats.
1.3 Problem
Vi anser att det är viktigt att studera kedjor i ett tillväxtsammanhang då kedjans roll har blivit allt tydligare på marknaden. Kedjor har gått från att vara enbart en distributionskanal till att hos kunderna bli en imagekreatör. Kedjorna har tagit över allt mer av marknadsandelarna och har med sina stordriftsfördelar mer eller mindre utplånat de oberoende detaljisterna. På så sätt har kedjorna hela tiden vuxit och fått en långvarig tillväxt som vi anser är viktig att studera. Då handeln har blivit en central del i konsumenters liv, där shopping allt mer utvecklas till en större fritidsyssla.
Kedjor är inte typiska tillväxtföretag och har därför speciella egenskaper, inköp, organisation, distribution mm ser annorlunda ut i kedjornas verksamhet än i traditionella tillväxtföretag. Kedjor måste från centralt håll implementera alla förändringar ut i butikerna. Detta gör kedjeverksamheten intressant att studera.
Kedjor har tidigare inte fått mycket uppmärksamhet då varumärkesstrategier har behandlat enskilda produkter. Numera är kedjan i sig ett varumärke som allt mer intar konsumenternas sinnen, därav vårt intresse för ämnet. Kedjor har tidigare inte analyserats ur ett
tillväxtperspektiv och det finns idag inga fakta på hur dessa har lyckats växa år efter år.
1.4 Forskningsfråga
Vi vill med denna uppsats analysera och förklara tillväxten bakom de snabbast växande kedjorna i Sverige. Då tillväxt är något som är lätt att uppnå under ett par år har vi valt att se tillväxten ur ett längre perspektiv. Vi vill förklara framgångsfaktorerna och se på vilket sätt kedjorna har lyckats upprätthålla en snabb tillväxt under en tio års period. För att kunna
generalisera i den mån det går har vi valt att studera de tio snabbast växande kedjorna. Detta leder oss fram till följande forskningsfråga;
Hur förklaras tillväxten på de 10 snabbast växande kedjorna i Sverige?
1.5 Syfte
Syftet med uppsatsen är att analysera och förklara tillväxten på de snabbast växande kedjorna i Sverige.
Avsikten med vår ämnesval är att ge upphov till en djupare förståelse för tillväxtfaktorerna bakom snabbväxande kedjor i form av de kundfaktorer som får anses spela störst roll.
1.6 Avgränsningar
Tidsramen för uppsatsskrivandet har påverkat antal utförda intervjuer. Vi har också valt att endast fokusera på de tillväxtfaktorer som kan påverkas av kedjorna själv. Därmed har vi inte behandlat yttre påverkandefaktorer som kan ha bidragit till den snabba tillväxten t.ex. trender, bättre ekonomi, ökat shoppingintresse osv.
1.7 Metod
1.7.1 Ansats
Forskningsansats handlar om relationen mellan den teoretiska referensramen och den empiriska undersökningen (Wallén, 1993). I huvudsak finns det två olika ansatser som är dominerande inom forskning, induktion och deduktion. Det finns även en forskningsansats som är en kombination av de två ovannämnda ansatserna som benämns abduktion.
Induktiv forskningsansats följer upptäckandets väg då forskaren studerar forskningsobjektet utan att först ha förankrat undersökningen i en tidigare vedertagen teori (Patel och Davidsson, 2003). Således utgår induktiv ansats från emprisk information varpå en teori formuleras. Den deduktiva forskningsansatsen utgår från en teoretisk hypotes som prövas genom att undersöka fenomenet empiriskt (ibid).
I vår undersökning har vi använt den abduktiva forskningsansatsen som artikulerar förståelse. Abduktion tillåter kreativitet i arbetsprocessen då ansatsen utgår från empirisk fakta samtidigt som teoretiskfakta inte avisas. Vi upplevde detta som positivt eftersom abduktion då ger oss möjligheten att utnyttja fördelarna från båda ansatserna istället för att anpassa oss till en specifik arbetsprocedur.(Patel och Davidsson, 2003)
Vi inledde arbetet med deduktivansats dvs. med den teoretiska delen. Dels för att inskaffa bredare kunskap inom ämnet dels för att vara bättre förberedda inför intervjuerna. Därefter anpassade vi oss till den induktivansatsen, genom att modifiera teorin efter den empiriska datainsamlingen. Växlandet mellan induktiv och deduktiv ansats skapar täthet i helheten och påvisar användningen av den abduktiva ansatsen. Även analyskapitlet bygger på abduktion, där vi enligt Alvesson och Sköldberg (1994) utgått från empiri för att därefter anknyta till befintlig teori.
1.7.2 Forskningsmetod
Val av forskningsmetod görs för att fastställa angreppssätt för den empiriska insamlingen. Det finns två tillvägagångssätt, kvalitativ- eller kvantitativmetod. Metoderna påvisar att det finns struktur genom arbetsprocedur. (Holme och Solvang, 1997)
Kvantitativmetod handlar om att mäta olika objekt och händelser. Insamlingen sker främst av standardiserade frågor som sammanställs och bearbetas. Den kvantitativa metoden genererar en bred bild av problemet med hög grad objektivitet. (Bryman och Bell, 2005) Kvalitativmetod karaktäriseras av hur individer tolkar och uppfattar sin omgivning. Det innebär att hänsyn tas till respondenternas egenskaper och känslor. En kvalitativ process frambringar närhet till den källa man hämtar information från. Vilket i sin tur skapar djup och precision i resultatet. (ibid)
Vi har valt att arbeta efter den kvalitativa metoden eftersom den lämpar sig bäst för uppsatsen syfte. Syftet med uppsatsen är att inskaffa djupare förståelse samt förklara tillväxtfaktorer därför krävs en grundlig och detaljerad empiriskgrund. Med en kvalitativ intervjumetod har vi haft möjligheten att erhålla uttömmande svar från våra respondenter. Detta eftersom informanterna fått tala fritt kring sina känslor och syn på tillväxt bland kedjor, samt att vi har haft chansen till motfrågor för att vidareutveckla svaren.
1.7.3 Arbetsprocessen
Arbetet med vår uppsats inleddes med att vi formulera ett syfte och en forskningsfråga. En konkret och specificerad frågeställning har stor betydelse för uppsatsens kvalitet och struktur (Bryman och Bell, 2005). Problemformuleringen är viktig eftersom den styr
litteratursökningen och empiriinsamlingen samt påverkar analysen (ibid).
Efter problemformuleringen följde en omfattande litteratursökning som la grund för vår referensram. Referensramen består av sekundärdata. Sekundärdata är redan existerande data som samlats in av andra än undersökaren (Lundahl & Skärvad, 1999). För att få en bra balans har vår uppsats både sekundär och primär natur. Primärdata omfattar ny data där
informationen är insamlad av forskaren själv (Lundahl & Skärvad, 1999).
Innan vi satte igång med insamling av primärdata gjorde vi en sammanställning av kedjor verksamma i Sverige. Detta eftersom vår uppsats handlar om snabbväxande kedjor i Sverige var det självklart att först ta reda på vilka kedjor som haft den snabbaste tillväxten dem senaste tio åren. För att få fram dessa kedjor gjorde vi alltså en sammanställning av kedjornas uppgifter, samtliga uppgifter och siffror hämtades från tidningen Market. De nyckeltal vi använde för att sedan jämföra kedjornas uppgifter var följande:
- Den procentuella förändringen i omsättning från år 1997 - 2006
- Den procentuella förändringen i antal nyetablerade butiker i Sverige från år 1997 - 2006
Såhär blev resultatet från sammanställningen (Hela sammanställningen med samtliga uppgifter återfinnes i bilagan):
1. Gina Tricot (1944%) 2. Rusta (612%) 3. El giganten (589%) 4. Clas Ohlsson (447%) 5. Naturkompaniet (446%) 6. Överskottsbolaget (346%) 7. Life butikerna (320%) 8. Hemtex (279%) 9. Stadium (275%) 10. IKEA (259%) 1.7.4 Urval
Urvalet har baserats på resultatet av sammanställningen av Sveriges tio snabbast växande kedjorna. Vi bestämde oss för att intervjua fem av dessa tio kedjor. Urvalet har begränsats då kedjorna inte alltid varit tillgängliga för intervju. Vi har även försökt att utföra samtliga intervjuer på ledningsnivå. Detta har dock inte alltid varit möjligt eftersom
ledningspersonalen oftast har ett pressat schema. Urvalet i mån av närhet och tillgänglighet blev följande:
- VD:n för Gina Tricot - Marknadschefen för Rusta
- Butikschefen för Clas Ohlson Kalmar - Ekonomi, IT och personalchef för Hemtex - Butikschefen för Stadium Kalmar
Samtliga informanter har varit av stor betydelse för uppsatsens utveckling.
Intervjurespondenternas långa branscherfarenhet har gett upphov till mycket kunskap och information om kedjorna.
1.7.5 Intervjumetod
En intervju kan genomföras via tre olika metoder, strukturerade - , semistrukturerade - och ostrukturerade intervjuer (Bryman och Bell, 2005). Strukturerade intervjuer används främst i kvantitativa metodansatser. Semistrukturerade intervjuer innebär att respondenten får tala fritt om ämnet inom vissa ramar och ostrukturerade intervjuer innebär fullständigt öppna frågor (ibid.).
Vi har valt en semistrukturerad intervjumetod av kvalitativ art med avsikten att tolka och tyda fenomenet i fråga. Detta innebär att vi har använt en intervjuguide med ett antal på förhand färdigkonstruerade frågor som kompletterades av improviserade frågor under intervjuns gång. Semistrukturerade intervjuer bistår med ramverk samtidigt som den är har en viss flexibilitet för både ordningsföljd och uppföljning av intresse svar (Holme & Solvang, 1997). Den valda intervjumetoden ger fylliga och detaljerade svar då flexibilitet låter intervjun röra sig i olika riktningar (Bryman & Bell, 2005). Därigenom får vi en djupare förståelse för intervjuobjektets svar och förklaringar samt vad respondenten upplever vara relevant och viktigt (ibid.).
Vi utförde fem stycken semistrukturerade intervjuer. Tre av intervjuerna genomfördes per telefon medan de andra två utfördes i mötesform. Samtliga intervjuer spelades in med diktafon för att minska missförstånd och öka tillförlitligheten. Med diktafon blir även trovärdigheten högre eftersom svaren kan återges mer exakt. Vid intervjutillfällena var vi noggranna med att inte avbryta respondenten. För att respondenten skulle känna sig bekväm i samtalet startade vi samtliga intervjuer med att prata generellt om företagen.
1.7.6 Metodkritik
När det handlar om trovärdigheten belyser vi två begrepp som är viktiga för en forskare att ha i åtanke, nämligen validitet (riktighet) och reliabilitet (tillförlitlighet).
Validitet är värdet av det insamlade materialet, värdet mäts efter hur väl arbetet undersökt de rätta faktorerna för det tänkta syftet (Gustavsson, 2003). Arbetets validitet baseras på hur väl mätinstrumentet mäter vad det avser att mäta dvs. om resultatet är giltigt. Vid användning av kvalitativa metoder anses det komplicerat att avgöra validiteten eftersom resultatet inte presenteras i kvantitativa termer utan beskrivs i ord. Därför är det av stor relevans att belysa validiteten genom att utifrån studiens syfte och forskningsfråga välja relevanta objekt att studera. Validitet beskriver således riktigheten och sanningen hos ett yttrande, som i sin tur måste vara hållbart, välgrundat och övertygande. (Kvale, 1997) Därutav att vi valt att använda oss av diktafon vid intervjuer, samt att vi alltid varit två forskare vid sammanställning av empiriska material. Ytterligare validitetskvalitet i uppsatsen påvisas genom mångfalden bland källor samt att informationen är aktuell och uppdaterad. Hög validitet påvisas också av
urvalet. Samtliga respondenter har varit väl insatta samt haft långa erfarenheter inom kedjebranscher.
Reliabilitet handlar om huruvida resultaten från en undersökning blir desamma om
undersökningen skulle genomföras på nytt eller om det påverkas av slumpmässiga faktorer (Bryman och Bell, 2005). Reliabiliteten tillämpas framför allt på kvantitativmetoder och är därmed inte så relevant för våran studie.
2. Referensram
2.1 Introduktion
2.1.1 Samhället och konsumtionstrender
Det binära samhället kännetecknas dels av den digitala informations- och
kommunikationsteknologin dels på de moderna och post-moderna värdesystemen. Den postmodernisering som sker innebär en stark betoning på betydelsen av livskvalitet jämfört med tidigare. Detta innebär att lägga mer vid individuella behov, prestationer och upplevelser. Det finns ett behov av självförverkligande hos samtliga generationer, vilket är en viktig drivkraft som visar sig igenom det växande intresset för shopping. (Hultén, 2007)
De så kallade 40-talisternas prioritering av fritid, hälsa, hem och resande är på ett helt annat sätt än tidigare generationers. Vilket indikerar på en större köpkraft hos den äldre
generationen. Det har också blivit vanligare att barn och ungdomar blir allt mer självständiga i en tidig ålder, vilket innebär att ungdomars möjlighet till egen konsumtion faller in tidigare. Den yngre generationen konsumerar en och samma produkt under betydligt kortare tid, vilket illustrerar ”slit och släng” mentaliteten. Detta är en attitydförändring som kan tolkas som att det är viktigare att köpa saker än att ha ett verkligt behov. Ekonomin som drivkraft möjliggör ytterligare konsumtion i det binära samhället. I branscher som hemelektronik, heminredning, kläder eller sport och fritid är som regel en ökad konkurrens och fallande priser ett naturligt inslag. (Hultén, 2007)
Den största utvecklingen i handel mellan 1994 – 2004 stod järn och bygghandeln för, som ökade mest inom försäljning. Strax därefter kom sport- och fritidshandeln samt
elektronikhandeln som ökade drastiskt i försäljning. Bergström och Fölster (2005) poängterar att grunden kan läggas i en positiv trend för ”hemmafixande” tillsammans med ett nyvaknat intresse för design. Även intresset för sport och fritid är växande, parallellt med denna utveckling har branschen även gynnats av det ökade intresset för att äta och leva mer
hälsosamt (ibid.). En viktig faktor är också att sport- och fritidshandeln har kommit att bli allt viktigare konkurrenter för den traditionella sko- och klädeshandeln. Elektronikbranschens tillväxt förklaras främst genom utvecklingen av att priserna kraftigt fallit. (Bergström och Fölster, 2005)
2.1.2 Den professionella kedjan
En butikskedja är ett företag med flera filialer i form av butiker, franchise eller fristående butiker med gemensam inköpsorganisation (sv.wikipedia.org).
Den svenska marknaden har under de senare åren varit under förändring. Oberoende detaljister har allt mer försvunnit från marknaden till förmån för den professionella kedjan. Kedjorna växer allt mer och har idag tagit över större delar av både dagligvaruhandeln som sällanköpshandeln. Kedjornas historia har sitt ursprung i 60- och -70 talet då
bruttoprisförbudet infördes (Hultén, 2007).
Förbudet innebär att det är otillåtligt för ett tidigare led i försäljningskedjan t.ex. ett industriföretag att bestämma vilket pris ett senare led t.ex. detaljhandel ska ta, förbudet infördes 1953 i konkurrenslagen (www.jureka.net). Bruttoprisförbudet innebar att de oberoende detaljisterna mötte allt hårdare konkurrens från stormarknader och varuhus
överlevnad var inte längre självklart. Inköpen baserades på små kvantiteter och oberoende handlare fick svårt att uppnå en stark maktposition i förhållandet till leverantörerna som ofta var samma leverantörer som kedjorna hade. Logistik, distribution och lagerhållning blev allt för kostsamt, till följd därav började alltfler handlare att slå samman sina verksamheter till förmån för stordriftsfördelarna, det är dessa kedjor som idag kallas frivilligkedjor (ibid.). De absolut främsta fördelarna för oberoende handlare att slås samman och bilda en kedja var marknadsförings – inköps och administrationskostnaderna som då också slogs ihop.
Idag kan vi på marknaden förutom de frivilliga kedjorna se ytterligare tre kedjetyper;
Mångfilialföretagen som har en ägare och en central ledning för alla varuhus landet runt som t.ex. IKEA och H & M. Den andra är grossist – och detaljistkedjan där butikerna är
medlemmar i organisationen, ICA är ett exempel på sådana (ibid.) Den tredje kedjetypen är franchisekedjan, där ägaren till varuhuset köper rättigheten till varumärket, Seven Eleven, Pressbyrån och Avis är exempel på sådana kedjor(www.franchiseforeningen.se).
Kedjornas roll har förändrats väsentligt de sista åren, som följd av allt större kedjor har en maktförskjutning ägt rum, kedjorna tack vare sina stordriftsfördelar har idag ett maktövertag i relationerna till leverantörerna (Bergström & Fölster, 2005). Leverantörerna kan inte riskera att förlora de stora kedjorna som kunder vilket har lett till allt lägre priser på marknaden (ibid.).
Kedjornas roll har också ändrats väsentligt då de brukade vara enbart en distributionskanal mellan producenter och konsumenter. Idag är kedjan en imagekreatör där kunder söker personlig identifiering i varumärken. På marknaden kan också ses hur kedjornas roll har förändrats och går mer och mer åt tjänstesektorn då kunderna erbjuds ett totalpaket av kedjorna. Att marknadsföra kedjan som varumärke blir allt vanligare och idag där
konsumenter identifierar sig med kedjan som varumärke snarare än produkterna som erbjuds (Hultén, 2007).
2.1.3 Tillväxtföretaget
Enligt Ahrens (2005) är ett tillväxtföretag ett företag som har lyckats öka sin omsättning med i snitt 25 % om året under minst 10 år. Omsättningen uppgår till minst 50 miljoner kr och det ska vara minst 50 anställda. Författaren menar att om ett företag ser ut på det viset så krävs det mer än bara tur och inspiration för att verksamheten skall fortsätta växa. Ahrens (2005) menar att det krävs vissa faktorer som kommer att behandlas i nedanstående kapitel, men framförallt krävs en företagskultur i verksamheten där alla inblandade parter har fortsatt utveckling och tillväxt som mål. För att ge en klarare bild om vad tillväxtföretag är börjar vi med att ta död på ett antal myter som Ahrens (2005) redogör.
Myt 1: Snabbväxande företag är högteknologiska och ”first movers” (= först på marknaden med den givna tjänsten/produkten)
Verklighet: Tillväxtföretag är ”second movers” vilket betyder att dessa företag låter andra göra grovjobbet, de väntar in osäkra kunder och marknader för att sedan snabbt marknadsföra sig och slå igenom på marknader och får ursprungsinnovatören att blekna. Detta görs med ett tydlig fokus och marknadsföringsinnovation (ibid.)
Myt 2: Företag kan endast växa snabbt i tillväxtbranscher
Verklighet: Givetvis växer företag snabbt i branscher som gör det samma, men branschens tillväxt brukar snabbt avta och det samma händer med företaget. Ahrens (2005) menar att långsiktig tillväxt och lönsamhet kan ske i alla branscher framför allt i mogna där
konkurrenterna sover. IKEA och H & M är enligt författaren utmärkta exempel på företag som år efter år lyckas växa snabbt på mogna branscher.
Myt 3: Snabbväxare är småföretag
Verklighet: Även här finns det undantag, små företag som lyckas med 100 % år efter år existerar på marknaden. Wal- Mart är en bland många kedjor som visar att det går att växa snabbt under många år med 100 000 anställda. Ahrens (2000) menar att om man växer snabbt blir man förr eller senare ett stort företag samtidigt som tillväxten fortfarande är ett faktum. Detta är anledningen till att de snabbast växande företagen är verksamheter med många anställda (ibid.).
2.2 Osynliga kundfaktorer
Osynliga faktorer innebär de faktorer som inte direkt syns utåt mot kunderna, den interna organisationen, medarbetare, inköp, sortiment, teknologi och system är faktorer som
behandlas. Vi kommer härmed att utifrån Hulténs forskningsrapport (2007) analysera kedjors osynliga faktorer för att sedan analysera ett tillväxtföretags osynliga faktorer.
2.2.1 Organisation och medarbetare
Den professionella kedjan
Enligt Hultén (2007) sköts den professionella kedjan relativt självständig oberoende av kedjetyp. Han liknar kedjornas butiker som små företag där mestadels sköts internt och där varuhuschefens roll är att bidra till ökad tillgänglighet och värdeskapande. En annan viktig roll för varuhuschefen är att leda och synkronisera sina medarbetare. Författaren menar vidare att kedjorna karakteriseras av en hierarkisk ledningsstruktur.
Den professionella kedjans framgång kan förklaras med den ökade tillgängligheten. Långa öppettider samt helgöppet är något som karakteristiskt för den professionella kedjan.
Schemaläggningen blir därmed komplex och rotationsscheman blir allt vanligare. Detta syftar på att medarbetarna ska rotera mellan olika stationer på arbetsstället. Vissa kedjor på
marknaden testar allt mer sådana typer av kombinationstjänster som innebär blandade och mer varierande arbetsuppgifter.
Kompetent personal blir allt viktigare i kedjans verksamhet. Framförallt i branscher där kunskap krävs som t.ex. bygg, hemelektronik samt sport och fritid.
Tillväxtföretaget
Det höga tempot, den kaotiska tillvaron och den starka fokusering som tillväxtföretag har, kräver att ledaren har vissa speciella egenskaper. Då organisationer växer snabbt, är ledarskapet speciellt viktigt eftersom det inte finns tid för befattningsbeskrivningar och regelverk. (Ahrens & Björkman, 2000).
Tältorganisationen
Ahrens (2005) väljer att beskriva den dynamiska företagskulturen i snabbväxande företag som en tältorganisation. Detta är en metafor för att organisationen ständigt är i rörelse och att man inte har ett fast tak över huvudet. Denna organisationstyp är enligt författaren utmärkande för snabbväxande företag och att de anställda har mycket stor handlingsfrihet. Medarbetarna agerar själva utan att vänta på chefens godkännande, mycket beroende på den ständigt rådande tidsbristen. När det kommer till management och organisationsbeteende menar Ahrens (2005) att det som skiljer sedvanliga företag från tillväxtföretag är att de senare jobbar i projekt som en del i det alldagliga arbetet. Det stillastående företaget ser projektgrupper som
något som bedrivs vid sidan om det traditionella arbetet och görs enbart vid ett fåtal tillfällen per år. I tillväxtföretag är det även uppbyggt på det vis att man totalt undviker
linjeorganisationer där samma personer utför samma sorts arbete återkommande, man byter hela tiden uppgifter och lagmedlemmarna i de olika projekten är väldigt sällan de samma. Vidare att det är av stor betydelse att företaget säkrar grundtryggheten för sina anställda. I en dynamisk arbetsmiljö finns det oftast en avsaknad av grundtrygghet (Ahrens, 2005). Vidare redogör Ahrens (2005) för tyngden av att ledningen ska förmedla trygghet till medarbetarna även i hårdare tider. Ledningens skall av de anställda ses som en trygg stöttepelare och inte som någon som vid nästa snedsteg kan avskeda medarbetarna (ibid.) Skapa nätverk och undvik hierarki är fraser som Ahrens (2005) ofta använder, han menar att det är oerhört viktigt att undvika byråkratiska och hierarkiskt uppbyggda företag och att det kan bli mycket svårt att skapa tillväxt om organisationen är uppbyggd på så vis. Istället bör man satsa på medarbetarnas kontaktnät där kompetens är nyckelordet. Vidare beskriver författaren att det av stor betydelse att organisationen är dynamisk, projektgrupper där medlemmarna i
grupperna ständigt byts ut och har ett flöde mellan olika projekt är avgörande för en effektiv men samtidigt motiverande arbetstillvaro.
Hårdmjuk styrning
Enligt Parrish (2006) menar att management handlar om att uppnå mål genom andra
människor, i detta fall de anställda. Han menar vidare att ledarens roll därmed är att samordna människorna i verksamheten för att få dessa att uppnå mål. Management handlar om att få uppgifter gjorda genom delegation kan vara svårt av den anledningen att det dels tar längre tid men också det stora behovet av kommunikation (ibid.)
Ahrens och Björkman (2000) redogör för hur en ledare i ett snabbt växande företag bland annat måste bryta ny, det vill säga ha en entreprenörsanda. En ledare i ett tillväxtföretag skall enligt Ahrens & Björkman (2000) vara rebellisk i den mån att man går emot strömmen, ledare i tillväxtföretag tar chanser och är innovativa i sitt sätt att leda. Mönster bryts och ledaren brinner också för sin sak. Ledaren skall också vara riskbenägen och en stor optimist. Oftast tas stora risker för att lyckas, och testar gränserna. Ahrens & Björkman (2000) beskriver vidare att ledaren ska vara en optimist och hela tiden se nya utmaningar och utnyttja resurserna. Managern i växande företag är otålig, tempofylld med framförallt kaostålig. I tillväxtföretag sker allt mycket snabbt och ledaren är därmed oftast otålig och beslut fattas snabbt.
De anställda i växande företag får mycket frihet att själva bestämma samtidigt som höga krav ställs.
Rätt personal
Molin (1994) sätter ett likhetstecken mellan utveckling av personal och utveckling av verksamhet. Författaren menar vidare att förutsättningarna för att utveckla verksamheten är bland annat följande faktorer;
- Medarbetarna måste förstå behovet av utveckling - Medarbetarna vill medverka
- Medarbetarna kan bidra
- Medarbetarna genomför utveckling av verksamheten
Molin (1994) menar att de anställda måste ha insikt och en förståelse för varför det ser ut som det gör i verksamheten, och behovet av tillväxt. En grupp av anställda som förstår vad
måste göras för att behålla fokus (Ahrens & Björkman 2000). I detta sammanhang är det viktigt att de anställda blir informerade och känner en del av företagskulturen och dess framtidsvisioner (Molin 1994).
Viljan att medverka grundas delvis i att man förstår innebörden av utvecklingen i företaget. Förutom förståelsen krävs det att de anställdas insatser uppmärksammas och att de känner en glädje i att medverka. Det krävs därmed av ledaren att de anställda känner en meningsfullhet, uppmärksamhet men framförallt en möjlighet att påverka (ibid.) Molin (1994) menar vidare att det är viktigt att förutsättningar finns så att medarbetare kan medverka när det sker en förändring i företaget som det gör med ett tillväxtföretag. Vidare fortsätter Molin (1994)med att beskriva hur viktigt det är i företag under utveckling att medarbetarna har rätt kompetens i förhållande till ställda krav. Med kompetens menar han att det är en blandning av faktorer som kunskap, färdighet, attityd och värderingar. För att medarbetarna ska ha en möjlighet till att genomföra utvecklingsåtgärder är det viktigt att företagets ledning visar medarbetarna att det är accepterat att misslyckas från gång till gång och samtidigt visar stöd. Molin (1994) menar således att den största anledningen till att handlingar inte genomförs är rädslan för att misslyckas.
2.2.2 Inköp och sortiment
Den professionella kedjan
Globaliseringens effekter har en inverkan på den professionella kedjan i form av produktion, handel och leverantörsrelationer. Leverantörerna är grunden för kedjan som koncept då väldigt få har kvar sin produktion i Sverige, framför allt branscher som kläder, skor, hemelektronik och sport. Hultén (2007) beskriver vidare hur många producenter blivit tvingade att agera som inköpsgrossister på grund av den ständiga nerstängning av svenska fabriker till förmån för lågavlönade länder.
Kedjornas inköp sker främst på central nivå med en inköpsavdelning någonstans i landet, denna inköpsavdelning täcker alla butiker i landet.
Kedjornas sortiment diskuteras för jämnan med fokus på egna varumärken och existensen eller avsaknaden av dessa. Hultén (2007) redogör för att egna varumärken (EVM) är relativt förekommande i dagligvaruhandeln medan i sällanköpshandeln förekommer de inte i lika stor utsträckning. Exempel på kedjor som starkt utvecklat egna varumärken är IKEA och H & M som enbart har ett sortiment av egna varumärken. Det finns enligt Hultén (2007) tre olika strategier för sortimenstsbyggande med avseende på egna varumärken;
Intern märkesstrategi för eget varumärke är ett kännetecken för lågpriskedjor och innebär att kedjan enbart har egna varumärken de är därmed oberoende av andras. Med detta tar kedjan på sig större kvalitetsansvar och garantiåtagande.
Mixad märkesstrategi för eget och andras varumärke innebär att kedjan har en kombination av egna och externa varumärken. En anledning till denna strategi är enligt författaren att det i vissa branscher som elektronik och sport finns varumärken som man inte kan välja bort då dessa är legendariska i den givna branschen, exempel på detta är enligt Hultén (2007) Adidas och Nike inom sportbranschen, Canon och Sony inom hemelektronik, och Black & Decker inom bygg.
Extern märkesstrategi för andras varumärke kännetecknas av kedjor som totalt har valt att investera i andras varumärken vilka enligt författaren är varumärken där kunskap är
nödvändigt. Kedjor som har extern marknadsstrategi är således serviceföretag där kunskap ligger i fokus.
Tillväxtföretaget
I takt med att allt större kedjor växer fram och de stora blir allt större och de små blir allt mindre har det genom ägarkoncentration skett stora förändringar inom kedjebranschen. Detta kan i stor utsträckning förklaras av stordriftsfördelar, ökad marknadsmakt och
transaktionskostnader (Bergström & Fölster, 2005). Snabbheten och den knappa tiden skapar öppenhet för samarbete mellan olika aktörer, som i sin tur bidrar till nya idéer och impulser. Företag gynnas även ekonomiskt då snabba materialflöden minskar kapitalbindning och inkurans (osäljbara delar av ett varulager) (Ahrens, 2005).
Inköp har successivt fått utökade arbetsuppgifter och befogenheter menar Axelsson & Hellman (1991) och refererar detta till den tid då det i huvudsak var en administrativ enhet. Idag har den fått en alltmer betydelsefull, kommersiell och strategisk funktion där man från att ha haft ett visst ansvar över priset på inköpt material, köptidpunkt och volym istället har det strategiska ansvaret för leverantörshantering, leverantörsval, uppbyggnad av
leverentörsstruktur etc.
Marknadsmakten och stordriftsfördelar avspeglar den ökade marknadskraften som de stora aktörerna inom handeln har gentemot de andra i nätverket. Till exempel så betraktas större företag och kedjor i handeln som viktigare kunder för producenter och leverantörer än små enskilda aktörer då de förväntas köpa och sälja större volymer än de enskilda aktörerna. Detta bidrar till den ökade makten för företaget i förhållande till leverantören. Vilket i sin tur leder till pressade inköpspriser från leverantörerna (Bergström & Fölster, 2005).
Transaktionskostnadernas betydelse är en viktig punkt som inte bör ignoreras då den i symbios med stordriftsfördelar samt ökad marknadsmakt bidragit till företagens ökade
ekonomiska och fysiska tillväxt. Produktionskostnaden för en vara brukar ofta vara en bråkdel av det slutliga priset till slutkonsument och man ifrågasätter ofta den roll som grossister har men att hoppa över grossistledet är inte aktuellt menar de stora företagen ( Bergström & Fölster, 2005).
Axelsson & Hellman (1991) menar att det moderna företaget idag arbetar i en omgivning som präglas av snabb teknisk utveckling, ökad internationalisering och ofta höga krav på
kostnadseffektivitet. För att på bästa möjliga sätt anpassa sig till detta så måste företaget aktivt bevaka och samarbeta med andra aktörer, företag och inte minst dess leverantörer. Företagen har i ökad utsträckning blivit en integrerad del i ett allt större internationellt nätverk där varje part har en unik position i relation till den andre (Ford, Gadde & Snehota, 2006).
2.2.3 Logistik och distribution
Den professionella kedjan
Utformningen av logistik- och distributionssystem i en professionell kedja har en strategisk betydelse för hela kedjedriften (Hultén, 2007). Logistiken och distributionen anses vara kärnverksamheten som håller igång kedjedriften. Det handlar främst om att planera och styra varuflöden, samt om strategisk hantering av inkommande varor, packa, sortera och skicka ut varor till påfyllning i butiker (ibid.). I en professionell kedja är logistik- och
distributionssystemets utformning ett medel för att effektivast uppnå ökad tillgänglighet och värdeskapande (ibid.).
När det gäller lager av varor har det traditionellt sett skett en suboptimering av butiker och varuhus hos de flesta aktörer. Suboptimeringen innebär att butikerna får ett lager av varor i
början på varje säsong. Inför varje säsong fylls som regel butiker och varuhus på med olika varor och fungerar som mindre lagerplatser. Den här typen av suboptimering av butiker används fortfarande inom kedjor även om alltfler nu ifrågasätter strategin. Anledningen till detta är att butiker inte har den yta som krävs för att agera både butik och lager. En lösning hade varit att ha ett lager i nära anslutning till butiken. Men då uppstår problemet att varorna som levereras till butikerna inte alltid motsvarar kundernas efterfrågan avseende t ex färg, storlek eller utförande. Detta leder till dålig tillgänglighet och långa ledtider mellan beställning och leverans. Detta problem har lösts genom att butiker hela tiden tar in nya, fräscha produkter och när en vara är slut då är den slut. Idén är att hela tiden erbjuda kunder trendiga nyheter. Detta gör att centrallager inte behövs eftersom varorna direkt levereras till butikerna med jämna mellanrum. Leveranskedjan effektiviseras och blir då kortare, därmed optimeras hela kedjedriften. Tekniken och nätet hjälper till och möjliggör så att snabba beställningar och leveranser samordnas och fungera korrekt. (Hulten, 2007)
Tillväxtföretaget
När tillväxtföretag analyseras menar Parment (2006) som håller med Hultén (2007) och menar att den viktigaste faktorn för volymmärken är tillgängligheten. Volymmärken innebär att företaget riktar sig till en bred målgrupp (Parment, 2006). Den lämpligaste strategin för volymmärken är intensivdistribution (Parment, 2006). Det innebär att försäljning genom flera olika kanaler och distribution till stora volymer och breda målgrupper. Genom att erbjuda kunderna flera olika försäljningskanaler ökar sannolikheten att kunden hittar rätt
distributionskanal, som passar in på pris- och servicekrav (ibid.).
2.2.4 Teknologi och system
Den professionella kedjan
Enligt Hultén (2007) har teknologi och system stor betydelse för kedjans olika delar. Dagens binära samhälle präglas av högteknologiska krav och möjligheter, kedjans användning av teknik och system faller därför naturligt. Teknologin underlättar kedjans funktioner på flera olika sätt. Tekniken möjliggör kedjans främsta fördel, att åstadkomma ekonomiska stordrifter bl.a. inom distribution och logistik. Distribution och logistik effektiviseras, eftersom tekniken och systemen möjliggör att snabba beställningar kan avläggas och därmed kan kedjeföretagen få dagliga leveranser. Den nya informationstekniken och framförallt Internet rationaliserar även inköp och sortimenthantering i synnerhet för lågprisaktörer. Lågpriskedjorna arbetar i de flesta fall med centrallager där informationstekniken är väsentlig för att optimera kedjedriften. Genom att utnyttja teknologin kan även verksamhetens interna och externa delar integreras och hjälpa till att lättare skapa nätverk och relationer. Där relationsgränserna suddas ut ytterligare på grund av den virtuella distributionskanalen. (Hultén, 2007)
IT är en av de viktigaste drivkrafterna för tillgänglighet och värdeskapande för kedjor, då kunder har obegränsad tillgång till företagets information, handeln och Internettjänster
(Hultén, 2006). Enligt Arnberg och Bergström et. al (2006) har e-handeln en stark tillväxt och goda förutsättningar inför framtiden. E-handeln slår för tillfället rekord i omsättning på försäljning via Internet och allt fler aktörer väljer att satsa på Internet. Författarna lyfter fram fördelar med att sälja på Internet som potential att öppna nya marknader, möjligheten till en snabb tillväxt samt konsumenternas ökade intresse inom e-handel (Arnberg och Bergström et. al 2006). För att lyckas med e-handel har Arnberg och Bergström et. al (2006) tagit fram ett antal faktorer som har stor betydelse, bl.a;
- Snabb leverans - Lågt pris
- Erbjud ett brett sortiment - Bra och bekväm webbutik - Mycket produktinformation - Säkerhet
De menar vidare att konkurrensen bland e-handelbutiker kommer att hårdna. Därutav kommer dessa faktorer att bli allt mer avgörande för webbutikernas framgång (Arnberg och Bergström et. al 2006).
Tillväxtföretaget
Franzén (2002) betonar hur teknikens framfart förändrat alla tidigare förutsättningar,
framförallt är teknologin avgörande i snabbt växande företag. Internets etablering som media- och försäljningskanal har utvecklats till en ständigt tillgänglig marknadsplats, där reklam och kommunikation direkt kan leda till affärer. Internet har gjort det enklare och billigare att handla, samt gjort det enklare för företag att nå ut till kunder och uppdatera sortiment (Parment, 2006). Försäljningen på Internet är olika beroende på varumärken och
produktkategori. Internet som medium är därför avgörande för vissa företag och mindre användbar för andra (ibid.).
2.2.5 Sammanfattning osynliga kundfaktorer
När organisation och medarbetare berörs tydliggörs vad den professionella kedjan samt tillväxtföretaget har för likartade faktorer samt faktorer som skiljer sig åt. Kedjor
kännetecknas av en hierarkisk ledningsstruktur medan tillväxtföretag tycks undvika hierarkisk struktur och istället föredra nätverksstrukturer. Ledarnas främsta roll i kedjor är att leda och synkronisera och samordna medarbetarna, vilket även är karakteristisk i tillväxtföretag. Det som tycks vara unikt för kedjor är rotationsschemat där personalen roterar mellan olika stationer. Vidare kan man läsa om tillväxtföretags tältorganisationer, med snabba beslut och den knappa tidsresurserna. Det som tycks skilja kedjor och traditionellatillväxtföretag är att de traditionella tillväxtföretagen villigt jobbar i projektform. Vidare kan läsas om
medarbetarnas roll i tillväxtföretag där de måste förstå, vilja och kunna bidra till en förändring.
Gällande inköp och sortiment framgår det att kedjors leverantörer finns lokalt främst inom branscher som bygg, el och heminredning. Orsaken till de hittills höga priserna i
byggbranschen har berott på leverantörernas makt på marknaden. Alla andra varor köps in från lågavlönade länder. Det är allt vanligare att kedjors inköp sköts centralt på ett huvudlager och sedan distribueras ut till butikerna ut i landet. De centrala inköpen har i sin tur lett till en maktförskjutning på marknaden som både är karaktäristiskt för den professionella kedjan som snabbt växande företag i allmänhet. I tillväxtföretag är det vanligt förekommande med
stordriftsfördelar som resultat av de stora inköpen. Det har även skett en maktförskjutning på marknaden där man kan se hur snabbt växande företag men likaså kedjor får allt större makt på marknaden och på så sätt kan pressa priserna. Tillväxtföretag arbetar främst med att hålla nere kostnader som direkta materialkostnader, direkta kostnader och produktionskostnader. Kedjors sortiment utmärks av en strategiskt genomtänkt varumärkesstrategi där beslut måste fattas om kedjan satsar på en intern, mixad eller extern varumärkesstrategi.
För kedjor är logistik och distribution en strategisk fråga om hur man sköter kedjedriften. Där målet är att sköta dessa delar så effektivt som möjligt för att öka tillgängligheten och
värdeskapande. Distributionen sköts numera genom att ha ett stort centrallager i nära
På så sätt får butikerna ständigt in nya och fräscha produkter. Därmed kan kedjorna alltid erbjuda nyheter. För tillväxt företaget är det viktigt med intensivdistribution, dvs. försäljning genom flera olika kanaler med fokus på breda målgrupper.
System och teknologi möjliggör att åstadkomma dem ekonomiska stordriftfördelarna genom att effektivisera logistik och distribution samt inköp. Både kedjor och tillväxtföretag betonar den ökande betydelsen av hemsidor och e-handel. Internet blir allt mer väsentlig och är en utmärkt kanal att dra nytta av.
2.3 Synliga kundfaktorer
Det binära samhället och vi som konsumenter kräver allt mer av professionella kedjor. Det blir således ett måste för kedjorna att tillfredsställa de krav kunder har på ökad tillgänglighet, värdeskapande (Hultén, 2007). Kedjornas värdeskapande sker genom kedjans image, vilket innebär att kedjor funktionerar som imagekreatörer (ibid.). Image definieras som samspelet mellan de synliga kundfaktorerna. Där de synliga kundfaktorerna består av koncept och sortiment samt fysisk omgivning och lokalisering (ibid.). Vi kommer härmed närmare att beskriva de synliga kundfaktorer som en kedja besitter med utgångspunkt från Hulténs forskningsrapport (2007) för att sedan gå vidare med faktorer bakom tillväxt.
2.3.1 Koncept och sortiment
Den professionella kedjan
Företag och kedjor använder varumärken för att förmedla identiteter och
företagspersonligheter (Vaid, 2003). Starka varumärken präglas av tydliga visioner och sortiment (ibid.). Även Parment (2006) menar att ett starkt varumärke karaktäriseras av ett logiskt och genomtänkt produktsortiment. Därför är det av stor relevans att företag har en tydlig differentiering (Hultén, 2007). Differentiering är enligt Hultén (2007) den enda möjligheten för fortsatt tillväxt och överlevnad. Enligt Parment (2006) är budgetföretag de enda som inte behöver ett tydligt sortiment. Han menar att budgetföretag lyckas på
marknaden även om företaget har ett spretigt sortiment. Detta för att det låg priset väger upp och blir det avgörande för företagets tillväxt (ibid.).
Hultén (2007) redogör två koncept som kedjor tenderar att använda sig av. Det ena är lågpriskonceptet som grund ligger låga priser och stora försäljningsvolymer. För att
åstadkomma de låga priser behövs självservice, och gör det självprodukter. I lågpriskonceptet som Hultén (2007) redogör för fokuserar även denna typ av kedjor på ett stor och brett
sortiment. Det andra konceptet är servicekonceptet som i en professionell kedja innebär att uppnå försäljning och lönsamhet genom att erbjuda personlig service och rådgivning (Hulten, 2007). I kombination med varuhandel erbjuder kedjans personal kunderna rådgivning och problemlösning (ibid.). Detta koncept kännetecknas som regel av mindre och små butiker med breda såväl som smala sortiment (Hultén, 2007).
Tillväxtföretaget
Ahrens (2005) är enig med Hultén (2007) som också betonar vikten av en tydlig fokusering. Med tydlig fokusering menar Ahrens (2005) att ett tillväxtföretag ska ha begränsat sortiment som vänder sig till en väldefinierad målgrupp. Genom att fokusera och avgränsa
verksamheten, har kedjorna chansen att utnyttja sina resurser till fullo och finna sin egen nisch (Ahrens, 2005). Resultatet av denna strategi ger en positiv spiral, som Ahrens (2005)
benämner ”fokuseringens goda spiral”; Fokusering ger ytterligare kunskap och
volymexpansion inom den valda sortiment nischen. Volymexpansionen ger fokusering, eftersom företaget bara hinna ägna sig åt huvudverksamheten. Vilket ger ytterligare volym som gör att företaget fokuserar ännu mer på det relevanta sortimentet och på så sätt skapas tillväxt (Ahrens, 2005).
Ahrens (2005) har också en teori om att företagen ska vara bäst på det dem gör istället för att försöka vara bra på allt. Detta eftersom väldigt många företag misslyckas när de försöker vara bäst på allt. Ander & Stern (2004) har vidare utvecklat Ahrens teori om att vara bäst inom det man gör och har utvecklat en modell vid namn ”EST”. ”EST-modellen” syftar på begreppet best, de konstaterar därmed att kedjorna måste vara bäst inom sitt koncept. Modellen är
uppdelad i fem områden; billigast, väldigast, trendigast, snabbast och enklast. Det är av stor betydelse att kedjorna positionerar sig och faller under en av dessa kategorier. Att vara bäst inom sitt koncept innebär konkurrensfördelar, då konsumenter tenderar att välja det företag som lyckas bäst inom sitt område (ibid.). Ander & Stern (2004) menar inte att man ska utesluta de andra faktorerna, men det skall finnas fokus på en av ovannämnda kategorier och resterande ses som ett komplement. Författaren menar även att kunderna måste associera kategorin med företaget om konceptet ska vara lyckat (ibid.)
1.1 EST- modellen
Att vara cheap-est innebär att man i alla avseenden är billigare än konkurrenterna och uppfattas på så vis av kunderna. Hela företagets strategiarbete och målformulering ska ha betoningen på pris, kedjan måste i alla avseenden vara billigare än konkurrenterna. Det har visat sig att inköpsarbetet är en viktig del i prissättningen hos tillväxtföretag då det i största grad avgör produktpriset (Spector, 2005). Ander & Stern menar att ett företag måste i sin företagskultur ha värderingar som betonar vikten av att vara billigast på marknaden. Att vara hot-est innebär att vara trendigast och snabbast på marknaden med en given produkt.
Företaget vidareutvecklar hela tiden produkterna och karaktäriseras av att vara innovativa. Big-est handlar om att ha störst sortiment i den givna nischen. Sådana kedjor benämns category killers. Med category killers menas stora detaljisthandlare som utplånar
konkurrenterna genom att vara störst på marknaden med flest antal produkter inom den givna branschen.
Quick-est innebär att företaget är det snabbaste på marknaden inom en given bransch. Det kan vara bl.a snabbmat eller snabbshopping som olika drive in osv. Det ska vara snabbt och effektivt och företaget ska vara absolut bäst på detta på marknaden. Att vara easy-est innebär att shoppingen ska vara en enkel upplevelse, allt skall finnas under ett tak och det ska vara enkelt och smidigt att hitta varor, betala och packa ner. Företag med självscanning är exemplariska på att vara easy est. (Ander & Stern, 2004)
Tidsmonopol
En annan viktig tillväxtstrategi inom koncept är tidsmonopolet. Att skapa tidsmonopol handlar om att erbjuda kunderna något de inte tänkt på förut eller känt behov av förut (Ahrens, 1999). Snabbväxande företag ska ha som koncept att ständigt erbjuda kunderna ett lyft, dvs. ett oväntat erbjudande som positivt förbluffar kunden. För att tidsmonopolet ska bidra till snabb tillväxt krävs det att snabbväxarna håller ett så högt tempo att de ständigt
överraskar kunder och konkurrenter (ibid.). För att skapa detta lyft måste företagen uppfylla några specifika krav:
1. Att skapa marknader:
Dvs. att förändra kundernas preferenser och köpvanor, att få kunderna att upptäcka nya behov och därmed skapa nya marknader.
2. Fokusering:
Att ha en tydlig fokus och verksamhetsprofil och att vara bäst inom sitt område 3. Snabb produkt- och marknadsutveckling:
Snabba produktframkallningar och lansering är viktigare än att vara unik på marknaden. För att få tidsmonopol behöver man inte vara innovativ eller först på marknaden med nya produkter. Däremot ska det inför kunder upplevas som om företagen är nummer ett på marknaden med den givna produkten dvs. de är second movers.
4. Distributionskapacitet:
Företaget måste ha försörjnings- och distributionsstrukturer för att klara av de stora volymerna.
Tidsmonopolskraften byggs upp på hur väl företagen lyckas uppfylla dessa krav (Ahrens, 1999). Förmågan att skapa nya marknader, fokusera, nå en snabb produktutveckling osv. öppnar upp marknader och får dessa att växa år efter år (ibid.).
2.3.2 Fysisk omgivning och lokalisering
Den professionella kedjan
I en professionell kedja är kundernas image relaterat till kedjans fysiska miljö avseende butiks- varuhuslandskapet. Kedjans identitet kommer till uttryck genom dimensioner som layout och utformning. Butiken ska spegla kedjans aktuella koncept och identitet. Det pågår därför ständigt en process för att förändra och utveckla butikslandskapet med avsikt att förfina konceptet för kunderna. Detta sker främst via visuella intryck men också genom intryck förmedlade via doft, känsel, ljud eller smak. Butiker kläs upp med detaljer som ny inredning och produkter för att tydligare förmedla kedjans image. Lågpriskonceptsbutikerna utformas oftast så att det ska vara enkelt, effektivt och rationellt att handla. Butikerna möjliggör självbetjäning genom att t.ex. låta produkterna vara lätt tillgängliga. Servicekonceptbutikerna fokuserar mer på att sprida inspiration och underlätta rådgivning. (Hultén, 2007)
Författaren Lovelock (2000) menar att allt fler företag blir medvetna om butikslandskapets betydelse. Han menar vidare att butikens utformning har betydelse för kedjornas
imageskapande hos kunder. Butiksmiljön fungerar som ett kommunikationsmedium, där företag kan kommunicera ut sitt budskap. Enligt Lovelock (2000) kan den fysiska
omgivningen även fungera som ett effektskapande medium där färg, ljud, design, doft och struktur ökar försäljningen.
För att öka tillgängligheten och värdeskapandet menar Hultén (2007) att en kedjas
lokalisering är av stor betydelse. Författaren menar också att lågprisaktörer i de flesta fall är stora till storleken i form av butiksyta och sortiment och det kräver således rätt lokalisering och läge för att kunna skapa stordriftsfördelar. Hultén (2007) menar vidare att kedjor har två typer av kriterier att beakta när beslut om lokalisering skall fattas.
Det första kriteriet är invånarkriteriet och syftar på antalet invånare i staden, för att en kedja ska etablera sig krävs enligt detta kriterium 50 000 – 60 000 invånare i staden. Lågpriskedjor väljer oftast att lokalisera sig i städer där invånarkriteriet är uppfyllt då dessa kedjor inte är beroende av köpstarka människor, vid ett tillräckligt lågt pris kommer invånarna att handla ändå (ibid.). Ett annat utmärkande drag för lågpriskedjor är att de ofta väljer lägen utanför stadskärnan, dels på grund av de stora varuhusen men samtidigt beroende på
parkeringsmöjligheter. Dessa kedjor besöks oftast med bil och stora parkeringsytor är ett måste.
Det andra kriteriet är enligt Hultén (2007) köpkraftskriteriet. Med detta menas hur stark köpkraft området har, man inkluderar närliggande orter och tittar på hur det ser ut runt staden man planerar att etablera kedjan i. Kalmar är ett exempel på en köpkraftig stad med
människor som åker flera mil för att handla och blir därmed en köpkraftig stad där kedjor är etableringsvilliga (ibid.).
2.3.3 Sammanfattning synliga kundfaktorer
En kedjas synliga kundfaktorer bygger tillsammans upp kedjans som imagekreatör. Där starka varumärken och en tydlig kedjeidentitet har en stor betydelse för kedjans framgång. Genom kedjans koncept och sortiment skapas slutligen kedjans image. Genom att ha ett tydligt sortiment inom en fokuserad nisch stärks varumärket. Ett begränsat och fokuserat sortiment ger även upphov till volymexpansion genom ”fokuseringens goda spiral” och därmed skapas tillväxt.
Kedjorna använder även koncept för att stärka kedjans varumärke. Den professionella kedjan tenderar att använda sig av antingen lågpriskoncept eller servicekoncept, medan
tillväxtföretaget är desto mer komplexa. Tillväxtföretaget menar att företag måste vara bäst inom sitt koncept, dvs. är du billigast måste du ha lägre priser än alla andra och ditt företag ska genomsyras av det relevanta konceptet. Endast när ett företag är bäst inom sitt koncept genereras tillväxt.
Tidsmonopolet är en konceptstrategi som förutsätter snabbtillväxt. Strategin är uppdelad i fyra steg och knyter samman och inkluderar det som ovannämnt diskuterats. Det är en viktig tillväxtstrategi som handlar om att överraska kunden, samt att ge sken av att vara innovativa företag när det egentligen handlar om att dra fördelar av att vara second movers.
Den fysiska omgivningen med fokus på butiksmiljön får allt större betydelse för kedjorna. Butiksmiljön ska spegla kedjans koncept och sortiment. Därigenom ska den fysiska omgivningen fungera som ett kommunikationsmedel för att tydliggöra kedjans image. Vid läge lokalisering finns två kriterier att beakta; invånarkriteriet och köpkraftskriteriet. Det första belyser antalet invånare i staden. Det andra kriteriet belyser hur köpkraftig staden är, med bl.a. inpendling av människor som vill handla från närliggande områden. Vid
nyetablering är det viktigt att analysera staden beroende på vilken typ av kedja man är kommer man att välja vissa specifika städer.
Modellen nedan visar en begreppsmodell som sammanfattar den professionella kedjans osynliga och synliga kundfaktorer.
3. Resultat
3.1 Introduktion
Med tidningen Market som underlag har vi analyserat Sveriges kedjor. Vi har därmed fått fram data som visar de tio snabbast växande kedjorna under en tio års period:
1. Gina Tricot (1944%) 2. Rusta (612%) 3. El giganten (589%) 4. Clas Ohlsson (447%) 5. Naturkompaniet (446%) 6. Överskottsbolaget (346%) 7. Life butikerna (320%) 8. Hemtex (279%) 9. Stadium (275%) 10. IKEA (259%)
Denna lista visar de tio snabbast växande kedjorna (i omsättning) i Sverige under tio år. Vi har sedan valt att genomföra datainsamling med hjälp av personliga intervjuer för de fem kedjorna. Kedjorna har analyserats ur osynliga och synliga kundfaktorer.
3.2 Gina Tricot
Gina Tricot grundades 1997 och är idag Sveriges snabbast växande kedja. Gina Tricot är en modekedja med fokus på aktuellt mode till ett bra pris. Kedjans tydliga målgrupp består av unga tjejer och kvinnor. Gina Tricots VD förklarar det bäst sina egna ord; ”vi är 100% kvinna”.
3.2.1 Osynliga kundfaktorer
Organisation och medarbetare
Gina Tricots VD menar att det är viktigt att organisationen kan ta både stora och små beslut utan hans tillåtelse. Han menar att det sedan många år har varit fokus på att verksamheten kan sköta sig själv då detta är av stor betydelse. Gina Tricot vill inte vill vara som alla andra företag i personalfrågor menar VD:n. Rekrytering sker med jämna mellanrum och det finns hela tiden behov av fler kompetenta medarbetare i företaget menar han.
Det som är speciellt för Gina Tricot är att organisationen startade när det var dåliga tider för handeln. Detta är dock något positivt då företaget kan klara av motgångar och svårare tider, samtidigt vet man att om man klarar sig i bra perioder som dagens marknad menar VD:n. Inköp och sortiment
VD:n för Gina Tricot höll ett seminarium på Handelskammaren (2008-02-22) där han redogör för hur han och hans medarbetare snabbt byggt upp företaget Gina Tricot till
miljardomsättning. Kontentan av seminariet var hur viktiga inköparna är för företagets
framgång. VD:n nämnde själv att "inköpschefen och produktchefen är de tunga rollerna - inte VD" (www.ongo.se).
På hemsidan skriver företaget att det är ett omfattande arbete att planera så att rätt plagg i rätt trend finns i butikerna vid rätt tillfälle. Inköpen hos Gina Tricot sker centralt med en
inköpsavdelning på huvudkontoret i Borås (www.ginatricot.se).
Gina Tricot har inget färdigt sortiment, utan tar in nya produkter med jämna mellanrum. Kedjan har nyligen börjat med bad- och underkläder samt accessoarer. Butikerna byggs hela tiden ut för att få plats med alla nya produkter menar Gina Tricots VD. Enligt inköpsansvarige har även kvalitet och passform varit två stora bitar i sortimentet.
Logistik och distribution
För VD:n på Gina Tricot är logistik och distribution näst intill oväsentlig för verksamhetens framgång. Han menar att logistiken och distribution inte har någon betydande roll, då dessa delar nästan ser likadana ut på samtliga företag.
Varorna distribueras mesta dels från Kina och Turkiet, dessa fabriker besöks ofta av
inköparna poängterar VD:n. På Gina Tricot arbetar dem utan lagerhållning, vilket innebär att deras plagg distribueras från fabrik till butik utan mellansteg. Kedjans förmåga att
harmonisera produktion och försäljning gör att Gina Tricot snabbt kan förändras butikernas utbud och alltid erbjuda nydesignade plagg till ett låg pris (www.ginatricot.se).
Teknologi och system
Gina Tricot ska inom kort utveckla deras nuvarande hemsida och satsa på e-handel. Målet med webbutiken är att varorna ska levereras redan dagen efter beställning
(www.dagenshandel.se). Webbutiken ska följa samma fokus som butiken om att snabbt leverera mode (www.ginatricot.se).
”Gina Tricot inte ska vara en postorderfirma utan en ”visuell butik”.”
(Administrativ chef på Gina Tricot, 2008-05-09) Gina Tricots VD menar att e-handel helt enkelt är ett måste i dagens samhälle. Förutom det innebär e-handel ytterligare service gentemot kunderna samt ökad reklam för företaget.
3.2.2 Synliga kundfaktorer
Koncept och sortiment
”Mer mode för mindre pengar med nyheter varje vecka”
VD:n beskriver att företagets koncept är nyheter varje vecka. Det är en stor utmaning i sig att designa plagg som många personer ska tycka om, att göra detta varje vecka gör det hela ännu svårare. Företagets VD menar att det är bra med utmaningar. Han fortsätter och förklarar att drivkraften bakom konceptet och verksamheten är att göra allt lite bättre än alla andra. Det är viktigt att särskilja sig ifrån andra företag genom att leverera lite bättre än alla andra.
Resultatet märks i butikerna då det erbjuds dagsfärskt mode som återspeglar aktuella trender till ett bra pris (www.ginatricot.se).
Även Priset och butiksutseendet är oerhört viktigt. Resonemanget bakom prissättning är ”en produkt i butik är aldrig fel, det är bara priset som är fel”. Sänker man priset på en produkt blir produkten helt plötsligt rätt. ”plötsligt ser gamla soppor hur bra ut som helst” menar VD:n på Gina Tricot
Volymen är också en väsentlig del, inom Gina Tricot gör de stora satsningar på enstaka produkter. Det handlar om stora kvantiteter, däremot tycker VD:n att det inte ska vara för många produkter synligt ute i butiken. De produkter som hänger ute i butikerna ska vara ny och ska aldrig ha sett marknaden förut.
Fysisk omgivning och lokalisering
Som tidigare nämnt tycker Gina Tricots VD att butiksutseendet har en viktig roll. Han menar vidare att det handlar om att köpa och sälja på ett snyggt, bra och attraktivtsätt.
Butiksutseendet följer samma färger och koncept som resten av företag. Allt ifrån kontor till butik går färgerna svart och vitt. VD:n tycker att det svart/vita temat ger ett snyggt, enkelt och fräscht intryck. På Gina Tricot är de också noggranna med antalet plagg som ligger framme samt hur dessa synliggörs. VD:n är också väl medveten om kvinnans beteende och hur gärna kvinnor speglar sig vid prövning av kläder. Därutav ska en modebutik för kvinnor ha många speglar avslutar VD:n.
Tillväxt
De stora bitarna i Gina Tricots framgång är enligt VD:n, erfarenheten sedan tidigare, att produkterna är 100% egen design och hur dessa produkter säljs. Gina Tricots viktigaste egenskaper som en snabbväxande kedja är:
- Kunskap, för att kunna agera rätt i olika situationer - Snabba beslut
- Bra inköp och design avdelning - Våga satsa
- Att hela tiden vara lite bättre än dem andra
Det gäller även att organisationen genomsyra av ett högt tempo och snabb uppföljning. Gina Tricots framtida satsningar är globala, kedjan vill nå de Europeiska länder och den
internationella marknaden. Utomlands satsar företaget på att gå in som stora aktörer och visa att dem är storaktörer, med hjälp av storslagna reklamkampanjer och marknadsföring.
3.3 Rusta
Rusta är en lågpriskedja med allt inom hem och fritid. Rusta har något för alla - ett brett sortiment som passar många människor (www.rusta.se).
3.3.1 Osynliga kundfaktorer
Organisation och medarbetare
Marknadschefen på Rusta talar om för oss att Rusta har ett rotationsschema där personalen jobbat olika arbetstider för högre effektivvitet i verksamheten menar hon. Marknadschefen menar att Rusta inte är ett personalintensivt företag, och att de anställda är trogna företaget under lång tid. Personalens främsta uppgift är att serva kunderna i butiken samt att vara ett ansikte utåt, menar marknadschefen.
Inköp och sortiment
Marknadschefen på Rusta menar att en av faktorerna bakom Rustas framgång är det snabba intrånget på den Asiatiska marknaden och därmed låga priserna på inköpta varor.
Alla inköp sker centralt från huvudkontoret och distribueras sedan ut till de olika butikerna. Det finns en specialiserad inköpsavdelning som sköter alla inköp och ser till att dessa blir så effektiva som möjligt. Förutom detta finns 3 kontor i Kina företaget hela tiden observerar marknaden med hjälp av en sourcing grupp som hela tiden hittar nya fabriker och tillverkare.
Rusta betonar hela tiden sitt breda sortiment och menar att de vänder sig till en bred målgrupp;
” Rusta har något för alla - ett brett sortiment som passar många människor”
(www.rusta.se, 2008-05-10) Rusta erbjuder ett brett sortiment som spänner över många traditionella branscher.
Sortimentet omfattar över 4000 artiklar och täcker in det mesta som ger mervärde till hem och fritid. (www.rusta.se). Marknadschefen menar att Rusta ibland hittar bra leverantörer som ger bästa funktion, kvalitet och pris men inte rätt utseende. Då samarbetar Rusta med erfarna formgivare som ser till att varan får en känsla och design som ligger i tiden. Rusta vill ge många människor möjligheten att handla, därför hoppar de över dyra mellanhänder. Rusta köper stora volymer eftersom det ger lägre pris.
Många av Rustas varor marknadsförs med egna varumärken, t ex Bruksbo el-verktyg, Reflekt färg och Refin rengöring (www.rusta.se). Marknadschefen menar att det är främst inom hygienartiklar dem arbetar med etablerade varumärken. Hon tror också att kunderna känner igen sig mycket i Rustas egna varumärken. De interna varumärkena är också enligt
marknadschegen en av faktorerna bakom den snabba tillväxten.
Logistik och distribution
Inom Rusta är det viktigt att varje besök i deras butiker känns som en ny upplevelse, därför har snabba leveranser med nya produkter en stor betydelse. Marknadschefen förklarar att Rusta därför får varuleveranser med nya produkter varje morgon. Dessa varor distribueras via centrallagret i Småland ut till butikerna för daglig påfyllning.
”Varje dag en ny butik. Varje besök en ny upplevelse. Det finns alltid något nytt hos Rusta!” (www.rusta.se, 2008-05-10)
