Förbättrad process för avvikelsehantering som grund för bättre leveranssäkerhet : Avvikelsehantering vid leverantörsfel

Postadress: Besöksadress: Telefon:

Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx)

Förbättrad process för avvikelsehantering som

grund för bättre leveranssäkerhet

Avvikelsehantering vid leverantörsfel

Donal Mansour

Murad Trkawi

EXAMENSARBETE

2020

Postadress: Besöksadress: Telefon:

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Maskinteknik. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat. Skribenterna vill framföra ett stort tack till handledaren Leif Svensson som har motiverat och inspirerat oerhört mycket genom detta arbete. Tack även till Fläktgroups kvalitetschef Björn Norling & kvalitetstekniker Pär Näreby som givit oss denna möjlighet samt väglett oss genom hela arbetet. Ni har varit en inspirationskälla genom arbetet och ert bemötande samt förtroende har varit enastående. Gemensamt med Leif har ni alla tre bidragit till att vi fått lära mycket under så kort tid samt fått möjligheten att växa ytterligare både som ingenjörer men även som medmänniskor.

Examinator: Jonas Bjarnehäll Handledare: Leif Svensson Omfattning: 15 hp (grundnivå)

Abstract

Purpose: The business venture where the work was carried out do not handle the

process of deviation management in an optimal way. By an optimal way, it is meant that all handling may lead to a reduction in deviations over time, and to improve the suppliers that are part of a collaboration with the business. Thus, the study aims to:

Provide a proposal for an alternative solution that ensures that the number of deviations is reduced in the long term.

Method: To achieve the purpose, the work was divided into three issues. Based on the

questions, the improvement method A3 with associated tools were used as a basis for answering the shaped questions. A current situation description was performed using a methodology that includes observation, where the entire flow for handling deviations was followed. With this information, a flow chart could be drawn. With the flow chart and the observation as background, interview questions could be formed to get a more precise understanding of the issue regarding the internal process for deviation management in the event of supplier errors. Once the analysis was performed, concept generation and concept screening could be performed.

Findings: Since the root causes turned out to be an unclear and non-standardised

process that also lacks process owners, four alternative solutions were generated. Two out of these solutions proceeded through screening using Pugh´s matrix and both was presented to a third part actor who validated the ideas. The actor agreed with the results from the screening and together we decided that the fourth concept was the winning solution.

Implications: The fourth solution puts the burden of proof on the supplier and forces

the supplier to take more responsibility over the supplied material. This liberates capacity from operations, hence more focus can be placed on other improvement work. It is also this solution that could possibly reduce the number of deviations in the long term.

Limitations: However, what is a limitation with the solution proposal is that it is a

comprehensive solution. Some preparation is required for the implementation of the solution. An example is that the purchasing department is more involved in this solution. Thus, they will need more resources to this department and it must be decided upon this after all parties agree. Hence, this solution may take time to implement.

Sammanfattning

Syfte: Verksamheten där arbetet utfördes hanterar inte identifierade avvikelser på ett

optimalt sätt. Med ett optimalt sätt menas att all hantering eventuellt leder till att avvikelserna med tiden minskar, samt att leverantörerna som ingår i ett samarbete med verksamheten förbättras. Därmed är studiens syfte att:

Ge ett förslag på en alternativ lösning som på lång sikt säkerställer att antalet avvikelser minskar.

Metod: För att kunna uppnå syftet delades arbetet in i tre frågeställningar. Utifrån

frågeställningarna användes förbättringsmetoden A3 med tillhörande verktyg som grund för att besvara de formade frågeställningarna. En nulägesbeskrivning utfördes med hjälp av en observation där hela flödet för hantering av avvikelser följdes. Med denna information kunde ett flödesschema ritas upp. Med hjälp av flödesschemat samt observationen kunde intervjufrågor formas till berörda aktörer gällande den interna processen för avvikelsehantering vid leverantörsfel. När en analys var utförd kunde en konceptgenerering samt konceptsållning utföras.

Resultat: Eftersom grundorsakerna visade sig vara en otydlig och icke standardiserad

process som dessutom saknar processägare, genererades fyra alternativa lösningsförslag. Ur dessa lösningförslag var det ett som gick vidare genom sållning med hjälp av Pughs matris.

Konsekvenser: Det fjärde lösningsförslaget lägger bevisbördan på leverantören och

tvingar den till att ta mer ansvar över levererat material. Detta frigör kapacitet från verksamheten, därav kan mer fokus läggas på andra förbättringsarbeten. Det är även detta lösningsförslag som eventuellt kan minska antalet avvikelser på lång sikt.

Begränsningar: Däremot det som är en begränsning med lösningsförslaget är att det är

en omfattande lösning. Det krävs en del förberedelser inför implementeringen av lösningen. Ett exempel är att inköpsavdelningen involveras mer i denna lösning. Det måste alltså fattas beslut om detta efter att samtliga parter är överens. Därav kan denna lösning ta tid att implementera.

Nyckelord: Processer, avvikelsehantering, slöseri, kvalitetsbristkostnad, standardiserat

Innehållsförteckning

1

Introduktion

1

1.1 BAKGRUND 1

1.2 PROBLEMBESKRIVNING 1

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR 2

1.4 AVGRÄNSNINGAR 3

1.5 DISPOSITION 3

2

Teoretiskt ramverk

4

2.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH TEORI 4

2.2 PDCA 4

2.2.1 Standardiserat arbetssätt 5

2.3 NYCKELTAL &MÄTETAL 5

2.4 SEX SIGMA 6

2.4.1 Processer & processägare 6

2.4.2 Flödesschema 7

2.4.3 Kvalitetsbristkostnader 7

2.5 LEAN PRODUKTION 9

2.5.1 Slöseri 9

2.6 OFFENSIV KVALITETSUTVECKLING –HÖRNSTENSMODELLEN 10

2.6.1 Värderingarna bakom offensiv kvalitetsutveckling 11

2.7 ANALYTISK PROBLEMLÖSNING 12 2.7.1 Fem-varför-analys 12 2.7.2 Relationsdiagram 13 2.7.3 Fiskbensdiagram 13 2.8 BRAINSTORMING 14 2.9 PUGHS MATRIS 14 2.10 KRALJICS MATRIS 15

3

Metod

16

3.2 LITTERATURSTUDIE 16

3.3 METOD FÖR STUDIEN UTIFRÅN PDCA 17

3.3.1 Plan 17

3.3.2 Do 18

3.3.3 Check 19

3.3.4 Act 19

3.4 INTERVJUER, BRAINSTORMINGSÖVNING & UPPFÖLJNING 19

3.4.1 Intervjuer 19 3.4.2 Brainstorminsövningar 20 3.4.3 Intervjuer i uppföljningssyften 20 3.5 DOKUMENTATION 20

4

Nulägesbeskrivning

21

4.2 PROCESSKARTAN FÖR INTERN AVVIKELSEHANTERING VID LEVERANTÖRSFEL 23

4.3 AVVIKELSERNA BAKOM AVVIKELSEPROCESSEN 24

4.4 NYCKELTAL OCH MÄTETAL 27

5

Analys av nulägesbeskrivningen

28

5.1 TANKEN BAKOM DEN INTERNA AVVIKELSEPROCESSEN VID LEVERANTÖRSFEL 29

5.2 FEM VARFÖR ANALYS 30

5.3 RELATIONSDIAGRAM 31

5.4 VIDARE ANALYS AV GRUNDORSAKEN UTIFRÅN TEORIER 34

5.4.1 Första grundorsaken - Otydlig process som saknar processägare 34

5.4.2 Andra grundorsaken - Standardisering saknas eller görs mindre bra 37

5.6 RESULTAT AV ANALYS 38

6

Åtgärdsförslag och diskussion

39

6.1 RESULTAT PÅ BRAINSTORMINGEN 40 6.2 RESULTAT PÅ KONCEPTGENERERINGEN 40 6.2.1 Första lösningsförslaget 41 6.2.2 Andra lösningsförslaget 42 6.2.3 Tredje lösningsförslaget 43 6.2.4 Fjärde lösningsförslaget 43 6.3 KONCEPTSÅLLNING 45

6.4 TREDJE PARTS VALIDITET 45

6.5 DISKUSSION KRING VALIDITET OCH RELIABILITET I UNDERSÖKNINGEN 46

6.5.1 Studiens reliabilitet 46

6.5.2 Studiens validitet 46

7

Slutsatser

47

7.1 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER 47

7.1.1 Överordnade orsaker - Processer 47

7.1.2 Överordnade orsaker - Processägare 48

7.1.3 Återkoppling genom system 48

7.1.4 Nyckeltal & Mätetal 49

7.1.5 Sammanfattning 49 7.2 VIDARE ARBETE 50

8

Referenser

51

9

Bilagor

53

9.3 FRÅGOR OCH SVAR FRÅN OBSERVATION, INTERVJUER SAMT

1 Introduktion

Detta kapitel ger en bakgrund till studien och det problemområde vilket studien är uppbyggd kring. Vidare presenteras studiens syfte och dess frågeställningar. Därtill beskrivs även studiens avgränsningar och kapitlet avslutas sedan med rapportens disposition.

1.1 Bakgrund

Fläktgroup är ett globalt företag med industrianläggningar främst i Europa som tillverkar smarta och energieffektiva ventilationssystem för applikationer inom olika områden. Huvudkontoret befinner sig i Tyskland och några av industrierna inom koncernen befinner sig bland annat i Sverige, Finland och England. Ventilationssystemen som tillverkas är olika dels beroende på storleken på byggnaden som behöver ventileras dels på användningsområdet, då vissa funktioner är mer relevanta än andra. Huvudfunktionen är att med hjälp av till- och frånluftssystem förse en byggnad med frisk luft. Utöver denna funktion finns det även möjligheter att värma/kyla luft, rena luft från partiklar genom filter och reglera luftfuktigheten. Storlek på byggnad och funktion på aggregat är variabler som tillsammans leder till en stor variantflora. Detta resulterar i att Fläktgroup har olika sorters kunder från alla håll i världen. Några få exempel på kunder är ägare av bostäder, sjukhus, flygplatser, energianläggningar, köpcenter, tunnlar samt idrottsanläggningar. Utöver byggnader på fastlandet säljer verksamheten även smarta lösningar till den marina sidan. För att tillfredsställa kundens behov och helst överträffa dessa, har Fläktgroup med sina 3600 hängivna medarbetare samarbeten med över 600 leverantörer globalt. Tillsammans ser de till att ventilationssystemen håller en hög standard och en kvalitetsmässig nivå. Visionen som finns inom företaget lyder därför:

"Vi strävar efter att vara den ledande strategiska partnern för smarta, energieffektiva projekt inom Inomhus- och kritiska ventilationslösningar och att våra kunder ser oss som ett företag som ligger i teknisk framkant och som levererar produkter och lösningar av högsta kvalitet för bättre inomshuskomfort, säkert inomhusklimat och välbefinnande. Vi vill vara ett företag där vår personal är stolta att arbeta!"

Eftersom det finns många varianter i form av storlek och funktion på de aggregat som tillverkas, blir processerna för hantering av material och information relativt omfattande. Detta kan resultera i att mycket kan gå fel både internt av Fläktgroup, men även externt av leverantörerna. För att säkerställa hög kvalitet på artiklarna, låg miljöpåverkan och en trivsam arbetsmiljö arbetar verksamheten med ledningssystemen

ISO 9 001, ISO 14 001 och OHSAS 18 001. Trots detta inträffar avvikelser innan, under

och efter arbetstiden, vilket kräver en snabb samt effektiv hantering på kort och lång sikt.

1.2 Problembeskrivning

I dagsläget arbetar verksamheten med hantering av avvikelser på olika sätt beroende på vem som orsakat avvikelsen. I det ena fallet är det leverantören som står ansvarig för avvikelsen och i det andra fallet är det Fläktgroup själva som orsakat avvikelsen internt. Trots att det i dagsläget finns rutiner för hur avvikelser ska hanteras samt att ansvarsområden har tilldelats specifika avdelningar inom Fläktgroup, sker inte hanteringen på ett optimalt sätt. När exempelvis avvikelserapporter skrivs och artiklar

lagerförs hanteras inte alltid alla ärenden. De skapade ärendena kan vara lagerförda i månader utan att dessa hanteras. I vissa fall kan defekta artiklar vara lagerförda i över sju månader innan en vidare hantering utförs. Resultatet av detta blir att lager av avvikande artiklar fylls upp, vilket leder till att artiklarna inte kan användas i produktionen. Dessutom blir utgången i många av fallen att artiklarna kasseras för att frigöra utrymme för nya avvikelser, utan att en reklamation har utförts mot leverantören. Ungefär 50 procent av alla de avvikelser som är orsakade av leverantören reklameras vidare mot denne, medan resterande kasseras utan att någon reklamation har utförts. Förutom att avvikelser kasseras utan någon vidare hantering, händer det även att avvikelser hanteras utan att en kassation utförs. I detta fall lagerförs artiklarna och de öppna ärendena som egentligen behöver hantering är i själva verket avslutade, vilket även leder till att artiklarna upptar överflödigt utrymme i lagret. Att ha överflödiga lager är illa nog, men överflödiga lager av avvikelser är än värre.

Eftersom endast 50 procent av avvikelserna som är orsakade av leverantören hanteras mot denne, är det inte möjligt att på lång sikt arbeta mot en bättre kvalitet på de köpta artiklarna för att därmed sänka antalet avvikelser. Får leverantören ingen information om konsekvenserna som uppkommer till följd av dålig kvalitet på artiklarna som säljs, är det inte möjligt att på ett effektivt sätt förbättra kvalitén på artiklarna. Till följd av detta återkommer avvikelserna med jämna mellanrum, vilket orsakar stopp i produktion. Stoppen som orsakas till följd av sämre kvalitet är dels kroniska, det vill säga småstopp som är under tio minuter, men även sporadiska, det vill säga längre stopp som är över tio minuter. En gemensam nämnare för stoppen som uppstår är att

Utrustningens Totala Effektivitet- (UTE) värdet som mäter hur väl utrustningen

används blir mindre. Detta innebär att kostnader som uppstår på grund av stillestånd i produktionen blir högre.

Utöver kostnaderna för stopp tillkommer även hanteringskostnader för avvikelser. Då inte alla avvikelser som är orsakade av leverantören reklameras, får verksamheten återkommande fall av avvikelser som leder till ytterligare hanteringskostnader. Tillsammans med dilemmat att det i dagsläget inte är möjligt att spåra ersättningarna, händer det att verksamheten betalar för både en trasig artikel och en nybeställning. Detta kan ske utan att verksamheten får in någon ersättning från leverantören.

1.3 Syfte och frågeställningar

I problembeskrivningen framgår att processen för avvikelsehantering inte håller en hög standard till följd av att kvalitetsbrister inte hanteras effektivt. Detta är en indikation på att företagets interna processer för hantering av avvikelser är bristande på något eller några sätt. Syftet med denna studie är därmed följande:

Ge ett förslag på en alternativ lösning som på lång sikt säkerställer att antalet avvikelser minskar.

För att kunna besvara syftet har det brutits ned i tre frågeställningar. Eftersom lager av avvikande gods byggs upp och inte hanteras, innebär detta att avvikelseprocessen på något sätt brister i dagsläget. Därmed lyder studiens första frågeställning:

Syftet med att ta utföra en nulägesanalys är att få koll på vad som inte fungerar för att lägga resurser på rätt sorts åtgärder. Nästa naturliga steg är att ta reda på vilka lösningsalternativ det finns. Därmed lyder studiens andra frågeställning:

[2] Vilka lösningsalternativ finns för att förbättra den nuvarande avvikelseprocessen?

För att sedan kunna välja den bästa lösningen för arbetet lyder studiens tredje och sista frågeställning:

[3] Vilket av de framtagna förslagen passar bäst för en högkvalitativ verksamhet vars mål är att minska antalet avvikelser?

1.4 Avgränsningar

För att kunna presentera ett alternativt lösningsförslag inom en bestämd tidsram som fungerar bättre än dagens process, har arbetet avgränsats och skurits ner till en rimlig nivå. Fokus har inte att legat på att förbättra de generella processerna för avvikelsehantering, utan endast på att förbättra den interna processen för avvikelsehantering vid leverantörsfel. Utöver avgränsningen mot den interna processen har ytterligare avgränsningar gjorts av olika slag. Till att börja med har utvecklingsavdelningen som tar fram kravspecifikationer inte involverats. Inte heller har leverantörerna involverats för att gemensamt förbättra produktkvaliteten, och på så sätt minska antalet avvikelser på köpt material. Ännu en sak som har avgränsats är framtagning samt formning av ett nytt system för hantering av avvikelser. Detta var inte ett naturligt första steg då system endast är till för att förenkla arbete. Alltså måste arbetet vara genomförbart innan systemet uppdateras. Slutligen har inte heller fokus lagts på att utrusta godsmottagningen för att på så sätt möjliggöra bättre inleveranskontroller.

1.5 Disposition

Frågeställningarna som presenterades under rubrik 1.3 har delats upp och besvarats under olika rubriker. Den första frågeställningen, vilken berör nulägesbeskrivningen och analysen av denna beskrivning har besvarats under rubrikerna 4 och 5. Den andra frågeställningen som syftar i att ta fram alternativa lösningsförslag har besvarats under rubrik 6. Slutligen har det valda lösningsförslaget som även är svaret på den tredje frågeställningen besvarats under rubrik 7, vilket även har avslutats med förslag på vidare arbeten. Generellt gäller att rubrik 2 beskriver alla teorier som använts i hela fallstudien och att rubrik 3 beskriver metoden, alltså arbetssättet som gjordes för att besvara frågeställningarna. Rapporten har avslutats med rubrikerna 8 & 9 där referenserna och bilagor med tillhörande figurer och tabeller presenteras.

2 Teoretiskt ramverk

I detta kapitel presenteras den teoretiska information som inhämtats för denna studie. Kapitlet innehåller lämpliga teorier för detta område, fakta och slutsatser från både litteratur och vetenskapliga artiklar som detta arbete stödjer sig på.

2.1 Koppling mellan frågeställningar och teori

Figur 1 Koppling mellan frågeställningarna och teori.

2.2 PDCA

För att driva ett effektivt förbättringsarbete krävs någon form av struktur. PDCA är en strukturerad och standardiserad metod för att åtgärda kvalitetsproblem och frambringa kvalitetsförbättringar. Metoden redogör för problemlösningsarbete som ett cykliskt och pågåendeförfarande baserat på de fyra faserna, Plan, Do, Check och Act [1]. Syftet är att i flera omgångar uppnå ständiga förbättringar som skapar ett värde för verksamheten. De ständiga förbättringarna går enligt japansk terminologi under namnet

kaizen men kommer framöver endast att bli refererade till som ständiga förbättringar.

Ständiga förbättringar innefattar all slags förbättring oavsett storlek [2]. PDCA går att använda i all förbättringsverksamhet oavsett vilket förbättringsverktyg det är som gäller inom verksamheten. [3]

Plan (Planera): Innehållet i denna fas går bortom planeringen av vad som ska utföras

baserat på givet problem. Med hjälp av verktyg och metoder som bland annat Paretodiagram, Fiskbensdiagram och Fem-Varför-analys identifieras en eller flera grundorsaker till ett givet problem, för att alternativa lösningar ska kunna tas fram. När den bästa lösningen har identifierats är nästa steg i denna fas att lägga upp en plan för hur grundorsaken eller orsakerna ska lösas, av vem aktiviteterna ska lösas samt vid vilken tid de planerade aktiviteterna ska utföras. Vidare ska planeringsfasen innehålla

Offensiv kvalitetsutveckling

Hörnstensmodellen Hur ser avvikelseprocessen

ut i dagsläget?

Vilka lösnings alternativ finns för att förbättra den nuvarande

processen?

Vad blir då det slutgiltiga förslaget för att förbättra befintligt arbetssätt kring

avvikelser?

P

D

C

A

Nyckeltal & Mätetal

ett syfte, ett mätetal och en gemensam målsättning för de berörda aktörerna. När aktiviteterna är planerade och syftet, målet samt mätetalet är bestämda ska alltsammans kommuniceras ut för att skapa förutsättningar för delaktighet bland aktörerna. Normalt bör planeringsfasen, räknat i tid, vara den tyngsta av de fyra faserna då grunden för ett lyckat förbättringsarbete läggs i denna fas. [1] [3] [4]

Do (Genomföra): Grunden för denna fas är att genomföra de aktiviteter som planerats

utifrån grundorsaken eller orsakerna i den första fasen. Om planeringen i den första fasen har utförts på rätt sätt bör denna fas vara relativt okomplicerad att genomföra. [3]

Check (kontrollera): När aktiviteterna i föregående faser är genomförda sker en

uppföljning av resultatet samt en mätning av huruvida målet med arbetet är uppnått. Några avhjälpande frågor för kontroll av resultatet kan vara:

• Vad sades om grundorsaken i den första fasen?

• Vad har fungerat bra och vad har fungerat mindre bra hittills i arbetet? • Vilka lärdomar kan vara till nytta i det fortsatta arbetet? [3]

Act (Standardisera): Om genomförandet av aktiviteterna ledde till framgång bör den

förbättrade lösningen säkras. Detta görs genom en standardisering, implementering och utbildning för att uppdatera de berörda aktörerna om den nya lösningen. På så sätt säkerställs även att den nya nivån på arbetet hålls. [4] [5]

2.2.1 Standardiserat arbetssätt

En standard beskriver vad som är bäst känt i dagsläget och kan komma i olika former. En standard kan till exempel vara strukturen och ordningen på en arbetsstation, i ett kontor eller i ett fikarum. En standard kan även vara det bästa sättet att utföra ett arbetsmoment på. Dokumenten som utgör standarden behöver i sig inte vara så märkvärdiga. Många gånger kan det räcka med en bild, en karta eller en enkel illustration i form av någon figur. För att en god standard ska kunna upprätthållas bör ledningen i ett företag driva på noggranna uppföljningar av arbetet. Den bestämda standarden ska gälla fram till att en ny, mer lämpad metod är funnen. Så snart en ny och förbättrad lösning har identifierats och testats utifrån PDCA eller ett annat liknande förbättringsverktyg, ska denna gälla som en ny standard. Standardisering är den grund som möjliggör att potentiella avvikelser upptäcks, vilket i sin tur är viktigt för att en eliminering av slöseri i processer ska kunna utföras. En förbättring av arbetsmiljön samt en införd standardisering resulterar i att en högre kvalitetsnivå säkerställs i arbetet. Detta möjliggör till att verksamheten kan lägga fokus på ständiga förbättringar, istället för att åtgärda återkommande brister. [3][6][2]

2.3 Nyckeltal & Mätetal

Nyckeltal och mätetal är komprimerad och lättillgänglig information om verksamhetsfakta som i enkelhet ska ge klarhet kring olika situationer [6] [7]. För att åstadkomma syftet med nyckel- och mätetalen behöver dessa inneha två olika komponenter. Först krävs relevant data, vilket även kallas för måttets data-del. Vidare krävs en tolkning samt presentation av givna data och detta kallas för måttets form-del [8]. Det finns inget värde i själva data-delen, utan det är först när en organisations aktörer tolkar data till relevant information som värdet i ett nyckel- och mätetal skapas [9] [10]. Givet detta är det viktigt att göra data tillgänglig för tolkning för att den ska

telefonsamtal. Ett telefonsamtal är alltså data som tillsammans med form-delen, antalet telefonsamtal per dag, skapar ett mätetal [11]. Form-delen behöver inte alltid vara numerisk utan kan även vara:

1. Ett redovisningsmått, vilket är ett mått i form av redovisningskonventioner. 2. Ett Kalkylmått, vilket är ett mått som sammankopplar till objektets

ekonomiteoretiska värde.

3. Kvantitativa mått i fysiska termer, vilka är mått i form av volym och tid i olika slag.

4. Kvalitativa mått, vilka är mått som är en del i den ekonomiska styrningen [12].

2.4 Sex Sigma

Det finns många definitioner av Sex Sigma. Enligt [13, p. 9] lyder definitionen av Sex Sigma enligt följande:

”ett systematiskt och disciplinerat tillvägagångssätt, för att uppnå utmärkelse i alla nuvarande och nya processer, med förbättrad kundnöjdhet och lönsam tillväxt”

Sex Sigma skapades primärt inom Motorola i mitten av 1980-talet och har sedan dess fått växa fram till att bli ett världsomfattande koncept för förbättringsarbete [13, p. 10] [13, p. 25]. Fokus i ett framgångsrikt Sex Sigma arbete ligger i processer, variationer och kunder. Tanken med tillvägagångssättet är att arbeta med processer genom kvalitetsstyrning för att försöka identifiera, begripa samt eliminera variationerna och på så sätt uppnå en bättre kundnöjdhet. Detta eftersom bättre kvalitet har en direkt inverkan på kundnöjdheten. [13]

Inom Sex Sigma används ett antal metoder och verktyg för att bedriva förbättringsarbeten [14, p. 117]. Förövrigt består Sex Sigma av tre huvudkomponenter vilka är resultatorienterat ledarskap, problemlösningsmetodik samt infrastruktur & kompetens. Tillsammans skapar dessa komponenter förutsättningar för ett framgångsrikt förbättringsarbete [13].

Ytterligare bryts de tre huvudkomponenterna till delkomponenter som tillsammans utgör Sex Sigmas grunder. Delkomponenterna för resultatorienterat ledarskap är personligt engagemang & deltagande, höga ambitioner, tydliga mål i processen som även ska kopplas till strategiarbete, systematisk uppföljning och slutligen återkoppling av resultat. Delkomponenterna för problemlösningsmetodik är enhetlig arbetsgång för förbättringar, faktabaserad problemlösning samt verkningsfulla förbättringsverktyg. Slutligen är delkomponenterna för infrastruktur & kompetens, projektorganisation för ständiga förbättringar, tydliga roller med väldefinierat ansvar och resursfördelning inom verksamheten. [13, pp. 31-36]

2.4.1 Processer & processägare

Processer har en stor betydelse i förbättringsarbetet eftersom de bidrar till att ge en enhetlig och verklig bild av arbetet inom det aktuella problemområdet. I fall problemet är relaterat till en produkt krävs ofta kunskap om den bakomliggande processen som används. Genom en undersökning och analys av processen kan bristerna identifieras för att underlätta och möjliggöra framtagningen av relevanta lösningsförslag. [15, pp. 139-145]

Det är alltså nödvändigt att kartlägga en process för att delvis eller helt kunna analysera och därmed förbättra processen. Förbättringen görs genom flödesscheman som tas fram i samråd med de aktiva parterna inom processen. Flödesschemat har till syfte att beskriva hur arbetet i processen utförs. [4, p. 104]

Processer beskriver alltså det arbete som bedrivs och är en mycket viktigt grund för att identifiera problem, ineffektivitet och förbättringsmöjligheter. Metoden som används för att kartlägga processer sker med hjälp av att analysera ledtider, flöden, kvalitetsbristkostnader, värden som skapas samt variationer. [16]

Ett led i att förbättra en process och hålla den vid liv är att utse en processägare som koordinerar arbetet längs processen, samt ansvarar för processens utveckling och effektivitet. Processägarens primära syfte är att sammanbinda aktiviteterna i ett processflöde för att på så sätt säkerställa att processen hålls igång. Utöver detta har processägaren som uppgift att identifiera förbättringsmöjligheter i processen, stödja projektgrupper i processen, övervaka att inga suboptimeringar uppstår samt att standardisera förbättringar i processen. [14, p. 38] [13, p. 68]

2.4.2 Flödesschema

Flödesschema är en kartläggning som används för att beskriva hur ett arbete ska utföras eller borde utföras. Syftet med flödesscheman är att på ett tydligt sätt presentera alla aktiviteter som ingår i ett flöde, för att på så sätt se till att alla involverade parter har en enhetlig bild av flödet. I en kartläggning bör start- och slutpunkten samt skillnaderna mellan aktiviteterna tydligt framgå. Dessutom ska processkartläggningen vara tydligt standardiserad och innehålla en dokumenterad ordningsföljd. För att en process ska kunna kartläggas måste den noggrant specificeras och avgränsas. Metodiken för framtagning och formning av en processkartläggning är följande:

1. Organisera kartläggningen 2. Gör en nulägesbeskrivning 3. Identifiera olika aktiviteter 4. Dokumentera processen [16]

Kartläggningen kan med fördel inledas genom att en övergripande beskrivning av den aktuella processen tas fram. Ett övergripande flöde behöver i vissa sammanhang brytas ner till ett detaljerat flödesschema. Detta gäller främst inom tjänsteverksamhet där flödet är betydligt otydligare dels för att det existerar fler arbetssätt, dels för att det föreligger oklarheter kring de olika arbetssätten. När ett flödesschema är framtaget blir det enklare att hitta potentiella förbättringsmöjligheter genom att initialt identifiera bristerna. Utöver detta utgör dessutom flödesschemat en viktig grund för mätningar och analyser. [4] [13]

2.4.3 Kvalitetsbristkostnader Sörqvist definierar kvalitetsbristkostnad som:

”De totala förluster om uppstår genom att ett företags produkter och processer inte är

fullkomliga” [4, p. 105]

Förluster anses vara brister och problem som påverkar verksamhetens tillgångar och intäkter. Kvalitébristkostnader kan enligt Sörqvist delas in i följande tre kategorier:

1. Kontrollkostnader, det vill säga kostnader för att kontrollera att produkter och material uppfyller ställda kravspecifikationer. Till detta ingår inspektion, övervakning samt testning.

2. Interna felkostnader, alltså kostnader som uppstår till följd av avvikande kvalitet vilka upptäcks före leverans till extern kund. Kostnaderna är uppbyggda dels av produkter som behöver kasseras eller omarbetas, men är även uppbyggda till följd av förseningar och bristande effektivitet i produktion. 3. Externa felkostnader, det vill säga avvikelser som upptäcks av en extern kund

först efter att en leverans har gjorts. Exempel på kostnader inom denna begreppsklass är reklamationskostnader, garantier, återkallelser av artiklar, böter, förlorade intäkter och badwill. [4, p. 105]

En verksamhets tveksamheter till att driva på förbättringsarbeten beror på den bristande kunskapen om kostnaderna som uppstår till följd av brister och kvalitetsproblem som förekommer i verksamheten. Syftet med kvalitetsbristkostnader är tydliggöra betydelsen av att driva förbättringsarbeten. Om en redovisning kan göras som framlägger att kvalitetsbristkostnaderna för ett problem är stora, ökar möjligheterna att resurser avsätts till förändringsarbetet. Dessutom ger kvalitetsbristkostnader ett bra underlag för att välja vilka problem och brister som ska prioriteras först, i och med att de mest kostsamma bristerna bör angripas före alla andra. [13, pp. 48-49]

En verksamhets totala kvalitetsbristkostnader kan uppgå till enorma summor, vilka är omöjliga att fastställda eftersom följdeffekterna varierar. Sörqvist poängterar dock det uppmätta värdet kan uppgå till mellan 10 och 30 procent av verksamhetens omsättning eller totala kostnadsmassa. [4, p. 106]

Processens kvalitetsbristkostnader kan identifieras och kvantifieras med hjälp av en kartläggning. Kartläggningen skapar förutsättning till att analysera processen dels som en förkalkyl till processens genomförande, dels genom en efterkalkyl som tas fram i

Figur 2 Endast en mindre del av verksamhetens totala kvalitetsbristkostnader är synliga

på samma sätt som toppen av ett isberg framgår det att interna felkostnader som

kassation, omarbete och reklamation är tydliga och oftast enkla att identifiera, medan felkostnader som bundet kapital väntetid och badwill är svårare att identifiera. I och med detta användes oftast de förstnämnda felkostnaderna som mätvärden. [4, p. 106]

Figur 2 Endast en mindre del av verksamhetens totala kvalitetsbristkostnader är synliga på samma sätt som toppen av ett isberg. [17]

2.5 Lean Produktion

Lean Production kom till genom Krafcik år 1988 som gav förbättringsverktyget

följande egenskaper:

“It uses less of everything compared with mass production - half the human effort in the

factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a product in half the time. Also, it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in many fewer defects, and produces a greater and ever-growing variety of products” [1, p. 252] [5] [18] [19, p. 459]

Ordet Lean kommer från det engelska ordet Leans meat som beskriver en köttråvara utan överflödigt fettinnehåll. Primära syftet med Lean Production är att effektivisera flöden för att på så sätt minska slöseri. Genom att primärt fokusera på processflöden och ledtider samt att identifiera brister och fel med dessa, kan slöseri uppmärksammas och elimineras för att på så sätt skapa störningsfria flöden. Genom att engagera och involvera medarbetarna i verksamhetens alla led är det möjligt att uppnå resurssnåla och flexibla processer genom förbättringsverktyg. Vanlig förbättringsmetod inom Lean är A3-metoden med tillhörande verktyg som fem-varför-analys, fiskbensdiagram och paretodiagram. [3] [18] [2, p. 26] [19, p. 460]

2.5.1 Slöseri

för aktiviteter som inte tillförser intressenten något direkt värde [19, p. 453] . För att kunna skilja på värdeskapande aktiviteter och slöseri har olika former av begreppet tagits fram [3, p. 150]. Nedan presenteras några av de olika formerna av slöseri som varit intressanta för studien.

• Väntan: Med väntan menas obrukad tid på grund av bristande förutsättningar. Detta kan innebära att material, personal eller utrustning inte är tillgängliga för arbete. [3] [18]

• Transport: Transport är en aktivitet som i sig inte tillför något värde. Den enda tänkbara transporten som är värdeskapande är när produkten skickas till kund, till skillnad från den interna transporten vilken klassificeras som ren slöseri. En intern förflyttning av råmaterial och information är nödvändigt men räknas som slöseri först när transporterna sker i överflöd. Sådana transporter kan istället ge en indikation på att något kan vara fel. Ofta flyttas produkterna mellan arbetsstationer som skulle kunna slås ihop eller lokaliseras mycket närmare varandra. [3] [18]

• Rörelse: Rörelse handlar om att gå en sträcka för att hämta verktyg eller material. Inom tillverkning uppkommer slöseri först när onödiga rörelser görs genom att leta efter föremål eller går onödigt långa sträckor. [3] [18] [19, p. 453] • Överarbete: Genom att tillföra mer arbete än vad kunden är beredd att betala för uppstår ett slöseri. Några exempel på överarbeten är att öka kvalitén eller utföra komplexa och onödiga aktiviteter som skulle kunna ersättas av enklare lösningar, eller alternativa bearbetningsmetoder. Överarbete leder till insatser som medför förluster i tid som kan utnyttjas på ett annat sätt som är värdeadderande. [3] [18]

• Lager: Med lager avser produkter som väntar på vidare förädling eller transport. En viktig sak att poängtera är att lager i sig inte är ett slöseri utan snarare en tillgång som endast blir slöseri vid överflödig lagerföring. [3] [18] [19]

• Defekta produkter: Att producera defekta artiklar orsakar merarbete i form av hantering. Hantering sker dels i form av omarbetningar, dels i form av kassationer. Gemensamt för både kassation och omarbetning är att tid går åt att rätta till istället för att producera nytt. Ytterligare defekter som inte är lönsamma är felaktiga eller otydliga arbetsinstruktioner. [3] [18]

2.6 Offensiv kvalitetsutveckling – Hörnstensmodellen

Enligt Bergman och Klefsjö är offensiv kvalitetsutveckling en strävan efter att uppfylla och helst överträffa kunders behov och förväntningar till lägsta möjliga kostnad. Offensiv kvalitetsutveckling bygger på en helhetsbild där värderingar, arbetssätt och

verktyg samverkar för att överträffa kundens behov och förväntningar. Värderingarna

är uppbyggd av sex hörnstenar som främjar ett tydligt arbetssätt i offensiv kvalitetsutveckling. Grunden som fem av hörnstenarna bygger på är engagerat ledarskap där framgångsrikt arbete tar fart. Utifrån grundstenen som stöd kan verksamheten sätta kunden i centrum, arbeta med processer, basera beslut på fakta, arbeta med ständiga förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet. [20, pp. 38-39]

Figur 3 Hörnstensmodellen beskriver värderingarna bakom offensiv kvalitetsutveckling. 9

[20]

2.6.1 Värderingarna bakom offensiv kvalitetsutveckling

2.6.1.1 Basera beslut på fakta

Enligt Bergman och Klefsjö är det viktigt att basera beslut på fakta [20, p. 42]. Detta innebär en aktiv sökning efter relevant information som sammanställs och analyseras. Genom en insamling och analys som utförs med hjälp av orsak-samband-diagram kan bra beslut tas som inte bygger på slumpfaktorer. [20] Orsak-samband-diagram består bland annat av relationsdiagram, processkartläggning samt matrisdiagram vilka redovisas mer noggrant under rubrik Fel! Hittar inte referenskälla.. [20, pp. 43-44]

2.6.1.2 Sätta kunderna i centrum

Att sätta kunden i centrum innebär att skapa en förståelse för vad kunden behöver och eftersträvar. Eftersom kunden utvärderar kvalitet utifrån erfarenheter, behov och förväntningar är det viktigt att försöka sätta sig in i kundens tankebanor och perspektiv. En kund behöver inte nödvändigtvis vara den externa brukaren utan kan även vara den interna kunden inom tillverkningskedjan. Därför är det även viktigt att inkludera den interna kunden vid planeringar och förbättringar för att överträffa deras behov och förväntningar. [20]

2.6.1.3 Arbeta med processer

Definitionen av en process lyder: En begränsad mängd av sammanordnade aktiviteter

som tillsammans har ett bestämt syfte. Processer kan delar in i tre kategorier, nämligen ledningsprocesser, kärnprocesser samt stödprocesser och beskrivs ofta som ett nätverk

av aktiviteter som ömsesidigt samverkar för att skapa ett kundvärde. Främst är det kärnprocesserna som direkt bidrar med att skapa kundvärde. Stödprocesser ser till att stödja kärnprocesser på ett effektivt sätt, för att bidra indirekt till kundvärde. Egenskaper som kännetecknar en process är att den har en bestämd början och slut samt är repetitiv vilket innebär att det upprepas vid flertal tillfällen. Dessutom skall processer ha bestämda syften och mål. Processer existerar för att behov finns. [1, p. 11] [4, p. 101]

2.6.1.4 Arbeta ständigt med förbättringar

Att arbeta med ständiga förbättringar är en viktig faktor för att bevara och inta nya marknadsandelar. Först och främst eftersom de externa kundkraven på kvalitet ständigt ökar. Med detta som bakgrund är det därför nödvändigt för en verksamhet att ständigt försöka förbättra kvalitén på de interna processerna. För det andra är det nödvändigt att ständigt minska kostnaderna som uppstår till följd av störningar i processerna. En hög störningsnivå kompenseras med buffertlager som svarar för en del av kostnaderna. Genom att minska kostnaderna är det möjligt att ta nya marknadsandelar då försäljningspriserna kan minskas. Principen för kvalitetsförbättringar är att de alltid finns ett bättre sätt att åstadkomma högre kvalité till en längre kostnad. Detta skapar en vinna-vinna situation som både gynnar den externa kunden men även den egna organisationen. Utmaningen ligger i att identifiera åtgärderna som leder till en högre kvalitet och en lägre kostnad. Många av åtgärderna är enkla att åstadkomma och resultatet av åtgärderna leder till dramatiskt effekter. [20]

2.6.1.5 Skapa förutsättningar för delaktighet

För att kvalitetsarbeten ska bli framgångsrika krävs att verksamheter skapar förutsättningar för delaktighet inom arbetet [20, p. 48]. Avsikten med detta är att underlätta för alla medarbetare att vara delaktiga, engagerade och ta ansvar för att genomföra ett bra arbete. Enligt Bergman & Klefsjö åstadkoms delaktighet och engagemang genom en delegering av ansvar och befogenhet enligt den goda cirkeln. [20]

Den goda cirkeln innebär att ledningen visar förtroende för medarbetarna och delegerar ansvar och befogenhet med följden att anställda motiveras i det dagliga arbetet. Den som ges förutsättningar att utföra ett bra arbete och dessutom uppmärksammas för det goda arbetet, kommer fortsättningsvis engagera sig ytterligare i kommande ärenden. På så sätt är medarbetarna med och bidrar till förbättringar i processerna och på produkterna. Resultatet av detta blir att ledningen får starkare förtroende för medarbetarna. [20]

2.6.1.6 Utveckla ett engagerat ledarskap

För att åstadkomma en kultur som består av offensiv kvalitetsutveckling som bedriver ett förbättringsarbete krävs ett starkt och engagerat ledarskap. Ett bra ledarskap ser till att medarbetarna känner sig trygga i sitt arbete och stolta över vad de själva, gruppen och organisationen skapar. Berman och Klefsjö beskriver även att ett bra ledarskap bidrar till att medarbetarna får både en bra självkänsla utifrån individens personliga egenskaper men även ett bra självförtroende utifrån vad det dem presterar [20, p. 50].

2.7 Analytisk problemlösning

Analytisk problemlösning innebär att problem löses på ett systematiskt och analytiskt sätt där fakta, förståelse och logik ligger i grunden. I och med att problemet och dess symtom grundligt studeras och analyseras kan underliggande orsaker identifieras. Grundtanken bakom en sammandrabbning av problemlösning är att kunskap och logiskt tänkande leder till en bra lösning. [4, p. 347]

2.7.1 Fem-varför-analys

Ett vanligt hinder då ett problem skall lösas är att dess underliggande orsaker inte är kända. Alla försök att lösa ett problem där grundorsaken inte är kända leder endast till att symptomen med problemet mildras. I själva verket förblir problemet olöst vilket

leder till återkommande och kroniska fall av samma typ av problem. [4, p. 348] Uppstår det kroniska problem blir svårare att på ett framgångsrikt sätt angripa problemet. När problemen eskalerar till att bli kroniska är det ofta så att symtom uppträder på ett ställe, orsaken på annat håll och åtgärden som skall vidtas på ett tredje. För att nå framgång i förbättringsarbeten är det alltså viktigt att finna bakomliggande grundorsaker först innan en lösningsåtgärd tas fram. Genom att identifiera dessa ökar möjligheterna drastiskt för att på ett enkelt sätt kunna finna lösningar som eliminerar problemet för gott. [3, pp. 321-323]

Ett sätt att identifiera grundorsaker är att använda förbättringsverktyget Fem-Varför. Syftet med Fem-Varför-analysen är att med hjälp av ett strukturerat och standardiserat arbetssätt identifiera grundorsaken till själva avvikelsen [1, p. 249]. Metoden för grundorsaksanalysen går till på genom att frågan varför ställs repetitivt tills grundorsaken är identifierad. Ofta krävs åtminstone fem varför-frågor, vilket är det bakomliggande orsaken till metodens namn. Förutom identifikation av grundorsaker identifieras även sekundära orsaker med hjälp av analysverktyget. Mellan de primära och sekundära orsakerna kan det finnas relationer och samband som genom vidare analys kan ge en mer komplex bild av problemet. [3]

2.7.2 Relationsdiagram

Relationsdiagram används för att granska och redogöra komplexa samband mellan primära och sekundära orsaker bakom ett problem. Det aktuella fenomenet i ett relationsdiagram beskriver det nätverk av faktorer som påverkar varandra. I de fall det finns många relationer och samband mellan olika orsaker bakom ett problem är fiskbensdiagram och träddiagram inte lämpliga att användas eftersom de inte kan beskriva komplexa strukturer. Relationsdiagrammet är då att föredra eftersom den möjliggör grafiskt beskriva, sammansatta och invecklade samband. [21]

Fördelen med relationsdiagram är att det skapar möjlighet till att tänka och förstå ett problem i flera dimensioner, eftersom en orsak till ett problem oftast har fler än en relation till andra orsaker. Syftet med relationsdiagram är att hitta alla tänkbara relationer mellan identifierade orsaker bakom ett problem. Formningen av relationsdiagrammet inleds med att noga definiera och diskutera orsaker så att förståelse erhålls. Därefter kopplas successivt orsakerna till varandra genom pilar. Orsaker som har stort antal utgående pilar bör primärt få uppmärksamhet medan aktiviteter som har ett stort antal inkommande pilar är kritiska utfall vilka bör vara föremål för planering som ett mått på framgång. Aktiviteter däremellan bör betraktas som flaskhalsar. [21, pp. 43-54]

2.7.3 Fiskbensdiagram

Fiskbensdiagrammet, som även kallas för Ishikawa-diagram efter upphovsmannen, är ett av förbättringsverktygen som används för att strukturera upp primära och sekundära orsaker bakom ett problem [3, p. 324]. Diagrammet bidrar till att skapa tydlighet och förståelse som leder till att rätt beslut kan tas för att lösa problemen. Fiskbensdiagrammet består av ett givet problem, alla tänkbara orsaker till problemet och kategorier där orsakerna grupperas. För att gruppera orsakerna under kategorier identifieras först samband mellan orsakerna och de olika grupperna får därefter rubriker. Dessa rubriker blir då egna kategorier som läggs in i diagrammet. Orsakerna delas vidare in i primära och sekundära orsaker och markeras tydligt ut i diagrammet.

för att studera ett exempel på ett fiskbensdiagram. [1, p. 261] [4, p. 350] [13, pp. 85-86]

2.8 Brainstorming

Brainstorming är den absolut mest använda tekniken vid konceptgenerering av nya idéer. Tekniken uppmanar till kreativitet och hjälper till att främja helt nya idéer eller förbättringar av befintliga. Metoden bygger på att stimulera och på så sätt frigör nya tankar för att vyerna ska vidgas. En brainstorming innebär att en grupp individer tillåter sig att i samverkan med varandra, släppa sina tankar fria och genererar idéer kring ett förbestämt ämne eller frågeställning. Viktigt att tänka på är att formulera frågeställningar på ett tydligt och lättförståeligt sätt så att alla deltagare ska kunna integreras i brainstormingen. Om indikationer dyker upp på att temat och därmed frågorna är komplicerade, bör tid avläggas för att gemensamt diskutera oklarheterna. Integrationen av individer skall ske så att rätt förutsättningar kan skapas som kan tillföra arbetet nya tankar och idéer. Deltagarna bör vara inbokade i god tid, samt få möjligheten att sätta sig in i ämnet i förväg. Viktig aspekt inom brainstorming är att deltagarna skall ha full förståelse och samsyn kring frågornas innebörd. Tiden för den inbokade aktiviteten skall vara rymlig för att på så sätt förminska stressfaktorn. För att kunna lyfta fram mängder av idéer krävs en avslappnad miljö. [22, p. 166] [23, pp. 1-7] [4, p. 464]

2.9 Pughs Matris

Pughs matris är ett sållningsverktyg som används för att ta beslut om vidare arbeten och på så sätt skilja sämre koncept från de potentiella. Med andra ord används verktyget för att reducera antalet genererade koncept till endast ett fåtal. Matrisen består av förutbestämda kriterier och krav som ställs på koncepten, en referens som koncepten jämförs med samt själva koncepten som ska sållas. Referensen är en befintlig lösning som används och som ska förbättras. En betygssättning utförs på hur väl ett koncept löser kraven och kriterierna i förhållande till referensen. Är konceptet bättre än befintlig referens sätts ett plus (+) för konceptet, är konceptet sämre sätts ett minus (-). Om konceptet istället uppfyller ett kriterium lika väl som referensen sätts en nolla (0). Betygen för respektive koncept summeras betygvis. Plus summeras för sig, minus för sig och noll för sig. Ett nettovärde och rangordning på koncepten tas fram. Rangordningen ger en bas för beslutstagning kring vilka koncept som kan gå vidare i förbättringsarbetet. Ännu en sak som kan ingå i Pughs matris är en viktning av kriterierna och kraven. Detta kan utföras i de fall vissa av kriterierna är viktigare än andra. Det som är viktigt att ha i åtanke är att viktningen kan ge missvisande resultat och matrisen kan komma att bli känsligare för fel. [22, p. 183] [22, p. 184]

2.10 Kraljics Matris

Ett verktyg som används för kategorisering och prioritering av leverantörer är Kraljics

matris. Matrisen som togs fram år 1983 av upphovsmannen Peter Kraljic och är

uppbyggd av de två axlarna strategisk betydelse (lodrätt axel), det vill säga hur viktig en komponent är för den interna verksamheten samt försörjningsrisken (vågrätt), alltså hur stor risk det finns att verksamheten går miste om komponenten. Utifrån de två axlarna kan leverantörerna kategoriseras i fyra grupper som har olika innebörd för den interna verksamheten, nämligen:

• Icke kritiska artiklar, det vill säga artiklar som är av mindre betydelse för företaget och för vilka tillgången på marknaden är hög. Detta utgör ingen primär målgrupp för utveckling för ett långsiktigt partnerskap.

• Hävstångsartiklar – Artiklar som har stor betydelse för företaget och för vilka tillgängligheten på marknaden är god. Inom denna grupp är det kunden som har maktpositionen, vilket medför en högre risknivå vid långsiktiga partnerskap.

• Flaskhalsartiklar – Artiklar med låg betydelse samt låg tillgänglighet på

marknaden. I sådana situationer är det få leverantörer på marknaden och därav viktigt att säkerställa partnerskap så det inte uppstår materialbrist.

• Strategiska artiklar – De artiklar som är av hög betydelse för företaget samt där

risken för materialbrist är stor kallas för strategiska artiklar. För den här kategorin krävs noggrann planering för att säkerställa att verksamhet har råmaterial. [1]

3 Metod

Kapitlet ger en översiktlig beskrivning av i studien använda angreppssätt med referenser. Kapitlet avslutas med en diskussion kring studiens trovärdighet.

3.1 Koppling mellan frågeställningar och metod

För att besvara studiens första frågeställning har observationer, intervjuer och datainsamlingar utförts. Vidare har ett flödesschema över processen för avvikelsehantering formats. Utifrån schemat, teorier och verktyg som fem-varför, relationsdiagram och fiskbensdiagram har en analys utförts. Slutligen har informationen filtrerats genom kontrollgrupper för att på så sätt sålla bort egna tankar och synpunkter. För att på ett systematiskt och strukturerat sätt besvara första frågeställningen har A3 modellen stått som grund genom arbetet.

För att besvara studiens andra frågeställning har litteraturstudier utförts i form av böcker och forskningsartiklar. Vidare har brainstormingsövningar hållits för två av avdelningarna inom Fläktgroup. En uppföljning har gjorts på informationen som erhållits och slutligen har olika koncept genererats.

För att besvara studiens tredje frågeställning har en slutgiltig sållning gjorts dels genom Pughs matris men även genom rådgivning från tredje parts aktör. En slutgiltig kontroll har utförts på det vinnande konceptet. Slutligen har mätetal för avvikelseprocessen formats.

Figur 5 Beskriver samband mellan frågeställningar och metodgenomförande.

3.2 Litteraturstudie

Frågeställningarna har besvarats med hjälp av faktainsamlingar i form av litteraturstudier. Inhämtningen av relevant fakta har utförts dels genom högskolans databaser men även genom rekommenderad kurslitteratur. De databaser som flitigast använts har varit Primo och Scopus. Skillnaden mellan databaserna är att Primo ger allmänna resultat på sökningarna medan Scopus bättre filtrerar mot ett specifikt ämne och inriktning av marknad. Utöver skolans egna databaser har Google Scholar kommit till användning i de fall hela versioner av artiklarna inte funnits tillgängliga i skolans

databaser. När relevanta artiklar väl identifierats har även källhänvisningen studerats. Detta har gett ytterligare inspiration på litteratur att studera.

Själva sökningen har gjorts både på svenska och engelska. Några intressanta sökord som kommit till användning har varit ”Process för avvikelsehantering”, ”Deviation

Process” och ”Standardisering”. Nyckelord som varit till hjälp är bland annat

”Manufacturing process”, ”Quality assurance” och ”Process management”. All erhållen information från litteraturstudien har jämförts och sållats för att således ge relevanta källor för arbetet. Litteraturstudien har varit en pågående process genom hela arbetet men metoden utfördes flitigast i början och i mitten av arbetet. I slutet av arbetet användes för det mesta redan erhållen litteratur.

3.3 Metod för studien utifrån PDCA

A3 modellen som består av PDCA-cykeln har varit grundpelaren för hela arbetet. Alla aktiviteter som utförts för att besvara studiens frågeställningar har planerats utifrån dem fyra delarna i cykeln som beskrivs under rubrik Fel! Hittar inte referenskälla.. Kopplingen mellan frågeställningarna, PDCA-cykeln samt aktiviteterna finns

illustrerade i

.De aktiviteter som går in under den första delen av cykeln (planera) har varit observationer, intervjuer, flödeskartläggningar, analyser med hjälp av orsak-verkan-diagram samt uppföljningsmöten. Under den andra delen (göra) utfördes brainstormingsövningar, konceptgenereringar samt en sållning med hjälp av Pughs matris. Som en kontroll presenterades de vinnande koncepten för en tredje parts aktör som fick ge en validering. Dessutom gjordes det en intern kontroll av lösningsförslaget. Slutligen (agera) togs förslag på vidarearbeten fram samt en presentation som hölls för fallföretaget. Verksamheten ansvarar själva för implementering- och utbildningsdelen.

3.3.1 Plan

Initialt tog arbetet form genom en rundvandring på verksamheten. Rundvandringen började med en presentation över Fläktgroup som ett producerande företag. Det som bland annat ingick i presentationen var historiken bakom verksamheten och dess uppkomst, var den i dagsläget befinner sig och vilka planer som finns inför framtiden. Efter presentationen gjordes rundvandringen tillsammans med chefen för kvalitetsavdelningen, och tog mellan en och två timmar att utföra. Kvalitetschefen gick

produkter är emballerade och lagrade i färdigvarulagret, redo att levereras till kund. Stegvis illustrerades även vad olika produktionsgrupper gör, hur flödet ser ut och vilka ansvarsområden som produktionspersonal har inom de olika grupperna. Utöver detta presenterades processen för avvikelsehantering och vikten bakom en väl fungerande process för den typen av hantering. I samband med detta förklarade kvalitetschefen med egna ord vad han tror är anledningen till att processen inte fungerar som planerat. Mötet slutade med en genomgång av vilka nyckeltal (KPI) företaget har, och vikten bakom nyckeltalen. Däremot gick kvalitetschefen inte igenom själva programmen som används för avvikelsehantering. Istället presenterades dessa vid ett annat tillfälle av handledare inom kvalitetsavdelningen. Bortsett från genomgången av programmen visade handledaren även var all statistik knuten till avvikelser fanns bevarad och gav en förklaring kring hur den kunde tolkas. All hittills erhållen information kompletterades med litteraturstudier för att skapa en bättre grundförståelse.

Förutom rundvandringen utfördes en självständig observation för att på så sätt erhålla en bättre grundförståelse för hela avvikelsehanteringsprocessen. Då följdes hela processen från det en avvikelse var identifierad fram tills ärendet var avslutat. Det som var intressant att undersöka var dels materialflödet för alla aktiviteter knutna till processen, dels informationsflödet. Tillvägagångssättet för observationen var att gå vid sidan av personal från olika avdelningar, för att på så sätt notera och ta lärdom av hur hanteringen av avvikelserna utfördes. Tanken var inte i fösta hand att utföra en djupgående intervju kring orsaksfaktorerna bakom en bristande process, snarare att skapa en helhetsbild med hjälp av grundläggande frågor. När tillräckligt med information hade erhållits kunde resultaten på observationerna analyseras och sammanställas i flödesscheman. Flödesschemat presenterades för kvalitets- och anskaffningsavdelningen som fick kontrollera hur väl kartläggningen stämde. Avdelningarna som iakttogs var produktion, kvalitet, anskaffning, emballering samt transport.

Efter att hela flödet hade observerats formades noggranna frågor utifrån flödesschemat. Därefter intervjuades de involverade parterna i processen mer ingående kring orsaken som ställde till med brister med processen. Syftet med intervjuerna var att identifiera grundorsaker till det givna problemet. Fem-varför-metoden användes flitigt i samband med att intervjuerna utfördes. All information som erhölls, kompletterades med statistik från interna databaser och sorterades efter tänkbara relationer. Dessa relationer bildade ett relationsdiagram som tillsammans med fem-varför-verktyget gav tydliga över och underordnade orsaker. Denna information sammanställdes i ett fiskbensdiagram efter samband. Resultatet på nulägesanalysen presenterades för företaget som fick komma med ytterligare synpunkter och kommentarer. Presentationen fungerade som en kontrollpunkt vilket säkerställde att rätt information hade erhållits och att rätt lärdom hade gjorts.

3.3.2 Do

När nulägesanalysen var utförd och en klarare förståelse på detaljnivå hade vunnits med hjälp av tidigare metoder, var nästa steg själva genereringen av olika lösningsförslag. Detta gjordes med hjälp av brainstormingsövningar som både utfördes i företaget och individuellt under studiens gång. Övningarna med företaget bestod av fyra aktiviteter vilka utfördes med två avdelningar. Avdelningarna som fick delta i brainstormingsaktiviteten var kvalitetsavdelningen och anskaffningen då båda är involverade i processen i högsta grad.

Med hjälp av informationen från brainstormingen kunde nya koncept genereras individuellt. Dessa lösningar analyserades och sållades genom pughs matris. När bara två lösningar kvarstod presenterades dessa för en tredje parts aktör som fick validera lösningarna och ge synpunkter samt förslag på vad som var bra och vad som kunde göras bättre. Den tredje parten är insatt i ämnet och har djupgående kunskaper inom olika förbättringsverktyg såsom Offensiv kvalitetsutveckling, Sex Sigma och Lean production. Förövrigt undervisar den tredje parten i Jönköpings Universitet och är ansvarig för utbildningen maskinteknik. Med informationen som ficks ut från aktören som bakgrund gjordes en sista sållning samt kontroll.

3.3.3 Check

Förutom bidrag till sållningen hjälpte även den tredje parten att kontrollera ifall syftet med arbetet kunde uppfyllas genom det framtagna lösningförslaget. I samband med detta ställdes kontrollfrågor för det vinnande konceptet. När det kunde konstateras att syftet kunde lösas med hjälp av lösningen fortsatte arbetet.

3.3.4 Act

Slutligen sammanställdes information från lösningen och förslag på vidare arbeten som sedan presenterades för Fläktgroup. Det är företaget som i sin tur får välja om lösningen är bra nog att implementeras eller inte.

3.4 Intervjuer, brainstormingsövning & uppföljning

Möten som bokades in med de olika avdelningarna hade olika former allt eftersom studien pågick. Till en början var det enklare intervjuer som utfördes i samband med observationen för att vinna grundläggande kunskap. Intervjuerna blev så småningom allt mer omfattande och formella då mer kunskap erhållits. Slutligen ändrades karaktären av intervjuerna till att bli mer uppföljning- och informationsmöten. Intervjuerna utfördes dels med enskild personal men även med hela grupper. Utöver intervjuerna och uppföljningsmötena utfördes även brainstormingsaktiviteter. Dessa gjordes dels parallellt under studiens gång inom gruppen, dels med anskaffning- och kvalitetsavdelningen. Frågorna och svaren från observationen, intervjuerna och brainstormingsaktiviteterna finns att studera under bilagorna.

3.4.1 Intervjuer

De enklare intervjuerna som gjordes i samband med observationen var inte formella då frågorna inte fastställdes i förväg. Istället formades frågor på plats allt eftersom behovet uppstod. Däremot togs mer specifika frågor fram inför de formella intervjuerna först efter att observation var utförd. Inför de formella intervjuerna fastställdes det först och främst vilka avdelningar som var viktiga att intervjua och vilken typ av information som var relevant att få ut. Flödesschemat samt den insamlade statistiken kom här till användning då frågor formades utifrån alla aktiviteter gällande processen för avvikelsehantering. Dessa utformade frågor sorterades och grupperades efter avdelningarna och intervjuerna bokades in. Tiden det tog att utföra intervjuerna kunde variera mellan 30 – 90 minuter. Själva intervjuerna gjordes först med avdelningscheferna och sedan med dem anställda under respektive avdelningschef. Tanken bakom detta tillvägagångssätt var att säkerställa att hela avdelningen hade en och samma bild av processen. Den första intervjun utfördes med kvalitetsavdelningen, sedan med anskaffningsavdelningen och slutligen med olika operatörer och teamledare. I samband med intervjuerna utfördes även en fem-varför-analys.

3.4.2 Brainstorminsövningar

Inför brainstormingen med avdelningarna förbereddes själva innehållet på aktiviteten med hjälp av litteraturstudier. Idéer på själva upplägget för mötet togs fram och sedan sållades de mindre relevanta idéerna ut. Som första aktivitet var tanken att gruppen utifrån den dåvarande processen skulle ta fram nya aktiviteter för morgondagens process. Den andra och tredje aktiviteten bestod av en diskussion kring vilka material och system som var nödvändiga att ha för att få till en sådan process. Slutligen diskuterades processägaren och idéer togs fram kring vem eller vilka som framöver ska vara processägare.

3.4.3 Intervjuer i uppföljningssyften

Inför uppföljningsmötena gjordes avgränsningar då alla grupper inte behövde bli involverade. De grupper som var relevanta för arbetet i denna fas var anskaffning- och kvalitetsavdelningen. Inför dessa möten sammanställdes en presentation över resultatet som hade fåtts under studiens gång. Resultatet som ficks ut presenterades för de utvalda avdelningarna som fick komma med tankar och synpunkter. På så sätt säkerställdes att rätt uppfattning hade gjorts. Efter presentationen och uppföljningen fanns det även tillfälle att ställa fler frågor som hade dykt upp under vägens gång. Utöver uppföljningsmötena med kvalitet och anskaffning presenterades även resultat för enbart handledarna som även dem fick komma med tankar och synpunkter. Alla synpunkter som erhölls filtrerades, en del togs med medan annat sållades bort.

3.5 Dokumentation

All information som ficks ut som resultat på studiens frågeställningar sammanställdes i A3-blanketten med tillhörande verktyg samt i denna rapport. Verktygen som användes var fem-varför-metoden, relationsdiagrammet och fiskbensdiagrammet vilka finns presenterade under rubrik Fel! Hittar inte referenskälla.. Verktygen formades med hjälp av Office programmen Excel och Visio.

Övrig information som ficks ut från observationen sammanställdes i flödesscheman. Information från intervjuerna sammanställdes i enkla Worddokument under intervjuernas gång så att relevant information inte skulle glömmas bort.

4 Nulägesbeskrivning

Kapitlet ger en beskrivning av rådande förhållanden kopplade till

problembeskrivningen. Följande är information som fåtts ut från de informella intervjuerna vilka utfördes i samband med observationen. Kapitlet består av en beskrivning av verksamhetens processer för avvikelsehantering, en mer detaljerad beskrivning bakom den interna avvikelseprocessen vid leverantörsfel samt en beskrivning på delar som inte fungerar optimalt med den interna processen. Kapitlet avslutas med en beskrivning om nyckeltalen kopplade till den interna processen för avvikelsehantering vid leverantörsfel. Frågorna som ställdes under observationen samt svaren på frågorna kan studeras från och med Tabell 4 fram till

Tabell 8.

4.1 Processerna för avvikelsehantering

Resultatet på den utförda observationen är först och främst att det i dagsläget existerar tre parallella processer för hantering av avvikelser inom verksamheten. De tre processerna kan generaliseras genom gemensamma aktiviteter som presenteras i

. Det som är gemensamt för de tre processerna när en avvikelse upptäckts är att grundorsaken identifieras och att felet registreras i systemet, för att en reklamation sedan ska göras mot leverantören. Leverantören behöver i detta sammanhang inte alltid vara en extern underleverantör till Fläktgroup utan det kan även vara andra leverantörer inom verksamheten. Vidare kan en kund ha Fläktgroup som leverantör som i sin tur är en kund mot underleverantören i försörjningskedjan. Efter det att en kontakt med en leverantör har gjorts och ett besked är ankommet, görs antingen en kassation eller en retur där sista steget är att erhålla en ersättning. En annan gemensam nämnare för processerna är att kvalitetstekniker arbetar reaktivt tillsammans med andra berörda avdelningar samt leverantören för att lösa problemet på kort, men även på lång sikt.

Figur 6 Flödesschemat visar alla aktiviteter som är gemensamma för de tre processerna för avvikelsehantering inom Fläktgroup.

Något som däremot skiljer de tre processerna åt är i vilken fas och tidpunkt ett fel identifieras samt vem som ansvarar för felet. I det ena fallet då en avvikelse identifieras internt och är orsakad av den interna leverantören i föregående tillverkningsprocess, hanteras avvikelsen med hjälp av programmet VBAS. Hanteringen av avvikelserna i det här fallet görs av produktionspersonalen själva med vägledning och stöd av produktionschefen för respektive avdelning. Även det andra fallet handlar om när en avvikelse identifieras internt men till skillnad av tidigare nämnda fall är det leverantören som ansvarar för avvikelsen. I det här fallet är det teamledaren som registrerar avvikelsen i programmet Godsmo32 medan anskaffaren driver ärendet gentemot leverantören. I det tredje fallet som även är det värsta tänkbara scenariot, gäller det att avvikelsen identifieras hos kunden som också kan vara brukaren. I det här fallet kan det vara Fläktgroup som orsakat felet själva eller också underleverantören till Fläktgroup. All hantering av sådana ärenden som faller inom det tredje fallet sköts av