Juni 2020
Förbättringsarbete inom avvikelsehantering
I ett tjänsteproducerande företag Andrea Bergstrand
Kandidatprogram i ledarskap – kvalitet – förbättring
Bachelor Programme in Leadership - Quality Management - Improvement
Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten
Besöksadress:
Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress:
Box 536 751 21 Uppsala Telefon:
018 – 471 30 03 Telefax:
018 – 471 30 00 Hemsida:
http://www.teknat.uu.se/student
Change management in deviation - within service providing companies
Andrea Bergstrand
The purpose of this study is to produce an improvement proposal for the deviation management process at Green Landscaping AB. The organization regularly works with improvements and there is a commitment to develop and improve the deviation management process. This commitment alongside a previously
conducted study analyzing the organization circumstances, has been the basis for this study.
The theoretical background consists of concepts such as process, process mapping, process development, division of labor, coordination, responsibility, leadership and benchmarking. The data used in this study was collected through qualitative methods in the form of interviews, a visual documentation and a benchmarking. The result presents the current visualized process for deviation management, however, the analysis shows that the reality does not fully match the visualized process. The importance of the production managers work in deviation management appears to be a key factor to motivate and engage the employees.
The analysis also showed that there is no comprehensive understanding of the deviation management process at all levels in the organizational structure. The process was more familiar higher up in the organization then further down the company ladder. Based on the analysis of the current situation, it was found that the process map was in need of improvement. A new process map could generate a greater value and increase the understanding of the deviation management process.
The improved deviation management process includes a visualization of a new process map, inspired by blueprint. The new process map defines activities and responsibilities, sub-processes, feedback and clarifies the definition of deviations.
Key words: Deviation, deviation management, employees, improvement, leaders, process.
Tryckt av: Visby TVE - LKF 20 006
Examinator: Maria Fredriksson Ämnesgranskare: Anette Oxenswärdh Handledare: Pierre Kubalski
Sammanfattning
Syftet med denna studie är att ta fram ett förbättringsförslag för avvikelsehanteringsprocessen hos organisationen Green Landscaping AB. Organisationen har ett regelbundet arbete med förbättringar och det finns ett engagemang om att utveckla och förbättra processen för avvikelsehantering. Detta tillsammans med tidigare genomförd förstudie har legat till grund för denna studie.
Den teoretiska bakgrunden innefattar process, processkartläggning, processutveckling, arbetsdelning, samordning, ansvar, ledarskap och benchmarking. Datamaterialet som används i denna studie har samlats in genom kvalitativa metoder i form av intervjuer, en visuell dokumentation samt en benchmarking. Resultatet redogör för att det finns en nuvarande visualiserad process för avvikelsehanteringen, i analysen framgår det dock att verkligheten inte stämmer helt överens med den visualiserade processen. Vikten av produktionschefernas arbete inom avvikelsehanteringen framgår även vara värdefullt för att motivera och engagera medarbetarna. Av analysen framgick även att det saknas en helhetsförståelse för avvikelsehanteringsprocessen på alla plan i organisationsstruktur. Högre upp i organisationen var processen mer välkänd till skillnad från lägre ned i hierarkin. Utifrån analysen av nuläget framgick det att främst processkartan var i behov av förbättring, förhoppningsvis genererar en ny processkarta ett större värde och förståelsen för avvikelsehanteringsprocessen ökar.
Den förbättrade avvikelsehanteringsprocessen innehåller en visualisering av en ny processkarta som inspirerades av modellen, blueprinting. Den nya processkartan tydliggör vad som skall genomföras, var och vem som ska genomföra det, delprocesser, återkoppling och även en definition av avvikelser.
Nyckelord: Avvikelsehantering, avvikelsehanteringsprocess, förbättring, ledare, medarbetare, process.
Förord
Detta examensarbete omfattar 15 högskolepoäng och har genomförts under vårterminen 2020 som ett avslutande arbetet i kandidatutbildningen Ledarskap – kvalitet – förbättring vid Uppsala Universitet, Campus Gotland. Arbetet har genomförts inom området industriell teknik på organisationen Green Landscaping AB och Resultatenhet Norr som är verksamt inom skötsel och finplanering av utemiljöer. Studien har utarbetats av författaren med hjälp, tips, stöd och råd av och ämnesgranskare, Anette Oxenswärdh inom institutionen för teknikvetenskaper samt med handledare, Pierre Kubalski inom organisationen.
Genomförande av detta arbete har bidragit till nya lärdomar, framförallt inom avvikelsehantering. Arbetet har även bidragit till en större inblick i hur kvalitetsutveckling sker i praktiken. Detta tack vare nya lärdomar och gamla kunskaper som har gjort det möjligt. Jag hoppas att arbetet kommer att komma till nytta för Green Landscaping AB, andra intressenter och givetvis mig själv.
Jag vill först och främst rikta ett stort tack till organisationen Green Landscaping AB som trots rådande omständigheter, gett mig möjligheten att genomföra mitt examensarbete. Ett extra stort tack till Pierre Kubalski som har agerat handledare under perioden för genomförandet av examensarbetet. Jag vill även rikta ett tack till Anette Oxenswärdh som, oavsett tidpunkt på dygnet, ställt upp för att vägleda, ge tips och råd. Slutligen vill jag även tacka alla deltagande i studien.
Uppsala, Juni Andrea Bergstrand
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1
1.1 Inledning ... 1
1.2 Den för studien valda organisationen ... 1
1.3 Problemformulering... 2
1.4 Syfte och frågeställningar ... 2
1.5 Avgränsningar ... 2
2. Teori ... 3
2.1 Teoretisk bakgrund ... 3
2.1.1 Process, processkartläggning och processutveckling ... 3
2.1.2 Arbetsdelning, samordning och ansvar... 4
2.1.3 Ledarskap ... 6
2.1.4 Benchmarking ... 7
2.2 Tidigare forskning/arbeten ... 7
2.3 Teoretiska begrepp ... 8
3. Metod ... 9
3.1 Design av studien ... 9
3.2 Datainsamlingsmetod ... 9
3.3 Dataanalys ... 10
3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet ... 10
3.7 Etiska ställningstaganden... 11
3.8 Metoddiskussion ... 12
4. Resultatredovisning ... 14
4.1 Hur ser avvikelsehanteringen ut hos Resultatenhet Norr idag? ... 14
4.1.1 Processen för avvikelsehantering ... 14
4.1.1.1 Identifiering ... 14
4.1.1.2 Korrigerande åtgärd ... 15
4.1.1.3 Förbättring ... 15
4.1.1.4 Rapportera och följ upp ... 15
4.1.2 Yrkesarbetarnas arbete inom avvikelsehanteringen ... 16
4.1.3 Ledarnas arbete inom avvikelsehanteringen ... 17
4.1.4 Visuell dokumentation om IA-systemet ... 19
4.2 Vilka delar av avvikelsehanteringen kan förbättras? ... 20
4.2.1 Förbättringar med processen för avvikelsehantering ... 20
4.2.2 Förbättringar med yrkesarbetarnas arbete inom avvikelsehanteringen ... 21
4.2.3 Förbättringar med ledarnas arbete inom avvikelsehanteringen ... 22
4.3 Benchmarking med ett annat distrikt ... 22
4.3.1 Processen för avvikelsehantering ... 22
4.3.2 Förbättringsarbetet i avvikelsehanteringen ... 23
4.3.3 Yrkesarbetarnas arbete inom avvikelsehanteringen ... 24
4.3.4 Ledarnas arbete inom avvikelsehanteringen ... 25
5. Analys ... 26
5.1 Hur ser avvikelsehantering ut hos Resultatenhet Norr idag? ... 26
5.1.1 Processen för avvikelsehantering ... 26
5.1.2 Yrkesarbetare och ledarnas arbete inom avvikelsehanteringen ... 27
5.2 Vilka delar av avvikelsehanteringen kan förbättras? ... 28
5.2.1 Processen för avvikelsehantering ... 28
5.3 Hur kan en förbättrad avvikelsehanteringsprocess se ut? ... 30
5.3.1 Processen för avvikelsehantering ... 30
5.3.2 Yrkesarbetare och ledarnas arbete inom avvikelsehanteringen ... 31
6. Diskussion ... 32
6.1 Reflektion... 32
7. Slutsatser ... 34
7.1 Slutsatser ... 34
7.1.1 Hur ser avvikelsehanteringen ut hos Resultatenhet Norr idag? ... 34
7.1.2 Vilka delar av avvikelsehanteringen kan förbättras? ... 34
7.1.3 Hur kan en förbättrad avvikelsehanteringsprocess se ut? ... 34
7.2 Implementeringsförslag ... 35
7.3 Avslutande diskussion och förslag på fortsatt forskning/arbete ... 35
Referenser ... 36
Bilaga A ... 38
Bilaga B ... 39
Figurförteckning
Figur 1: Illustration av en flödesbeskrivning (Bergman och Klefsjö, 2012, s.122). ... 4 Figur 2: Illustration av den goda cirkeln (Bergman och Klefsjö, 2012, s.49). ... 5 Figur 3: Processkarta över avvikelsehanteringen hos Green Landscaping AB (2020)... 14 Figur 4: Förslag på processkarta för avvikelsehantering hos Green Landscaping AB Grönyta Norr inspirerat av blueprint. ... 30
Begreppsförteckning
Grönyta Stockholm, en del av Green Landscaping AB bestående av tre resultatenheter i Stockholm.
IA, system för rapportering av avvikelser, tillbud och olyckor samt förbättringar.
Medarbetare, alla i organisationen.
Organisationen, hela företaget Green Landscaping AB.
PC, produktionschef.
RC, regionchef.
Resultatenhet/distrikt, del av organisationen, del av Grönyta Stockholm.
YA, yrkesarbetare, de medarbetare som utför själv tjänsten och som arbetar i produktionen.
1. Introduktion
I introduktionsavsnittet presenteras arbetets bakgrund, den problembeskrivning som studien berör samt presenteras den organisation som arbetet genomförs på. Arbetets syfte, frågeställningar och avgränsningar präglar genomgående studien från introduktion till slutsats.
1.1 Inledning
På senare del av 1900-talet slog Japans exportföretag igenom på en internationell konkurrensmarknad och slog ut nästintill hela industrigrenar i USA (Bergman och Klefsjö, 2012, s.19). Detta genom att japanska företagsledare fokuserade på kvalitetsfrågor som att utgå från kundernas behov och förväntningar samt systematiskt arbeta med kvalitetsfrågor i produkt- och processutveckling. Sedan dess har olika förklaringar sökts av både Europa och Amerika för att förklara de japanska framgångarna.
Många företag och organisationer arbetar idag med kvalitetsfrågor som en integrerad del i verksamheten vilket utgör grunden för offensiv kvalitetsutveckling (Bergman och Klefsjö, 2012, s38). Offensiv kvalitetsutveckling ses som en helhet av samverkan mellan värderingar, arbetssätt och verktyg. Detta för att med mindre resurser nå en högre kundtillfredsställelse där kundens behov och förväntningar inte bara uppfylls utan även helst överträffas. Med hjälp av att innovativt och systematiskt arbeta med offensiv kvalitetsutveckling kan företag utvecklas, främja dess marknadsposition, minska kostnader och utveckla nya produkter. Företag som innovativt och systematiskt arbetar med offensiv kvalitetsutveckling når ofta stora framgångar.
Kvalitet avser värdet av produkter (varor och tjänster) vilket alltid har varit en viktig faktor för kunden. ”En produkts kvalitet är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar” presenterar Bergman och Klefsjö (2012, s.17). När något inte fungerar i verksamheten, till exempel när det finns för stor spridning i produktionen uppstår kvalitetsbrister, så kallade avvikelser vilket kan finnas hos varuproducerande företag samt tjänsteproducerande företag. Avvikelser är när material inte kan levereras i rätt tid, i rätt kvantitet och i rätt kvalitet. En avvikelse är en möjlighet för företaget att utvecklas och förbättras inom dess verksamhet och därmed öka produktens kvalitet.
1.2 Den för studien valda organisationen
Green Landscaping AB, som är den valda organisationen i denna studie är en del av koncernen Green Landscaping Group. Green Landscaping (2020) är en aktör inom skötsel av utemiljöer och organisationen är lokaliserade bland annat i de större städerna i Sverige. Organisationen bildades 2009 genom en sammanslagning av flera mindre företag. Organisationens syfte är att göra staden skönare och tryggare och verksamheten omfattar ett utbud av underhållstjänster som grönyteskötsel och finplanering.
Green Landscaping AB arbetar regelbundet med förbättringar och en förbättring är någonting som skapar värde framför verksamhetschef Kubalski (2020). Exempel på förbättringar är bättre och säkrare arbetsmiljö, ökat samarbete i gruppen, ökad kvalitet samt miljövänligare produktion. I dagsläget identifieras förbättringar hos Green Landscaping i produktionen, i möten med kund och via morgonmöten. Det är bland annat kundklagomål, problem och avvikelser som synliggörs och som kan ligga till grund för förbättringar. Generellt arbetar Green Landscaping mycket med verksamhetsutveckling, kvalitetssystem som ISO 9001 och ISO
14001, organisationen arbetar även med Lean Management som genomsyrar organisationen.
Organisationen är uttalat decentraliserat, vissa delar och processer är dock centraliserade, till exempel ledningssystemet. Budskapet är att organisationen är decentraliserat vilket är en del av organisationens strategi.
1.3 Problemformulering
Från en tidigare genomförd förstudie (se bilaga A) hos organisationen Green Landscaping AB Resultatenhet Norr togs tre förbättringsområdens fram, processen, yrkesarbetare och chefer.
Efter prioritering och motivering valdes att alla tre förbättringsområden ska ligga till grund för denna studie. Detta på grund av de relationerna som finns mellan de tre valda förbättringsområden. Det framgick även från tidigare genomförd förstudie (se bilaga A) att det fanns ett behov av förbättringar i organisationen enligt flera plan i organisationsstrukturen där behovet av förbättring gällde alla tre förbättringsområden. Detta kom att påverka valet av att alla tre förbättringsområden ligger till grund för denna studie.
Det finns i dagsläget ett arbete med avvikelsehantering hos organisationen Green Landscaping med en visualiserad process för hur avvikelser ska rapporteras, hanteras och följas upp (Kubalski, 2020). I och med organisationens regelbundna arbete med förbättringar finns även ett engagemang om att utveckla och förbättra processen för avvikelsehantering hos Green Landscaping AB.
1.4 Syfte och frågeställningar
Syftet med arbetet är att ta fram ett förbättringsförslag för avvikelsehanteringsprocessen hos organisationen Green Landscaping AB Resultatenhet Norr. Följande frågor ska klargöra syftet:
- Hur ser avvikelsehanteringen ut hos Resultatenhet Norr idag?
- Vilka delar av avvikelsehanteringsprocessen kan förbättras?
- Hur kan en förbättrad avvikelsehanteringsprocess se ut?
1.5 Avgränsningar
Denna studie begränsas till Resultatenhet Norr i Region Öst under Green Landscaping AB.
Green Landscaping är ett stort bolag med lokalisering över hela Sverige, framförallt i de större städerna. Det ger en för stor geografisk positionering för arbetet och därmed har arbetet avgränsat. I studien används begrepp som Grönyta Stockholm vilket varken är en region eller resultatenhet/distrikt. Grönyta Stockholm är en informell benämning på de tre resultatenheterna/distrikten som utgörs av blandningen Svensk Markservice och Green Landscaping i Stockholm, region öst. Grönyta Norr i Region Öst är en av resultatenheterna/distrikten som utgör Grönyta Stockholm och kallas i denna studie för Resultatenhet Norr. Studien är avgränsad till en resultatenhet vilket gör att resultatet inte kan generaliseras för hela organisationen. Arbetet ska inte ge en missvisande bild av organisationen samt att arbetet inte ska ge ett orimligt förbättringsförslag som organisationen inte kan implementera på grund av för stor omfattning eller irrelevans.
2. Teori
I det teoretiska avsnittet presenteras den teoretiska bakgrunden och dess tidigare forskning som är relevant utifrån studiens övergripande område och de framtagna frågeställningarna. Teorin omfattar främst processkunskap, arbetsdelning och ansvarsförståelse samt ledarskap.
2.1 Teoretisk bakgrund
2.1.1 Process, processkartläggning och processutveckling
Det finns en hel del teorier om processer vilket ger flertalet olika definitioner av begreppet.
Några av dessa definitioner är: ”En process är ett nätverk av aktiviteter som upprepas i tiden och vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund” (Bergman & Klefsjö̈, 2012, s.457) och ”Ett nätverk av aktiviteter som återkommande, med hjälp av resurser, omvandlar input till output för intressenter” (Isaksson, 2006). Bergman och Klefsjö (2012, s.457) förklarar att deras definition kan ge en mekanisk syn som inte riktigt stämmer överens med verkligheten, detta då processer i verkligheten handlar mer om lagarbete. Det handlar om överenskommelse mellan individer som samverkar och individernas kompetens, det vill säga att samordning mellan människor.
För många processer finns potential för förbättring och för att finna förbättringsmöjligheter är det därför viktigt att förstå processen innan arbetet med förbättringar genomförs (Bergman och Klefsjö, 2012, s.465). Klotz, et al., (2008, s.625) framför att det finns ett värde i använda processkartor vid förbättring av verksamheten. Genom att kartlägga en process får alla i verksamheten en gemensam bild av processen vilket skapar en helhetssyn, det skapar även en riktning mot att förbättra processen i helhet beskriver (Isaksson, 2018, s.16). En process är en upprepad ”kedja” av aktiviteter och när en process kartläggs visualiseras de olika aktiviteterna som processen innehåller vilket ger en förståelse för processen (Bergman och Klefsjö, 2012, s.456). Processkartor innehåller vanligtvis vad som kommer att genomföras, vem som genomför det, när det genomförs, var det ska genomföras samt vem eller vad som är anledningen till att det genomförs vilket stärker förståelsen för processen (Klotz, et al., 2008, s.625).
Det finns olika metoder för att kartlägga en process vilket ger olika typer av processkartor, beroende på processen finns det kartor som är mer lämpliga och väsentliga än andra för den specifika processen. För tjänster är den tidsordning som aktiviteterna ska utföras i av stor vikt.
Tjänstekartor synliggör tidsförlopp vilket gör flödesdiagrammet lämpligt och väsentligt vid kartläggning av tjänster (Bergman och Klefsjö, 2012, s.122). När en process definieras och kartläggs är det användbart att tydliggöra vad som utmärker processen. En process har en början och ett slut, en kund och leverantör, består av aktiviteter, producerar ett värdeskapande resultat och upprepas (Bergman och Klefsjö, 2012, s.457) och Isaksson (2018, s.17–18). Blueprint är en typ av tjänstekarta som består av fysiska objekt, kund, kontaktperson och osynliga processer (se figur 1), (Bergman och Klefsjö, 2012, s.122).
Figur 1: Illustration av en flödesbeskrivning (Bergman och Klefsjö, 2012, s.122).
2.1.2 Arbetsdelning, samordning och ansvar
Genom arbetsdelning och samordning möjliggörs och skapas organisering. Mintzberg (1979, s.21) presenterar fem huvuddelar i en organisation som kan kombineras på olika sätt för att skapa olika strukturer i organisationer. De fem huvuddelarna är den operativa kärnan, mellanchefer, en strategisk ledning, en teknostruktur och en servicestruktur. Den operativa kärnan utgör grunden i organisationen vilket innebär det faktiska arbetet som utgör verksamheten och kan därmed liknas vid organisationens överlevnad. Mellanchefer och en strategisk ledning behövs för att den operativa kärnan ska fungera. Den strategiska ledningen har det yttersta ansvaret för verksamheten och mellancheferna knyter samman den operativa kärnan och den strategiska ledningen. Teknostrukturen innehåller vad Mintzberg kallar för analytiker vilket är medarbetare som utvecklar den operativa kärnan och slutligen innefattar servicestrukturen de grundläggande stödfunktioner. Dessa grundläggande stödfunktionerna är inte en del av den operativa kärnan, dock är stödfunktionerna av stor betydelse för att organisationen skall fungera. Utifrån de fem huvuddelar som presenteras av Mintzberg (1979, s.21–33) finns det två saker som är grunden i en organisation. Det är arbetsdelning och samordning. Genom dessa aktiviteter kan organisering möjliggöras och en organisation skapas vilket ger arbetsdelning och samordning en stor, om inte även avgörande betydelse för organisering. Arbetsdelningen innebär vem som gör vad i organisationen medan samordning innebär vem som har den formella makten att styra arbetet.
Arbetsdelning syftar till att skapa effektivare arbetsinsatser för medarbetarna och Grafström, et al., (2017, s.80–82) presenterar att det finns två typer av arbetsfördelning. Horisontell och vertikal arbetsdelning. Horisontell arbetsfördelning är mer vanligt i större organisationer där det finns flertalet olika avdelningar som arbetet delas upp mellan. Vertikal arbetsdelning är dock det mer vanliga sättet att fördela makten i en organisation. Den vertikala arbetsdelningen brukar även kallas hierarki och utifrån den fördelningen delegeras arbetsuppgifter ut till medarbetarna av olika chefer.
En viktig faktor för att medarbetarna ska känna engagemang och ansvar är att underlätta för medarbetarna och därmed ge medarbetarna förutsättningar till att vara delaktiga i arbetet och aktivt få påverka beslut (Bergman och Klefsjö, 2012, s.48). Att skapa möjlighet för medarbetarna att vara delaktiga i arbetet innebär att ledningen arbetar aktivt med att ta bort hinder för delaktighet. Bergman och Klefsjö (2012, s.48) menar även att ledningen behöver stödja medarbetarnas individuella utveckling. Det är inte enbart ledningen som har ett ansvar för att skapa delaktighet utan medarbetarna behöver även ta ett eget ansvar. Som medarbetare behöver vi utveckla olika typer av förmågor och medvetenheter vilket ger oss möjlighet till att känna delaktighet. Medarbetarna känner engagemang till deras arbetsuppgifter som ett resultat av att dem känner sig delaktiga, vilket åstadkoms genom delegation av ansvar samt befogenheter (Bergman och Klefsjö, 2012, s.48). Genom att delegera ansvar och befogenheter blir anställda motiverade vilket ger förbättrade resultat, Bergman och Klefsjö (2012, s.48) illustrerar effekten av detta med hjälp av den goda cirkeln (se figur 2).
Figur 2: Illustration av den goda cirkeln (Bergman och Klefsjö, 2012, s.49).
Att bli tilldelad ett ansvar innebär inte att individen tar sitt ansvar förmedlar Oxenswärdh (2011, s.53). Begreppet ansvar kan förstås på många olika sätt och används för olika syften. Ansvar som organisationsteoretiskt begrepp utgår från det uppdrag individen utkrävs och det ansvarstagande dessa svarar med. Att ta sitt ansvar är en aktiv handling och för att en individ ska kunna hållas ansvarig för en handling behöver individen ha förstått det ansvar som individen blivit delegerad samt att individen ska ha haft en möjlighet att utföra handlingen. Som individer kan vi inte bilda oss en klar uppfattning om vad det verkliga ansvaret innefattar innan vi även har beaktat de omständigheter där vi inte är ansvariga framför Oxenswärdh (2011, s.54) och refererar till Lucas (1995). Uppdrag som delegeras till individer uppfattas olika mellan individerna och organisationer har uttalade förväntningar på individerna beroende på individernas olika uppdrag. Likaså ställer även individerna krav på organisationen i form av till exempelvis tid, stöd och tillräckliga resurser för genomförandet av uppdraget som individerna blivit delegerade till.
Organisationerna skapar både möjligheter för individerna men även begränsningar för genomförandet av uppdragen förklarar Oxenswärdh (2011, 56). För att skapa möjligheter för ansvarstagande kan olika ansvarsstrukturer användas som till exempel organisationsstrukturer, ledningsstrukturer samt kommunikations- och samverkansstrukturer såsom arbetslag och andra typer av grupper etc. Dessa strukturer möjliggör inte enbart för organisationen att begära ansvar hos medarbetarna utan det synliggör även medarbetarnas egna ansvarstagande. Med hjälp att strukturerna kan medarbetarna ta sitt ansvar, dela ansvaret och agera ansvarsfullt. Medarbetarna kan även hållas som ansvariga i och med att dem delegeras en uppgift med krav att dem skall ha förstått uppgiften och haft möjlighet att utföra uppgiften.
Det krävs en handlingsförmåga eller kompetens hos medarbetarna för att dem ska förstå uppdraget och dess ansvar detta innehåller samt för att kunna ta sitt ansvar. Vidare förklarar Oxenswärdh (2011, s.59) att denna yrkeskompetens är konstant i förändring och kan liknas vid en lärprocess som formar uppdrags- och ansvarsförståelse som i sin tur strävar mot ett aktivt ansvarstagande hos medarbetarna. Medarbetarnas förståelse och tolkning av uppdraget är viktigt för det sätt de antar ansvar för att uppfylla vad de får i uppdrag att göra. Förståelsen av uppdrag och ansvar kan alltså betraktas som en inlärningsprocess, som i sin tur är avgörande för ett aktivt ansvarstagande och förändringar i yrkeskompetens sker inte utan initiativ.
2.1.3 Ledarskap
Ledarskap har forskats om ur många olika perspektiv vilket gör att det finns mycket teorier om ledarskap (Bruzelius och Skärvad, 2017, s.360). Förenklat handlar ledarskap om att få uppgifter genomförda uträttat genom andra (Bruzelius och Skärvad, 2017, s.357). Ledaren i en verksamhet förväntas representera och styra verksamheten, Grafström, et al., (2017, s.383). En av ledarnas viktigaste uppgifter är att få medarbetarna att agera så att organisationens mål uppnås och för att göra detta behöver ledaren ha god kunskap om individer och grupper (Bruzelius och Skärvad, 2017, s.358). Ledarskapet har stor betydelse för att utveckla gruppens normer och värderingar. En av ledarens viktigaste uppgifter är även att skapa goda förutsättningar för effektivt teamarbete (Bruzelius och Skärvad, 2017, s.40). När det gäller ledare kan den enskilda individens vilja eller motivation till att vara en bra ledare och utvecklas som ledare sätta käppar i hjulet, förklarar Larsson och Kallenberg (2003, s.17). Det finns personer som lämpar sig bättre som ledare men som inte har ett intresse för att ha en position som ledare till skillnad från andra som helt kan sakna förutsättningar men som vill ha en position som ledare.
Några viktiga ledarskapsegenskaper som har identifierats genom tiderna är självförtroende och drivet av att ta initiativ (Gulati, Mayo och Nohria, 2013, s.317). Om en ledare har en stark tro på det ledaren gör är det mer sannolikt att ledaren själv tar på sig ansvar och får tillit från andra och genom att uppvisa uthållighet och våga ta risker kan även ledare överkomma hinder och utmaningar när dem uppstår (Gulati, Mayo och Nohria, 2013, s.317).
Det finns olika sätt att leda och flertalet olika ledarstilar som kan känneteckna en ledare och förklara individens sätt att vara en ledare (Grafström, et al., 2017, s.397), (Larsson och Kallenberg, 2003, s.44). Det finns olika sätt som ledare att utöva ledarskapet (Bergman och Klefsjö, 2012, s.400). Larsson och Kallenberg (2003, s.45) presenterar bland annat det utvecklande ledarskapet, det konventionella ledarskapet samt icke-ledarskapet. Grafström, et al., (2017, s.401–409) presenterar ett relationsorienterat- och uppgiftsorienterat ledarskap, trivsamt respektive svagt ledarskap, auktoritetsbaserat och ordinärt ledarskap samt situationsanpassat och transformativt ledarskap.
Larsson och Kallenberg (2003, s.18) förmedlar en tumregel för ledarskapsutveckling där L = P x M. L står för ledarskapsutveckling, P för potential att bli en ledare och M för motivation till att leda andra samt påverka andra. Tanken med tumregeln är att ett gott ledarskap förutsätter ett minimum av personliga förutsättningar och vilja. Med tumregeln kan två slutsatser dras vilket är att alla inte kan bli bra ledare samt att många kan bli bra ledare. Anledningen till att alla inte kan bli bra ledare är att en del individer saknar potential eller motivation eller även både och.
Larsson och Kallenberg (2003, s.17) förklarar även att huvudinstrumentet för att utveckla de personer som har potential och motivation till att bli bra ledare är utbildning och erfarenhet.
Utbildningen bidrar till ökad kunskap och insikt om ledarskap medan erfarenheten ger förbättrad färdighet och förmåga i ledarskapet.
2.1.4 Benchmarking
Ordet benchmarking används inom management som en benämning på en förbättringsprocess med utgångspunkt i korrekta nyckeltal beskriver Karlöf (2009, s.12). Benchmarking syftar till att uppnå förbättringar i organisationen i form av bättre effektivitet och/eller produktivitet, precision eller högre kvalitet och innehåller en ständig växelverkan mellan teori och praktik.
Kortfattat kan benchmarking beskrivas som en process där det egna företagets eller organisationens effektivitet, produktivitet, kvalitet samt arbetsprocesser jämförs med ett annat bättre företag eller organisation. Med hjälp av benchmarking kan inspiration hämtas för att uppnå en förbättring i verksamheten vilket i sin tur skapar ett lärande beteende i verksamheten.
Benchmarking är idag ett användbart och växande område som innehåller lärande från andra och annat vilket är mänsklighetens dominerande framgångsfaktor (Karlöf, 2009, s.8). Ett av de viktigaste elementen i benchmarking beskriver Karlöf (2009, s.12) är en beskrivning av de processer och aktiviteter som stämmer överens med verkligheten och där förbättrade prestationer skapas. Ett annat av de viktigaste elementen är jämförelser med en annan part som utgör en god förebild. Ett tredje viktigt element är en ingående förståelse för kausaliteten som förklarar skillnader i prestationerna.
2.2 Tidigare forskning/arbeten
Att finna tidigare forskning och arbeten kopplat till avvikelsehantering kan ses som en utmaning. Det är svårt att hitta flera tidiga arbeten eller forskning som kan relateras direkt till avvikelsehantering inom tjänsteproducerande företag. Utbudet för tillverkningsföretag är dock något större. Detta gäller även för det internationella utbudet av tidigare forskning och arbeten.
Ett tjugotal sökord har använts på olika språk på ett tiotal olika portaler för att finna något av relevans till denna studie. Bland annat har sökord som avvikelsehantering, deviation management, kvalitetsriskhantering, QRM och error-correting använts utan större framgång.
Ett par tidigare arbeten och forskning kunde identifieras, bland annat följande.
Tidigare arbete som anses till viss del relevant för denna studie är Scanias arbete tillsammans med Toyota genomfördes för att utveckla Scanias kultur och produktionssystem (Bergman och Klefsjö, 2012, s.609). Scania har tre grundläggande värderingar som är inspirerande av Toyota, den tredje värderingen är kvalitet vilket är en förutsättning för Scania för att få nöjda kunder (Bergman och Klefsjö, 2012, s.609). Genom att förstå kunderna kan kvaliteten förbättras, avvikelser är av stor betydelse för att höja kvaliteten i och med att förbättringar kan genomföras utifrån avvikelserna (Bergman och Klefsjö, 2012, s.609). Slöseri kan identifieras och elimineras tack vare avvikelser (Scania Sverige, 2018).
Det finns en del tidigare arbeten som handlar om att kvalitetssäkra vården. En tidigare avhandling berör kvalitetssystem på sjukhusavdelningar där kvalitetssystem anses vara verktyget för att uppnå hög kvalitet i en komplex miljö (Kunkel, 2008, s.9). Syftet med avhandlingen var att empiriskt utforska organisatoriska egenskaper hos kvalitetssystem inom vården, detta för att utveckla och testa modeller för organisering och implementering av kvalitetssystem (Kunkel, 2008, s.17). Kvalitetssystem kan användas för att förbättra processen för kvalitetsförbättring, förhoppningsvis leder det till högre kvalitet i produktionen (Kunkel, 2008, s.57). I avhandlingen framför Kunkel (2008, s.57) att det är nödvändigt att utvärdera resultat, detta för att sedan analysera om de satta målen har uppnåtts. Resultaten ska även framföras i hela organisationen för att personal och chefer ska få vetskap om vad som ska förbättras.
Ett annat arbete av World Health Organization (2013, s.2) ges vägledning för kvalitet, säkerhet och standard för vaccintillverkare. Även detta inom sjukvård- och läkemedelsbranschen. Syftet med arbetet är att bidra till förståelsen av en kvalitetsrisk och ledningsstrategi för hantering av avvikelser enligt WHO förväntningar inom området. Som tidigare forskning, framför WHO (2013, s.4) att avvikelsehanteringen spelar en stor roll för att säkerhetsställa kvalitet i produkter och bidrar till förbättring. Processen för avvikelsehanteringen innefattar ett omfattande program där en avvikelse måste korrigeras omedelbart när avvikelsen identifieras. Därefter identifieras rotorsaker genom fem varför och Ishikawa diagram för att nödvändiga och systematiska åtgärder ska implementeras som förhindrar samma eller liknande avvikelser. Vägledningen innehåller bland annat en möjlig strategi för att differentiera avvikelser som faktiskt inte påverkar kvaliteten och avvikelser som kan påverka produktens kvalitet. WHO (2013, s.6) anger som krav att personalen är mottaglig och medveten om eventuella avvikelser samt att personalen vet hur avvikelserna ska hanteras. Slutligen berör arbetet QRM som står för Quality Risk Management vilket är en metod som kan användas för att hantera en avvikelse och som ger möjlighet att bestämma effekter av en avvikelse på ett objektivt sätt.
Det går att se likheter, skillnader och samband mellan den tidigare forskningen och de arbeten som presenteras. Det som framförallt betonas är värdet av avvikelser, vilken nytta som företag och organisationer kan uppnå med hjälp av kvalitetsarbeten. Det som anses ledande inom hantering av avvikelser är analysering och uppföljning, att förstå problemet för att förbättra.
2.3 Teoretiska begrepp
De teoretiska begrepp som är väsentliga i analysen för denna studie är följande: process, processkartläggning, processutveckling, arbetsdelning, samordning, ansvar, ledarskap och benchmarking.
3. Metod
Den datainsamling som ligger till grund för studien har samlats in under maj månad. Den kvalitativa datainsamlingen genomfördes genom intervjuer samt en visuell dokumentation för att besvara studiens frågeställningar. I metodavsnittet redogörs studiens design, validitet och reliabilitet, etiska ställningstagande samt metoddiskussion.
3.1 Design av studien
Studien är en kvalitativ fallstudie genom att den fokuserar på̊ en specifik process, att hantera avvikelser. Kvalitativ forskning använder ord eller bilder som enhet till skillnad från kvantitativ forskning som använder siffror som enhet (Denscombe, 2018, s.25).
Avvikelsehanteringsprocessen är komplex och kräver att den betraktas ur olika perspektiv och med olika undersökningsmetoder. Fallstudier ger möjlighet att reda ut komplexitet och undersöka relationer i processer (Denscombe, 2018, s. 91). Studien följer en deduktiv logik, detta då informationen som upptäcks i avvikelsehanteringsprocessen relateras och förankras i teorin. Fallstudier fokuserar därmed på djup, snarare än bredd och tillåter användning av både kvalitativa och kvantitativa data (Denscombe, 2018, s. 93–95). Denscombe (2018, s. 383) förklarar att kvalitativa data har formen av ord eller bilder, observerade eller producerade. Den kvalitativa datainsamlingen samlades in genom intervjuer (se bilaga B) och en visuell dokumentation. En benchmarking genomfördes även för att jämföra resultatet och knyta an till något mer än enbart teorin. Denscombe (2018, s. 93–95) presenterar att genom att kartlägga relationer, finna orsaker till händelser och problem inom processen kan problemen förklaras.
Med hjälp av nya idéer, beslut och bedömningar under studiens arbetsgång kan en helhetsbild av processen som fyller relationer, orsaker till händelser och problem skapas. Detta i sin tur ger möjlighet att identifiera förbättringspotential.
3.2 Datainsamlingsmetod
I detta arbete genomfördes datainsamlingen genom semistrukturerade intervjuer (se bilaga B) samt en visuell dokumentation. Intervjuer är lämpligt att använda som datainsamlingsmetod när studien berör komplexa frågor, intervjuer ger även bäst utdelning när det gäller komplexa fenomen (Denscombe, 2018, s. 269). Semistrukturerade intervjuer innebär att forskaren har en plan om vad som skall beröras i intervjuerna, forskaren är dock mer flexibel till skillnad från strukturerade intervjuer vilket ger informanterna möjlighet att utveckla sina idéer och öppna upp sig mer (Denscombe, 2018, s. 269). Intervjufrågorna formulerades genom att finna begrepp ur teorin som anses aktuella för studien och sedan genom att översatta dessa begreppen till variabler omformuleras variablerna till frågor som användes i intervjuerna (se bilaga B). De semistrukturerade intervjuerna innehöll mer öppna intervjufrågor för att få ut så mycket information som möjligt gällande avvikelsehanteringen. Beroende på respondenternas svar ställdes följdfrågor för att förtydliga, klargöra och öka förståelsen för respondenternas svar.
Intervjuerna spelades in med hjälp av tekniska hjälpmedel och sammanfattades. Den visuella dokumentationen genomfördes för att skapa en större bild av hur processens system fungerar.
På grund av den rådande pandemin (Covid-19) genomfördes intervjuerna via telefonsamtal och hjälpmedel som appar användes för att spela in intervjuerna. Under intervjuerna kunde därför systemet aldrig visas upp visuellt utan en visuell dokumentation genomfördes då systemet fanns webbaserat att tillgå. Den visuella dokumentationen består av en sammanfattning av korta introduktionsfilmer av systemet. Efter genomförda intervjuer fick informanterna godkänna summeringen innan materialet användes i studien. Resultatet presenteras som en sammanställning av informationen som intervjuerna gett. Resultatet redovisas med studiens
frågeställningar som underrubriker. Intervjufrågorna som användes för att samla in data skapades utifrån processen för avvikelsehanteringen. Intervjufrågorna berör processen samt yrkesarbetarna och chefernas arbetssätt inom processen (se bilaga B). I och med att frågeställningarna är breda är intervjuer mer lämpligt som datainsamlingsmetod, detta då intervjuerna ger utrymme för större och mer djupgående svar till skillnad från enkäter (Denscombe, 2018, s. 269).
3.3 Dataanalys
Datainsamlingen kom att analyseras med de teoretiska begreppen redovisade i teoriavsnittet.
Analysen presenteras utifrån studiens frågeställningar. Utifrån den första frågeställningen ställs resultatet gentemot teorierna för att finna samband, likheter och skillnader. På samma sätt som intervjufrågorna konstruerades användes begrepp ur teorin för att analysera resultatet. Utifrån begreppen kunde innehåll från resultatet identifieras som stämmer överens eller skiljer sig från teorin. På så vis kom ytterligare förbättringsmöjligheter att identifieras med processen för avvikelsehanteringen. De förbättringsmöjligheterna som identifieras under frågeställning ett presenteras sedan under frågeställning två tillsammans och i relation till de förbättringsmöjligheter som presenteras i resultatet. Avslutningsvis presenteras en sammanfattning av de identifierade förbättringsmöjligheterna och slutligen ges ett förslag på hur en förbättrad avvikelsehanteringsprocess kan se ut hos Green Landscaping AB Resultatenhet Norr. I analyseringen av resultatet kom Benchmarking att användas som en del av teorin och metod för att jämföra resultatet med något mer än bara teori. I denna studie utgör den genomförda benchmarkingen en god förebild för Resultatenheten Norr. Benchmarking kan ge inspiration för att uppnå en förbättring i organisationen (Karlöf, 2009, s.12).
3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet
Med validitet menas att det som undersöks och mäts är det vi avser att undersöka och mäta, det vill säga syftet med analysen beskriver Patel och Davidsson, (2019, s.129). När det gäller validiteten finns det olika sätt att säkerhetsställa god validitet. Patel och Davidsson (2019, s.130) beskriver att ett av dessa sätt är innehållsvaliditet som åstadkoms genom en logisk analys av innehållet i instrumentet. Med detta menas ofta den teoretiska ramen för undersökningen.
Genom att finna begrepp som är aktuella för studien och sedan översätta dessa begreppen till variabler omformulerades variablerna sedan till frågor som användes i intervjuerna och som användes för att genomföra datainsamlingen (se bilaga B). Innehållsvaliditeten gäller hela detta genomförande, från teori till intervjufrågor och om det finns en bra täckning av det problemområde som ska studeras uppnås en god innehållsvaliditet. Med detta till grund kom teorin i detta arbete att spegla frågorna som användes i intervjuerna för att uppnå̊ en god innehållsvaliditet. Intervjufrågorna kom dock att bli mer öppna frågor för att bredda datainsamlingen. Denscombe (2018, s.293) framför att öppna frågor bidrar till större tolkningsmöjligheter hos respondenterna vilket kan resultera i att validiteten reduceras och att innehåller inte överensstämmer med syftet. Detta togs i beaktande vid upprättande av intervjufrågor därför att det kan påverka studiens validitet. De medverkande i undersökningen informerades om intervjufrågorna innan intervjuerna vilket gav informanterna möjlighet att förbereda sig inför intervjun. Det kan både ses positivt och negativt, dels är informanterna mer förberedda inför intervjun. Dels kan även informanterna påverka deras svar i och med att dem har kunnat förbereda sig vilket ökar sannolikheten för att svaren inte är helt sanningsenliga.
Tolkningsmöjligheterna ökar i och med att respondenterna kan förbereda sig och ta sig tid att tolka intervjufrågorna. Informanterna kan förbereda sig genom att till exempel att läsa på om
avvikelsehanteringsprocessen eller tar reda på viktig information som dem egentligen inte visste om tidigare vilket gör att deras verkliga svar förvrängs och inte stämmer överens med verkligheten.
Med reliabilitet menas att vi undersöker och mäter det vi avser att undersöka och mäta på̊ ett tillförlitligt sätt (Patel och Davidsson, 2019, s.129). Begreppen står i relation till varandra vilket gör att det inte är möjligt att beröra enbart ett begrepp utan att det andra begreppet berörs.
Reliabiliteten handlar om hur undersökningen motstår slumpinflytanden. Patel och Davidsson (2019, s.131) kallar informationen som ges av en individ i en undersökning för ”observerade värde” som innehåller ”sanna värde” och ”fel värde”. Med detta menas att felvärdet brister i undersökningens tillförlitlighet som kan bero på̊ en mängd olika okontrollerbara faktorer. Det finns olika sätt att försöka försäkra sig om undersökningens tillförlitlighet. Strukturerade intervjuer eller observationer ger undersökningen i de flesta fall hög tillförlitlighet. Genom att använda inspelningar i form av ljud och/eller bild går det att försäkra att uppfattningen av undersökningen är korrekt i och med att den kan spelas upp på̊ repris. I och med att intervjuerna genomfördes via telefon kom inte kroppsspråk och gester att dokumenteras vilket kan ha stor betydelse för hur informationen tolkas.
Det finns en problematik vilket togs i beaktande vid reliabiliteten av intervjuer. Patel och Davidsson (2011, s.132) och Denscombe (2018, s. 277) presenterar intervjuareffekt som innebär att intervjuaren uppträder på̊ ett visst sätt som gör att informanten påverkas omedvetet, medvetet eller förstår vad som förväntas och därmed viker av från det ”sanna värdet”. Det krävs att personen som intervjuar är tränad för att genomföra denna typ av undersökning för att motverka intervjuareffekten. Forskaren bör inte en passiv och neutral hållning för att minimera påverkan på datainsamlingen (Denscombe, 2018, s. 277). Kvalitativa data är alltid en produkt av en tolkningsprocess (Denscombe, 2018, s.425). För studiens objektivitet behöver skribenten använda sig av ett öppet sinne för att uppnå en högre objektivitet (Denscombe, 2018, s.425), vilket har varit i åtanke vid genomförandet av denna studien.
Datainsamlingen för denna studie har genomförts med ett slumpmässigt urval. Patel och Davidsson (2011, s.56) beskriver att ett slumpmässigt urval genomförs när hela populationen inte kan undersökas, det vill säga att studien fokuserar på en grupp som är väsentliga i alla avseenden av populationen. Med andra ord gäller resultatet från datainsamlingen för populationen inom den valda resultatenheten. Detta innebär att en generalisering har genomförts (Patel och Davidsson, 2011, s.56). Undersökningen har genomförts på en grupp med som berör ett antal viktiga avseenden för studien. Utifrån resultatet kan generaliserbarheten sedan diskuteras i förhållande till resultatenheten. Vidare går även att diskutera huruvida studien går att generalisera till andra resultatenheter inom organisationen.
3.7 Etiska ställningstaganden
Denna studie har tagit hänsyn till forskningsetiska aspekter. Forskningsetiska koder ger vägledning om vad som bör undvikas vid genomförande av forskning (Denscombe, 2018, s.435). Det finns fyra forskningsetiska huvudprinciper som utgör grunden för forskningsetiska koder, informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Denscombe, 2018, s.438). Dessa fyra huvudprinciper är till för att skydda deltagandes intressen, garantera ett frivilligt deltagande, undvika förvrängningar och följa den nationella lagstiftningen (Denscombe, 2018, s.438). Datainsamlingen i denna studie genomfördes genom intervjuer samt en visuell dokumentation. Datainsamlingen genomfördes på lämpligt sätt utifrån forskningsetiska aspekter med mål att ta fram underlag som är av största möjliga
trovärdighet. Datainsamlingen som genomfördes uppfyller de fyra forskningsetiska huvudprinciperna. Informationskravet: Studien ska genomföras på ett öppet och ärligt sätt med hänsyn till undersökningen (Denscombe, 2018, s.443). De medverkande till datainsamlingen informerades om studiens syfte för att förstå dess innebörd i studien vilket är i enlighet med informationskravet (Patel och Davidson, 2011, s.63). Informanterna fick information om intervjun via mejl, tillsammans med informationen gavs även intervjufrågorna för att informanterna skulle kunna förbereda sig. Samtyckeskravet: Deltagandet ska vara frivilligt och baseras på informerat samtycke (Denscombe, 2018, s441). Innan varje intervju blev informanterna förfrågade om deltagande i studien, likaså̊ framgick det tydligt att medverkan i enkäten var frivilligt vilket är i enlighet med samtyckeskravet (Patel och Davidson, 2011, s.63). Konfidentialitetskravet: De intressen som studiens deltagande har ska skyddas (Denscombe, 2018, s.439). Uppgifter om vilka som deltagit i studien ska förvaras med största möjliga konfidentialitet för att inte obehöriga ska ges rätt till uppgifterna vilket är i enlighet med konfidentialitetskravet (Patel och Davidson, 2011, s.63). Datainsamlingen har genomförts via telefonintervjuer vilket innebär att respondenterna ej varit anonyma, detta då skribenten vet vilka personer som deltagit i studien. Patel och Davidsson (2011, s.74) beskriver att anonymt innebär är att det inte finns något som kan kopplas till respondenten vid t.ex. en datainsamling genomförd via enkät. Konfidentiellt däremot innebär att skribenten vet vem som deltagit i undersökning och att enbart skribenten har tillgång till den informationen. Nyttjandekravet:
Studien ska följa den nationella lagstiftningen (Denscombe, 2018, s.445). Slutligen används insamlade uppgifter om enskilda personer enbart för studiens ändamål, detta i enlighet med nyttjandekravet (Patel och Davidson, 2011, s.63).
3.8 Metoddiskussion
Denna studien har genomförts med hjälp av en kvalitativ forskningsansats. Detta då kvalitativ forskningsmetod tenderar att förknippas med småskaliga studier och berör oftast enbart ett fåtal människor eller händelser (Denscombe, 2018, s. 25). Kvalitativ forskning tenderar även att förknippas med forskarens inblandning (Denscombe, 2018, s. 28). Forskaren har ett val av studiens tillvägagångssätt. Forskaren kan, beroende på forskarens inställning och förutsättningar för studien, helt och hållet välja tillvägagångssätt. Därav ansågs semistrukturerade intervjuer även vara lämpligt för studien i och med att de semistrukturerade intervjuerna innehöll mer öppna intervjufrågor för att få ut så mycket information som möjligt gällande avvikelsehanteringen. Beroende på respondenternas svar kunde följdfrågor ställas för att förtydliga, klargöra och öka förståelsen för respondenternas svar. På så vis kunde även ett större informationsflöde ske av färre antal respondenter. Intervjufrågorna konstruerades utifrån begrepp av teorin som översattes till variabler.
Benchmarking användes som en del av teori och metod för att jämföra resultatet med något mer än bara teori. Med hjälp av en benchmarking kan inspiration hämtas för att uppnå en förbättring i organisationen (Karlöf, 2009, s.12). Den andra parten i denna genomförda benchmarking utgör en god förebild för resultatenheten Norr och genom en ingående förståelse för kausaliteten kan skillnader förklaras i prestationerna.
Totalt deltog fyra personer i studien. Under datainsamlingen fanns en viss problematik med att få personal att delta i undersökningen vilket kan ses som en viss begränsning för studien. Dock anses ändå det innehåll från de deltagande utgöra ett tillräckligt bra och brett underlag för studien och som Denscombe (2018, s.25) förklarar, berör kvalitativ forskning oftast ett fåtal människor eller händelse. Till studien valdes respondenter med för studien relevanta bakgrundskunskaper. Anställda med relevans för studien har försökt att nås via sms och
telefonsamtal till största del utan framgång. På grund av den rådande pandemin (Covid-19) var inte platsbesök möjligt. Ett platsbesök och direkt kontakt med de anställda hade troligtvis förändrat antalet deltagande i studien.
För att skapa en röd tråd genom arbetet presenteras resultat, benchmarking och analys utifrån studiens frågeställningar. Att presentera utifrån studiens frågeställningar ansågs mer fördelaktigt, dels ger det en struktur till arbetet. Det möjliggör även för att bryta ned innehållet i mindre delar inom frågeställningarna. Processen för avvikelsehanteringen, medarbetarna och ledarnas arbete går i relation till varandra och för att tydliggöra varderas deltagande part inom avvikelsehanteringen bröts innehållet ned till mindre delar.
4. Resultatredovisning
I detta avsnitt redovisas resultatet från den kvalitativa datainsamlingen. Resultatet redovisas utifrån studiens frågeställningar som berör nuläget samt förbättringar med processen för avvikelsehantering. Nuläget redovisas utifrån processkartan för avvikelsehanteringens fyra steg (se figur 3). Därefter redovisas svaren på hur ledarna och medarbetarna arbetar inom avvikelsehanteringen och avslutningsvis en visuell dokumentation av organisationens rapporteringssystem. Utöver detta redovisas resultatet av genomförd benchmarking utifrån processen för avvikelsehanteringen.
4.1 Hur ser avvikelsehanteringen ut hos Resultatenhet Norr idag?
4.1.1 Processen för avvikelsehantering
Figur 3: Processkarta över avvikelsehanteringen hos Green Landscaping AB (2020).
4.1.1.1 Identifiering
Processen för avvikelsehanteringen handlar i dagsläget om att först identifiera vad som är en avvikelse vilket är det första steget i processen för avvikelsehantering hos Green Landscaping AB (se figur 3). Processkartan används av alla resultatenheterna i Grönyta Stockholm och gäller därför även för Resultatenhet Norr. En avvikelse kan identifieras av vem som helst i organisationen och avvikelser identifieras även genom kundklagomål vilket innebär att kunden då har identifierat en avvikelse. Det är främst yrkesarbetare som identifierar avvikelser i produktionen. En avvikelse är något som stör driften, till exempel att en yrkesarbetare sågar sig i fingret eller kör ned i ett dike med en maskin. En avvikelse i organisationen sker framförallt som en inträffad incident som påverkar eller skapar differens i produktionen. Ett tidigare problem med avvikelsehanteringen har varit att avvikelser inte har rapporterats. Det har skett en förändring men fortfarande fångas långt ifrån allt upp. Är yrkesarbetaren osäker på definitionen av en avvikelse är det bättre att rapportera det man tror sig vara en avvikelse än att inte göra det.
4.1.1.2 Korrigerande åtgärd
Efter att en avvikelse har identifierats genomförs en korrigerande åtgärd och en fem-varför grundorsaksanalys vilket är det andra steget i processen för avvikelsehantering hos Green Landscaping AB (se figur 3). Detta för att ta reda på varför avvikelsen har uppstått. I teorin ska medarbetarna göra en korrigerad åtgärd direkt, redan när avvikelsen uppstår och till och med innan man rapporterar avvikelsen. Till exempel om en yrkesarbetar identifierar att en kran droppar stänger yrkesarbetaren av kranen först och därefter rapporterar avvikelsen. Den dagliga styrningen är en del av den korrigerande åtgärden och handlar om att åtgärda där det händer.
Tidigare har distriktet haft morgonmöten varje måndag där produktionschef, förmän och yrkesarbetare går igenom vad som skall göras, hur det ser ut under vecka osv. Har det hänt någon större avvikelse tas det upp på morgonmötet. I dagsläget har distriktet inte haft daglig styrning möte under en period på grund av den rådande pandemin (Covid-19).
4.1.1.3 Förbättring
I rapporteringen av avvikelser får yrkesarbetaren som rapporterar avvikelsen även möjligheten att lämna förslag på åtgärd eller förbättringsförslag vilket är en del av det tredje steget i processen för avvikelsehantering hos Green Landscaping AB (se figur 3). Tanken är att alla avvikelser skall leda till förbättring och att processen för avvikelsehanteringen samt processen för ständiga förbättringar ska gå ihop för att inte samma sak skall hända igen. I processen förbättring ingår även spridning, om det händer något på ett ställe är tanken att det inte skall upprepas, varken på samma ställe eller någonstans i hela koncernen. För några år sedan i organisationen fanns det ett väldigt strukturerat arbete med ständiga förbättringar, det finns i dagsläget en process för ständiga förbättringar som går ihop med processen för avvikelsehanteringen. Processen för ständiga förbättringar kan återfinnas i det tredje steget i avvikelsehanteringsprocessen, det vill säga förbättring (se figur 3). Förslag på förbättring i produktionen kan ges via IA-systemet. Förhoppningsvis kommer motivationen till att ge förbättringsförslag att komma med tiden om man får in en rutin och ett driv. Några av yrkesarbetarna har fått in det som en faktisk rutin men tanken är att alla ska använda sig av IA- systemet som resultatenheten Norr använder.
4.1.1.4 Rapportera och följ upp
Efter korrigerad åtgärd och förbättringar rapporteras avvikelsen och följs upp vilket är det fjärde och sista steget i processen för avvikelsehanteringen hos Green Landscaping AB (se figur 3).
Rapporteringen sker med hjälp av IA-systemet vilket är en mobilbaserad app för medarbetarna som alla medarbetare har tillgång till. Tanken är att alla i lagbasarna, alltså yrkesarbetarna och förmannen ska rapportera avvikelser men det har landat hos förmännen. I och med den nya organisationen (Green Landscaping och Svensk Markservice) har Grönyta Stockholm har valt att använda IA-systemet för avvikelsehantering i resultatenheterna då Svensk Markservice redan använder det. Det går att arbeta utifrån processen utan IA-systemet men systemet stödjer processen på ett bra och användarvänligt sätt och därför har systemet sedan början på året implementerats i resultatenheterna. Antalet avvikelser har ökat i och med det nya systemet, tidigare har rapporteringen skett i pappersform som sedan lagras på ett ganska osmidigt sätt.
IA-systemet fungerar mycket bättre då alla kan använda det på ett bättre sätt, det uppmärksammas även mer i det nya systemet. I rapporteringen av en avvikelse i IA-systemet görs en beskrivning av den identifierade avvikelsen som sedan skickas vidare upp i systemet där ansvarig chef, i detta fall produktionschefen får ett mejl om den rapporterade avvikelsen och som därefter ser över den rapporterade avvikelsen. Avvikelsen loggas, det vill säga att dem
hamnar liggande i IA-systemet. Därefter hanteras avvikelsen genom att man går tillbaka och ser vad som har hänt, diskuterar vad som hänt samt ser över vad för åtgärder som ska införas för att förhindra att det händer igen eller för att bygga bort dem felaktiga delarna. Detta gör medarbetaren som sitter på avvikelsen, eller har ansvaret för avvikelsen. Ansvaret fördelas mellan medarbetarna, är det någon som använder ett verktyg som dem använder på fel sätt är det användaren som korrigerar så att verktyget används på rätt sätt, är det fel på en maskin så reparerar maskinansvarig/handhavande och informerar så att yrkesarbetarna gör på rätt sätt.
Den som utför själva ansvaret, utbildar eller korrigerar avvikelsen är den som har kompetens till det.
När avvikelsen har blivit hanterad ska det tekniskt sätt genomföras en uppföljning i IA-systemet där man fyller i vad som behövs göras. Detta har man dock inte gjort riktigt än på grund av att resultatenheten Norr inte har kommit så långt i arbetet med det nya systemet. Tanken är att avvikelserna ska släckas när dem blivit hanterade och uppföljda. Ett mål är att alla avvikelser ska vara KLAR-markerade inom tre månader efter att dem rapporterades, där har man dock inte riktigt hittat rätt väg att gå.
Rapporteringen genomförs egentligen igenom alla de fyra stegen i processen för avvikelsehantering, detta i och med att det finns ett systemstöd (IA-systemet) som används för rapportering från och med att avvikelsen är identifierad till att den följs upp. IA-systemet stödjer även processen för avvikelsehantering då den rapporterade avvikelsen går upp till närmsta chef som är ansvarig, vilket är tanken med processen för avvikelsehanteringen då avvikelsen ska gå uppåt i organisationen. Medarbetarna lägger själva in var dem arbetar i systemet men avvikelsen kan även ha hänt någon annanstans i resultatenheten eller i organisationen. Arbetar yrkesarbetaren hos chef X men avvikelsen har hänt på en plats där chef Y ansvarar kommer den rapporterade avvikelsen gå till chef Y. Efter att avvikelserna har blivit rapporterade och att det har genomförts en uppföljning kommer avvikelserna att summeras. Summeringen innehåller alla tre resultatenheterna som tillhör Grönyta Stockholm. Summeringen innehåller även lista på förbättringsförslag som kommit in. Förbättringsförslag kan tilläggas i IA-systemet vilket har att göra med att en avvikelse leder till en förbättring och därmed kan medarbetarna lämna förslag på förbättring.
4.1.2 Yrkesarbetarnas arbete inom avvikelsehanteringen
Yrkesarbetarnas ansvar är att arbeta enligt de beslutade processerna och rutinerna som Grönyta Stockholm beslutar om. Är det sagt att arbeta enligt ett arbetssätt är det yrkesarbetarnas ansvar att arbeta utifrån arbetssättet däremot är det chefernas ansvar att se till att medarbetarna vet om det. Yrkesarbetarnas ansvar gällande avvikelsehanteringen är att rapportera avvikelser när det händer något i deras dagliga arbete. Resultatenheten Norr är duktiga på att rapportera avvikelser, dock finns det fortfarande avvikelser som inte blir rapporterade och som bör bli rapporterade. Yrkesarbetarnas ansvar är att faktiskt påtala dem avvikelser som dem ser och som dem själva tar del av. Utför man ett arbete och man märker att någonting inte fungerar som tänkt, antingen på grund av en brist i strukturen, rutinen, materialet eller arbetssättet anses det rätt att påtala det gentemot företaget, sig själv och kunden att rapportera det. Sedan kanske yrkesarbetarna inte ligger på och korrigerar men att faktiskt påtala det ses som deras ansvar.
Yrkesarbetarna har fått en kort introduktion under ett möte som var en genomgång av IA- systemet men någon större utbildning har inte getts. Det har varit en ganska kortfattad introduktion och därmed kan nog många yrkesarbetare fortfarande ställa sig frågan om vad syftet är. Det finns delade åsikter huruvida yrkesarbetarna skulle behöva någon typ av
utbildning igen. I dagsläget är det ett fåtal yrkesarbetare som använder systemet, ofta rapporterar dessa personer även avvikelser åt någon annan. Tanken är, och optimalt hade varit om alla använde IA-systemet. En synvinkel är att en kortare utbildning hade kunnat vara bra för att tydliggöra syftet med arbetet, tydliggöra definitionen av en avvikelse samt påminna om hur systemet används. Det upplevs att det finns olika uppfattningar hos yrkesarbetarna om vad som räknas som avvikelse och därför kan det anses finnas ett behov av utbildning. En annan synvinkel är att utbildning inte behövs då avvikelsehanteringen är en mindre del av arbetet som yrkesarbetarna utför.
Det framgår att förmännen och yrkesarbetare rapporterar avvikelsen i IA-systemet så pass noga som dem kan och skickar sedan iväg den ifyllda rapporten. Vad som sker därefter är oklart och förman samt yrkesarbetarna är inte mer insatta i avvikelsehanteringen än att dem vet att dem ska rapportera avvikelser samt hur dem rapporterar avvikelser. Med andra ord vet inte förmän och yrkesarbetare hur IA-systemet fungerar utöver rapportering av avvikelser som förmän och yrkesarbetare genomför. Förmän och yrkesarbetare vet heller inte hur produktionschefen arbetar med avvikelsehanteringen mer än att produktionschefen förmedlar att förmän och yrkesarbetare ska rapportera avvikelser. Det framgår även att skillnaden mellan tillbud och olyckor samt avvikelser är oklar.
I rapporteringen av avvikelser får yrkesarbetaren som rapporterar avvikelser även möjligheten att lämna förslag på åtgärd eller förbättringsförslag. Dock framgår det att det är svårt att veta vad som ska ges som förlag på åtgärd eller förbättring. Hur relevanta förslagen egentligen är.
Till exempel om en bil kör ned i ett dike kanske inte förslaget ”kör inte ned i diket” är en relevant åtgärd eller ett relevant förbättringsförslag. Yrkesarbetarna försöker rätta till avvikelserna genom att ge förslag på korrigerad åtgärd eller förbättringsförslag men det är som sagt svårt att ge relevanta förslag. Frågorna i rapporteringen för avvikelser kan därmed upplevas som svåra att besvara.
4.1.3 Ledarnas arbete inom avvikelsehanteringen
Hur arbetet genomförs samt kommuniceras i resultatenheten Norr bestämmer Grönyta Stockholm. Grönyta Stockholm fattar beslut kring hur organisationen ska arbeta när det gäller processerna. I början av året när arbetet med implementering av IA-systemet startade utgick man från koncernmålen som bröts ned. Organisationen valde att ta bort ett av koncernmålen då det ansågs kontraproduktivt. I IA-systemet rapporteras alla typer av händelser, inte bara avvikelser vilket innebär att när man talar om avvikelser i detta sammanhang menas även tillbud och olyckor eftersom även dem rapporteras i IA-systemet. Målet som togs bort var inga olyckor och tanken var att man om uttalar att man inte ska ha några olyckor kommer folk inte rapportera vilket inte blir bra i och med att olyckor händer. Organisationen vill givetvis inte ha olyckor, dock om dem går ut med målet gällande noll olyckor kommer en falsk bild skapas av verkligheten. I detta skede, i och med att Grönyta Stockholm inte har varit så bra på att rapportera avvikelser så vill man tvärtom, det vill säga få in rapporteringar. Givetvis vill inte organisationen att olyckor ska inträffa men organisationen vet att det förekommer. Koncernens mål har brutits ned och sagt är att Grönyta Stockholm ska uppnå:
- Minst 200 rapporterade avvikelser under 2020 - Minst 20 tillbudsrapporter under 2020
- 100% av avvikelserna ska vara KLAR-markerade inom tre månader efter att dem har ägt rum vilket man kan följa i IA-systemet.
Detta följs upp efter varje månad och fram till mars hade det inkommit 29 stycken avvikelserapporter inklusive förbättringsförslag. Förbättringsförslag kan tilläggas i IA-systemet vilket har att göra med att en avvikelse leder till en förbättring och därmed kan medarbetarna lämna förslag på förbättring. I IA-systemet kan organisationen även följa huruvida avvikelserna blivit KLAR-markerade inom tre månader efter att avvikelserna har ägt rum, det vill säga följa avvikelsernas status. Hittills har organisation även fått in nio stycken tillbudsrapporter och sätter man det resultatet mot årsmålet ligger Grönyta Stockholm ganska bra till, det gäller att det upprätthålls. Från och med april är det även möjligt att mäta hur många avvikelser som är klarmarkerade inom tre månader då det har gått tre månader från att det arbetet med nya systemet påbörjades.
Utifrån de olika ledarskapsnivåerna i Grönyta Stockholm är det regionchefen som håller i ledarflaggan. Budskapet från ledningen är tydligt och Grönyta Stockholm måste bli bättre när det gäller avvikelsehantering. Nästa nivå efter regionchefen är produktionschefen. Mellan produktionscheferna är det stor skillnad gällande arbetet med avvikelsehanteringen beroende på chef. I och med att det är skillnader mellan produktionscheferna finns det troligtvis mycket som dem kan lära av varandra. När man ser att någonting funkar på ett ställe anses det ganska naturligt att det sprider sig, det vill säga att det möjligtvis även fungerar på ett annat ställe. Det är upp till regionchefen att se till att spridningen inom resultatenheterna fungerar. Spridning när det gäller alla olika sätt att arbeta på anses vara en framgång. Veckobrevet sprider en del men det är bara en typ av kanal. Ledarskapet på olika nivåer har en stor roll för spridning men också för att visa vägen. Alla tre resultatenheterna som tillhör Grönyta Stockholm har olika forum för att sprida idéer. Dessa forum har lite olika namn, i ett distrikt kallas det för team-möte. Det som är gemensamt för alla tre resultatenheterna som tillhör Grönyta Stockholm är att produktionschef och förmän med på dessa möten. Det är månadsvisa ledarforum där det lokala ledarskapet per resultatenhet samlas. I veckobrevet som går ut till Grönyta Stockholm varje vecka ges förslag på förbättringar som sprids i organisationen och som genomförs på olika sätt på olika nivåer. Mellan resultatenheterna är det väldigt fritt att göra hur man vill, vilket beror på ledarskapet då organisationen arbetar väldigt decentraliserat kring detta.
Det gäller för produktionschefen att ge förutsättningar för förmän och yrkesarbetare. Det är oklart hur mycket som rapporteras ned till yrkesarbetarna och som når yrkesarbetarna via förmännen från produktionscheferna. Förmännen är inte formella chefer utan är mellanhanden mellan produktionscheferna och närmast yrkesarbetarna. Nyckel är produktionschefens arbete för att ge förutsättningar för förmän och yrkesarbetare vilket anses vara en svår roll.
Produktionschefen påminner om att rapportera avvikelser som produktionschefen främst kommunicerar ut till förmännen i första hand men som förhoppningsvis även når yrkesarbetarna genom förmännen. Det är främst förmännen som rapporterar avvikelser, det är även dem som håller i den dagliga styrningen och det verkar som att förmännen har en ganska bra uppfattning för vad arbetet med avvikelsehanteringen innebär. Sammanfattningsvis är chefernas ansvar i arbetet med avvikelsehanteringen att korrigera avvikelserna separat eller ge möjligheterna till att göra det, att ge strukturen för att kunna genomföra förbättringar och liknande. Det finns nog dock inte helt klargjorda ansvarsområden i organisationen för vem som vet vad, som ska göra vad eller vem som ansvara för vad egentligen utan det skulle behövas en tydligare arbetsbeskrivning. Vem som äger olika områden och på vilken nivå.
