Internkommunikation – en analys av effektiviteten av internkommunikationen på Ängsdals förskola

Internkommunikation –

en analys av effektiviteten av internkommunikationen på Ängsdals förskola

Johan Hansson och Erik Åkesson Examensarbete Medie- och kommunikationsvetenskap Konst, kultur och kommunikation Malmö högskola Vårterminen 2008

Abstract

Titel: Internkommunikation - en analys av effektiviteten av internkommunikationen på

Ängsdals förskola

Författare: Johan Hansson och Erik Åkesson

Mål: Målet med den här uppsatsen är att studera hur väl internkommunikationen mellan

de anställda och ledningen på Ängsdals förskola fungerar väl. Om inte, vad är det som brister? Slutligen kommer ett antal förslag på åtgärder att presenteras.

Metod: Vi har använt oss av både en kvalitativ och en kvantitativ undersökning. Den

kvalitativa undersökningen har legat till grund för den kvantitativa. 18 enkäter har delats ut på Ängsdals förskola och fyra djupintervjuer har genomförts, två med anställda och två med cheferna.

Resultat: Studien visar att internkommunikationen på Ängsdals förskola fungerar

tillfredställande i vissa avseenden medan den fungerar otillfredsställande i andra. Framförallt är det en brist i informationen från ledningen till de anställda som måste kritiseras. Detta gäller information om förskolans profilering Reggio Emilia såväl som information om vad som diskuteras på lednings- och styrelsemötena. Samtidigt fungerar kommunikationen uppåt i organisationen mycket väl och de anställda känner att de alltid har möjlighet att tala med någon av cheferna.

Sidor: 55

Kurs: Examensarbete MKV05

Termin: Vårterminen 2008

Handledare: Kristoffer Gansing och Gunnel Petersson

Nyckelord: Kommunikation, internkommunikation information, organisation,

Innehållsförteckning

Sammanfattning 3

1. Inledning 4

2. Syfte, frågeställning och avgränsning 5

2.1. Syfte 5 2.2. Frågeställning 6 2.3. Avgränsning 6 3. Metod 7 4. Ängsdals förskola 11 4.1. Historik 11

4.2. Ängsdals förskola i dagsläget 11

4.3. Ägandeskapet 12 4.4. Profilering 12 5. Teori 14 5.1. Kommunikation 14 5.2. Interkommunikation 14 5.3. Organisationskultur 15 5.4. Strids kommunikationskanaler 16 5.4.1. Anslagstavla 16 5.4.2. IT 17

5.4.3. Information från chef eller förman 17

5.4.4. Arbetsplatsträffar 18

5.4.5. Arbetskamrater 18

5.4.6. Personaltidning 18

5.4.7. Muntlig kommunikation 19

6. Empiri 20

6.1. Informanterna i den kvalitativa undersökningen 20

6.2. Vilka kommunikationskanaler används på förskolan? 20

6.3. Informationsflödet 22

7. Analys 26

7.1. Vilken eller vilka av kommunikationskanalerna är mest effektiva i den 26 interna kommunikationen?

7.2. Reggio Emilia - förskolans profil 29

7.3. Muntlig kommunikation 30

7.4. IT 31

7.5. Anslagstavlan 33

7.6. Kommunikationen från chefen eller förmannen 34

7.7. Personaltidning 35

8. Förslag till förbättringar 36

9. Slutsats 39 10. Referenslista 41 10.1. Tryckta källor 41 10.2. Internet 42 11. Bilagor 43 11.1. Intervju chef 1 43 11.2. Intervju chef 2 47 11.3. Intervju anställd 1 50 11.4. Intervju anställd 2 53

Sammanfattning

Den här uppsatsen är en studie över hur internkommunikationen mellan ledningen och de anställda på Ängsdals förskola fungerar. Vi har valt att använda oss av både en kvantitativ och en kvalitativ undersökning. Den kvalitativa undersökningen har sedan legat till grund för utformandet av den kvantitativa undersökningen. I den kvalitativa undersökningen intervjuades fyra personer, två anställda och två chefer. Den kvantitativa undersökningen omfattade samtliga anställda, det vill säga 18 stycken. Våra informanter fick fyra dagar på sig att svara på enkäten, detta för att vi ansåg att vi skulle få tydligare och mer genomtänkta svar ifall de fick gott om tid på sig.

Undersökningen har visat att de anställda är missnöjda med mängden information de får från ledningen när det gäller lednings- och styrelsemötena samt den kvalitativa informationen om Reggio Emilia. Dock ansåg den överväldigande majoriteten av våra informanter att chefernas tillgänglighet var mycket god och att det var väldigt positivt att det var så lätt att söka upp dem ifall de hade något att säga.

De kommunikationskanaler som används flitigast på Ängsdals förskola var anslagstavlan och muntlig kommunikation. De elektroniska kommunikationskanalerna, e-post och intranät, användes i väldigt liten utsträckning. Det var också anslagstavlan och muntlig kommunikation som våra informanter ansåg vara mest effektiv i kommunikationen. Samtidigt önskar en relativt stor del av de anställda att den muntliga kommunikationen ska kompletteras med en mer formell kommunikationsform, exempelvis genom ett nerskrivet dokument. Detta gäller såklart främst i de fall som informationen är viktig, och inte då den är mer vardaglig.

1. Inledning

I inledningsfasen till vår c-uppsats hade vi redan bestämt oss att skriva uppsatsen tillsammans då vi var intresserade av att skriva om samma ämne, internkommunikation, samt att vi tidigare under skoltiden haft lyckade samarbeten. Inledningsvis letade vi efter en mindre eller medelstor organisation som var intresserade av få sin internkommunikation granskad av två kommunikationsstudenter. Vi fann efter en del letande Ängsdals förskola där vi sedan tidigare hade en kontakt som var positiva till vår idé. Efter diskussioner med ledningen på förskolan fick vi grönt ljus för att granska Ängsdals förskolas internkommunikation.

Uppsatsen kommer till stor del grunda sig i Strids (1999) presentation av de olika kommunikationskanalerna som vanligtvis finns inom de flesta organisationer. Detta eftersom vi fann att de kanaler han tar upp bäst stämmer överens med dem som finns tillgängliga på Ängsdals förskola, eller bäst förklarar varför de inte finns där.

2. Syfte, frågeställning och avgränsning

2.1. Syfte

Syftet med denna uppsats är att belysa hur internkommunikationen fungerar på Ängsdals förskola. Vi har valt att studera hur internkommunikationen fungerar mellan anställd, chef och ledning. Utgångspunkten har vi i teorier av bland annat Erikson (2007), Heide (2005), Larsson (2007) och Strid (1999) för att sedan göra en jämförande analys med vårt empiriska material om internkommunikationen på Ängsdals förskola för att ta reda på om det finns några skillnader och likheter. Förutom våra grundläggande frågeställningar, som kommer nedan, ska vi också presentera vilka kommunikationskanaler som idag finns på Ängsdals förskola. Vi kommer dessutom att presentera hur de anställda på förskolan tycker att internkommunikationen fungerar. Avslutningsvis i rapporten kommer vi att ge ett antal förslag till hur Ängsdals förskola kan arbeta för att förbättra den interna kommunikationen.

Anledningarna till att vi valde Ängsdals förskola var många. Först och främst ville vi studera en organisation som inte var för stor, detta för att vi skulle ha en möjlighet att verkligen kunna göra en djupanalys av internkommunikationen i organisationen. Om organisationen hade varit för stor hade det funnits en överhängande risk för att vi inte skulle kunna hantera dess omfång på grund av tidsbrist. Vi tyckte också att det var intressant att analysera en organisation som verkar inom ett område som historiskt sätt inte tillåtits att vara vinstdrivande men som nu är ett aktiebolag och därmed har vissa krav på avkastning från sina aktieägare. Dessutom har vi en tidigare koppling till förskolan i den mån att en av oss har gått på förskolan under mitten av 80-talet och den andra har sommarjobbat där under senare delen av 90-talet.

När vi gjorde våra efterforskningar kring internkommunikation fann vi också att det saknades tidigare forskning inom just det här området, det vill säga internkommunikationen på en förskola. Därför fann vi det än mer intressant då vi ansåg att det var inspirerande att skriva om något som ingen hade gjort tidigare.

2.2. Frågeställning:

• Vilken eller vilka av kommunikationskanalerna är mest effektiv i den interna kommunikationen mellan de anställda och ledningen?

• I hur stor omfattning har man lyckats efterleva fördelarna med de olika kommunikationsvägar som finns enligt Strid?

2.3. Avgränsningar

Uppsatsen avgränsas till att endast analysera internkommunikationen på Ängsdals förskola gentemot de teorier som vår utvalda litteratur anger, samt den information vi fick fram genom våra intervjuer och vår enkätundersökning. Djupintervjuer har genomförts med fyra personer, två chefer och två anställda av totalt 18 stycken. Vi har också genomfört en enkätundersökning som samtliga 18 i personalen svarade på. Vi valde att enbart fokusera på just förskolan och inte på organisationen. Detta därför att förskolan är den äldsta delen av organisationen och att några av de andra avdelningarna är nystartade vilket kan medföra att kommunikationen i nuläget är svår att utvärdera.

3. Metod

Den vetenskapliga världen är rik på forskningsmetodik i den meningen att ett flertal metoder är användbara och effektiva som analysverktyg för vår uppsats. Varje metod har sina förtjänster och brister. I vår uppsats har vi valt att använda oss av kvalitativ fördjupningsintervju och kvantitativ enkätundersökning. Valet av kvalitativ fördjupningsintervju förklaras av att vi vill skapa en ökad förståelse angående internkommunikationen samt belysa hur cheferna och de anställda anser att den rådande situationen ser ut och varför den ser ut som den gör. Med hjälp av en kvalitativ intervjuteknik ville vi förstå och få ut så mycket information om internkommunikationen på Ängsdals förskola som möjligt av våra informanter. Intervjumetoden kan motiveras, i vårt fall, genom att den möjliggör förståelse för hur den komplexa interkommunikationen fungerar på Ängsdals förskola. Resultatet från de kvalitativa intervjuerna fungerar sedan som bas för den kvantitativa enkätundersökningen. Fyra intervjuer har genomförts, två stycken med de högsta cheferna och två stycken med personal på förskolan, samtliga informanter förblir anonyma i både den kvalitativa och kvantitativa undersökningen på önskan från vederbörande.

Innan mötet med våra informanter för den kvalitativa undersökningen förberedde vi oss med att strukturera upp huvudfrågor, där det gavs utrymme för informanten att driva intervjun i hans/hennes riktning utan att vi som intervjuare styr samtalet helt på egen hand. Genom att tillåta att informanten tar en aktiv del i intervjun var vår förhoppning att intervjun skulle te sig mer som en diskussion än som en utfrågning. Under intervjun använde vi oss av en diktafon för att lättare kunna transkribera intervjuerna i efterhand och för att lättare kunna koncentrera oss under själva intervjuerna. Alla intervjuer har transkriberats samma dag då vi ansåg att det skulle innebära störst möjlighet för oss att göra det korrekt.

Langemar (2005) menar att den kvalitativa fördjupningsintervjun utmärks av ett helhetsperspektiv. Detta är en fördel om man studerar komplexa fenomen som internkommunikation där det gäller att se både helheten och delheten. Även Hartman stödjer den kvalitativa forskningsmetodiken: ”Kvalitativa undersökningar karakteriseras av att man försöker nå förståelse för livsvärlden hos en individ eller en grupp individer” (Hartman, 2004, s. 273).

Med resultatet från de kvalitativa intervjuerna har vi utformat en kvantitativ enkätundersökning som alla på Ängsdals förskola får svara på. Detta för att få en helhetsförståelse för vad personalen tycker om internkommunikationen på förskolan. Att både använda sig av kvalitativ och kvantitativ forskningsmetodik anser vi vara stärkande för vår uppsats. Skulle vi enbart valt en av metoderna skulle vi riskerat att ha missat mycket viktig information från våra informanter.

”Kvalitativa och kvantitativa metoder är komplementära, dvs. de står inte i motsättning till varandra på ett generellt plan. Olika vetenskapsteoretiska synsätt kan vara oförenliga, men det innebär inte att olika praktiska metoder är det. Frågor av typen om kvalitativ metod är bättre eller sämre än kvantitativ, mer eller mindre värd, mer eller mindre vetenskaplig i princip, är orimliga och meningslösa för att de är alldeles för generella” (Langemar, 2005, s. 5).

Kvantitativ forskningsmetodik kännetecknas främst av dess förmåga att samla in större mängder data som sen bearbetas till statistik. Olsson och Sörensen (2001) diskuterar om hur den kvantitativa forskningsmetodiken oftast syftar till att förklara och beskriva resultatet från insamlade mätningar, samt att forskaren ofta ser på resultatet från ett perspektiv utifrån som innebär ”avstånd och neutralitet, selektivitet och en programmerad interaktion” (Olsson & Sörensen, 2001, s. 5). Edling och Hedström (2003) diskuterar om hur den kvantitativa metoden är en bra metod att arbeta med på grund av att det vilar på en matematisk grund för såväl insamling som analys av den insamlade datan.

Efter sammanställningen, utdelningen och insamlingen av de kvantitativa enkäterna programmerade vi in dem i statistikprogrammet SPSS. Med hjälp av detta kunde vi ta fram statistik över svaren från informanterna och även göra olika sorters krosstabeller som hjälper oss att förstå hur olika saker relaterar till varandra. Exempel på det är ifall det finns en skillnad mellan vilka kommunikationskanaler man huvudsakligen använder sig av och vilken åldersgrupp man tillhör. Informanterna fick även möjlighet att själva skriva kommentarer på många av frågorna för att förklara närmare vad de menade. Dessutom avslutades enkäten med att informanterna fick en helsida på sig att kommentera eller komma med egna förslag kring internkommunikationen på Ängsdals förskola. Anledningen till att vi valde att låta informanterna komma med egna kommentarer på de

flesta frågorna var för att vi insåg att bristen med en kvantitativ undersökning var att man riskerade att få outförliga svar. Genom att ge informanterna möjligheten att kommentera svaren de gav hoppades vi att vi skulle få en ökad förståelse för varför svaren blev som de blev. Alltså, att vi inte enbart skulle få svar på vad informanterna tyckte utan även varför. Det resultat som sedan framkommer från de kvalitativa och kvantitativa underökningarna kommer att analyseras och jämföras med vår utvalda litteratur som presenteras nedan.

De verk som har varit mest intressanta för oss är bland andra:

• Jan Strid (1999), Internkommunikation, inom organisationer, företag och myndigheter.

• Mats Heide, Catrin Johansson och Charlotte Simonsson (2005), Kommunikation och organisation.

• Jesper Falkheimer och Mats Heide (2007), Reflexiv kommunikation, nya tankar för strategiska kommunikatörer.

• Peter Erikson (2002), Planerad kommunikation – strategiskt ledningsstöd i företag och organisation

Böckerna har gett oss en djupare inblick i ämnet internkommunikation och varit en inspirationskälla under skrivandets gång. Litteraturen har gett oss de teorier som vår uppsats utgår ifrån och hjälpt oss i utformandet av vår frågeställning. Ovanstående fyra författare är också de som mest frekvent har förekommit i de uppsatser vi läst och deras böcker är de som framkommit bland första träffarna vid litteratursökningen i de olika sökmotorer vi använt oss av.

Jan Strid är till vardags universitetslektor i journalistik och masskommunikation vid Göteborgs universitet (www.jmg.gu.se). Där har han i 30 års tid undervisat i internkommunikation och forskningsmetoder. Jan Strids (1999) bok Internkommunikation – inom organisationer, företag och myndigheter kan ses som vår huvudbok då hans teorier om olika interkommunikationskanaler ligger till grund för en av våra frågeställningar. Boken gav oss också en djupare förstålelse för vad internkommunikation är och en medvetenhet om dess olika kanaler. Vi är dock medvetna om att Jan Strids (1999) bok inte är helt färsk men väljer ändå att behålla den då vi anser att han trots allt beskriver moderna kommunikationskanaler som exempelvis intranät. Även om sådana system inte var lika utbredda vid tiden för Strids bok avhandlar han trots det de flesta för- och nackdelar ett

sådant system har och det som nämns i boken måste även anses stämma väl överens med hur samtida forskare ser på IT-tekniken. Vi är också medvetna om att det finns andra författare än Strid (1999) som även de diskuterar olika kommunikationskanaler och vars böcker är modernare, men vi valde att hålla fast vid Strid då vi ansåg att hans kommunikationskanaler bäst stämde överens med dem som fanns tillgängliga på vårt studieobjekt - Ängsdals förskola.

Mats Heides et al. bok (2005) Kommunikation och organisation har all den grundläggande fakta om internkommunikation och organisation som hjälpt oss förstå och klargöra saker under arbetsgången som rör kommunikation och framförallt organisation.

Jesper Falkheimers och Mats Heides (2003) bok reflexiv kommunikation – nya tankar för strategiska kommunikatörer har gett oss teorier om kommunikationen och dess betydelse för organisationer vilket gett oss en förståelse för hur viktigt det är med en fungerande internkommunikation och vilka positiva effekter detta kan få.

Det finns en hel uppsjö av böcker som beskriver organisationskulturer. Vi valde Erikson på grund av att hans arbete lägger fokus på organisationer som har ett vinstdrivande syfte (i likhet med den organisationen vi analyserat) och att det är svenska organisationskulturer som beskrivs.

Valet av ovanstående böcker beror framförallt på att de skrivits i Sverige och således är anpassade efter organisationer i Sverige. Den relativa avsaknaden av internationell litteratur beror också på att vi inte fann litteratur som vi ansåg passade in i vår uppsats lika väl som de böcker vi valt gör. Vi har dessutom läst tolv uppsatser på ämnet och fastnade speciellt för två uppsatser som vi fann intressanta och inspirerande. Från Lunds Universitet har vi läst Internkommunikation i en modern, mellanstor organisation och medarbetaren av Jens Wenger och från Uppsala Universitet har vi Internkommunikation på IKEA, En funktionsanalys av IKEA Uppsalas interna kommunikation av Fredrik Johansson. Uppsatserna gav oss en insyn i ämnet och här fann vi även olika teorier och idéer inför vårt eget arbete.

4 Ängsdals förskola

4.1. Ängsdals förskola- historik

Ängsdals förskola är belägen i Bunkeflostrand i den sydvästra delen av Malmö och öppnade 1968. När förskolan öppnade bodde det cirka 3000 människor i Bunkeflostrand. I dagens läge har denna siffra mer än fördubblats och nu bor det drygt 7500 invånare i stadsdelen (www.malmo.se, 2008-02-21). Detta kan ses som en av anledningarna till organisationens utveckling av verksamheten för att möta stadsdelens krav. Vid öppnandet drevs förskolan likt alla andra förskolor i landet i offentlig regi. Detta kom dock att ändras 1991 efter riksdagens beslut om att även privata daghem skulle vara berättigade till samma bidrag som de kommunala daghemmen var. Tre år efter riksdagens beslut övergick Ängsdals förskola från att drivas i kommunal regi till att drivas i en privat sådan.

4.2. Ängsdals förskola i dagsläget

Idag har Ängsdals förskola 18 anställda barnskötare och förskolelärare samt en heltidsanställd kokerska. Antalet barn uppgår i skrivande stund (2008-02-24) till 70 vilket är två barn färre än vad som är tillåtet enligt rådande regelverk. Dessutom har man en särskiljd grupp om 22 barn för femåringar som håller till i en närliggande lokal som även fungerar som skola. Eftersom organisationen är så pass liten kännetecknas den också av att vara väldigt platt. Med platt avses att det inte finns många olika nivåer av chefer inom organisationen (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2000). Det finns en föreståndare på förskolan som i sin tur är underordnad verksamhetschefen för hela organisationen.

Förskolan är en del av Ängshamns förskolor och skola som består av tre förskolor, ett fritidshem och en skola. Förutom Ängsdal finns även Klagshamns förskola, som öppnade 1994, och Båtens förskola i Limhamn som öppnade sommaren 2007. Ängsdals skola och Ängsdals fritidshem ligger i direkt anslutning till förskolan och öppnade inför läsåret 2000/2001. Numera har skolan elever från förstaklass upp till det avslutande året i grundskolan.

I dagsläget finns det ingen på förskolan som är uttalat informationsansvarig, dock fungerar föreståndaren i många avseenden som en sådan. Framförallt gäller detta informationsspridningen genom anslagstavlan som finns placerad centralt på förskolan.

4.3. Ägandeskapet

Ängshamns förskolor och skola drivs som ett aktiebolag där samtliga aktieägare finns inom organisationen varav de flesta återfinns på Ängsdals förskola. Sammanlagt är de 30 delägare och verksamhetsansvarige är majoritetsägare och initiativtagare till privatiseringen samt utvecklingen av organisationen. För att få möjlighet att köpa aktier i företaget krävs det att man är fast anställd inom organisationen och man måste sälja sin andel när man slutar (Chef 2, 2008-02-18).

4.4. Profilering

De anställda på Ängsdals förskola förväntas vara väl insatta i den pedagogiska inriktningen Reggio Emilia. Att förklara Reggio Emilia utförligt skulle kräva en c-uppsats i sig, därför kommer vi istället bara att gå igenom några karakteristiska drag som i stort visar vilken filosofi som förespråkas.

Reggio Emilia utvecklades i staden med samma namn i norra Italien på de kommunala förskolorna under mitten på 1960-talet. Manen bakom filosofin var Loris Malaguzzi som på den tiden var chef över den kommunala förskoleverksamheten. Grundtanken med Reggio Emilia är enligt Reggio Emilia- institutet i Stockholm (www.reggioemilia.se, 2008-03-05) att man vill uppnå en kombination av avancerat teorietiskt arbete med en levande praktik med barnen. Man arbetar med lek och arbete, verklighet och fantasi och med många olika uttryck samtidigt för barnens bästa utveckling. Reggio Emilias filosofi grundar sig i en humanistisk livshållning som bygger på en tro på människans möjligheter till utveckling. Filosofin innebär att de vuxna ska ha stor respekt för barnet samt en övertygelse om att alla barn föds intelligenta och med en stark drivkraft att utforska den värld vi lever i (www.reggioemilia.se, 2008-03-05). Grundaren av Reggio Emilia, Loris Malaguzzi, har själv uttryckt det så här: "Jag tror att de ord som bäst sammanfattar vår verksamhet är utforskande och delaktighet" (www.reggioemilia.se, 2008-03-05).

Miljö är ett viktigt ledord inom Reggio Emilia då man anser att daghemmen ska tillhandahålla miljöer som både ska stimulera och inspirera barnen. Detta främst genom att den ska utmana barnen i deras tankar och fantasier samt att uppmuntra dem att ställa frågor om allt mellan himmel och jord (Wallin, 1996). Användandet och främjandet av verktyg och materiel är också något som kännetecknar filosofin. Man ser nyttjandet av just materiel och verktyg som en viktig ingrediens i barnens lärande och anser att även verktyg som traditionellt sätt har undanhållits från barnen, då de ansetts vara skadliga, bör finnas tillgängliga. Det är genom att göra barnet ansvarigt man kan utveckla det heter det (Wallin, 1996). Enligt Reggio Emilia ska barnen delas in i åldersgrupper, uppdelningen sker med ett års intervaller, detta på grund av att ”olika åldrar kräver olika saker av sin pedagogiska miljö” (Wallin, 1996).

Detta mönster återfinns i dagsläget inte på Ängsdals förskola. Arbetet med olika teman är även det karakteristiskt för Reggio Emilia. Exempel på teman kan vara allt från bondgården och dinosaurier till polistema och man jobbar inte utefter en tidsram utan låter varje tema ta den tid som krävs tills man känner att man är redo att gå vidare (Anställd 2, 2008-02-25). Det viktiga är inte slutresultatet utan snarare processen som ska främja barnens egen kreativitet och sitt individuella tänkande. I enighet med Reggio Emilia arbetar de anställda på Ängsdals förskola mycket med motorik och rörelse (Anställd 2, 2008-02-25). Det anses att alla barn har ett stort behov av att röra sig, både i inomhusmiljöer och i utomhusmiljöer. Detta främst eftersom det främjar koncentrationen och inlärningsförmågan hos barnen (www.reggioemilia.se, 2008-03-05). Wallin (1996) menar att övning av motorik stärker barnens varsamhet och förmåga att röra sig på ett smidigare och bättre sätt. Dessa element är grundläggande för Reggio Emilias filosofi.

5. Teori

5.1. Kommunikation

Kommunikation kan i många avseenden vara ett svårdefinierat begrepp och det finns en uppsjö av definitioner tillgängliga. Enligt Nationalencyklopedin (www.national-encyklopedin.se) är kommunikation ”överföring av information mellan människor, djur, växter eller apparater” och enligt Svenska Akademiens Ordlista är kommunikation ”överföring av information” (Heide, 2005, s. 31). Den definition vi har tänkt använda oss kommer dock från Fiske (1997), han menar att kommunikation är en social samverkan med hjälp av meddelanden. Anledning till att vi använder oss av Fiskes definition är att vi anser att det är den som bäst förklarar hur kommunikationen bör fungera på vårt studieobjekt då den sociala samverkan är ett måste för organisationens utvecklande.

5.2. Internkommunikation

Peter Eriksson (2005) skriver i sin bok Planerad kommunikation – om information som konkurrensmedel att det är av yttersta vikt för ett företag som strävar efter att bli framgångsrikt att dess egna anställda till fullo är införstådda i företagets mål och visioner samt att förstå vad det är som företaget står för. Uppfylls inte det kriteriet är det omöjligt för personer utanför företaget eller organisationen (potentiella kunder) att förstå det. Internkommunikationens betydelse för ett företags möjligheter att profilera sig gentemot sina konkurrenter kan således inte underskattas. Erikson (2007) hävdar vidare att medarbetarnas känsla av delaktighet fungerar som en motivationshöjare som resulterar i en mer engagerad personal och som i förlängningen innebär positiva resultat för företaget. Erikson (2007) menar att det finns klara sammanband mellan organisationer med ändamålsenliga organisationskulturer och ett företag som går bra. Detta på grund av att medarbetarna i organisationen har gemensamma värderingar och därmed uppträder på liknande sätt. Detta genererar en mer sammanvävd personal som är mer harmoniska och effektiva. Vikten av att personalen ska känna delaktighet kan alltså inte underskattas.

5.3. Organisationskultur

Enligt Erikson (2002) är organisationskultur det som beskriver hur en organisation är och fungerar. Alla aspekter av en organisation genomsyras av en gemensam kultur. Organisationer kan medvetet eller omedvetet ha en stark kultur som den kommunicerar men det kan även vara av motsatt karaktär. Alla arbetsplatser har sin specifika kultur, genom bra sammanhållning och god kommunikation mellan personal och chef bygger man stark kultur som gynnar företaget positivt (Erikson, 2002). Erikson beskriver företagskultur i sin bok Planerad kommunikation på ett bra sätt. ”De djupaste studierna av begreppet har gjorts inom antropologin, som beskriver kultur som relaterad till alla aspekter av en grupps beteende och dess sociala organisation, oavsett om gruppen är ett företag medborgarna i en stad eller en nation” (Erikson, 2007, s. 218).

En organisation andas en viss kultur medvetet eller omedvetet. De organisationer som arbetar för en gemensam kultur är oftast de organisationer som ses som starka och med en bra sammanhållning. Erikson (2007) hävdar att det finns klara samband mellan organisationer med ändamålsenliga organisationskulturer och ett företag som går bra. Detta på grund av att medarbetarna i organisationen har gemensamma värderingar och därmed uppträder på liknande sätt. Detta genererar en mer sammanvävd personal som är mer harmoniska och effektiva. När en organisation har en svag kultur menar Erikson (2007) att det hämmar organisationens mål och personalen är mer oharmoniska samt ineffektiva. Erikson (2007) diskuterar vidare om att organisationskulturer är både synliga och dolda. Exempel på synliga kulturer är: ”byggnader, kontor, teknisk standard, skrivet och talat språk, klädsel och de regler för uppförande som öppet kan observeras” (Erikson, 2007, s. 219). Det finns många andra aspekter som påverkar också men dessa är de mest grundläggande att bygga en stabil organisationskultur på.

De personer i organisationen som är ansvariga för att kommunicera kulturen är chefer och ledning. Alvesson (2001) menar att de personer i en organisation som starkast influerar företagskulturen är cheferna och ledningen. De kommunicerar till de anställda i organisationen vad som är viktigt och vad som inte är viktigt. Detta påverkar ramarna för hur organisationskulturen skall förstås. Alvesson (2001) diskuterar vidare hur ledningen och cheferna påverkar organisationskulturen: ”Ofta är det så att det som omnämns som organisations– eller företagskultur i verkligheten står för de ideal och visioner som föreskrivs av den högsta ledningen” (Alvesson, 2001, s. 73). Vidare menar Alvesson

(2001) att det bästa sättet att utforska en organisations kultur är att intervjua de högsta cheferna. Resultatet av dessa intervjuer kan dock ge en skev bild av verkligheten som cheferna kan ha en bild av och de anställda en annan. De anställdas kultur är den som vanligtvis växer fram mer spontant.

5.4. Strids kommunikationskanaler

Jan Strid (1997) tar i sin bok Intern kommunikation – inom organisationer, företag och myndigheter upp sju huvudsakliga kommunikationskanaler som vanligtvis finns på de flesta företag eller inom de flesta organisationer; Anslagstavlan, IT, information från chef eller förman, arbetsplatsträffar, massmedier, video och kabel-TV och personaltidning. Massmedier och video och kabel-TV är två kommunikationskanaler som är helt frånvarande på förskolan. Därför finns det ingen analys på dessa kanaler. Vi tror att detta beror på att dessa kanaler oftast används vid stora multinationella företag för att kommunicera till dess intressenter och anställda och hör därför inte hemma inom mindre organisationer. Vår utvärdering av internkommunikationen på Ängsdals förskola kommer delvis grunda sig i Strids påståenden om de olika kommunikationskanalernas fördelar respektive nackdelar, därför kommer dessa presenteras nedan.

5.4.1. Anslagstavla

Det vikigaste att tänka på då man har en anslagstavla som central informationskälla är att den måste sitta på en plats där alla kan se den, helst flera gånger dagligen. Dessutom är det att föredra att uppdatera den så ofta som möjligt för att på så vis få de anställda att verkligen söka upp anslagstavlan för att få information. Om anslagstavlan uppdateras för sällan finns en överhängande risk att många på arbetsplatsen helt enkelt låter bli att kolla på den då de inte förväntar sig att finna ny information. Nackdelen med anslagstavlan är att det finns en stor risk att den förbises av de anställda då det är lätt att bara gå förbi den istället för att aktivt söka upp den i jakt på information (Strid, 1999).

5.4.2. IT

I dagens moderna organisationer har datorer och olika datoriserade nätverk oftast en mycket stor betydelse. Dess största fördel är snabbheten vid leveranserna av informationen. En annan stor fördel är att det är betydligt enklare för mottagaren eller mottagarna att arkivera sin elektroniska post än vad det tidigare varit att arkivera sin papperspost. Nackdelarna med e-post som kommunikationsmedel är att det saknar den personliga känslan som ett skrivet brev har samt att e-post har en del säkerhetsbrister som traditionell post inte har (Strid, 1999).

En annan form av kommunikation som hör hemma under den här rubriken är intranät. Ett intranät är en form av teknik där en mängd olika datorer är sammankopplade med varandra och som därmed gör det möjligt för många olika användare på helt skiljda fysiska platser kan ta del av varandras information och kan kommunicera snabbt och (förhoppningsvis) effektivt med varandra. Intranät är framförallt effektivt i organisationer som är spridda över en mängd olika platser där kommunikation mellan de olika avdelningarna är viktigt för att verksamheten ska fungera (Strid, 1999).

5.4.3. Information från chef eller förman

När det gäller direkt orderinformation i en organisation är det vanligast att den kommer från en chef eller förman. Oftast är det chefen som är närmast över den anställde som delger honom eller henne informationen, sen kan den informationen visserligen komma från en högre ort initialt. Väldigt ofta är det dessa mellanchefer som mycket av internkommunikationen hänger på. Detta på grund av att det är de som fungerar som länken mellan de olika avdelningarna inom en organisation. Lyckas de då inte nå ut med sina budskap till de anställda under sig är risken stor att värdefull information går till spillo. En risk med att låta för mycket av informationen gå direkt genom cheferna eller förmännen är att det inte är sällan som de anställda har lågt förtroende för sina chefer. Ifall detta är fallet är det extra noga att vara säker på att den information som ges är korrekt i alla avseenden (Strid, 1999).

5.4.4. Arbetsplatsträffar

Enligt Strid (1999) kan det vara svårt att få sina medarbetare att frivilligt delta i arbetsplatsträffar eller liknande möten. För att få så många som möjligt att delta finns det fyra saker man ska tänka på (Strid, 1999):

• Det ska finnas ett reellt syfte med arbetsträffen

• Det ska finnas ett verkligt behov för medarbetarna att delta

• Mötet ska vara strukturerat utan att vara alltför formellt

• Antalet deltagare skall inte vara större än att alla kan delta

5.4.5. Arbetskamrater

Det finns enligt Strid (1999) två sätt att se arbetskamrater som informationskällor på. Dels kan man se det positivt då informationen som ges är sådant som någon kanske har missat vid ett tidigare tillfälle (kan vara på grund av sjukdom till exempel). Dels kan det vara negativt då informationen som ges är lösa rykten som inte alltid helt stämmer överens med verkligheten. Rykten uppstår då intresset för en sak är högt medan informationen om densamma är låg. Att rykten uppstår är alltid negativt för en organisation och man bör göra allt som när möjligt för att undvika att så görs. Detta gör enklast genom att sprida så mycket information som möjligt om allt som sker.

5.4.6. Personaltidning

Omfattningen på personaltidningarna skiljer sig mycket i både omfång och i hur ofta de utkommer. En tumregel är dock att desto oftare en tidning kommer ut desto färre sidor har den (Strid, 1999). En självklar nackdel med personaltidningen är att innehållet ofta inte är rykande färskt då de i princip aldrig utkommer fler än en gång per månad, ofta ännu mer sällan (Strid, 1999). En annan nackdel är att det kan vara kostsamt för en organisation att skicka ut tidningen till samtliga anställda, i så fall kan det vara att föredra att låta

tidningen ligga synligt på arbetsplatsen. Även om det då innebär att ledningen (sändaren) inte kan vara helt säker på att de anställda (mottagaren) verkligen tar hem den.

Att använda sig av en personaltidning eller ett informationsblad är oftast mycket nyttigt för en organisation då studier har visat att anställda som har tillgång till en sådan nästan alltid tar del av den (Strid, 1999).

5.4.7. Muntlig kommunikation

Förutom de kommunikationskanaler som Strid nämner, finns det en annan som är viktig att redovisa, den muntliga kommunikationen. Den muntliga kommunikationen är en integrerad del i några av Strids olika kommunikationsvägar. Den muntliga kommunikationen används som bas i både kontakten mellan arbetskamraterna, under arbetsplatsträffar samt i den direkta kommunikationen mellan chefen och de anställda. Därför anser vi att det är en viktig kanal att redovisa som ett komplement till Strids kommunikationskanaler.

Muntliga kanaler består bland annat av möten i olika former, utbildningar, konferenser, seminarier och telefoni. Fördelen med den muntliga kommunikationen är enligt Erikson (2002) att den ger upphov till ett ömsesidigt tankeutbyte. Den ger också möjlighet till frågor och direkta följdfrågor samtidigt som att den har den fördelen att det är den kommunikationsform som lämpar sig bäst ifall man önskar att förtydliga någonting. Nackdelarna med den muntliga kommunikationen är enligt Erikson (2002) att det oftast är en mycket tidskrävande kommunikationsform som oftast drar ut på tiden i onödan.

6. Empiri

Vi valde att genomföra kvalitativa intervjuer med två chefer och två anställda på förskolan. Alla intervjuer utom en (som genomfördes i informantens hem) genomfördes på Ängsdals förskola. Resultatet av intervjuerna användes som underlag för en mer omfattande kvantitativ undersökning som alla i personalen fick svara på. I den kvantitativa undersökningen fick personalen fyra dagar på sig att i lugn och ro svara på enkäterna. Vi valde att låta informanterna ha god tid på sig därför att vi antog att det skulle skapa en bättre förutsättning för att få genomtänkta svar. Resultatet av denna undersökning behandlade vi i statistikprogrammet SPSS. Det gavs också möjlighet för informanterna att skriva egna kommentarer.

6.1. Informanterna i den kvalitativa undersökningen

Informanterna vi haft har utlovats fullständig anonymitet och med hänsyn till det väljer vi att inte presentera dem i närmre detalj än att två av dem har en chefsposition medan två av dem är anställda barnskötare eller förskolelärare på förskolan.

6.2. Vilka kommunikationskanaler används på förskolan?

Den kvantitativa undersökningen av internkommunikationen på Ängsdals förskola visar att det finns två kommunikationskanaler som används vida oftare än andra- anslagstavlan och den muntliga kommunikationen. När det gäller anslagstavlan uppger 94,6 procent av de tillfrågade att de använder sig av den till en ganska stor del eller mycket stor del medan samtliga av de tillfrågade uppger att de använder sig av muntlig kommunikation till en mycket stor eller ganska stor del (kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Att samliga uppger att de använder sig av muntlig kommunikation till en stor eller ganska stor del är inte så oväntat då det är en relativt liten organisation där samtliga medarbetare och deras chefer arbetar på en liten yta vilket gör den muntliga kommunikationen till en väldigt självklar del av kommunikationen i helhet (Anställd 2, 2008-02-25).

Att anslagstavlan används i nästan lika stor utsträckning är inte heller det förvånande då det är uttalat från ledningshåll att mycket av den viktiga informationen ska gå genom den

(Chef 1, 2008-02-14). Det är dock intressant att se att en så pass stor del av de anställda följer sina chefers önskemål, även om man från chefshåll har ställt sig frågande till ifall de anställda verkligen kollar på anslagstavlan så ofta som man önskar (Chef 1, 2008-02-14). I våra kvalitativa intervjuer med de anställda uppger dock informanterna att majoriteten av de anställda oftast kollar anslagstavlan flera gånger i veckan, inte sällan dagligen. Det ska samtidigt påpekas att en av informanterna uppger att många av de anställda snarare ser anslagstavlan som ett komplement till den informationen man delges genom muntlig kommunikation (Anställd 1, 2008-02-20).

Den tredje mest använda kommunikationskanalen är telefonen, 44,4 procent av informanterna svarar att de använder sig av telefonen i mycket stor eller i ganska stor utsträckning (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). I våra kvantitativa samt kvalitativa undersökningar har det visat sig att den största delen av kommunikationen som sker genom telefonen är extern kommunikation och att det är förhållandevis sällsynt att man använder den för att kommunicera internt (Anställd 1, 2008-02-20). De tillfällen där kommunikationen är av intern karaktär tycks främst vara då någon person har varit sjuk och som på grund av det har missat viktig information som delgetts personalen på plats. När det gäller den externa kommunikationen per telefon är det främst i kontakt med barnens föräldrar som det är aktuellt.

Inom hela organisationen använder man sig också av ett intranät - skolnet. Skolnet används framförallt av de anställda på den intilliggande skolan och det märks i svaren vi fått från de anställda på förskolan. Andelen som säger sig använda skolnet i mycket liten utsträckning eller inte alls är 61,1 procent. Resultaten visar dock samtidigt att 22,2 procent av de anställda använder sig av skolnet ofta, vilket måste anses som anmärkningsvärt då förskolan inte har en uttalad policy för att man ska använda sig av nätverket (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04).

Den kommunikationskanal som används i särklass minst på Ängsdals förskola är e-post. Andelen som uppger att de aldrig använder sig av e-post i den interna kommunikationen uppgår till 77,8 procent och endast 8,8 procent uppger att de använder sig av e-post i mycket stor eller ganska stor utsträckning (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04).

Intervjuerna med cheferna förklarade hur viktigt det var för organisationen att implementera Reggio Emilia i förskolans profil. Chef 1 (Chef 1, 2008-02-14) förklarade

att all personal på förskolan har gått på olika kurser och seminarier om Reggio Emilia. De har även utbildningsmateriel på förskolan som de anställda kan ta del av när de vill. De anställda på förskolan går fortlöpande på olika utbildningar för att uppdatera och förbättra deras kunskaper i Reggio Emilia. Chef 1 nämnde också att hon tyckte att personalen var duktig och att alla hela tiden utvecklar sitt kunnande i filosofin (Chef 1, 2008-02-14). Chef 2 i organisationen påpekade att Reggio Emilia är förskolans grundfilosofi och att de kommunicerar den främst genom att de utbildar deras personal i ämnet och därigenom kommunicerar deras arbetsfilosofi (Chef 2, 2008-02-18).

6.3. Informationsflödet

Informationsflödet från cheferna kan vara en faktor i hur personalen upplever internkommunikationen. Om det är ett för litet flöde av information kan detta ses som en sämre fungerande internkommunikation. Är det i motsats ett för stort flöde av information kan det bli ett överflöd av information och det finns då en risk att inga budskap når fram. Det är enligt Heide (2005) chefens uppgift att sortera ut rätt sort information och i lagom mängd till sina anställda. 66,7 procent av personalen på förskolan tyckte att de fick ”tillräckligt” med information från deras chefer. 33,3 procent tyckte dock att de fick för lite information från cheferna (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04).

För att organisationen ska fungera korrekt enligt Heide (2005) så måste personalen vara informerad och känna sig delaktig i organisationens mål och visioner. Detta riskerar att utebli om inte alla får ta de av den information som behövs för att arbetet ska fungera korrekt. Heide (2005) menar också att kommunikationsflödet är viktigt för informationsspridningen i en organisation eftersom att samtliga organisationsmedlemmar ska få kunskap om, förstå och acceptera organisationens uppsatta mål och därefter kunna översätta dessa mål till konkret handling. Det som personalen främst varit missnöjd med är att de känner att information undanhålls från dem, vilket kan skapa en ”vi mot dem” känsla i organisationen. Det kan i sin tur bidra till en splittrad organisation som inte längre arbetar mot samma mål och för organisationens bästa. Missnöjet grundar sig i de möten som personalen inte får vara med på, framförallt gäller det de så kallade ledningsmötena men även i hög grad styrelsemötena. En stor del, 61,1 procent, ansåg att de var dåligt insatta i vad som diskuteras styrelsemötena och 72,2 procent av personalen ansåg sig ha

alldeles för dålig insikt i vad som diskuteras och beslutas på ledningsmötena (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04).

Kommentarerna vi fick från informanterna kring mötena är av både positiv och negativ karaktär. Men i det stora hela visar våra undersökningar att det finns ett missnöje med att personalen känner att de inblandade på vissa möten kanske undanhåller viktig information för de övriga. Detta kan enligt Strid betyda (1999) att rykten börjar cirkulera kring dem som närvarar på möten och vad som diskuteras på dessa möten. Ryktena uppstår oftast då det finns ett stort intresse för något men där informationen om detta är bristfällig. Rykten är oftast spontana nyheter som uppkommer utan direkt avsikt eller strategi, även fast det händer att ett rykte har placerats strategiskt. Rykten sprids i största mån via muntlig kommunikation och sprider sig sedan som ringar på vatten. Enligt Strid (1999) dör ryktena oftast ut av sig självt eller aktivt avlivas av ledningen inom organisationen. Rykten är oftast en nyhet som också kan dö när det tjänat sitt syfte, anledningen kan vara att det förlorar sin aktualitet, att intresset fått ett annat fokus eller att ny fakta eller rykten uppstår. Rykten är oftast skadliga för alla organisationer, det kan måla upp bilder av personer eller nyheter som inte alls stämmer och bli upphov till onödiga konflikter på arbetsplatsen (Strid, 1999). Det borde således ligga i ledningens intresse att bli tydligare med vad som sker på de här mötena.

Under intervjuerna fick vi också en inblick i hur personalen känner kring detta och de flesta kommentarerna handlade om hur de anställda känner att de undanhålls information i samband med ledningsmötena (Anställd 1, 2008-02-20). Samtidigt tyckte en del av informanterna att det förmodligen inte är något som angår dem och därför är det mindre intressant att veta vad de diskuterar på mötena, eller för att citera en av våra informanter: ”en ledningsgrupp är en ledningsgrupp, de sköter sin uppgift och vi sköter våran. Vi har nog inte riktigt med det att göra och jag tror att jag får ta del av den information som rör mig och oss här på förskolan” (Anställd 2, 2008-02-25). Enligt informanterna kunde ledningsmötena ibland kännas något hemlighetsfulla vilket kunde medföra att de inte litade på att cheferna förmedlar vidare all information som rör de anställda (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Det som diskuteras och bestäms vid dessa möten kanske inte är så intressant för de anställda egentligen, men de vill bevisligen ändå ta del av informationen. Under intervjun med Chef 2 (Chef 2, 2008-02-14) kom det fram att personalen på förskolan inte delges alla beslut som tas på ledningsmötena utan enbart de man ansåg som viktigast och som rör de anställda.

För att kunna kommunicera med sin personal måste cheferna vara närvarande och anträffbara på arbetsplatsen. På frågan om hur de anställda såg på chefernas tillgänglighet framkom det att 55,6 procent ansåg att den var mycket god och 44,4 procent av personalen ansåg att den var god eller godkänd (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Ingen i personalen tyckte att tillgängligheten var dålig från chefernas håll. Ett resultat som måste ses som väldigt bra för ledningen på förskolan.

På frågan om personalen är nöjda med internkommunikationen mellan cheferna och de anställda i dagsläget framkom det att 44,4 procent var nöjda eller mycket nöjda med hur interkommunikationen flyter på, 38,9 procent tyckte att den fungerade ok och slutligen ansåg 11,1 procent att de var mindre nöjda (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Den förhållandevis lilla missnöjdheten tror vi kan lösas med införandet av ett mer utvecklat informationsblad där mer information blir tillgänglig för alla, om detta återkommer vi till i vår avslutande del av uppsatsen. Enligt Heide (2005) är det dock ett ganska vanligt fenomen att personalen och cheferna klagar på dålig kommunikationen mellan parterna. En bidragande faktor som gör att kommunikationen ofta brister kan härledas till den mänskliga faktorn. Enligt Fiske (1997) kan budskapet i en kommunikation misstolkas på grund av brus. Brus kan vara allt som stör det avsända meddelandet på vägen fram till mottagaren. Om två människor talar med varandra kan det finnas olika störningsmoment eller feltolkningar som gör att meddelandet inte når fram korrekt. Därmed finns risken att budskapet misstolkas och att en del av informationen då kan bidra till en missnöjdhet bland personalen.

På frågan om personalen känner att de får ta del av det som händer på förskolan svarade 88,9 procent av personalen att de i hög utsträckning eller i mycket hög utsträckning får ta del av vad som händer på förskolan, 11,1 procent av personalen känner en mindre delaktighet av det som händer på förskolan (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Det betyder att en överväldigande majoritet av personalen känner att de får ta del av det som händer i organisationen. Att alla är delaktiga i det som händer i organisationen är viktigt, både för personalen och organisationen i sig. Enligt Erikson (2007) går stark samhörighet oftast att koppla samman med en stark organisationskultur och högre tillväxttakt samt lönsamhet.

En fråga som vi fick intressanta svar på i undersökningen var ifall personalen hade gått någon form av utbildning i internkommunikation eller kommunikation, 38,9 procent av personalen svarade att de hade fått en utbildning i internkommunikation. Vi misstänker dock att frågan har misstolkats av våra informanter då många i kommentarerna har uppgett att de har gått utbildningar i ”telefoni” (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04) som även om det i högsta grad kan anses som en utbildning i kommunikation inte kan anses vara just internkommunikation.

7. Analys

Massmedier och video samt kabel-tv är två av Strids kommunikationskanaler som är helt frånvarande från förskolans internkommunikationskanaler. Massmedier kan enligt Strid (1999) ses som en indirekt informationskanal. Dessa används främst när stora organisationer hamnat i problem och cheferna eller företagsledningen måste förklara för sina anställda varför problemen uppstått. Ängsdals förskola är en så pass liten organisation som inte har de kommunikationsbehoven som en massiv organisation kan ha. Därför är det naturligt att massmedia inte används som en kommunikationskanal på förskolan. Video och kabel-tv används enligt Strid (1999) oftast i utbildningssyfte på större företag. Att producera god kvalité vid videoproduktion kostar mycket pengar. För att investeringen ska betala sig vill man ha en lång användningsperiod av materialet vilket inte hör hemma på förskolan då personalskaran är för liten för ett sådant behov.

7.1. Vilken eller vilka av kommunikationskanalerna är mest effektiva i den interna kommunikationen?

Enligt den kvantitativa undersökningen vi genomfört anser personalen på förskolan att de mest effektiva kommunikationskanalerna är anslagstavlan och den muntliga kommunikationen (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Resultatet är föga förvånande då, som tidigare nämnts, det är just de två kommunikationskanalerna som används mest. Att anslagstavlan spelar en central roll i organisationens internkommunikation blev väldigt tydligt för oss under våra besök på förskolan. Anslagstavlan är placerad centralt på förskolan, bara drygt två meter från fikarummet och drygt fyra meter från köket. Dessutom är den placerad mellan förskolans olika avdelningar. Det betyder att samtliga anställda med största sannolikhet passerar den åtminstone en gång dagligen. Både cheferna och de anställda talade om anslagstavlan som en fast punkt för information om vad som sker inom organisationen och den överväldigande majoriteten av de anställda uppgav att de ofta tittade på anslagstavlan, de allra flesta trodde också att deras arbetskamrater ofta tittade på den (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Det framkom dock i de kvalitativa intervjuerna att både cheferna och en del av de anställda uttryckte en viss skepsis mot att anslagstavlan var så effektiv som många av de andra anställda uppgav att de trodde. Främst handlade skepsisen om att man inte direkt kunde försäkra sig om att alla verkligen läser vad som står på anslagstavlan, även om samtliga anställda går förbi

den dagligen (Anställd 1, 2008-02-20). Vad som dock framgår är att 94,4 procent av de anställda uppger att de använder sig av anslagstavlan i mycket stor eller ganska stor utsträckning, samtidigt uppger alltså en del av våra informanter att de hyser vissa tvivel till att så verkligen är fallet (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). I vår intervju med en av de två cheferna på förskolan framkom det också att hon ställde sig tveksam till ifall de anställda verkligen tittade på anslagstavlan i så stor utsträckning som man från ledningshåll önskade. Framförallt ställer hon sig frågande till ifall alla verkligen tar till sig informationen som sitter uppe på anslagstavlan och inte bara ögnar igenom materialet i förbifarten (Chef 1, 2008-02-14).

Enligt Strid (1999) är det viktigt att ha en uttalat ansvarig för anslagstavlan ifall en sådan finns på arbetsplatsen. På Ängsdals förskola finns det en person som är ytterst ansvarig för informationen som återfinns på den, vilket bidrar till att effektivisera kommunikationen och säkerställa att den information som finns tillgänglig är korrekt.

Med ovanstående information tycker vi att man kan dra slutsatsen att den kommunikation som sker genom anslagstavlan på förskolan torde vara effektiv. Framförallt grundas denna slutsats i det faktum att 94,4 procent (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04) av våra informanter uppger att de använder sig av anslagstavlan i ganska stor eller mycket stor utsträckning. Även om chefen på förskolan och ett fåtal av de anställda uppgett att de är osäkra på ifall anslagstavlan verkligen används i så stor utsträckning som uppgetts finns det inga konkreta belägg för att så ska vara fallet. Det har snarare handlat om att man ”känt det på sig”. Vad som gjort att man ”känt det på sig” har dock inte framkommit i våra undersökningar vilket får oss att tro att det snarare handlar om felaktiga, eller svårbevisade, rykten och att det råder en grad av misstänksamhet mellan chefen och de anställda samt mellan ett fåtal av de anställda gentemot de övriga i personalen. Vi har dessutom under våra besök på förskolan lagt märke till att personalen på förskolan verkligen tittar på anslagstavlan ofta när de går förbi den, vilket bekräftar bilden de flesta har. Det vill säga att den stora majoriteten av de anställda verkligen tar sig tid att titta på anslagstavlan.

Den muntliga kommunikationen på förskolan har dels en informell roll och dels en formell roll i kommunikationsflödet. Den informella kommunikationen handlar främst om vardaglig kommunikation, om sådant som rör arbetsplatsen vid tillfället för diskussionen. Självklart kan den vardagliga och informella kommunikationen också handla om saker

som inte rör arbetsplatsen utan som snarare hör hemma inom den privata sfären. Den vardagliga och informella kommunikationens betydelse för en organisation ska dock inte underskattas. Jesper Falkheimer och Mats Heide (2003) skriver i sin bok Reflexiv kommunikation - nya tankar för strategiska kommunikatörer att den informella kommunikationen ger medarbetarna en förståelse för organisationens uppbyggnad och struktur samt hjälper varje medarbetare att förstå sin roll inom organisationen. Den har dessutom den fördelen att den är snabb och direkt i sin karaktär i jämförelse med den formella kommunikationen. Dessutom tenderar organisationsmedlemmarna att lita på den informella kommunikationen i högre utsträckning än den formella (Heide & Falkheimer, 2003). Det bästa för en organisation är ifall den informella kommunikationen fungerar som ett komplement till den formella kommunikationen, detta ökar chanserna för att informationen ska nå mottagarna (Heide & Falkheimer, 2003). Oftast är det också så det fungerar på Ängsdals förskola i det avseendet att en ur personalen ofta blir anvisad av chefen att meddela resterande anställda på gällande avdelning vad som diskuterats på exempelvis ett morgonmöte. Till det kommer också den mer formella kommunikationen i form av ett protokoll.

Den formella muntliga kommunikationen är i huvudsak den information som någon ur personalen blir delgiven av chefen/cheferna i syfte att sprida detta vidare till sina arbetskamrater. Ett exempel på det är de så kallade morgonmötena där chefen tillsammans med en person från varje avdelning på förskolan finns representerade. Informationen från och de beslut som fattas på de här mötena ska sedan den närvarande representanten delge resterande personal på avdelningen där hon jobbar. Enligt både de kvalitativa intervjuer vi gjort samt den kvantitativa undersökningen är detta något som fungerar mycket väl. Samtliga våra informanter uppger att de anser att de alltid blir väl informerade om vad som beslutas på morgonmötena (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Som ett komplement till den muntliga och mer informella kommunikationen finns dessutom ett skrivet dokument som alla på förskolan kan ta del av och som de efter att ha läst det ska signera så att chefen kan se att alla tagit del av dokumentet (Chef 1, 2008-02-14). Precis som Falkheimer och Heide (2003) anser att det borde vara inom en väl fungerande organisation.

Den muntliga kommunikationen på förskolan är den kommunikationsform som störst andel anser fungerar bäst, detta gäller både bland de anställda och för cheferna. Det enda negativa som lyftes fram var att två av våra informanter hyste vissa farhågor för att man

lätt kan glömma bort att informera om allt som man tänkt ifall man enbart använder sig av muntlig kommunikation, istället önskade de båda sig att man vid sidan av den information man fick från ledningshåll genom muntlig kommunikation också skulle få ett skrivet dokument i likhet med det man får i samband med morgonmötena (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Men på det stora hela är det ställt bortom alla tvivel att den muntliga kommunikationen är det som de flesta på förskolan anser vara både bäst och effektivast. Dock kan man urskönja en skillnad mellan hur effektivt det anses vara när man ska delge information kontra när man ska delges information. När det gäller att delge sina arbetskamrater information är det den kommunikationsform som anses vida bäst. Detta synliggjordes i både de kvantitativa undersökningarna vi gjorde samt de kvalitativa. ”Muntlig kommunikation är bäst för då vet man att det man säger går fram” var en kommentar som vi fick vid ett flertal tillfällen (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Men när det gäller att delges information finner många att det kan vara problematiskt då risken finns att en del av informationen glöms bort. Just därför kan det som vi nämnt ovan vara en fördel att även använda sig av en formell kommunikationsform ifall det är viktig information som ska delges, exempelvis ett nerskrivet dokument (Falkheimer & Heide, 2003).

De andra kommunikationskanalerna som finns används väldigt sparsamt och vår undersökning visade att de anställda på förskolan inte var positivt inställda till att använda sig av datorer. Det finns, som nämnts ovan, redan ett intranät inom organisationen men det används inte inne på förskolan. Personalen önskar inte heller att det började användas vilket kan förklaras av att det är en relativt liten arbetsplats där samtliga anställda vanligtvis möter varandra dagligen. Ett intranät är främst användbart och effektivt inom organisationer som är spridda på olika fysiska platser.

7.2. Reggio Emilia - förskolans profil

Reggio Emilia är en viktig del av Ängsdals förskolas profil. I vår kvantitativa undersökning frågade vi personalen hur väl de ansåg information om innebörden av Reggio Emilia kommunicerats från cheferna. De svar och kommentarer vi fick kring denna fråga var uppseendeväckande. 50 procent av personalen tyckte att innebörden av Reggio Emilia kommunicerades på ett tydligt och informativt sätt. Återstående 50 procent av personalen tyckte att Reggio Emilia kommunicerades otydligt eller mycket otydligt

(Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Det innebär att endast hälften av personalen på förskolan anser sig ha en god förståelse för Reggio Emilia och dess filosofi. Resterande del anser sig alltså ha en liten eller ingen förståelse alls för filosofin. Något som måste anses vara ett mycket negativt resultat med tanke på att ledningen så tydligt deklarerat att Reggio Emilia ska vara en tydlig del i förskolans profilering mot sina kunder (Chef 2, 2008-02-18).

I den kvantitativa undersökningen kunde informanterna skriva egna kommentarer på varje fråga de svarade på. Vissa delar av personalen tycker att cheferna kan Reggio Emilia dåligt, andra ansåg sig inte helt nöjda med hur informationen om Reggio Emilia kommit fram och att den information de fått inte var tydlig nog. En annan informant tycker att Reggio Emilia är flummigt och att de borde försöka med en egen modell som fungerar bättre (Kvantitativ undersökning, 2008-03-04). Resultaten vi fick från personalen som inte tyckte om Reggio Emilia var att de ansåg filosofin vara flummig och svårbegriplig.

Det finns inga tvivel om att cheferna försöker kommunicera information om Reggio Emilia till sina anställda. Frågan är bara varför de inte lyckas fullt ut och varför de inte lyckats övertala hälften av personalen att filosofin är bra. Det skulle med stor sannolikhet behövas tydligare information och kommunikation från cheferna och det står helt klart att ledningen inte lyckats kommunicera ut information om Reggio Emilia på ett för personalen tillfredställande sätt. Förslag till förbättringar finner ni i avsnittet förslag till förbättringar.

7.3. Muntlig kommunikation

Vad gäller den muntliga kommunikationen kom det fram flera anledningar till varför den används flitigt. Chef 1 (Chef 1, 2008-02-14) menar att det beror på att samtliga som jobbar på förskolan träffas på en daglig basis eftersom arbetsplatsen är så pass liten och intim. Från de anställdas sida var det ungefär samma syn på den muntliga kommunikationen, ”förskolan är så pass liten att det är lätt att prata med varandra om det skulle vara något” (Anställd 2, 2008-02-25). Enligt Falkheimer och Heide (2003) är den muntliga kommunikationen den mest grundläggande kommunikationsform vi har i dag. Därför är den inte särskilt överraskande att den muntliga kommunikationen är en så pass självklar kommunikationskanal på förskolan. Både personalen och cheferna verkar vara

mycket nöjda med de två dominerande kommunikationskanalerna och dess funktion. Förskolan är ganska liten och därför skulle det kanske vara ineffektivt om de skrev e-post till varandra när det tar högst en minut att gå till personen i fråga. Rör det mer generell informationen som ska nå en större skara på förskolan eller om en specifik person inte finns anträffbar skulle det kanske löna sig med en uppdatering av kommunikationskanalerna. Det skulle kunna ses som ett komplement till de idag rådande kanalerna för att underlätta flödet och informationsspridningen.

7.4. IT

Strid (1999) nämner att en organisation som använder IT som kommunikationssystem oftast riskerar att missa en viktig mänsklig effekt, den sociala. Att bara kommunicera med e-post tar bort de sociala interaktionsmönsterna, vilket riskerar att leda till missförstånd mellan de olika parterna. Lars-Åke Larson (2001) är inne på samma spår som Strid och hävdar att intranätet och e-posten kan ha den negativa effekten att den försummar de traditionella interaktionsmönsterna, såsom öga - mot - öga, vilket bidrar till att viktiga sociala mönster kan försvinna och i förlängningen göra de anställda mer isolerade och anonyma i organisationen.

I motsats till Strid och Larsson menar Falkheimer och Heide (2003) att den datormedierade kommunikationen (e-post och intranät) innebär färre hinder än öga - mot - öga kommunikation. Detta eftersom att den datormedierade kommunikationen innefattar mindre sociala ledtrådar och att den dessutom kan uppfattas som lättare för de anställda att kommunicera med. Det är inte alltid lätt att konfrontera sin chef mellan fyra ögon. På detta viset behöver man inte ta mod till sig för att besöka eller ringa chefen. Den datormedierade kommunikationen eliminerar därmed de barriärer som kan uppkomma mellan personer på olika nivåer.

På Ängsdals förskola används IT i låg utsträckning, vilket innebär en hög social interaktion. Vi tror inte heller de barriärer mellan chefer och anställda existerar i den utsträckningen som det kan göra på större arbetsplatser. Med det i åtanke är det föga förvånande att IT-tekniken används i så låg utsträckning som det görs. I jämförelse med det flesta företag i Sverige ligger IT- användandet på Ängsdals förskola långt efter. En undersökning gjord av Statistiska centralbyrån visar att omkring 65 procent av svenska