Synen på kvinnor som ledare : En kvalitativ studie om hur könsstereotyper påverkar uppfattningen om kvinnor som ledare

Synen på kvinnor som ledare

En kvalitativ studie om hur könsstereotyper påverkar uppfattningen om kvinnor som ledare

Författare:

Freja Björkgren (970513) Anna Högelin Åsegård (970429)

Sarah Lundberg (970425)

HT20

Företagsekonomi, Uppsats, kandidatkurs, 15 HP Organisation och ledarskap

Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Anna Kremel

Förord

Till att börja med vill vi tacka seminariegruppen som givit oss värdefull återkoppling som hjälpt oss att förbättra uppsatsen.

Vi vill rikta ett tack till deltagarna i denna studies fokusgrupper. Utan er hade det inte varit möjligt att genomföra denna studie.

Dessutom vill vi tacka bisittare Jan Greve för din konstruktiva kritik och intressanta reflektioner.

Avslutningsvis vill vi rikta ett stort tack till handledare Anna Kremel för betydande synpunkter och diskussion som hjälpt oss framåt i uppsatsskrivandet.

Örebro 2021-01-11

Abstract

There is still an image that the leader stereotype is man and masculine. Despite this, there is no indication that men are better leaders than women. The aim of the study is to gain an understanding of how the view of women as leaders is affected by stereotypical perceptions. The method was qualitative with focus groups consisting of young adults. Questions were asked and the participants were allowed to read cases with three different leaders. The study shows that expectations of women as leaders have a connection to a female gender stereotype. This is because there is an expectation that women as leaders adopt municipal characteristics and a female leadership behavior. The communal qualities are described as positive leadership qualities and are considered attractive both among leaders in general and among women as leaders. However, the study shows women are expected to adapt to a stereotypical male leadership role. A woman as a leader with both communal and agentic qualities was perceived in the most positive way because of congruity from both the gender stereotype and the leadership role. In addition, it appears that the perception of women as leaders is more negative when she is incongruent with the leadership stereotype than when she is incongruent with the gender stereotype.

Keywords: Women as leaders, Role congruity/incongruity, perception, expectations,

Innehållsförteckning

2.1.1 Social Role Theory ... 4

2.1.2 Role Congruity Theory ... 5

2.2 Könsstereotyper ... 6

2.3 Ledarstereotypen ... 6

2.4 Kvinnor som ledare ... 7

2.5 Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen ... 7

2.6 Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen ... 9

2.7 Sammanfattning av teoretisk referensram ... 10

3. Metod och metodologiska överväganden ... 11

3.1 Val av metod ... 12 3.1.1 Forskningsansats ... 12 3.1.2 Kvalitativ metod ... 12 3.2 Undersökningsmetod ... 13 3.2.1 Fokusgrupp ... 13 3.3 Urval ... 15 3.4 Datainsamling ... 16 3.4.1 Intervjuguide ... 17 3.4.2 Utformning av case ... 18 3.5 Analysmetod ... 19 3.6 Litteratursökning ... 19 3.7 Kvalitetskriterier ... 20 3.8 Etik ... 21 4. Empiri ... 22 4.1 Ledaregenskaper ... 22

4.1.1 Positiva egenskaper hos en ledare ... 22

4.1.2 Negativa egenskaper hos en ledare ... 23

4.2 Kvinnor som ledare ... 23

4.5 Case - Uppfattning om tre olika ledare ... 26

4.5.1 Karin den kommunala ledaren ... 26

4.5.2 Agneta den agentiska ledaren ... 28

4.5.3 Helena den kommunal-agentiska ledaren ... 29

4.5.4 Deltagarnas syn på ledarna i relation till varandra ... 30

5. Analys ... 32

5.1 Ledaregenskaper ... 32

5.1.1 Positiva egenskaper hos en ledare ... 32

5.1.2 Negativa egenskaper hos en ledare ... 34

5.2 Kvinnor som ledare ... 36

5.3 Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen ... 36

5.4 Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen ... 37

5.5 Case - Uppfattning om tre olika ledare ... 38

5.5.1 Förväntningar på kvinnor som ledare jämfört med case ... 41

6. Slutsats ... 41 6.1 Framtida forskning ... 43 7. Källförteckning ... 45 8. Bilagor ... 50 Bilaga 1 ... 50 Bilaga 2 ... 51 Bilaga 3 ... 52

1. Inledning

Tre av fyra flickor har som målsättning av ha en ledarroll i framtiden, men samtidigt har ett av fyra företag en ledning helt utan kvinnor (Plan International 2019). För att som kvinna bli accepterad som ledare finns det studier som visar att hon måste anta manliga drag för att stöta på färre hinder. Dessa manliga drag menas ofta vara “hårda” personlighetsdrag som analytisk och beslutsam. Samtidigt kan det slå tillbaka mot kvinnor att anta dessa drag då de istället riskerar att ses som problematiska chefer (KPMG 2019).

I “Global Gender Gap Report 2020” publiceras information gällande jämställdhet över världens länder. När statistik har sammanställts över klyftor mellan kvinnor och män där ekonomi, utbildning, hälsa och politik är grundläggande faktorer hamnar Sverige på en fjärde plats. Utifrån denna information kan det därmed tolkas att Sverige är ett relativt jämställt land i förhållande till en global översikt (World Economic Forum 2019).

Trots att Sverige som land har kommit långt i jämställdhetsfrågor och hamnat på en fjärde plats globalt sett är det av intresse att män utgör en majoritet av dagens ledare. År 2018 var närmare 83 procent av Sveriges vd:ar och 90 procent av styrelseordförande i svenska börsnoterade företag är män (SCB 2020a; SCB 2020b). Dessutom visar statistik att fördelningen mellan kvinnor och män i chefspositioner skiljer sig mellan branscher. Inom kommun och landstingssektorn har kvinnor drygt 70 procent av chefsrollerna, medan inom privat sektor är andelen kvinnor som chefer cirka 30 procent (SCB 2020b).

Studier visar att kvinnor gör bättre ifrån sig i skolan och de studerar i större utsträckning på högre nivå än män. Trots detta blir betydligt fler män än kvinnor chefer (Ljunglöf 2017). Även fast kvinnor i större utsträckning har en högre utbildningsnivå visar ny statistik att kvinnor har lägre lön och så småningom även lägre pension i förhållande till män (SCB 2020c). Kvinnornas högre utbildningar sker dessutom med skattefinansierade medel och därmed bör kvinnors kompetens tillvaratas på ett bättre sätt för att gynna samhället (Neuman & Franzén 1994). Att ha en jämställd arbetsmarknad kan anses positivt avgörande för både enskilda individer och hela samhället samt generera stora ekonomiska fördelar (Europeiska jämställdhetsinstitutet

jämställd arbetsmarknad där kvinnor och män har samma förutsättningar som ledare. Att både kvinnor och mäns kompetens utnyttjas samtidigt som båda könen har tillgång till inflytande i alla nivåer av samhället “[...] är en grundläggande fråga om demokrati och rättvisa.” (JA-delegationen 2015, s.227).

Utifrån detta kan det konstateras att Sverige som ett av de mest jämställda länderna i världen ändå präglas av en problematik gällande jämställdheten inom ledande positioner i organisationer. Varför utgör män en övervägande majoritet på ledande positioner?

1.1 Problembakgrund

Wilson (2017) menar att majoriteten av den organisations- och ledarskapsforskning som finns utgår från ett manligt perspektiv, där mannen ses som normen. Detta är problematiskt då organisationer består av både kvinnor och män vilket resulterar i en bristande helhetsbild. En rapport av McKinsey (Hunt, Layton & Prince 2015) visar att det finns ett samband mellan en diversifierad ledargrupp och ett bättre finansiellt resultat. De företag med bäst könsdiversitet var mer sannolika till större ekonomisk avkastning än den nationella branschens median. Därmed borde det vara av intresse för organisationer att jobba för en jämställd organisation. Kvinnor presterar bättre än män som ledare på 17 av 19 kompetensområden. Unga kvinnor har ofta sämre självförtroende än män vilket gör att de anstränger sig mer för att utvecklas och bli bättre ledare (Folkman & Zenger 2019). Att statistik som visar på att män i större utsträckning är ledare blir motsägelsefullt när den sätts i relation till Folkman och Zengers (2019) studie. Den ojämna fördelningen kan därmed inte förklaras av att män är bättre ledare än kvinnor. Detta gör att fokus istället behöver riktas på individers uppfattningar om ledare och ledarrollen. Wilson (2017) menar att tidigare forskning definierat skillnader på vad som anses vara manliga respektive kvinnliga egenskaper. Dessa skillnader beror inte på arv eller genetik utan uppstår genom socialisering. Socialisering skapar stereotyper och detta blir därmed centralt för organisationer och framförallt förutsättningar för kvinnor som ledare då normen är att ledaren är manlig. Stereotyper kan hämma kvinnors möjligheter som ledare inom en organisation då det finns förutfattade meningar och förlegade föreställningar om hur de ska bete sig.

Kulturen mellan nationer skiljer sig åt och som tidigare nämnt är Sverige ett av världens mest jämställda länder. Mycket av tidigare forskning är utförd i USA och därför blir det av betydelse att studera hur det ser ut i Sverige. Förutom den geografiska och kulturella faktorn är även tiden betydelsefull. De senaste åren har inneburit stora förändringar i synen på jämställdhet, framförallt efter hösten 2017 då #Metoo var ett “globalt upprop mot sexuella trakasserier och övergrepp” (Nationaencyklopedin U.Å.a). Detta gör att det idag kan antas finnas andra förutsättningar för hur kvinnor som ledare uppfattas.

I och med att mycket av tidigare forskning inom ämnet studerar äldre generationer är det teoretisk betydelsefullt att utföra studien på en yngre generation. Denna studie ämnar att studera en social kontext där det är människorna som skapar omvärlden vilket gör att synen kan skilja sig mellan generationer. Unga personer är en grupp som anses vara moderna i sitt tankesätt, som tar till sig av information och i vissa fall har mindre fördomar än äldre generationer, vilket

kan komma att påverka synen på kvinnor som ledare (Garcia-Retamero och Lopez-Zafra 2006).

“But there is a light at the end of the tunnel and this prejudice may change over time, once young people have more equal relationships and more contact with managers from both

sexes” .

Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006, s.60)

Genom att undersöka synen på kvinnor som ledare kan det göras insatser för att skapa mer jämställda förhållanden inom organisationer. Det är viktigt att lyfta detta eftersom både män och kvinnor behövs som ledare för att skapa jämställda organisationer. Dessutom är att “säkerställa fullt deltagande för kvinnor i ledarskap och beslutsfattande” ett av delmålen i Agenda 2030 för att skapa ett hållbart samhälle (Regeringskansliet 2015). Att främja alla människors lika rätt och möjligheter gällande arbete och utvecklingsmöjligheter utan diskriminering är även lagstadgat (Diskrimineringslag 2008:567). Unga människor är framtidens ledare och de anser själva att de har mycket erbjuda (Dulin 2008). Därmed är de en viktig grupp för samhället varför det har betydelse att studera just deras uppfattningar om kvinnor som ledare och forma framtidens ledarskap.

1.2 Problemformulering

(Ljunglöf 2017). I och med att det inte är kompetensen som är orsaken till detta blir det intressant att studera den sociala konstruktionen och de förväntningar som finns på kvinnor som ledare. Normen är att män är mer anpassade för att vara ledare, vilket skapar barriärer för kvinnor att ta sig till högre ledarpositioner (Wilson 2017). Detta behöver uppmärksammas för att förstå den ojämna könsfördelningen i ledande positioner.

1.3 Syfte

Studiens syfte är att få förståelse för hur synen på kvinnor som ledare påverkas av stereotypa uppfattningar.

1.4 Frågeställning

Syftet med studien leder fram till frågeställningen:

- Vilka förväntningar finns det på kvinnor som ledare?

- Hur uppfattas kvinnor som ledare med olika stereotypa ledaregenskaper?

2. Teoretisk referensram

I den teoretiska referensramen presenteras studiens valda teori. Inledningsvis introduceras teorierna för att därefter presenteras i följande rubriker: Könsstereotyper, kvinnor som ledare, ledarstereotypen, kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen och kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen. Avslutningsvis sammanfattas den teoretiska referensramen med en tabell.

2.1 Introduktion av teorin

2.1.1 Social Role Theory

Forskning visar på att det förekommer skillnader mellan kvinnor och mäns sociala beteenden och att detta kan komma att ge uttryck i hur kvinnor och män är som ledare (Eagly & Wood 1991). Könsstereotyper är allmänt förekommande i och med att den sociala aspekten kön är en grundläggande faktor för social organisation och mänsklig kognition (Eagly, Nater, Miller,

Kaufmann & Sczesny 2020). Social Role Theory1 _{beskriver könsskillnader och likheter i} socialt beteende. Teorin beskriver hur beteenden och även könsstereotyper skapas utifrån fördelningen av kvinnor och män i sociala roller och dess förväntningar (Eagly 1987). Dessa stereotyper utgår från kön, hudfärg eller ålder. De sociala rollerna beskriver skilda förväntningar på kvinnor respektive män. Den beskriver även vilka specifika karaktärsdrag och stereotyper som gör att kvinnor och män uppfattas olika som ledare (Eagly & Koenig 2014). I denna studie kommer teorins sociala aspekter kön att studeras.

I Social Role Theory är det centralt att skillnader och likheter framförallt kommer från de sociala rollerna som uppstår mellan kvinnor och män i samhället. Eagly och Wood (1991) poängterar att forskning om könsstereotyper har dokumenterat förekomsten av olika förväntningar på kvinnor och mäns olika attribut och sociala beteenden. Vidare förklarar Eagly och Wood (1991) att könsskillnader som uppkommer i det sociala beteendet delvis orsakas av människors tendens att uppträda i enlighet med sina könsroller. Socialisering bidrar till hur könsroller formas vilket gör att kvinnor och mäns beteende stödjer samt upprätthåller fördelningen.

2.1.2 Role Congruity Theory

Utvecklandet av Social Role Theory har lett till Role Congruity Theory2 _{(Eagly & Karau 2002).} Däremot sträcker sig Role Congruity Theory längre än Social Role Theory genom att den, förutom att studera könsstereotyper, även sätter de i relation till ledarrollen. Centralt i Role Congruity Theory är uppfattningar mellan könsstereotyper och ledarstereotyper. Teorin bygger på resonemanget att könsstereotyper kan ses som kongruenta eller inkongruenta, det vill säga överensstämmande eller inte överensstämmande med en ledarroll. När en förväntan om en viss social grupp inte är förenlig med de attribut som denna sociala grupp visar, resulterar detta i inkongruens (Eagly & Karau 2002). Eagly och Karau (2002) redogör i deras studie att om en ledarstereotyp är mer könsneutral tenderar kvinnor och män ha mer lika förutsättningar. Detta i jämförelse med om ledarstereotypen innehar manliga egenskaper. Då anses kvinnors egenskaper vara inkongruent med ledarrollen, något som skapar fördomar.

Inkongruitet framkallar negativa reaktioner medan kongruitet framkallar positiva reaktioner. Kvinnor som upptar inkongruenta eller icke traditionella roller skapar negativa reaktioner medan kvinnor som upptar kongruenta eller traditionella roller får positiva reaktioner. (Eagly & Karau 2002).

2.2 Könsstereotyper

Uppfattningar om könsstereotyper delas upp i två olika dimensioner: kommunala och agentiska egenskaper. Dessa aspekter av könsstereotyper har kommit att bli relevanta för förståelsen av ledarskap (Eagly & Johannesen-Schmidt 2001). Kommunala egenskaper beskrivs vara mer kopplade till kvinnor med egenskaper som exempelvis vänlig, empatisk, lyhörd, osjälvisk och känslomässig. Kvinnor har i större utsträckning agerat i roller som är relaterade till vård, service och utbildning. Detta har varit bidragande till antagandet om att kvinnor har större koppling till egenskaperna: vårdande, snälla, hjälpsamma, omtänksamma, ärliga och tillgivna, vilka också anses vara kommunala (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991; Eagly & Karau 2002).

Vidare beskrivs agentiska egenskaper vara mer kopplat till manliga egenskaper. Dessa är exempelvis dominant, självständig, oberoende, bestämd, ambitiös, självsäker, maktfull och ha hög kompetens (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991; Eagly & Karau 2002). Män anses besitta ett mer maskulint ledarskapsbeteende och egenskaper såsom delegerande, problemlösande, initiativtagande, nätverkande och ha inflytande uppåt i organisationen (Prime, Carter & Welbourne 2009). Dessutom menar tidigare studier att män i större utsträckning tenderar att vara mer auktoritära, kontrollerande, beslutsamma i sitt ledarskap och benägna att agera som ledare samt att de har tydliga mål (Eagly & Johnson 1990; Eagly & Johannesen-Schmidt 2001; Eagly & Karau 2002). Utifrån Social Role Theory och dess innehåll kan det tolkas att det finns generella förväntningar på kvinnor och mäns beteende. Då kvinnor traditionellt sett attribueras med ett mer kommunalt beteende och män med ett mer agentiskt beteende kan detta medföra en påverkan på hur kvinnor och män förväntas vara (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991). 2.3 Ledarstereotypen

Över tid har den manliga stereotypen varit förknippad med ledarrollen. Kvinnor har blivit tillskriven en mer mjuk personlighet, vilket påverkat anseendet om hur lämpad en kvinna är som ledare (Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen 2003). Eagly och Carli (2001) menar att detta därmed skapar barriärer för kvinnor att anta en ledarroll. Med tanke på att agentiska

egenskaper till större del förknippas med män och dessa egenskaper anses krävas för framgång som ledare, visar studier att ledarskap i allmänhet har en större koppling till manlighet. Dessutom resulterar synen av att ledarrollen anses vara mer maskulin i att kvinnor inte har samma tillgång till ledarrollen och att de möter därmed fler utmaningar i att bli framgångsrika ledare (Koenig, Eagly, Mitchell & Ristikari 2011). Koenig et. al (2011) anser att de utmaningar som den starka maskulina stereotypen skapar för kvinnor som ledare tenderar att finnas kvar under en längre tid.

2.4 Kvinnor som ledare

Tidigare studier redogör för hur kvinnor och mäns ledarskapsbeteenden kan beskrivas. I Prime et. als (2009) artikel klassificerar dessa forskare olika ledarskapsbeteenden genom de stereotypa uppfattningarna som finns. De beskriver att det feminina ledarskapsbeteendet i större utsträckning är kopplat till “taking care” och beskrivs med egenskaper såsom supportande, belönande, inspirerande och motiverande. Dessutom redogör forskarna till studien att stereotypiska uppfattningar om kvinnor som ledare resulterar i att egenskaper såsom att vara hänsynstagande till andras åsikter och teambuilding har en större koppling till kvinnors ledarskapsbeteenden. Prime et. al (2009) studie redogör för att det fortfarande finns en koppling till egenskaper som anses vara mer kvinnliga eller manliga. Dessa stereotypa uppfattningar kan enligt Prime et. al (2009) i slutändan hindra kvinnors framsteg i ledande positioner.

2.5 Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen

Role Congruity Theory menar på att negativa uppfattningar gentemot kvinnor som ledare orsakas av den kvinnliga könsstereotypen som med typiska kommunala egenskaper skiljer sig från ledarstereotypen. Eagly och Karau (2002) beskriver att två typer av fördomar mot kvinnor som ledare uppkommer om inkongruens uppstår mellan den stereotypiska kvinnliga könsrollen och ledarrollen. Dels att kvinnor anses vara mindre lämpade än män i ledarpositioner och att kvinnors beteende värderas mer negativt även fast de uppfyller kraven på hur en ledare förväntas vara.

Att kvinnors beteende värderas mer negativt än männens menar Eagly och Karau (2002) beror på det faktum att kvinnorna bryter mot sin könsroll när hon agerar agentiskt för att möta de krav som finns på ledarrollen, vilket försvårar för kvinnor att bli framgångsrika ledare. När

förväntas av ledarsterotypen. Således begränsas kvinnors möjligheter från två olika håll när de ska anta en ledarroll (Eagly & Karau 2002).

Det finns motstridigheter mellan de kommunala egenskaper som människor föredrar hos kvinnor och de agentiska egenskaper som förväntas hos en ledare (Eagly 2007). Att därför bete sig agentiskt som kvinna uppfattas inte vara förenligt med hur de förväntas vara kommunala i sitt beteende, vilket gör att de blir utsatta för hinder samt fördomar. Detta orsakar dubbla krav för kvinnor som ledare. Kvinnor möter ogillande när de beter sig maskulint, som att hävda tydlig auktoritet över andra. Däremot möts de även av ogillande för att bete sig feminint, som att vara stödjande för andra (Eagly 2007). Kvinnor som ledare kan uppfattas sakna de stereotypiska manliga egenskaper som krävs av en ledare och därmed ogillas, men samtidigt ogillas de för att inneha dessa egenskaper då de inte anses vara kvinnliga. Om ledarroller är högt mansdominerad eller innehar traditionellt maskulina krav, resulterar detta i att kvinnor som ledare ställs inför särskilda utmaningar. Deras egenskaper tolkas dessutom vara oförenligt med människors förväntningar på kvinnor som ledare (Eagly 2007).

Hinder och nackdelar uppstår från mansdominerade situationer såsom en särskild bransch eller yrke. Kvinnor hanterar detta dilemma av motstridigheter mot deras könsroll och ledarroll genom att tvingas bete sig extremt kompetent medan de försäkrar sig med andra om att de har ett lämpligt kvinnligt beteende. Dessa dubbla krav gör det svårt för kvinnor att få erkännande för goda prestationer och förmåga. Kvinnor anpassar sig till detta genom att jobba hårdare och anta ledarstilar som skapar så lite motstånd som möjligt vilket kan ske genom att utmana normer om hur kvinnor ska vara (Eagly & Carli 2003).

Kvinnor som antar en maskulin stil i sin ledarroll utvärderas sämre än män som ledare med samma ledarstil. Dessa uppfattningar grundar sig i bristen på en lämplig passform mellan

kvinnligt och ledarrollen(Johnson, Murphy, Zewdie & Reichards 2008). Johnson et. al (2008)

menar att det inte behöver vara innehavet av ett maskulint beteende som gör att kvinnor som ledare värderas lägre än män som ledare, utan avsaknaden av ett feminint beteende. Kvinnor som är ledare måste därmed inneha maskulint beteende som uppvisande av styrka medan de samtidigt är känsliga gentemot behovet hos medarbetarna.

(Schock, Gruber, Scherndl, Ortner 2019). Enligt Schock et. al (2019) kan män och kvinnor möta olika krav när de intar ledarpositioner. Kraven på kvinnor är dessutom mer komplexa och blir därför svårare att uppfylla eftersom det krävs ett större utbud av sociala färdigheter. De anses behöva visa upp både agentiska och kommunala egenskaper väl avvägda i sitt beteende. Således uppmanas kvinnor att anta en fördelaktig blandning av agentiska och kommunala typer av beteende för att använda det strategiskt. Med tanke på både betydelsen av agentiskt beteende för att göra anspråk på en ledande ställning och betydelsen av kommunalt beteende för att undvika motstånd eller hinder behövs därmed båda typerna av egenskaper.

2.6 Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen

Många av de förutfattade meningar och fördomar som finns mot kvinnor idag ser ut som de gjorde för hundra år sedan även fast det finns helt andra förutsättningar samt omständigheter nu. När kvinnors jobb har flyttats från hemmet har de istället haft yrkesroller där de inte fått möjligheter till ledande roller på hög nivå. Kvinnors yrkesroller har istället till övervägande majoritet skapats och bevarats inom service-, utbildnings- och vårdsektorn vilket bidragit till att könsstereotyper bibehålls (Koenig & Eagly 2014). Enligt Eagly & Karau (2002) föredras män framför kvinnor i yrken som är stereotypiskt manliga medan kvinnor föredras framför män i yrken som är stereotypiskt kvinnliga. Detta beror på att könet anses vara kongruent med yrkesrollen.

Garcia-Retamero och López-Zafra (2006) har undersökt hur människors förväntningar påverkar fördomar mot kvinnor som ledare i olika yrken. Resultatet visade fördomar mot kvinnor och framförallt när hon verkade inom ett yrke som var inkongruent med könsrollen. Enligt Garcia-Retamero och López-Zafra (2006) kan dessa resultat liknas med Eagly och Karaus (2002) studie. Det förväntas att kvinnor uppfattas vara mer inkongruenta till yrkesroller som har en stark manlig ledarsterotyp (Garcia-Retamero & López-Zafra 2006).

Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006) menar att uppfattningen av en ledare påverkas av kön och yrke. Den centrala slutsatsen från Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006) är att deltagare i studien visade mer fördomar mot kvinnor som ledare vilket kan vara på grund av inkongruens i uppfattningen mellan kvinnorollen och ledarrollen. Det visar sig därmed att det finns en skild uppfattning mellan kvinnor och ledare men att uppfattningen är lika mellan män

och ledare. Det förekom därmed fördomar mot kvinnor som ledare, så länge inte yrket hon arbetade i var kongruent med könsrollen.

Ledarrollen uppfattas som mindre maskulin om yrket är inom exempelvis klädindustrin vilket anses vara ett feminint yrke, och ledarrollen blir därmed mer kongruent med en kvinnlig könsroll (Garcia-Retamero & Lopez-Zafra 2006). I sådana sammanhang försvinner eller försvagas därmed tendenserna att se en kvinna som mindre kvalificerad för en ledarroll än en man. Maskulina definitioner av ledarskap som till exempel inom biltillverkningsindustrin, minskar chansen att kvinnor blir uppfattade som potentiella ledare. Detta beror enligt Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006) på normen om att män är stereotypiska ledare vilket leder till fördomar mot kvinnor som ledare, speciellt inom yrken som uppfattas maskulina.

2.7 Sammanfattning av teoretisk referensram

Efter en genomgång av tidigare studier och teori påvisas det att egenskaper som kan härledas till ledare kan skilja sig mellan kvinnor och män som ledare (Eagly 1987; Eagly & Wood 1991). Det som anses vara kvinnligt och manligt delas upp i två dimensioner som har kommit att kallas kommunala och agentiska egenskaper, vilket har konstruerats utifrån de könsstereotyper som finns (Eagly 1987). Bilden av vad som anses vara ett feminint ledarskapsbeteende kan sammanfattas i en beskrivning om att kvinnliga ledare är mer “taking care” (Prime et. al 2009). Den norm som funnits och finns om att män är mer lämpade i en ledarposition har resulterat i att den könsstereotypiska uppfattningar missgynnar kvinnliga ledare (Eagly & Carli (2001). Det framkommer av tidigare studier att kvinnor som ledare ställs inför dubbla krav och att de möts av fördomar relaterade till deras könsroll i relation till ledarrollen (Eagly 2007). Enligt Eagly och Karau (2002) innebär kongruitet att den sociala rollen stämmer överens med både ledarrollen och könsrollen. Om ledarrollen eller könsrollen däremot inte möter förväntningarna uppfattas ledaren vara inkongruent. När kvinnor som ledare antar egenskaper som ska passa en stereotypisk manlig ledarroll och som därmed inte är förenliga med den kvinnliga könsstereotypen, resulterar detta i att hon uppfattas vara inkongruent med könsrollen. När kvinnor som ledare inte antar de egenskaper som är förenliga med den manliga ledarrollen anses hon även då vara inkongruent (Eagly & Karau 2002). Garcia-Retamero och Lopez-Zafra (2006) redogör att fördomar mot kvinnor som ledare uppkommer framförallt när hon innehar en yrkesroll som är inkongruent med könsrollen. Även Eagly och Karau (2002) visar att män

föredras framför kvinnor i de yrken som är stereotypiskt manliga och i de yrken som är stereotypiskt kvinnliga föredras kvinnor.

Kvinnlig könsstereotyp Manlig könsstereotyp Källa Kommunala egenskaper Feminint

ledarskapsbeteende Agentiska egenskaper Maskulint ledarskapsbeteende Eagly (1987); Eagly & Wood

(1991) Vänlig Empatisk Lyhörd Osjälvisk Känslomässig Vårdande Hjälpsam Tillgiven Dominant Självständig Oberoende Bestämd Maktfull Ha hög kompetens

Eagly & Johnson (1990); Eagly

& Johannesen-Schmidt (2001) Auktoritära Kontrollerande Beslutsam Eagly et. al 2003 Mjuk personlighet

Eagly & Karau (2002) Snäll Omtänksam Ärlig

Ambitiös Självsäker

Benägen att agera som ledare

Prime et. al (2009) Supportande

Belönande Inspirerande Motiverande Utvecklande Bibehåller relationer Hänsynstagande till andras åsikter Teambuilding “Taking care” Delegerande Problemlösande Initiativtagande Har inflytande uppåt i organisation “Taking charge” Nätverkande

Tabell 1. Visar tidigare studiers indelning av kommunala egenskaper, feminint ledarskapsbeteende, agentiska egenskaper och maskulint ledarskapsbeteende.

3. Metod och metodologiska överväganden

I följande del presenteras studiens metod och metodologiska överväganden. Detta innefattar val av metod, undersökningsmetod, urval, datainsamling, intervjuguide, analysmetod och litteratursökning. Avslutande diskuteras kvalitetskriterier och etik.

3.1 Val av metod

3.1.1 Forskningsansats

Denna studie tillämpar en abduktiv forskningsansats. Med denna forskningsansats har studiens teoretiska referensram justerats under processens gång för att passa empirin och det empiriska området har utvecklats successivt, vilket kännetecknar en abduktiv ansats. Genom att växla mellan det teoretiska området och empirin anser författarna till denna studie att den abduktiva ansatsen varit mest lämpad i relation till studiens syfte att skapa förståelse. Att utgå från en abduktiv ansats och inte låsa sig vid förutbestämda teorier resulterar i att arbetet med studien sker mer förutsättningslöst (Alvesson & Sköldberg 2008).

3.1.2 Kvalitativ metod

Studiens valda forskningsområde syftar till att skapa förståelse för hur synen på kvinnor som ledare påverkas av stereotypa uppfattningar. Undersökningsmetoden som ansågs vara mest lämpad för denna studie var en kvalitativ metod som är mer subjektiv i sin karaktär innehållandes fler öppna frågor. Genom att använda en kvalitativ undersökningsmetod ämnar studien att se världen från undersökningspersonernas perspektiv (Bryman & Bell 2013). I och med att en social konstruktion studeras blir användning av en kvalitativ metod fördelaktig. Genom en sådan metod blir det möjligt att fånga mer djupgående och nyanserade uppfattningar. Den sociala konstruktionen innebär ett samhälle konstruerat av människor i samspel (Burell & Morgan 1979), vilket är vad som undersöks i denna studie. Studien vill skapa förståelse för den sociala verklighet som deltagarna upplever vilket anses göra det mest lämpligt att använda en kvalitativ metod. Mycket av tidigare forskning inom området använder sig av kvantitativa metoder. Därför är det intressant att genom en kvalitativ metod skapa en djupare och mer nyanserad bild av området.

Undersökningsdesignen är öppen då syftet är att deltagarna ska diskutera och utifrån diskussionen avgörs det vad som är intressant för studien (Bryman & Bell 2013). Därmed kan det teoretiska området utvecklas och formuleras om i relation till insamlad empiri i enlighet med studiens forskningsansats.

3.2 Undersökningsmetod

3.2.1 Fokusgrupp

Studien genomfördes med hjälp av två fokusgrupper. Den ena bestod av fyra personer och den andra av fem personer. En fokusgruppsmetod innebär att flera personer intervjuas samtidigt för att diskutera en viss frågeställning eller tema (Bryman & Bell 2013: Wibeck 2010). En fokusgrupp är lämplig för att fördjupa sig i ett tema och se hur individer i egenskap av gruppmedlemmar diskuterar frågorna (Bryman & Bell 2013: Wibeck 2010). Enligt Wibeck (2010) är det dessutom en passande metod för att studera föreställningar, attityder och värderingar om ett specifikt ämne. Metoden kan även ofta generera ett dynamiskt resultat med flera möjligheter att analysera det (Wibeck 2010), vilket ansågs fördelaktigt för denna studie. Valet av en kvalitativ metod med fokusgrupp gjordes med utgångspunkt att syftet var att undersöka och få förståelsen för hur synen på kvinnor som ledare påverkas av stereotypa uppfattningar. Stereotyper innebär en allmän uppfattning som kan tolkas, skapas och bibehållas av människor i grupp (Nationalencyklopedin U.Åb). Därför anses det lämpligt att använda fokusgrupper för att se hur synen på kvinnor som ledare skapas och förändras gemensamt. Det kan handla om hur individer reagerar på andras åsikter och hur samspelet sker i gruppen vid olika diskussioner (Bryman & Bell 2013: Wibeck 2010). Det blir möjligt att studera forskningsfrågan i gruppinteraktion där deltagarna kan möta utmaningar i form av ifrågasättanden från andra i gruppen eller skapar mening tillsammans vilket är en fördel för studiens syfte (Bryman & Bell 2013: Wibeck 2010). Eftersom sociala processer ständigt pågår inom en organisation tolkas valet av fokusgrupper ge en verklighetstrogen bild.

Att använda en fokusgrupp ger även möjlighet att studera individer i en social kontext som många feministiska forskare föredrar för att undvika dekontextualisering (Bryman & Bell 2013). Feministisk forskning stödjer till stor del kvalitativ forskning med fokusgrupper för att fånga sociala processer, vilket har betydelse för denna studie i form av att se påverkan av

i den mening att den ger utrymme för deltagarna själva att styra diskussionen och därmed få fram sina egentliga åsikter mer än en vanlig strukturerad intervju kan ge (Bryman & Bell 2013). Valet av antalet deltagare i fokusgrupperna har skett med anledning av att det varit mest lämpligt för att kunna hantera diskussionerna och låta alla komma till tals (Bryman & Bell 2013). Det finns risk för missuppfattning och feltolkningar i kvalitativ forskning som kan leda till missvisande resultat. Detta har reducerats genom att både moderatorn och deltagarna fått möjlighet att redogöra exempelvis begreppsdefinitioner och ordval, vilket ökar tillförlitligheten. Vid fokusgruppsintervjuer har moderatorn en central roll och är den som bestämmer ämnet (Wibeck 2010). Moderatorn uppfattas vara en form av gruppledare genom att leda intervjun och presentera de frågor som ska diskuteras. Däremot ska inte moderatorn vara allt för strukturerad eller styrande under deltagarnas diskussioner (Bryman & Bell 2013), vilket kunde hanteras med öppna frågor som deltagarna kunde diskutera fritt med varandra. Att använda sig av fokusgrupp som metod innebär även svårigheter och begränsningar. Författarna har som forskare mindre kontroll över vad som sker och diskuteras i gruppen, vilket även kan anses vara en fördel då det kan uppkomma nya perspektiv (Bryman & Bell 2013). Detta kan anses öka objektiviteten då författarna har försökt att inte avspegla sina egna subjektiva åsikter under genomförandet och därmed låtit det insamlade materialet tala för sig själv. Detta anses vara av vikt för att försöka eftersträva hög grad av objektivitet i den kvalitativa undersökningen (Bryman & Bell 2013). Det kan vara en svår balans mellan för lite och för mycket kontroll av moderatorn. Samtidigt som studiens viktiga teman ska diskuteras utan att bli för utsvävande är det viktigt att deltagarna får interagera med varandra och att det ges utrymme för intressanta diskussioner. Valet av en metod med fokusgrupp hjälper till att minska inflytande från studiens författare och möjliggör en bättre förståelse för deltagarna genom att deltagarna kan diskutera mer självständigt med varandra utan att moderatorn påverkar i lika hög grad som i en individuell intervju (Wibeck 2010).

Det kan anses vara en risk att deltagare med en syn som skiljer sig från resten av gruppen skulle kunna censurera dessa vilket innebär att inte alla deltagare blir hörda (Wibeck 2010). Om deltagarna känner varandra kan det innebära både fördelar och nackdelar för sådan censur. När deltagarna redan har en relation kan de känna sig mer trygga att uttrycka sig, men å andra sidan känna sig rädda att uttrycka åsikter som skiljer sig från gruppen. Därmed blir gruppdynamiken

blir det moderatorns roll att poängtera att allas åsikter är viktiga och uppmuntra mer tystlåtna att uttrycka sig. Detta upplevdes inte vara ett problem under intervjuerna utan diskussionerna involverade alla.

3.3 Urval

Studiens datainsamling har skett genom två fokusgrupper med unga vuxna i ett åldersspann mellan 23-26 år. Denna grupp bestod av studenter som inom en relativt kort framtid ska ut på arbetsmarknaden och kommer att bli framtidens ledare. Eftersom tidigare studier främst har fokuserat på ledares, medarbetares och en äldre generations förväntningar och uppfattningar om kvinnor och män som ledare, anses det vara relevant att undersöka dessa aspekter utifrån en yngre generations perspektiv.

För att göra urvalet till vilka som skulle medverka i studien har rekryteringen gjorts med hjälp av ett snöbolls- eller kedjeurval. Denna urvalsmetod innebar att studenterna som tillfrågades att medverka i fokusgruppen valdes ut av författarna själva (Bryman & Bell 2013). Deltagare till fokusgrupperna valdes ut genom att författarna till studien använde sitt tidigare nätverk för att skicka en förfrågan om studenters medverkan. De som efterfrågades skulle vara i tjugoårsåldern med någon form av arbetslivserfarenhet och urvalet skulle ha en jämn könsfördelning. Urvalet har gjorts med personer som till olika grad känner varandra. Det kan däremot göra att deltagarna svarar i enlighet med varandra för att inte sticka ut och det blev därför viktigt att skapa trygghet i diskussionerna. Det fanns inga uppenbara motstridigheter mellan deltagarna vilket är viktigt för att deltagarna ska känna sig trygga och svara med sina sanna åsikter (Bryman & Bell 2013).

När deltagarna som skulle medverka i studien hade valts ut, delades de in i två grupper som kom att utgöra två fokusgrupper. I en sammanställd tabell presenteras information om de studenter som medverkat i studien:

Namn Kön Ålder Pågående utbildning Tidigare arbetslivserfarenhet Fokusgrupp 1

Alicia Kvinna 23 Systemvetenskapliga programmet Termin 5

Ja

Bianca Kvinna 23 Ekonomiprogrammet

Termin 5

Ja

Christoffer Man 23 Systemvetenskapliga

programmet/Företagsekonomi Termin 7 Ja

David Man 23 Systemvetenskapliga programmet

Termin 6 Ja

Fokusgrupp 2

Ella Kvinna 23 Systemvetenskapliga programmet Termin 5

Ja

Felicia Kvinna 26 Civilekonomprogrammet Termin 5

Ja

Gustav Man 25 Ekonomiprogrammet

Termin 5

Ja

Håkan Man 23 Civilekonomprogrammet

Termin 5

Ja

Isak Man 24 Civilekonomprogrammet

Termin 5

Ja

Tabell 2. Information om deltagarna i studien kategoriserat i namn, kön, ålder, pågående utbildning och om det finns tidigare arbetslivserfarenhet.

3.4 Datainsamling

Fokusgrupperna utfördes genom ett digitalt sammanträde via Zoom. Sammanträdet spelades in digitalt för att sedan kunna transkribera och analysera svaren. Med anledning av Covid-19 pandemin och rådande restriktioner kring fysiska möten samt att deltagarna vant sig vid digitala sammanträden genom studierna, ansågs en digital fokusgrupp som ett lämpligt alternativ. Deltagarna fick en inbjudan till det digitala mötet i Zoom en vecka innan utsatt tid. I samband med inbjudan skickades även en förfrågan om att få svar på några inledande frågor (se bilaga 1). Att medverka i mötet krävde endast en dator eller telefon med mikrofon, videokamera och internetanslutning. Att använda sig av länken innebar även att de inte behövde ladda ner något program utan länken fungerade även i en webbläsare.

Enligt Bryman och Bell (2013) kan det i en fokusgruppsintervju vara svårt att avgöra vem som pratar, därmed kan transkriberingen av fokusgruppsintervjun bli mer tidskrävande jämfört med individuella intervjuer. För att hantera detta spelades fokusgruppernas sammanträde in via Zoom för att kunna se vem som pratar för senare transkribering. Detta stärker tillförlitligheten

Under fokusgrupperna var en av författarna till studien moderator medan de två andra antecknade. Moderatorns medverkan kan anses avgörande för en lyckad fokusgrupp. Moderatorns roll i fokusgruppen var att presentera intervjuns upplägg, ställa förutbestämda frågor och leda diskussionerna. Moderatorn styrde endast diskussionerna genom att följa en förutbestämd intervjuguide och att se till så att deltagarna höll sig till de förutbestämda ämnet. När fokusgrupper används anses moderatorn vara en kritisk aspekt genom att styra diskussionerna mer än vad som behövs (Wibeck 2010). Detta hanterades genom semistrukturerade frågor för att enklare öppna upp för diskussion mellan deltagarna.

Fokusgrupp Deltagare Datum Längd på intervjun

1 Alicia, Bianca,

Christoffer och David 2020-12-14 1 timme och 24 minuter

2 Ella, Felicia, Gustav,

Håkan och Isak 2020-12-15 1 timme och 18 minuter

Tabell 3. Fokusgrupper, deltagare, datum och längd på intervjun.

3.4.1 Intervjuguide

Intervjuguiden bestod av två delar. Den första delen bestod av ett antal frågor som behandlade förväntningar på ledare och kvinnor som ledare. Dessa frågor avsåg att besvara vad deltagarna hade för syn på ledare och kvinnor som ledare. Frågorna var semistrukturerade och öppna i sin karaktär i eftersträvan att skapa en diskussion bland deltagarna, vilket i sin tur var ämnat för att skapa ett djup i ämnet som undersöks. En semistrukturerad intervju gör att valda teman kan beröras och deltagarna i fokusgruppen har stor frihet att svara på sitt eget sätt. Att använda sig av semistrukturerade intervjuer medför att det går att planera och därmed kunna styra intervjun för att beröra de teman som önskas. Samtidigt kunde följdfrågor ställas till deltagarna och därav skapa djup i diskussionen eftersom det skapas en frihet i hur frågorna kan besvaras (Bryman & Bell 2013).

Att använda en intervjuguide innebär en form av minneslista över vilka valda områden som ska diskuteras i en semistrukturerad intervju. Genom att använda dessa verktyg kan det skapas ett dynamiskt samtalsklimat som ger djup och förståelse för vad som undersöks. Även fast det finns en intervjuguide och valda teman för undersökningen ska det inte hindra deltagarna från

att diskutera andra ämnen i anslutning till området. Detta kan ge författarna nya perspektiv och insikter som de annars kan gå miste om (Bryman & Bell 2013).

3.4.2 Utformning av case

Den andra delen av intervjuguiden bestod av tre utformade case. Dessa case skulle ge möjlighet för ytterligare djup i deltagarnas diskussioner och sedan kunna jämföras med svaren i den inledande delen. Casen har utvecklats utifrån det teoretiska ramverket och beskriver hur tre kvinnor som ledare med olika egenskaper hanterar samma situation (se bilaga 2). Kvinnan i det första caset beskrevs med kommunala egenskaper, den andra kvinnan beskrevs med agentiska egenskaper och den tredje kvinnan beskrevs med en blandning av kommunala och agentiska egenskaper. Meningen med caset var att ge mer nyanserade och fördjupade svar i deltagarnas resonemang genom ett praktiskt exempel. Dessutom ämnade casen att se hur kvinnor som ledare med olika egenskaper uppfattas i sociala situationer. Eftersom studiens syfte och frågeställning utgår från stereotyper som skapas av sociala konstruktioner innebar casen i samband med frågorna en utökad möjlighet att studera ett komplext område. Efter att deltagarna tagit del av casen under fokusgruppstillfället ställdes ett antal tillhörande frågor (se bilaga 3).

Casemetoden utgår inom företagsekonomi från situationer med problem och konflikter som organisationer kan ställas inför som sedan deltagarna ska diskutera, hantera eller lösa (Norén 2015). Enligt Yin (2007) är casemetoden situationsbaserade fall med sociala fenomen kopplade till verkliga händelser inom organisationer. Deltagarna får sedan möjlighet till att analysera och skapa mening i relation till casets problem samt kommunicera sina tankar på ett effektivt sätt. Enligt Egidius (2000) är casemetoden aktörsinriktad vilket innebär att huvudpersonen är i fokus och därmed har inflytande på händelseförloppet i caset. Detta passar denna studie då kvinnorna i casen är huvudpersonerna. Norén (2015) menar att fördelar med casemetoden är att deltagarna värderar, tolkar, reflekterar och tar ut relevant information från caset. Det ger även deltagarna möjlighet att se verkligheten ur ett större perspektiv (Yin 2007). Detta hör väl samman med studiens syfte och den kvalitativa metoden med fokusgrupper.

Innan studiens fokusgrupper genomfördes en pilotundersökning med några få utvalda deltagare för att ytterligare optimera och korrigera intervjuguiden på ett sätt som minskar risken för missuppfattning av frågorna. Dessutom gjordes detta för att hitta strategier som kunde driva

att anpassa språket till deltagarna för att göra frågorna begripliga (Bryman & Bell 2013). I bilaga 3 presenteras en tabell över den intervjuguide som togs fram inför intervjuerna med fokusgrupperna.

3.5 Analysmetod

Att använda fokusgrupper skapar ofta stora mängder data och är inte kopplad till en specifik analysmetod enligt Wibeck (2010). Analysmetoden som har använts för denna studie är en kvalitativ innehållsanalys med en abduktiv ansats. Det innebär att det finns teman och variabler som är förutbestämda utifrån vald teori och därmed inledningsvis styr undersökningen samtidigt som nya teman och variabler tillåts att identifieras ur det insamlade materialet (Bryman & Bell 2013). Innehållsanalysen var lämplig för studien i och med att intervjufrågorna skapades utifrån det teoretiska ramverket vilket skapade en tydlig koppling mellan dessa. Det är därför relevant att använda sig av innehållsanalysen för att hitta likheter och skillnader. Det insamlade materialet bearbetades väl. Genom att noggrant lyssna igenom det insamlade materialet och transkribera den insamlade datan togs meningar som tolkades vara relevanta för studiens syfte och frågeställningar fram. Dessa meningsenheter bröts sedan ner genom kodning. Genom att bryta ned empirin gavs utrymmet att bearbeta studiens insamlade material och därmed skapa en förståelse mellan deltagarnas svar och den teoretiska referensramen (Bryman & Bell 2013). Koderna granskades noga så att de skulle vara så nära innehållet i datan som möjligt. Dessa jämfördes sedan genom att likheter och skillnader togs fram, detta för att hitta underliggande teman och mönster i koderna. En del av det bearbetade materialet kopplades till de förutbestämda kategorierna utifrån teorin. Nya kategorier skapades utifrån datan som inte var direkt relaterad till teorins kategorier.

3.6 Litteratursökning

Den teoretiska referensramen har utformats med hjälp av vetenskapliga artiklar och litteratur om vad studien syftade att undersöka. De vetenskapliga artiklarna som använts i denna studie har eftersökts i Örebro universitetsbiblioteks söktjänst Primo. För att hitta artiklarna om studiens ämne har sökorden bland annat varit women as leaders, female leaders, social role,

role congruity/congruence, gender stereotypes. Att använda vetenskapliga artiklar kan anses

Litteratursökningen inför och under denna studie utgjorde dessutom en viktig del för att hjälpa författarna uppnå en bredare kunskap och förståelse om ämnet. Den hjälpte även till att identifiera begrepp som fick framtida betydelse för studien. För att besvara frågeställningen har litteratur använts som behandlar sociala beteenden och roller. Litteratur beträffande Social Role Theory och Role Congruity Theory har varit av betydelse och gjort det möjligt att sammanställa en grundad teoretisk referensram.

3.7 Kvalitetskriterier

Vid utförandet av en undersökning är det av vikt att diskutera kvaliteten i den undersökning som har eller ska genomföras. Forskare har diskuterat att en kvalitativ metod bör utgå från alternativa kriterier såsom trovärdighet vid bedömningen av kvalitativa undersökningar. Trovärdighetskriteriet i sin tur bör diskuteras utifrån de fyra delkriterierna tillförlitlighet,

överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (Bryman & Bell 2013).

I och med att det finns olika beskrivningar av en social verklighet mellan olika individer var det av vikt att säkerställa tillförlitlighet i studiens resultat (Bryman & Bell 2013). Vid genomförandet av fokusgrupperna har undersökningen dels utförts i enlighet med de etiska regler som finns. Om svaren varit otydliga har moderatorn bett om ett förtydligande för att minska risken för missuppfattningar och därmed öka tillförlitligheten. Dessutom har moderatorn vid intervjutillfällena öppnat upp för möjligheten att förtydliga eller ändra inkomna svar och åsikter, för att på så sätt minska risken för missförstånd.

Syftet med överförbarhet är att generera ett djup i undersökningen och även producera fylliga redogörelser om de detaljer som ingår i studiens kultur för att kunna besluta om det är överförbart i en annan kontext (Bryman & Bell 2013). Studien har tagit detta kriterium i beaktning då utformningen av intervjufrågorna varit öppna i sin karaktär. Detta medför att svaren tenderar att få ett djup vilket ökar överförbarheten. En begränsning i detta avseende är dock att resultatet kan komma att ha begränsad överförbarhet på grund av den kvalitativa metoden och ett mindre antal deltagare. I och med att syftet är att skapa förståelse anses det viktigare att skapa ett djup än en generalisering. Detta har dock ändå tagits i beaktning för att studiens resultat ska ha nytta i andra sammanhang.

Vidare för att skapa en pålitlig studie gäller det att inneha ett granskande synsätt. För att kunna granska krävs det en fullständig redogörelse för de olika delarna i forskningsprocessen (Bryman & Bell 2013). Således har författarna löpande under studien redogjort för vilka val

som har gjorts och varför de har genomförts. För att öka studiens konfirmering har författarna

inte låtit egna värderingar eller intressen påverka resultatet (Bryman & Bell 2013). Det är däremot inte möjligt att uppnå fullständig objektivitet genom kvalitativa studier, men det har varit eftersträvansvärt i högsta möjliga grad. Därför har författarna under hela studien ifrågasatt, diskuterat och låtit datainsamlingen tala för sig själv i största möjliga mån. Under datainsamlingen har författarna genom sin roll som moderator hållit en objektiv och neutral ton för att inte påverka deltagarna.

3.8 Etik

Innan gruppintervjun genomfördes har ställning tagits till etiska frågor. Studiens datainsamling har därav utformats i enlighet med Etiklagens fyra forskningsetiska krav vilka är

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Hallin &

Helin 2018; Bryman & Bell 2013).

För att hantera dessa krav fick deltagarna ett skriftligt meddelande innan sammanträdet som förtydligade studiens forskningsområde och vilka rättigheter deltagaren har. Detta berättades återigen muntligt vid introduktionen på Zoom när fokusgrupperna sammanträdde, i enlighet med informationskravet. Uppfyllandet av samtyckeskravet skedde i samband med att deltagarna blivit informerade om studiens forskningsområde då det tydliggjordes att medverka i studien är frivilligt. Detta för att deltagarna skulle vara medvetna om att deras medverkan var frivillig och att de kunde välja att avbryta när som helst under intervjuns gång (Bryman & Bell 2013).

Bryman och Bell (2013) beskriver vikten av anonymitet och konfidentialitet samt hur inga svar från datainsamlingen ska kunna kopplas till en individs identitet. De frågor som ställdes under studiens genomförande var utformade på ett sådant sätt att svaren inte kan kopplas till en specifik individ. Inledningsvis av intervjun förklarades det att deltagarna kommer vara anonyma i studien. Genom att deltagarna som medverkat i studien har tilldelats fiktiva namn har deras identitet på så sätt anonymiserats. Vidare har inget material från datainsamling delats

Deltagarna som medverkat i fokusgrupperna blev informerade om att materialet som samlas in under gruppintervjun enbart har som syfte att användas för den aktuella studien i enlighet med

nyttjandekravet. Med andra ord förklarades det att materialet inte skulle komma att användas i

någon annan studie än den aktuella (Bryman & Bell 2013).

4. Empiri

I följande del presenteras den empiri som samlades in under studiens två fokusgrupper. Empirin presenterar kvinnor som ledare, kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen och kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen. Avsnittet avslutas sedan med studiens case vilket behandlar både könsrollen i relation till ledarrollen och yrkesrollen.

4.1 Ledaregenskaper

4.1.1 Positiva egenskaper hos en ledare

Fokusgrupp 1 ansåg att positiva egenskaper hos ledare är någon som lyssnar, är vägledande, ser alla individer och är en del av gruppen. Dessutom tyckte deltagarna att en ledare ska vara en förebild, vilket uppfattades som positivt. Den egenskap som diskuterades mest i fokusgruppen var kommunikationsförmågan, vilket kunde urskiljas vara den viktigaste egenskapen hos en ledare. Vidare ansågs positiva ledaregenskaper vara respektfull, motiverande och tillmötesgående. Detta ansågs skapa förtroende hos medarbetare. En av deltagarna uttryckte sin syn på positiva ledaregenskaper på detta sätt:

“Det tycker jag man har märkt mycket med bra ledare på jobb, att först göra dig trygg så du vågar prata öppet med den och att den motiverar dig. Då har du förtroende för den personen

så pass mycket så att du vill leverera till den här människan” - Alicia

De egenskaper som fokusgrupp 2 förknippade med positiva ledaregenskaper var motiverande, ansvarstagande, inspirerande, delegerande, förstående och att se sina anställda. Vidare ansågs det i gruppen vara viktigt att ledaren är tydlig och det ska finnas mjuka värderingar som balanserar upp eventuella hårda egenskaper. Att vara framåt som ledare uppfattades som en

positiv ledaregenskap. Dessutom diskuterade deltagarna att de ansåg att framtidsvision och att vara duktig på att ta beslut sågs som något positivt.

“Jag tänker att det är viktigt med framtidsvision som ledare. Att kunna vara duktig på att ta beslut som gynnar gruppen framåt.” - Isak

4.1.2 Negativa egenskaper hos en ledare

Två deltagare i fokusgrupp 1 och en deltagare i fokusgrupp 2 beskrev en negativ ledaregenskap som självisk. Detta gör att ledaren inte skapar möjligheter eller rätt förutsättningar för gruppen. Vidare beskrev fokusgrupp 1 negativa ledaregenskaper såsom auktoritär, härskare och låst och fyrkantig. Dessutom ansågs det negativt att som ledare ta mycket för givet utan att förmedla vad som ska göras och vilka förväntningarna är. Ytterligare en negativ egenskap hos en ledare ansågs vara rädd för att ta beslut. Att inte våga ta beslut kan resultera i att medarbetarna känner sig låsta.

Båda fokusgrupperna ansåg att en ledare inte ska vara en form av diktator. I fokusgrupp 2 ansågs en för bestämd ledare vara en nackdel då det minskar motivationen. Vidare beskrev fokusgrupp 2 att det är negativt om ledaren inte ser sina anställda. Dock ansågs det krävas i vissa situationer för att verksamheten ska fungera. De tyckte även det var negativt för en ledare att inte kunna ge beröm.

“Ja men alltså om man inte blir sedd och man märker att ledaren inte lyssnar på en blir det svårare att utvecklas, det vill man ju inte ha hos en ledare. [...]En ledare som är dålig på

feedback är ingen bra ledare.” - Håkan 4.2 Kvinnor som ledare

Till en början ansåg flera i fokusgrupp 1 att en kvinna som ledare inte skiljer sig från en man, de ansåg att könet inte spelar någon roll. Under diskussionens gång framkom ändå skillnader. En kvinna ansågs vara bättre på att kommunicera och vägleda vilket skapar en bättre relation med medarbetarna. Alicia menade att detta skapar ett större förtroende för en kvinna som ledare. Vidare tyckte deltagarna i fokusgrupp 1 att en kvinna som ledare lyssnar mer än en manlig ledare. Detta ansågs vara positivt då deltagarna upplevde att det ökar motivationen.

Deltagare i fokusgrupp 2 ansåg att kvinnliga ledare är bra på lyssna, gör att medarbetare känner sig sedda och har varma egenskaper. De ansåg att en kvinna som ledare ser mer till gruppen och individerna i gruppen, snarare än ledarens och företagets bästa. Kvinnor fokuserar mer på mjuka värdena och har en förmåga att lösa konflikter. Därmed bryr de sig om sina anställda genom att vara stöttande, vilket deltagarna ansåg vara åtråvärt. Både kvinnor och män kan ha dessa egenskaper, men i ledande positioner är det mer kvinnor än män som har det.

4.3 Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen

Några av deltagarna i fokusgrupp 1 ansåg till en början att det inte finns några situationer där en man eller kvinna som ledare är bättre och det handlar snarare om individen. Senare kom det fram att det manliga ledarskapet ansågs vara bättre under pressade situationer, till exempel i kriser när det behöver tas snabba beslut. En reflektion om detta som uttrycktes var att i och med att manliga ledare är mer auktoritära skulle en man passa bättre i en sådan situation. Det diskuterades vidare i fokusgruppen om att kvinnor kan anta en roll som män historiskt sett har haft, bara hon anpassar sina egenskaper så att hon får förtroende och respekt från medföljare. En av deltagarna reflekterade över yrkesroller inom militären:

“Normalt sett är det män,[...]. Men jag tänker om en kvinna skulle ha den rollen handlar det om att anpassa sina egenskaper bara så att du får förtroendet och respekten från medföljarna

och du behöva kunna vara rak och tydlig. Man behöver vara självsäker på sin sak. Det kanske är det också som gör att är du självsäker så kanske du också kan ta snabba och fasta

beslut.” - Christoffer

Christoffer reflekterade sedan över sitt egna svar och ifrågasätter varför kvinnor ska behöva anpassa sina egenskaper men inte män. Fokusgrupp 1 diskuterade vidare på denna reflektion och tror att det beror på att kvinnor har mer att bevisa eftersom ledarrollen historiskt sett varit mansdominerad. Därmed försöker kvinnor efterlikna männen som haft samma position innan. Det ansågs kunna gå så långt att kvinnor inte söker sig till ledarpositioner på grund av sitt kön.

"Såhär har ju mannen gjort som brukar vara ledare, då kanske det är bättre att jag också bara gör så istället för att göra det jag kanske egentligen hade velat". - Bianca

Fokusgrupp 1 upplevde att det finns ett mer kritiskt synsätt mot en kvinna som ledare. Tar en kvinna på sig en auktoritär ledarstil är det lätt att hon blir stämplad:

“Säg att det är en kvinna som har en auktoritär ledarstil så blir hon ju oftast mer stämplad som en bitch eller att hon tror för mycket om sig själv jämfört med en man” - Alicia

Flera i fokusgrupp 2 ansåg att en kvinna som ledare bidrar till en väl fungerande organisation på lång sikt, men tror att hårdare egenskaper behövs för snabba resultat. Om snabba beslut behövs är inte det viktigaste i situationen att se hela gruppen. En kvinnlig ledare är bra “en

vanlig dag på jobbet” men att det ibland kan krävas hårdare värden och då ansågs en manlig

ledare passa bättre. Kvinnor måste tuffa till sig och ha mer “raka rör” för att kunna matcha den manliga ledaren. Det resulterar i att kvinnor uppfattas hårdare i ledarroller. Deltagarna uttryckte att kvinnor inte har råd att ha kompisrelationer eller en avslappnad attityd till medarbetarna i samma utsträckning som män.

Vidare menade deltagare i fokusgrupp 2 att normen om att en ledare ska vara en man lever kvar, speciellt hos äldre generationer och i vissa branscher, vilket gör det svårt för kvinnor som ledare. De beskrev att det finns en föreställning om att det bästa är om en man har ledarpositionen. En man har egenskaperna för att leda och därför är det “ett säkrare kort”. Vidare ansågs kvinnor som vill bli ledare behöva framhäva de egenskaper som är viktiga för ledarrollen mer än vad de gör idag.

4.4 Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen

Kvinnorna i fokusgrupp 1 diskuterade att de vill se en man i rollen som officer då en man skulle göra det bättre. Detta för att de är vana att se en man i den rollen. Det finns yrken som är typiskt manliga och kvinnliga, där officer ansågs vara ett manligt yrke. De menade att det är undermedvetet och därför har en kvinna i en roll som kvinnor inte brukar ha mer att bevisa. Då finns högre förväntningar och en mer kritisk syn eftersom det är ovant att se en kvinna i den positionen.

Flera i fokusgrupp 1 tyckte att en kvinna som ledare skulle passa bättre inom vård- och omsorgsyrket än en man. Anledningen är att de sett mest kvinnliga ledare inom sådana yrken

och ha en lugnare personlighet. En kvinna skulle lika gärna kunna vara militär men den första tanken är att det är en man i och med att det är normen.

Kvinnorna i fokusgrupp 2 tyckte att vem som är den bästa ledaren snarare handlar om person än kön. Den som har mest passande egenskaper passar bäst oavsett om det är en man eller kvinna. Håkan pratar utifrån egna erfarenheter inom säljbranschen och tycker att det inom den branschen är mer upplagt för en manlig ledare då det är tufft, hårt och prestationsbaserat. Mål ska nås och det ska gå snabbt. Han ansåg att en kvinna som ledare hade varit tvungen att anpassa sig mer efter klimatet och att hon istället skulle passa bäst på en arbetsplats med många kvinnor. De andra deltagarna instämde med att det är svårare för en kvinna att vara ledare i ett företag där majoriteten är män. Anledningen tros vara att det har med normer och förväntningar att göra.

“Om en medelålders gubbe kommer in och ska köpa en bil på Bilia och möts av en kvinnlig chef så kanske det stöter emot lite.” - Håkan

Vidare ansåg deltagare i fokusgrupp 2 att vissa yrken kan vara svårare att leda för en kvinna. Ett exempel är inom tyngre industrier där det finns en jargong som är hård och män anses vara generellt hårdare i sitt ledarskap än kvinnor. Att då vara mer känslig som person gör det svårare att passa in. Om ledaren inte tillhör normen kan den bli ett offer för jargongen då människor är mer benägna att hitta fel.

4.5 Case - Uppfattning om tre olika ledare

4.5.1 Karin den kommunala ledaren

Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen

Fokusgrupp 1 diskuterade att ledaren måste undra vad som hänt under projektets gång och att kommunikationen borde kommit tidigare. Karin uppfattades som inlyssnande och att hon visar förståelse för medarbetarna över att projektet varit stressigt. Hon ansågs däremot inte vara lösningsorienterad.

En av deltagarna menade att om projektet hade varit kritiskt hade Karin behövt använda ett annat tillvägagångssätt och ifrågasätta medarbetarna varför det inte blivit klart, istället för att

lyssna på alla innan hon tar ett beslut. Karin uppfattades däremot hantera situationen efter förseningen bra genom att lyssna in vad som har hänt och vara kommunikativ.

“Om jag har öppnat upp mig väldigt mycket, varit väldigt personlig, att jag har mått skit och det var varit konflikter i gruppen. Jag hade blivit skitglad om min chef då skickade ut och

bara visar förståelse för vad man känner.“ - Alicia

Det första ordet som Karin blev beskriven med i fokusgrupp 2 var omtänksam, vilket samtliga deltagare höll med om. De ansåg dessutom att hon visar förståelse och bryr sig om de anställda men hon ansågs inte ställa några krav eller komma med konkreta lösningar.

“Hon verkar väldigt lugn och ser till allas bästa framför uppdragets utförande om man säger

så. Att det är viktigare att de anställda mår bra, istället för att, det viktigaste är att slutföra projektet helt enkelt”. - Isak

Flera i fokusgrupp 2 uppfattade Karin som försiktig genom sättet hon lyssnar in alla och att medarbetarna kan komma till henne med sina problem. De ansåg att det är bra att hon är förstående men att det inte hjälper i slutändan eftersom hon inte ger medarbetarna en lösning.

Kvinnliga könsrollen i relation till yrkesrollen

Deltagarna i fokusgrupp 1 tyckte att Karin skulle passa inom kommun eller ett statligt yrke. Detta eftersom de menade på att det är lägre krav för hur deadlines ska hållas där vilket hör ihop med egenskaperna hon visar. Det resonerades att det i ett privat bolag behövs hårdare egenskaper. Skulle en deadline överskridas där finns det inte tid att lyssna in sina medarbetare utan där behöver snabba beslut tas.

I fokusgrupp 2 ansågs det att hennes egenskaper där hon bryr sig om sina anställdas välmående skulle passa bra i alla företag. Däremot var hennes hantering av förseningen inte bra vilket gör att hon skulle passa i ett företag där sådant inte är kritiskt. Gustav uttryckte att Karin skulle passa inom en kommunal verksamhet, vilket flera deltagare höll med om. Hon skulle passa i ett arbete med mycket kontakt med människor eftersom hon är omtänksam. De tyckte däremot inte att hon skulle passa på ett arbete där det ska levereras till externa kunder eftersom Karin prioriterar de anställda framför projektet och då hon inte är lösningsorienterad.

4.5.2 Agneta den agentiska ledaren

Kvinnliga könsrollen i relation till ledarrollen

Agneta uppfattades av fokusgrupp 1 som hård. Hon upplevdes vara en ledare som agerar med “morot och piska”. Samtidigt ansågs uttrycket inte kunna förklara Agnetas beteende fullt ut, då hon inte jobbar med belöningar utan enbart konsekvenser. Fokusgruppen tyckte inte att det var det bästa tillvägagångssättet i denna situation. Gruppen tyckte att det är skönt om en ledare har förväntningar och ställer vissa krav på det sätt som Agneta gör men samtidigt tycker de inte hon tar projektgruppens stress i beaktning. Hon tänker inte på vad de känner eller verkar inte undra hur projektgruppen mår vilket uppfattades negativt. En av deltagarna tyckte att Agneta inte är tillräckligt kommunikativ och borde pratat med projektgruppen innan deadline var förbi. Flera av deltagarna i fokusgrupp 1 upplevde också att det finns en poäng i att Agneta säger ifrån och väljer att ta över projektet då projektgruppen har misslyckats och hon har kompetensen för vad som ska göras. Däremot tyckte de inte att Agneta uttrycker sig lämpligt i och med att projektgruppen säger att det varit stressigt och fysiskt krävande. Deltagarna diskuterade att hon kanske behövde vara hård i sin ledarroll i denna situation, men det ansågs då viktigt att Agneta ger beröm när projektet är klart. Det är viktigt för en ledare att ha i åtanke att individer är olika och att Agneta borde visa förståelse för det när projektgruppen öppnar upp sig.

“[..].då är det lite på hal is skulle jag säga att ta i med hårdhandskarna på en gång om inte

hon känner gruppen ordentligt.” - Alicia

Fokusgrupp 2 beskrev Agneta som lösningsorienterad, rak, bestämd, resultatinriktad, maskulin, lyssnar inte, tar saken i egna händer och hård. Agneta uppfattades som lösningsorienterad då hon som ledare tar över rollen som projektledare och delegerar ut uppgifterna. Att Agneta uppfattades som rak och bestämd var på grund av att hon tar saken i egna händer.

Flera i fokusgrupp 2 uttryckte att de uppfattar Agneta som trygg och att de uppskattar en ledare

som tar kommando och säger vad som ska göras. Däremot reflekterade de över om de själva

hade velat ha Agneta som ledare och säger att det hade känts bra under en kortare period men blivit jobbigt i längden. Detta gör att de uppfattade henne negativt som ledare på lång sikt. Det var delade meningar i fokusgrupp 2 om Agneta uppfattas positivt eller negativt som ledare.