”Det är en bra arbetsgivare, men…”

Sociologiska Institutionen

Kandidatuppsats i sociologi, 15 h.p.

PAO-programmet Vt 2019

Handledare: Linda Weidenstedt

”Det är en bra

arbetsgivare, men…”

En kvalitativ intervjustudie om varför unga medarbetare valt att avsluta sin anställning.

Sandra Björnfot och Emma Wiklund.

Sammanfattning

Arbetsmarknaden inom IT-branschen är i stor förändring då efterfrågan på IT-kompetens har ökat vilket beräknas leda till ett underskott på arbetsmarknaden. Fler företag kommer att efterfråga IT-kompetens och det leder till större konkurrens för att attrahera och behålla den.

Syftet med uppsatsen är att undersöka varför unga medarbetare avslutade sin anställning på ett företags IT-avdelning för att få ökad förståelse kring hur kompetensen bäst behålls.

Tidigare studier inom området finner starka kopplingar mellan personalomsättning och employer branding men ofta genom kvantitativ metod. I syfte att komplettera den tidigare forskningen har en kvalitativ fallstudie av ett företags IT-avdelning utförts. Uppsatsen genomfördes genom sju semistrukturerade intervjuer med tidigare medarbetare som på egen begäran sagt upp sig under de senaste 12 månaderna.

Uppsatsens teoretiska ramverk är employer branding, arbetstillfredsställelse och social utbytesteorin som används i syfta att förklara varför anställning avslutats. Inom employer branding finns det två centrala aspekter vilka är intern och extern. Nämnda teoretiska ramverk har använts för att undersöka de tidigare medarbetarnas personliga upplevelser av

förväntningar på företaget och arbetsrollen samt om de uppfyllts.

Resultatet visar på att ingen av intervjupersonerna möttes av marknadsföring riktad till deras IT-kompetens samt att bilden av företaget kan kopplas till vilken högskola de utbildat sig vid eller privata relationer. Vidare tyder resultatet på att majoriteten av de tidigare medarbetarna eftersökte tydlighet i arbetsroll, ledarskap och bättre lön. En del intervjupersoner upplevde att de inte kan se sig själva på företaget igen medan majoriteten har en fortsatt positiv bild av företaget och kan tänka sig arbeta där i framtiden.

Vi anser att det är ett relevant forskningsområde som kan bidra till insikt om vad unga medarbetare saknar hos ett företag inom IT-branschen.

Nyckelord

Employer branding, Arbetstillfredsställelse, Interaktion, IT, Förväntningar, Unga medarbetare, Arbetsmarknad, Personalomsättning.

Innehållsförteckning

Inledning ... 1

Syfte och frågeställning ... 2

Teori och Tidigare forskning ... 2

Employer Branding ... 2

Arbetstillfredsställelse ... 5

Social utbytesteori ... 6

Metod ... 9

Val av metod ... 9

Urval och avgränsning ... 10

Intervjupersonerna ... 11

Datainsamling ... 12

Metodanalys ... 12

Forskarens roll och metodkritik... 13

Forskningsetiska krav ... 14

Resultat ... 14

Extern employer branding ... 15

Intern Employer Branding ... 16

Förväntningar på arbetsroll och introduktion ... 17

Förväntningar på kollegor ... 18

Förväntningar på chefer ... 19

Förväntningar på lön ... 21

Förväntningar på utveckling ... 22

Förväntningar på flexibilitet ... 23

Framtiden ... 24

Diskussion ... 26

Källförteckning ... 30 Bilaga 1: Meddelande till respondenterna ... 32 Bilaga 2: Intervjuguide ... 33

Inledning

Dagens arbetsmarknad präglas av stor förändring då det sker en övergång till ett digitaliserat arbetssätt för att effektivisera organisationer. Resultatet är ett ökat behov av IT-kompetens vilket beräknas öka under de kommande åren (IT & Telekomföretagen, 2017).

Arbetsmarknaden beräknas sakna ungefär 70 000 personer inom IT-branschen år 2022 (ibid.).

Det förmodas resultera i en brist på arbetskraft i kombination med ökad konkurrens bland företag att anställa IT-kompetenser (ibid.). Företag inom IT kommer att behöva arbeta effektivt för att attrahera och behålla IT-kompetens (ibid.). Det som lockar arbetstagare inom IT-branschen är att arbeta hos företag med gott rykte och goda förmåner, såväl monetära som individuellt utvecklande. Det gäller för företag att bygga upp ett starkt varumärke med gott rykte som attraherar arbetstagare (Sokro, 2012).

Tidigare studier visar på att det finns ett samband mellan personalomsättning och employer branding. Employer branding innefattar arbetstillfredsställelse, det psykologiska kontraktet samt det organisatoriska åtagandet vilket påverkar personalomsättningen (Tanwar & Prasad, 2016). Det visas även att företagets image spelar stor roll vid IT-medarbetares val av företag att arbeta vid, då de vill arbeta på ett företag som anses spännande, häftigt och fräckt

(Dabirian et al., 2019).

Flertalet kvantitativa studier inom employer branding har utförts i syfte att lista faktorer som arbetstagare anser viktiga i valet av arbetsgivare. Däremot saknas kvalitativa studier inom ämnet som undersöker vad arbetstagare söker eller saknar hos en arbetsgivare. Vi ämnar genom uppsatsen att fylla tomrummet genom att använda kvalitativ intervjumetod för att undersöka varför unga medarbetade hos en IT-avdelning valt att avsluta sin anställning.

Genom ett sociologiskt perspektiv undersöks på vilket sätt medarbetarna upplevt en koppling till företaget samt hur värdet i deras utbyte av sociala interaktioner påverkar intention att lämna. Vi ämnar därför undersöka varför tidigare medarbetare lämnade och vad som hade gjort att de stannat.

Syfte och frågeställning

Syftet med uppsatsen är att skapa ökad förståelse kring varför unga medarbetare hos ett företags IT-avdelning valt att säga upp sig. Företaget har ett behov av unga medarbetare vilka kan bidra till företagets digitala transformation. Problem förekommer hos företaget i att behålla unga medarbetare då en del endast stannar ett till två år.

Följande frågeställningar har formulerats i detta syfte:

 Vad hade de för bild och förväntningar av företaget och sin arbetsroll innan anställning?

 Vad låg bakom att unga medarbetare beslutade att lämna sin anställning på en IT- avdelning?

 Vad behöver företaget förändra och utveckla för att möta de unga medarbetarnas förväntningar?

Teori och Tidigare forskning

I de följande avsnitten kommer teorier och tidigare forskning med relevans för uppsatsen att presenteras. Teorierna som kommer att tas upp är employer branding, arbetstillfredsställelse och social utbytesteorin. Presentationen av teorierna kommer att vara en kombination av teori och tidigare forskning då det inte finns formell teori kopplat till employer branding, begreppet kommer därför presenteras genom tidigare forskning. Vidare är även arbetstillfredsställelse presenterat genom tidigare forskning då den moderna forskningen anses av oss mer relevant än tidig teori för att besvara uppsatsens frågeställningar.

Employer Branding

Begreppet employer branding används av många organisationer för att förbättra deras varumärke. Employer branding kan delas upp i två delar vilka är extern och intern employer branding. Avsnittet kommer att presentera de två delarna av teorin då det har stor effekt på IT- medarbetares val av arbetsgivare.

Employer branding beskrivs av Backhaus och Tikoo (2004) som ett sätt att främja ett företag, både internt och externt, med tydliga gränsdragningar till vad som särskiljer den från

konkurrenterna. De talar vidare om extern employer branding som processen där ett företag identifierar och skapar en unik varumärkesbild (ibid.). Startskottet för arbetet och

diskussionen kring employer branding inom akademin anges vara Ambler och Barrows artikel från 1996 där de menade att företagens varumärke började träda in bland personalfrågor. De fann att marknadsföring är kopplat till trivseln bland anställda och företagets kunder vilket resulterar i att det hänger tätt ihop med personalfrågor (ibid.).

Dabirian et als. (2019) kvantitativa studie om employer branding fann åtta påverkande faktorer till varför medarbetare väljer att stanna eller lämna sin arbetsgivare inom IT- branschen. En av de bidragande faktorerna är varumärkesbilden då medarbetare inom IT önskar arbeta hos arbetsgivare som anses spännande, häftig eller fräck (ibid.). Vidare finner Tanwar och Prasad (2016), i deras kvalitativa studie inom IT-branschen, ett samband mellan intern employer branding och personalomsättning. Effekten av employer branding

kännetecknas av arbetstillfredsställelse, det psykologiska kontraktet och det organisatoriska åtagandet som i sin tur påverkar företagets personalomsättning (ibid.). Arbetstillfredsställelse innebär att medarbetare har en positiv inställning till arbetet och känner en trygghet i en anställning som erbjuder anställningsförmåner. Det psykologiska kontraktet är

förväntningarna som arbetsgivare och arbetstagare har sinsemellan. Om förväntningarna uppfylls tenderar medarbetare att arbeta hårdare och om de brister tenderar medarbetare att bli cyniska (ibid.). Vidare definieras det organisatoriska åtagandet av Allen och Meyer (1990) som ett psykologisk tillstånd som binder individen till företaget. Det är därför av vikt att definiera vad som binder de anställda till företaget för att arbeta proaktivt för att minska personalomsättningen. I Tanwar och Prasads (2016) studie är ersättning och

utvecklingsmöjligheter de två störst påverkande faktorerna till det organisatoriska åtagandet.

Det sammanställda resultatet från studien visade att ju starkare employer branding ett företag har desto lägre personalomsättning (ibid.). En kvantitativ studie skriven av Kashyap och Rangnekar (2016) visar även på ett samband mellan ett tjänande ledarskap och employer branding. De fann att sambandet i sin tur påverkar de anställdas intentioner att lämna eller stanna på ett företag. I sin artikel hänvisar Kashyap och Rangnekar (2016) till Greenleaf (1977) som definierar ett tjänande ledarskap som en ledare som prioriterar anhängarnas behov och önskemål framför de egna. Vidare är det en person med lust att leda och tjäna andra.

Studien visar även på att anställda väljer att stanna på ett företag en längre tid om ett

ömsesidigt förtroende utvecklas mellan ledare och anställd (Kashyap & Rangnekar, 2016).

Förtroende bör etableras genom ett företages policy och praxis vilka utvecklas genom en unik arbetsgivaridentitet. Ledaren ska uppmuntras att offra det egna intresset till förmån för

tillväxten och utvecklingen av de anställda (ibid.).

Employer branding beskrivs av Evans Sokro (2012) som en viktig aktivitet för företag inom IT-branschen. Den pågående förändringen och expansionen inom teknologi och globalisering innebär ett skifte i hur individer ser på sitt arbete. Förändringen är störst inom IT-branschen där vikten av employer branding är tydlig. Sokro (2012) menar på att stora arbetsgivare måste anpassa sig efter omvärlden och inte hålla fast vid traditionella anställningar och förmåner. Då efterfrågan på IT-kompetens är stor resulterar det i att arbetstagare kan välja mellan

arbetsgivare och ta anställning hos den med starkast varumärke (ibid.). Både företag och individer omvärderar sina behov i den föränderliga miljön vilket resulterar i nya definitioner av vad som är framgångsrika företag. Numera innebär det att företag som inkluderar sociala dimensioner i anställningen kommer nå större framgångar (ibid.). Kashyap och Rangnekar (2016) nämner även de i sin studie vikten av att företag förhåller sig till de nya tekniker och innovationer som träder in och hur det i sin tur leder till en föränderlig arbetsmarknad. De menar att det är viktigt att företag lägger fokus vid ett tjänande ledarskap som ger en positiv varumärkesbild. Bilden ska locka kompetens till företaget och även påverka den anställdas intention att stanna på företaget (Kashyap & Rangnekar, 2016).

Sammanfattningsvis finns det två aspekter inom employer branding vilka är extern och intern.

Den externa berör företagets varumärke och handlar om vikten att särskilja sig från konkurrenter (Backhaus & Tikoo, 2004). Företag behöver därför särskilja sig från konkurrenter för att attrahera kompetens (Backhaus & Tikoo, 2004). Intern employer branding handlar om trivsel och förväntningar på arbetsplatsen kopplat till

arbetstillfredsställelse, det psykologiska kontraktet och organisatoriskt åtagande (Tanwar &

Prasad, 2016). I den framtiden behöver ett företag inom IT utmärka sig och möta

förändringarna på arbetsmarknaden för att attrahera och behålla kompetensen (Sokro, 2012).

Kritik kan riktas till att valet av arbetsgivare inte helt kan förklaras genom employer branding och ett företags varumärkesbild. Arbetsmarknaden rör sig snabbt idag och det kan tänkas att unga inte stannar vid en anställning under en lång period enbart på grund av employer branding. Trots att employer branding menar på att en god varumärkesbild ofta är nog för att behålla anställda, kan det inte förklara rörelsen på arbetsmarknaden i sin helhet. Vi anser därför att tidigare forskning inom arbetsmarknad kan komplettera teorin. Employer branding

är ett brett begrepp som rör många delar men som saknar en djupgående analys av dem. Den bör därför kompletteras med separata teorier vilka exempelvis är arbetstillfredsställelse, det psykologiska kontraktet och organisatorisk åtagande. Arbetstillfredsställelse kommer att presenteras i ett separat teoriavsnitt för att ge djupare förståelse för employer branding.

Arbetstillfredsställelse

Arbetstillfredsställelse är en del av intern employer branding och relevant för studiens syfte då vi vill undersöka varför medarbetarna valt att lämna sin anställning. Medarbetare som är fullt nöjda med sin anställning kan antas stanna hos företaget och om medarbetarna inte är helt nöjda kan andra alternativ utforskas. Avsnittet kommer att undersöka tidigare forskning inom arbetstillfredsställelse och de faktorer som påverkar tillfredsställelsen.

Sovet et al. (2016) genomförde en kvantitativ undersökning i syfte att undersöka hur upplevda arbetsförhållanden påverkar avsikt att lämna sin anställning. Resultatet av studien indikerar på att det finns en negativ koppling mellan arbetets syfte och den anställdes avsikt att lämna samt med de upplevda anställningsförhållandena. Sovet et al. (2016) undersökte detta då företag bör ha två mål vilka är att behålla kompetenser samt att utveckla expertisen hos de anställda.

Vidare menas att en anställds nivå av arbetstillfredsställelse påverkar sannolikheten att lämna sin anställning. I artikeln undersöks även engagemang till företag och att det påverkar

medarbetarens avsikt att lämna eftersom den anställde jämför situation i nutiden med framtiden och hur situationen kan se ut hos ett annat företag (Sovet et al., 2016).

Allen et als. (2003) kvantitativa undersökning kring arbetstillfredsställelse kopplas till HR- praktiker och uppfattat organisatorisk stöd samt hur det påverkar personalomsättningen. De menar att om ett företags HR-praktiker uppfattas av anställda som stöttande tyder det på att företaget investerar i den anställda samt som ett erkännande av hens bidrag. Med erkännande av bidrag menas den anställdes deltagande i beslutsfattning, rättvis belöning och möjlighet att utvecklas i företaget (Allen et al., 2003). Det uppfattade organisatoriska stödet antas leda till känslor av skyldighet för den anställda att arbeta mot företagets mål, där högt uppfattat stöd av företaget leder till låg avsikt att lämna anställning. Ett sätt för de anställda att betala

tillbaka till företaget är genom att fortsätta anställningen (ibid.). Resultatet av studien visar att uppfattat organisatoriskt stöd och engagemang hade starkast korrelation, det vill säga att upplevt organisatoriskt stöd leder till större engagemang till företaget. Vidare visar det en negativ korrelation mellan personalomsättning och uppfattat stöd, HR-praktik samt

engagemang (ibid.), det vill säga att låga nivåer av variablerna leder till ökad personalomsättning.

Sammanfattningsvis är arbetstillfredsställelse en viktig faktor i val att stanna vid sin anställning eller att lämna. Om medarbetaren inte är tillfreds med situationen hos företaget leder det till att medarbetaren undersöker andra alternativ, det vill säga en annan anställning (Sovet et al., 2016). Att vara tillfreds med sin anställning innefattar dels att uppleva att företaget investerar i medarbetaren och att uppleva att bidrag erkänns (Allen et al., 2003).

Belöningen kan vara monetär eller utvecklingsmöjligheter inom företaget (ibid.) och om medarbetaren inte upplever att det, leder det till att medarbetaren inte är nöjd med sin anställning. Om en medarbetare anser sig vara uppskattad och blir erkänd för sitt bidrag innebär det ökat engagemang eftersom det leder till känslor av skyldighet och uppmuntran att stanna hos företaget (ibid.).

Vi valde att fokusera på arbetstillfredsställelse istället för det psykologiska kontraktet och det organisatoriska åtagandet vilka även de är en del av intern employer branding. Valet

grundades i att arbetstillfredsställelse ansågs som mest relevant enligt studiens syfte då vi ämnar förstå vad medarbetarna önskar och vill förändra hos en arbetsgivare. Studiens omfattning begränsade val av teorier och vi valde därför den vi ansåg som mest relevant att förklara mer ingående. Vi är dock medvetna om att användandet av psykologiska kontrakts- teorin och organisatoriskt åtagande möjligtvis hade kunnat bidra till en mer nyanserad och detaljerad analys. Det organisatoriska åtagandet benämns kort i koppling till social

utbytesteorin men ingen ingående presentation görs, det benämns i avsnittet som uppfattat organisatoriskt stöd.

Social utbytesteori

En del av employer branding är de anställdas trivsel och förväntningar de har på sin

arbetsgivare. Relationen till kollegor och chef är en del av trivseln då de sociala relationerna har en påverkan på den. Teorin om socialt utbyte kommer användas då den tar interaktionen mellan individer och grupper, belöningar samt kostnader i åtanke.

Sociologerna Simmel, Homans och Mauss forskade i området mellan 1908 och 1950 gav upphov till social utbytesteorin. Sociologerna Simmel ([1908] 1950, 389) och Mauss (2001, 11) menade att det finns två mekanismer i samhället som hanterar problematiken i

reciprocitet. De menar att interaktion kan ses som en present där givaren förväntar sig

återbetalning av motparten genom en framtida interaktion . Alternativt upplever givaren att tacksamhet från motparten är tillräcklig återbetalning (Simmel, [1908] 1950, 389; Mauss, 2001, 11). Homans (1958) menade att interaktionen i en grupp påverkas av dess

sammanhållning och hur den värdesätts av gruppen. Interaktionen innebär inte alltid ett positivt värde för gruppen, eller för individen, utan det kan innebära påfrestning samt bestraffning om oönskad interaktion förekommer. I sin text hänvisar Homans (1958) till Festinger et al. (1950) som forskade kring hur en grupps balans påverkar interaktionen. Han menar att en grupp med hög sammanhållning har en större påverkan på interaktioner än en grupp med låg sammanhållning. Sammanhållningen påverkar om medlemmarna i gruppen konfirmerar till gruppens normer eller inte. Homans (1958) menar att interaktioner innebär belöningar och kostnader.

Processen som Homans (1958) beskriver kontextualiseras av sociologen Blau i boken

’Exchange and Power in Social Life’ (1986, 88). Han menar att processen är en social association där interaktionen som sker mellan individer leder till belöningar och kostnader (ibid.). Om interaktionen resulterar i belöning för den ena parten kan den uppleva sig bunden till motparten (ibid., 89). Interaktionen får ett värde vilket Blau menar leder till reciprocitet mellan parterna då de vill återbetala belöningen (ibid., 90.). Innan interaktion sker behöver ett erbjudande ges från en part vilken accepteras eller inte av motparten, vid acceptans leder det till en etablering av interaktion. Etablering leder till en investering av en förbindelse mellan parterna vilket gradvis utvecklas till ett förtroende. Blau (1986, 99) menar att förtroendet är av vikt då parterna kan förlita sig på att den andra uppfyller förbindelsen. Som nämnt kan

interaktionen även innebära kostnader vilken kan vara den tid som parterna investerar i interaktion som kunde lagts på annat (ibid., 101). Om kostnad upplevs kommer andra interaktioner att utforskas i syfte att se om belöningarna är bättre, likvärdiga eller sämre (ibid.). Upplevs belöningarna bättre i annan interaktion kommer den att väljas och den tidigare väljas bort. Kontexten som de interagerande parterna befinner sig i måste beaktas då det påverkar syfte, värde och kostnad av interaktionen. Exempelvis inom kontexten

arbetsplats där en medarbetare kan hjälpa en ny kollega utan att förvänta sig något i gengäld då interaktionens syfte var att imponera på chefen (ibid., 105). Även makt kan påverka interaktionen då en medarbetare gör som chefen säger för att undvika negativa sanktioner (ibid., 116), till exempel negativ påverkan på lön och anställning vilket bestäms av chefen (ibid., 120).

Eisenberger et al. (2002) kvantitativa studie undersöker hur uppfattat stöd från ledare påverkar medarbetarens uppfattning om stöd från företaget. Kopplingen utgår från synen att ledaren, eller chefen, agerar som en agent för företaget som ska utvärdera medarbetarna. De menar att det uppfattade stödet påverkar intention att avsluta sin anställning. Ledare som anses mest gynnad av företaget uppfattades av medarbetarna som den som personifierar företaget (ibid.).

De fann att ledare som identifieras med företaget bidrar till det uppfattade organisatoriska stödet och även på personalomsättningen. Cropanzano et al. (2005) menar i sin artikel att det uppfattade organisatoriska stödet kontextualiseras i termer kopplat till social utbytesteorin.

Kopplingen görs då en medarbetare som anser att företaget är stöttande troligtvis kommer att återgälda i form av fortsatt anställning. Eisenberger et al. (2002) kan därför återges i dessa termer då deras forskning visar på att en medarbetare som uppfattar stöd från ledare och företag är mer sannolik att stanna i sin anställning.

Vidare undersökte Masterson et al. (2000) om arbetet påverkades av interagerande rättvisa genom olika sociala utbyten. De menar att rättvisa påverkar en medarbetares agerande samt interaktioner i företaget men att forskare inte förstår mekanismerna. De ämnar förstå vem medarbetarna attribuerar rättvisa till, det vill säga företag eller chef, och vilka mekanismerna är. Social utbytesteorin används då de menar att relationer byggs mellan två parter genom utbyten som leder till en känsla av tvång att reciprokera. Det vill säga att en part ger den andra något och förväntar sig återbetalning i en framtida interaktion (ibid.). Masterson et al. (2000) genomförde sin kvantitativ studie på ett universitet i USA där de fann att det är viktigt att matcha källan till uppfattad rättvisa till den relationen där det sociala utbytet genomförs.

Resultatet indikerar att en medarbetares uppfattning om rättvisa kopplat till en specifik händelse påverkar medarbetarens attityd och beteende mot parten framöver (ibid.).

För att sammanfatta handlar social utbytesteorin om reciprocitet, interaktioner och upplevda belöningar samt kostnader i interaktioner. Reciprocitet är då ena parten i en interaktion förväntar sig att motparten ska återgälda belöning genom fortsatt interaktion (Simmel, [1908]

1950, 383; Mauss, 2001, 11). Kostnaden i interaktioner kan vara tid som medverkande parter investerar som sedan vägs mot belöningar (Blau, 1986, 101). Upplevs kostnad jämförs interaktionen mot andra där belöningarna antingen ses som bättre, likvärdiga eller sämre (ibid.). Upplevs belöningen större vid annan interaktion kommer den att väljas (ibid.).

Kritik kan riktas mot att majoriteten av ovan redogjord forskning är främst från den första halvan av 1900-talet. Vi valde att inkludera den för att ge en bakgrundsbild till det som är social utbytesteorin idag. Forskningen är fortsatt relevant och används i den moderna

forskningen och inkluderas för att komplettera den tidigare forskningen. Vi valde social utbytesteorin, i motsats till rational choice teorin, då den tar hänsyn till och förklarar effekten av de interaktioner som förekommer, exempelvis på en arbetsplats. Fokus på vår uppsats är förväntningar och upplevelser av socialt utbyte vilket den valda teorin ämnar förklara.

Metod

I kommande avsnitt kommer uppsatsens metod att presenteras och hur frågeställningarna ämnas besvaras. Tillvägagångssättet för uppsatsens genomförande presenteras utifrån val av metod, urval och avgränsning, datainsamling, forskarens roll och metodkritik, analys av metod, presentation av intervjupersonerna samt forskningsetiska frågor.

Val av metod

För att redogöra tidigare medarbetares personliga upplevelser valdes kvalitativa intervjuer som mest lämplig undersökningsmetod. Den kvalitativa metoden valdes framför en

kvantitativ då uppsatsens syfte är att skapa förståelse utifrån medarbetarnas perspektiv inom en specifik företagsmiljö. En kvantitativ metod med mätningar i siffror begränsar möjligheten att komma åt nyanser av arbetslivet hos företaget, vilket är det som ämnas att undersökas (Bryman, 2011, 12). Möjligheten ges till att skapa en nära relation mellan intervjuaren och intervjupersonerna för att ta del av intervjupersonens perspektiv (Aspers, 2011, 139).

Insamlingsmetoden kvalitativa intervjuer valdes uteslutande framför andra metoder då urvalsgruppen är tidigare medarbetare och det är inte möjligt att exempelvis skugga eller observera företagsmiljön hos det undersökta företaget. Semistrukturerade intervjuer användes som mest lämplig intervjustruktur, där ett antal fasta frågor formulerades med utrymme för att kunna ställa öppna följdfrågor och där ordningen inte var fastställd. Det ger struktur i

intervjun samtidigt som möjligheter skapas för både intervjupersonen och intervjuaren att erhålla breda frågor och svar (ibid., 143). Vidare är intervjupersonernas inre personliga upplevelser något som enbart kan uttryckas genom språk vilket motiverar valet att samla data genom djupgående samtal (Bryman, 2011, 21).

Frågeställningarna utformades empiriskt vilket ger uppsatsen ett deduktivt angreppssätt (ibid., 26). Hypoteser har inte utformats utan teori och tidigare forskning används för att analysera resultatet i syfte att tillföra ny kunskap från ett öppet synsätt. Uppsatsen är därför en

kombination av induktiv och deduktiv ansats (ibid.). Forskningsdesignen är en fallstudie, vilket är fokuserade studier kring specifika fall i dess naturliga miljö (Denscombe, 2009, 60- 61). Eftersom intervjupersonerna avslutat sin anställning innan uppsatsskrivandets start är det den naturliga miljö till vilken de tidigare tillhört som undersöks. Syfte och frågeställningar är utformade kring ett specifikt företag. Uppsatsens ändamål är att ge prövning åt de kunskaper som införskaffats under kandidatprogrammet samt för att tillföra nya kunskaper till företaget.

Uppsatsen och dess resultat kommer att presenteras för företaget genom en skriftlig rapport samt en muntlig presentation.

Urval och avgränsning

Urvalet består av sju tidigare medarbetare under 35 år som frivilligt sagt upp sig.

Motiveringen till att avgränsa till tidigare medarbetare grundar sig att få insikt i hur de resonerat kring sitt beslut att lämna företaget, gentemot att istället fokusera på vad som får nuvarande att stanna. Gränsdragningen vid 35 år har valts utifrån premisserna att det är just många unga medarbetare som väljer att lämna företagets IT-avdelning, vilket är studiens frågeställning. Urvalet kan konkret beskriva de påverkande faktorerna som resulterade i deras uppsägning, vilka i sin tur kan ge företaget indikationer på förbättringsförslag och vad de behöver arbeta med för att minska antalet uppsägningar. Tillgången till urvalet gavs genom en

’gatekeeper’ vilket var företagets HR-administratör som gjorde ett utdrag på tidigare

medarbetare enligt ovanstående kriterier. Utdraget genomfördes 2019-04-12 där anställning avslutades inom de senaste 12 månaderna och vi fick då 25 namn. Anledningen var att faktorerna vilka påverkat uppsägning ska vara aktuella och inte grundas i faktorer som var aktuella för exempelvis fem år sedan. Medarbetarna valdes ut genom ett

slumpmässighetsprogram där samtliga i urvalet skrevs in och sedan blandades tio gånger, därefter valdes de 12 första namnen. Vi valde att endast kontakta 12 tidigare medarbetare initialt då vi hade som mål att boka in sju intervjuer, men endast fem svarade. Vi räknade med visst bortfall vilket visad sig vara större än planerat och vi kontaktade då resterande 13

tidigare medarbetare, utan respons. Därefter fick vi ytterligare ett utdrag med 30 namn från

’gatekeepern’ och tio personer kontaktades. Svar från sex tidigare medarbetare inkom, men endast två intervjuades då vi hade begränsat med tid och vi tackade därför nej till resterande.

Kön har inte beaktats vid val av intervjupersoner eftersom vi inte ämnat förklara potentiella könsskillnader inom företaget. Intervjupersonerna bestod av tre män och fyra kvinnor, könsfördelningen var inte ett aktivt val utan vi valde att intervjua de som svarat först oberoende av kön. Vidare lades ingen vikt vid kön i den slumpmässiga genereringen av intervjupersoner i den första kontakten utan de 12 första namnen kontaktades, inte heller i följande kontaktförsök togs hänsyn till kön.

Intervjupersonerna

I följande avsnitt kommer relevant information kring intervjupersonerna att redogöras men den kommer vara begränsad för att inte riskera deras anonymitet. Vi lägger stor vikt vid anonymiteten eftersom uppsatsen är av känslig natur då en tidigare arbetsgivare är i fokus och information från intervjuerna kan kopplas till specifika personer. Med specifika personer menas inte bara intervjupersonernas identitet utan även anställda på företaget. Eftersom uppsatsen kommer att presenteras för företaget prioriterar vi anonymitet för samtliga. Vi väljer att inte identifiera åldern på intervjupersonerna eftersom vi fick kontakt med dem genom utdrag från företaget där ålder står utskrivet. En avgränsning som gjordes inför val av intervjupersoner är att de ska vara inom åldersspannet 20-35, vilket samtliga intervjupersoner faller inom. Av samma anledning kommer inte högskola eller längd av anställning hos

företaget att definieras. Samtliga har en högskoleexamen och har arbetat mellan fyra månader och fyra år. Bakgrundsinformationen som vi väljer att exkludera kan enskilt och i

kombination med varandra möjliggöra att intervjupersonernas identitet förstås av utomstående och av företaget.

Intervjupersonerna kommer definieras enligt tre grupper kopplat till deras bakgrund för att undvika att påverka anonymiteten. Bakgrundsgrupp 1 studerade vid en specifik högskola och har förkunskaper kring företaget innan anställning, intervjupersonerna D och F tillhör

gruppen. Bakgrundsgrupp 2 studerade på olika högskolor men de har närstående som arbetade på företaget och har förkunskaper om det. Till bakgrundsgrupp 2 hör intervjupersonerna C och G. Bakgrundgrupp 3 studerade på olika högskolor och har inga förkunskaper om företaget innan anställning. Till bakgrundgrupp 3 hör intervjupersonerna A, B och E.

Datainsamling

Majoriteten av kontakten mellan intervjuare och intervjuperson var genom mejl, där den första mejlkontakten var i syfte att introducera uppsatsen och att klargöra kring anonymitet grundat i den känsliga naturen av uppsatsen (se bilaga 1). Under inbokning av intervjutid har kommunikation primärt skett via mejl men SMS har i vissa fall använts, exempelvis då en intervjuperson var på semester med begränsad tillgång till mejl. Intervjuerna var mellan 25 och 55 minuter långa, majoriteten var 45 minuter, och de spelades in samt transkriberades.

Vid utformningen av intervjuguiden användes CAR-metoden, vilket är ett vanligt verktyg inom personalrekrytering för att bekräfta eller dementera kandidaters kompetenser

(Andersson, Hallén & Smith, 2016, 112 ). Akronymen CAR består av engelskans context, action and result vilka är grundstenarna i intervjumetoden. Metoden innebär att tidigare erfarenheter används som medel för intervjupersonen att beskriva upplevelser. Syftet med intervjumetoden är att skapa djupare kunskap om en persons erfarenheter genom ett

återberättande av specifika situationer mot att intervjupersonerna berättar generellt kring valt ämne (ibid., 112). I detta fall innebar det att denna typ av frågor användes för att få svar på upplevelser inom tre valda teman vilka var employer branding, arbetstillfredsställelse och interaktion. Kopplat till nämnda teman skapades frågor kring konkreta situationer och

faktorer. Frågorna inleddes med att intervjupersonen återberättade situationer inom valt tema för att sedan beskriva vad situationen krävde, hur hen agerade samt vad resultatet blev (se bilaga 2).

Metodanalys

Med intervjupersonernas medgivande spelades intervjuerna in och materialet transkriberades sedan. Under transkriberingen valde vi att exkludera personernas namn samt arbetsroll för att inte påverka anonymiteten. Trots att endast vi som författare hade tillgång till transkriberingen önskade vi undvika att exponera deras identiteter. Efter genomförd transkriberingen läste vi igenom samtliga intervjuer för att bilda oss en översikt över intervjupersonerna och för att hitta gemensamma nämnare samt återkommande teman. Nästa steg i hanteringen av datamaterialet var att koda materialet efter de gemensamma nämnarna och de teman som hittats. I kodningen använde vi så kallad färgkodning, där delar i materialet vi ansåg tillhöra en viss kategori markerades med en färg som representerade den specifika kategorin. De kategorier vi fann var bild av företaget, introduktion, relation till chef, relation till kollegor

utvecklingsmöjligheter, lön och arbetets flexibilitet. När kodningen var sammanställd skrevs resultatet utifrån kategorier vilka faller under huvudkategorierna extern och intern employer branding samt framtiden. Huvudkategorier användes sedan för att analysera resultatet med hjälp av valda teorier och tidigare forskning.

Forskarens roll och metodkritik

Vi har vid inledandet av uppsatsen besuttit olika nivåer av kunskap om företaget då en av oss arbetat med företaget genom ett konsultbolag och den andra inte tidigare haft kontakt med det.

Det har medfört en förhöjd risk av påverkan på de frågor och följdfrågor som ställdes under intervjun. Det kan i sin tur innebära att vi som författare erhåller olika nivåer av förståelse av intervjupersonernas svar under intervjun. För att motverka denna problematik har vi aktivt forskat i företaget för att ta reda på vad som tidigare lett till att medarbetare avslutat sin anställning. Vi har tagit del av interna medarbetarundersökningar samt delgetts information kring pågående internt arbete inom det aktuella ämnet. Skillnaden i kunskap har inte påverkat syftet utan det är de tidigare medarbetarnas uppfattning om företaget vi ämnar undersöka, vilka inte påverkas av den egna kunskapen. Vi har tillsammans utformat intervjuguiden utifrån teorier och tidigare forskning samtidigt som information om företaget beaktats. Genom den tidigare kopplingen till företaget har det även medfört risk för subjektivitet vid

datainsamling och analys (Denscombe, 2009, 379). Skillnaden i vår förkunskap kan påverka det som lyfts i resultatet som vi anser viktigt för att analysera. Exempelvis lyfte den av oss med mindre förkunskap mer negativa resultat då det ansågs mer intressant eftersom djup kunskap i hur företaget arbetar inte finns. Vi gick därför igenom resultatet tillsammans för att förmedla en rättvis och nyanserad bild av intervjupersonernas upplevelser.

Valet av intervjuplats gjordes i samråd med intervjupersonen för att underlätta för dem då de innehar anställning inom Stockholmsområdet. Vi valde att utföra intervjuerna på neutrala platser som inte skulle komma att beröra dras nya arbetsplatser så väl som den berörda tidigare arbetsgivaren. Eftersom det kan leda till förståelse över vilka som medverkar och vi ansåg därför att kaféer var ett bra alternativ då det är lättåtkomligt samt utanför

arbetskontexten. Ett problem kan vara att intervjuerna sker öppet där andra kan höra intervjun och där intervjupersonen lätt kan bli distraherade genom allt som händer runtomkring.

Däremot innebär det viss anonymitet då intervjupersonen inte är inom en arbetskontext.

Vid användandet av fallstudier krävs det medvetenhet om att resultatet som återfinns inte går att utnyttja för att representera en viss grupp eller objekt (Bryman, 2011, 77). Uppsatsens generaliserbarhet kan kritiseras då för få intervjuer genomförts och att den är begränsat till ett företag. Uppsatsens syfte är inte att skapa en universell generaliserbarhet utan endast att skapa förståelse utifrån de sju intervjupersonerna och varför anställnings avslutades på egen begäran på ett specifikt förtag (ibid., 382).

Forskningsetiska krav

Hänsyn har tagits till följande etiska krav: informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Vetenskapsrådet menar att de etiska kraven ska uppfyllas för att en studie ska anses tillförlitlig (2002, 6-18). Vid första kontakt med

intervjupersonerna redogjordes uppsatsens syfte och innehåll enligt informationskravet (Vetenskapsrådet, 2002, 7). Vidare informerades de i samband med intervjun om att

medverkan är frivillig och kan avbrytas av intervjupersonen enligt samtyckeskravet (ibid., 9- 10), samt att medverkan är anonym enligt konfidentialitetskravet (ibid., 12; Vetenskapsrådet, 2017, 41). Vid intervjun informerades de även om att materialet inte kommer säljas, delges eller lånas ut till parter utöver författarna enligt nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002, 14).

Intervjupersonerna fick läsa en medgivandeblankett samt gå igenom den med intervjuaren.

Stor hänsyn lades vid att följa ovanstående etiska krav då skyddande av intervjupersonerna var av högsta prioritet. Med hänsyn till att intervjupersonerna skulle känna trygghet i att prata fritt kring deras tidigare arbetsgivare utan negativa konsekvenser. Skulle intervjupersonerna vilja ta del av uppsatsen kommer de att mejlas den som en PDF-fil.

Resultat

I följande avsnitt kommer vi att analysera insamlad data vilket kommer ske i kronologisk ordning från innan till efter anställning. Avsnittet kommer delas upp i stycken inom teorin employer branding vilken är den teori som huvudsakligen tillämpas. Inom employer branding finns det två aspekter vilka kommer att tas hänsyn till. Den ena är extern employer branding där intervjupersonernas bild av företaget innan anställning kommer att analyseras. Den andra

aspekten rör intern employer branding som handlar om tiden under anställning gällande trivsel och huruvida bilden av företaget stämde överens med verkligheten. I avsnittet kopplat till intern employer branding kommer intervjupersonernas förväntningar analyseras separat utefter olika underkategorier. Sedan kommer även intervjupersonernas bild av företaget efter anställning att analyseras utifrån employer branding i avsnittet som benämns ”Framtiden”.

Extern employer branding

Innan anställning påbörjas innehas en bild av företaget och förväntningar på det samt sin roll vilket reflekterar företagets externa employer branding. De tidigare medarbetarna visade sig tillhöra en av tre grupper när det rör bilden av företaget innan anställning. Vid frågan om vad de hade för bild av företaget utrycker intervjupersonerna D och F en kännedom om vad de arbetar med, deras värderingar samt vilka förmåner de erbjuder. Intervjupersonerna C och G berättar att de hade en positiv bild av företaget vilket grundades i att personer i deras närhet arbetade där. Intervjupersonerna A, B och E berättar att deras bild av företaget enbart var att de verkar inom tillverkningsbranschen. Samtliga tre har studerat IT men vid olika högskolor.

Det som skiljer grupperna åt är främst vilken högskola de studerat vid. Intervjupersonerna D och F studerade på samma högskola där intervjuperson F berättar:

”Vi hade riktigt mycket föreläsningar från [företaget]och de flesta kurser handlade om [företaget]. Man var liksom indoktrinerad i att [företaget]var bäst på lean och […] att det är en bra arbetsgivare. Jag hade nog bara bra intryck liksom jag förstod att det var stort liksom.”

Vi tolkar det som att högskolan sprider företagets varumärke och att det möjligtvis har en positiv inverkan på uppfattningen av den. Employer branding är enligt Backhaus och Tikoo (2004) ett sätt för ett företag att framhäva sig genom att särskilja sig från konkurrenterna. Det görs genom att skapa sig en unik varumärkesbild (ibid.) och varumärkesbilden är enligt Dabirian et al. (2019) en anledning till att IT medarbetare stannar eller lämnar ett företag. Det tyder på att företaget har skapat sig en stark varumärkesbild hos studenter på en specifik högskola men inte hos andra högskolor. Intervjuperson E berättar om hur hen introducerades till företaget:

”När man var på konferenser […] stötte man ju på [företaget] men det jag inte fattade då och inte förstod förrän jag började där, inte ens när jag hade fått jobbet, var att det är en helt separat IT-avdelning. För det som syntes på konferenser och så

var ju typ deras R&D, och då var det ju prat om [tillverkning], jag förstod aldrig att dom ens har en IT-avdelning.”

Medarbetare inom IT värderar varumärkesbilden och är som nämnt en påverkande anledning till att avsluta sin anställning (Dabirian et al., 2019). Den varumärkesbild som attraherar medarbetare inom IT är att en arbetsgivare ska vara spännande, häftig eller fräck (ibid.). Då intervjupersonerna A, B och E inte hade en bild av företagets IT-avdelning utan endast hade bilden av företaget som en tillverkare tyder det på att den fräcka bilden inte fanns. Bilden fanns inte heller hos intervjupersonerna D och F, där intervjuperson D enbart lyfter företagets hjälpmedel, anställningsförmåner samt att det inte var påtvingad övertid. Intervjuperson F uttrycker att hens bild av företaget var att det var stort och att det var därför hen inte tänkt söka sig dit då stora företag ofta är trögrörliga. Bilden av företaget var positiv hos

intervjupersonerna D och F men verkar inte passa in i vad IT-medarbetare vill ha hos en arbetsgivare. Nästan samtliga intervjupersoner uttrycker att företaget är en stark arbetsgivare som är bra att ha på Cv:t och intervjuperson F betonar att:

” [Företaget]har ett bra rykte som arbetsgivare. Det är skitbra att ha på Cv:t för alla vet att [företaget] är en bra arbetsgivare.”

Företaget i sig tycks därför ses som ett starkt varumärke men att förkunskapen återfinns i specifika skolor. Sammanfattningsvis tyder det på att företaget anses vara en stark

arbetsgivare som är bra att ha på Cv:t men att dess employer branding kan förbättras för att attrahera medarbetare inom IT.

Intern Employer Branding

Employer branding innefattar inte endast bilden från utsidan det vill säga hur potentiella anställda, kunder eller omvärlden ser på företaget. Begreppet innefattar även det interna varumärket vilket Tanwar och Prasad (2016) menar kännetecknas av arbetstillfredsställelse, det psykologiska kontraktet och organisatoriskt åtagande vilka påverkar

personalomsättningen. Medarbetarnas syn på företaget och om deras förväntningar uppfylls påverkar om de talar positivt eller negativt om företaget. Därför bör ett företag sträva efter att deras medarbetare ska ha en positiv bild med hög arbetstillfredsställelse där deras

förväntningar möts. Även Ambler och Barrow (1996) menar att marknadsföring kopplas samman med trivsel hos de anställda. Avsnittet kommer att behandla faktorer som är

kopplade till trivsel, arbetstillfredsställelse och förväntningar medarbetarna hade under sin anställningstid samt om de uppfylldes.

Förväntningar på arbetsroll och introduktion

Av intervjupersonerna var det endast intervjuperson D som uttryckte att de förväntningar hen hade på sin arbetsroll stämde överens med verkligheten. Resterande intervjupersoner uttrycker en otydlighet i arbetsrollen med bristande eller obefintlig arbetsrollbeskrivning samt i flera fall en obefintlig introduktion. Introduktion är något som är viktigt vid påbörjande av ett nytt arbete för att få rätt förväntningar och förutsättningar till sitt arbete menar intervjuperson B.

Det är något som majoriteten saknade och intervjuperson B berättar följande när hen påbörjade sin anställning:

”Att man bara hastade runt, [hen] följde ju checklistan men det gick ju på 30 sekunder, kändes det som […]. Och visst jag hade ju ändå vart där innan, men det jag kändes saknades var ju vad ska jag göra? [Hen] följde mallen och checklistan, men vad fan ska jag göra?”

De förväntningar som intervjupersonerna hade på sin nya anställning verkar inte uppfyllts dels då de inte fick tydlig introduktion till arbetet. Det psykologiska kontraktet innebär de förväntningar som finns mellan arbetsgivare och arbetstagare (Tanwar & Prasad 2016). Det psykologiska kontraktet mellan företaget och majoriteten av intervjupersonerna kan tolkas som bristande då deras förväntningar på tjänsten inte uppfylldes. Endast intervjuperson A berättar att hen var nöjd med den introduktion som gavs medan resterande hade velat ha mer och tydligare introduktion. Tanwar och Prasad (2016) menar att när förväntningarna brister tenderar medarbetarna att bli cyniska vilket kan leda till högre personalomsättning hos ett företag. Det framkommer tydligt hos intervjuperson C som berättar att hen hade höga förväntningar på sin roll och hen beskriver:

”Jag trodde jag skulle få utveckla men jag ville ju också ha just variation det ska inte vara liksom att du sitter med samma tugg varje dag. Sen blev det ju så för att jag inte gjorde någonting […]. Jag satt ju och gjorde inte någonting.”

Det psykologiska kontraktet mellan företaget och intervjuperson C kan antas ha brustit från start då företaget inte mötte hens förväntningar och inte heller arbetade för att möta dem.

Otydlighet och bristande introduktion är något som samtliga intervjupersoner nämner och tyder på att det psykologiska kontraktet brast i början av anställningen. Även intervjuperson A

berättar att de förväntningar hen hade på sin arbetsroll inte möttes trots att en god introduktion gavs men att:

”Jag trodde nog att jobbet skulle vara lite mera, kanske hands on. Annonsen vad jag såg och sen vad jag faktiskt fick, men det stämde inte riktigt utan det var mera administrativt.”

Förväntningarna möttes inte men hen betonar att det inte var avgörande och att det inte var anledningen till att hen slutade. Som nämnt berättar intervjuperson A att hen hade en bra introduktion vilket kan vara en anledning till att det psykologiska kontraktet bestod trots bristande bemötande av förväntningar. Tanwar och Prasad (2016) menar på att om det psykologiska kontraktet uppfylls mellan arbetsgivare och arbetstagare leder till att medarbetaren arbetar hårdare samt har en positiv bild av företaget.

Förväntningar på kollegor

En central del av trivsel på ett företag är medarbetarens relation med kollegorna. Även om samtliga intervjupersoner berättar att de hade bra relationer med sina kollegor finns det otydligheter kring interaktionen. Intervjupersonen F berättar att:

”Om man får en närmare relation med de man arbetar med så vet man ju vem man ska fråga och man hittar lättare vägar i organisationen.”

Vilket även intervjuperson D lyfter som problematiskt då det kunde ta månader innan

interaktion skedde med rätt kollega. Social utbytesteorin menar på att det finns kostnader i tid att ta hänsyn till i relation till de belöningar som interaktionerna kan ge. Att bygga en nära relation till kollegorna och lägga ned kostnaden i tid leder till belöningen att det går bättre och snabbare att utföra arbete. Vidare berättar intervjuperson D:

”Väldigt mycket prata med den personen som inte har en aning, som då skickar det vidare och sen måste prata med sin chef och så allt sådant. där. Om man bara har en fråga gällande om man ska göra något kan det ta en timme, kanske två veckor att få svar ibland.”

Vi tolkar det därmed som fördelaktigt att skapa nära relationer med sina kollegor då det leder till belöningen att kunna utföra sitt arbete (Blau, 1986, 101). Problemet med interaktionen var inte endast i att veta vem de skulle prata med utan den hierarkiska aspekten lyfts.

Intervjuperson F berättar att hen spenderade majoriteten av arbetsdagen i möten som

resulterade i fler möten då ingen anser sig ha mandat till att fatta beslut. Hen menar på att hen

inledningsvis trodde sig ha mandat att fatta beslut och driva det forskningsprojekt hen arbetade med framåt men att utbytet mellan kollegorna tog så lång tid att inget hände. Hen uttrycker sig följande:

”Och det var väl det jag kände var min huvudsakliga uppgift att driva på det arbetet men under två års tid så kom vi typ inte längre än vad vi gjort första månaden.”

Trögrörligheten var den primära anledningen till att hen avslutade sin anställning. De möten som intervjuperson var med på dagligen kan klassificeras som en primär interaktion med kollegorna. Enligt Blau (1986, 101) finns det i interaktioner en kostnad av tid vilken de medverkande parterna väger mot belöningarna som interaktionen ger. Det tyder på att

intervjuperson F inte ansåg att belöningarna av interaktionen var tillräckligt stora för att väga upp för kostnaden av tid. Majoriteten av intervjupersonerna berättar att de hade bra relationer till sina kollegor, vilket intervjuperson beskriver:

”Alltså det påverkade ju arbetet positivt, på alla sätt. Har man inte bra kollegor så är ju inte jobbet roligt, det är ju en jättestor del tycker jag i alla fall. Att man kan ha kul på jobbet och nästan lite halvkompisar så.”

Utbytet mellan kollegorna fick ett positivt värde vilket leder till reciprocitet (Simmel, [1908]

1950, 389). Interaktionen upplevs ge belöning i trivsel på arbetsplatsen och därmed påverka bidraget till arbetet. Även intervjuperson B lyfter kollegorna som det hen saknar mest från arbetet:

”Det var jättetråkigt att sluta just på grund av kollegor. […] Jag hade nästan en dialog med alla assistenter eller utvalda personer inom utvalda områden. Jag fick presenter när jag slutade, så det saknar jag, människorna”

Sammanfattningsvis kan det konstateras att samtliga intervjupersoner hade bra relationer med sina närmsta kollegor men att interaktionen för vissa ledde till problem. Relationen till

kollegorna lyfts även som en belöning i arbetet vilken leder till ökad trivsel.

Förväntningar på chefer

Även relationen till chef är något som kan ses som en påverkande faktor till trivsel på

arbetsplatsen. Endast intervjuperson A beskriver relationen till chefen som fullständigt positiv och lyfter arbetet med tjänande ledarskap. Resterande intervjupersoner beskriver relationen i olika grader negativt. Intervjuperson D beskriver att hens chef i det stora hela var bra men att hen inte hade kunskaper inom hens arbete och hen kunde inte gå till hen med specifika

problem. Hen betonar dock att hen gjorde sitt bästa för att främja hens utveckling genom att erbjuda hen att gå utbildningar. Intervjuperson B berättar att hen haft olika chefer under sin tid där den första varit bra men de resterande sämre. Hen uppfattade att den sista inte ansåg det nödvändigt att anstränga sig med att etablera en relation då hen skulle sluta.

Intervjuperson C beskriver relationen till sin chef som ”värdelös” och trots att hen bad om arbetsuppgifter fick hen ingen respons från sin chef:

”Hen var ju aldrig på plats, det var mycket prat att hen istället för att delegera uppgifter så skulle hen göra de själv. Just när det var lite mer högre upp. Så hen sprang iväg på typ alla möten som hen kunde ha skickat någon annan på. Så hen var aldrig på plats och närvarande för någon egentligen.”

Även intervjuperson F lyfter att hens chef inte var närvarande vilket hen ansåg som ett resultat av att hen hade kvar arbetsuppgifter och ansvar från sin tidigare anställning innan chefsrollen.

Hen menar på att det kunde ha underlättats av företaget och att det förbättrades när företaget började arbete med det tjänande ledarskapet men att det saknades uppföljning. Intervjuperson E berättar att hens chef var en bra människa men inte en bra chef:

”[Hen] som slutade ville gå mot ledarskap och då hade [hen] väl sagt att [hen] var för gammal för det. […] [Hen]pratade ofta om [tjänande ledarskap], för dom höll ju på med några enkäter om det. Mina svar om [hen] där vart ju inte särskilt bra. […]

Nej man [hen] pratade alltid om det, men jag tror inte [hen] själv fattade. Det var mycket att lägga sig och styra via mail.”

Det tjänande ledarskapet är att ledaren bör sätta medarbetarens bästa framför sina egna ambitioner för att utveckla medarbetaren (Kashyap & Rangnekar, 2016). Intervjupersonerna C och E lyfter att deras chefer inte arbetade enligt det, där C:s chef beskrivs som att hen sätter sina ambitioner framför medarbetarnas utveckling medan E beskriver att hens chef

detaljstyrde arbetet. Vilket tyder på brister i arbetet med, samt uppföljning av, det tjänande ledarskapet på företaget.

Majoriteten av intervjupersonerna upplevde inte att relationen till chefen gav mycket belöningar i arbetet och var inte en relation som främjades. Då vissa chefer inte var närvarande eller inte kunde hjälpa i det praktiska arbetet tyder det på att kostnaden att

investera tid i relationen inte motsvarar belöningarna (Blau, 1986, 101). Det indikerar inte på förtroende mellan parterna vilket enligt Blau (1986, 99) är en grundpelare till en stabil relation. Då kostnaderna i interaktionerna inte är jämförbara med belöningarna kan det även

enligt Blau (1986, 101) leda till att medarbetare utforskar andra interaktioner vilket i kontexten är en annan anställning.

Förväntningar på lön

En faktor som påverkar arbetstillfredsställelse är enligt Allen et al. (2003) bekräftelse av bidrag till företaget vilket är lön, utvecklingsmöjligheter och deltagande i beslutsfattande.

Endast intervjuperson A anser att lönen var marknadsmässig och rättvis. Resterande intervjupersoner uttryckte missnöje kring det där intervjuperson F betonar:

”Man motiverar lönen med att man är ett industriföretag men sen anställer man IT resurser och de som kan IT. IT lönerna skiljer sig betydligt mycket mer än vad de gör från industrisidan. Jag fick en bra löneökning och jag hade bra löneutveckling så på så sätt var det ju bra.”

Även intervjuperson B uttrycker ett missnöje i att hen anser att hen arbetade hårdare men tjänade 15 000 kr mindre än andra som hade mer erfarenhet men enligt hen inte genomförde lika mycket. Intervjuperson E menar att lönen är lite under marknadslönen och att hen under sin anställning fick löneökning men att hen trots det upplevde att hen skulle halka efter marknaden i lön. Vidare berättar intervjuperson C:

”Nej, jag tycker att den var otroligt dålig, […] [hen] sa – jag kan inte ge dig mer för att den här personen fick det här i lön när den hade börjat två år tidigare. […]Sen när mina gamla kurskamrater som har gått precis samma utbildning fick börja, då fick de tre tusen mer i lön än vad jag fick. Så där helt plötsligt gällde det inte alls.

Med precis samma utbildning och precis samma bakgrund förutom att jag kanske hade mer erfarenhet då jag hade sommarjobbat med samma grej.”

Lönen påverkade hens syn på företaget och dess otydligheter men hen berättar att hen bytte arbetsgivare trots att hen fick gå ned i lön. Vilket tyder på att lön inte var en primär anledning till att hen slutade utan att det snarare var indikation på ett större problem som hen uppfattade med sin chef och företaget vilket har diskuterats i ovanstående avsnitt.

Intervjupersonerna D, E och F utmärker lönen som en central del av att lämna sin anställning på företaget. De beskriver ett missnöje i löneutveckling där lön enligt Allan et al. (2003) är en del av erkännande av bidrag vilket påverkar personalomsättningen. Intervjuperson D går in på arbetsrollen och de problem hen uppfattade vilket ledde till valet att avsluta sin anställning:

”Om man kunde komma in som junior när man börjar efter skolan så att man kunde få någon form av hopp när man liksom går över från att inte vara junior. Nu pratade vi också om min chef ville att jag skulle vara senior utvecklare där nere men det finns ingen sådan roll på pappret. Så det skulle vara – du ska göra mer saker, få mer ansvar men du skulle inte få högre lön.”

Det tyder inte enbart på bristande monetärt erkännande utan även beslutsfattande vilket är en annan del av erkännande av bidrag (Allen et al., 2003). Intervjuperson D kopplar samman delarna av erkännande av bidrag då hen anser att ökat beslutsfattande och ökat ansvar bör leda till ökad lön. Hen anser att det bör införskaffas nivåer av arbete som junior vilket kan

utvecklas till en mer senior roll som utöver att leda till löneutveckling har en positiv påverkan på hens CV. Om företaget utvecklade sina befattningar och hade de i relation till

löneutveckling är det något som tycks kunna påverka de unga medarbetarna som vill utvecklas i sin karriär.

Förväntningar på utveckling

Erkännande av bidrag innefattar även deltagande i beslutsfattande och möjlighet att utvecklas på företaget enligt Allen et al. (2003). Majoriteten av intervjupersonerna berättar att de upplever en stagnering i utveckling vilket kan kopplas till organisatoriska förutsättningar.

Majoriteten berättar även att det inte fanns en tydlig utvecklingsplan och brist på uppföljning.

Intervjuperson C berättar att hen rullade tummarna under hela anställningen trots att hen bad om arbetsuppgifter. Även intervjuperson B lyfter bristen av utvecklingsplan:

”Nej gud, jag hade ingen utvecklingsplan. Ingenting. Vi hade ju utvecklingssamtal […]Min andra chef kollade läget och hur ska vi jobba och hur vi ska utvecklas. […]

Jag hann ju bara ha ett sånt [samtal] fast man kanske skulle haft tre. Men det är ju en sak att följa saker på papper och se vad som behöver göras. Ett papper och en checklista kanske inte alltid är tillräckligt.”

Det tyder på en brist av erkännande av bidrag hos företaget (Allen et al., 2003). Vilket tolkas som att intervjupersonerna upplevde en brist i beslutsfattandet och utveckling inom företaget.

Det indikerar att de inte hade en positiv arbetstillfredsställelse kopplat till lön. Majoriteten av intervjupersonerna berättar att lön, utveckling samt organisatoriska förutsättningar låg till grund för avslutad anställning. Något som majoriteten av intervjupersonerna betonar är möjlighet till utbildning inom sitt område men intervjuperson F berättar följande:

”Jag tyckte de var jättebra, alltså det lät jättebra i början […] har man fullt i schemat är det svårt att ta en utbildning för alla projekt kan inte vänta på det. Så i början var det jättebra då fick jag gå jättemånga kurser, alla internkurser och så.

Men efter ett tag var man så involverad i allting och då är det mycket svårare att fortsätta utbilda sig eller utveckla sig.”

Företaget erbjuder utbildningar till sina medarbetare men det bör finnas tid och möjlighet till att gå på dem. Det uppfattade organisatoriska stödet är enligt Allan et al. (2003) delvis grundat i om medarbetaren uppfattar ett organisatoriskt stöd. Uppfattningen stärks av intervjuperson G som berättar följande kopplat till om bilden av företaget som arbetsgivare innan anställning stämmer överens med verkligheten:

”Den stämmer fortfarande överens det är ett väldigt bra företag. Det är lätt att byta runt internt och att om man inte trivs med nånting går det alltid att byta. Det finns mycket utbildningar.”

Även intervjuperson B betonar möjligheten att utvecklas i form av tillgängliga utbildningar:

”Jag fick ju utvecklas i rapidofart, fantastiskt. Och man får ju gå på utbildningar, sen så hann jag inte göra det, det fanns inte riktigt tid. Men för dom som vill så finns det verkligen, det är bara att ta för sig. Det kommer jag sakna, för jag tror inte att det är så på alla företag.”

Kopplat till Allan et al. (2003) tyder det på att det finns ett organisatoriskt stöd i form av utbildningar förutsatt att tid finns. Men att vissa av intervjupersonerna inte hade möjligheten att utnyttja det på grund av tidsbrist.

Undantaget till upplevt organisatoriskt stöd är intervjuperson C som under sin anställning varken fick utbildning eller arbetsuppgifter. Men då resterande intervjupersoner lyfter att förväntningar kring utveckling har mötts är det viktigt att poängtera att skillnaden kan vara en ensam företeelse. Resultatet tyder på att det finns organisatoriskt stöd i form av utbildningar men att flera intervjupersoner upplever brister av stöd i det dagliga arbetet och en bristfällig utvecklingsplan.

Förväntningar på flexibilitet

Företaget är på pendlingsavstånd vilket är en anledning som intervjupersonerna B, D och F identifierar som en central anledning till att de slutade. Skillnad görs dock i flexibiliteten på företaget vilket kopplas till pendlingen. Samtliga betonar att det finns flexibilitet i arbetstid

men olika synpunkter på flexibilitet i arbetsplats. Medan intervjupersonerna B och F berättar att de kunde arbeta hemifrån samt att de kunde räkna pendlingen som arbetstid berättar intervjuperson D:

”Den officiella policyn […] är att du ska inte jobba hemifrån på [företaget]. Sen är det vissa chefer - bland annat [hen] - som är rätt hårda på det och andra chefer som inte alls bryr sig. Då blir det när man har 90 minuter enkel väg till jobbet så skulle det förmodligen underlätta en hel del om man kunde sitta hemifrån ibland.”

Även intervjuperson C berättar att det var olika regler för chefen och medarbetarna kring om de fick arbeta hemifrån. Skillnaden var att chefen arbetade hemifrån samtidigt som hen var tydlig med att medarbetarna inte fick det. Intervjuperson D menar att ha möjligheten i sig att arbeta hemifrån hade påverkat positivt på effekten av pendlingen. Intervjupersonerna har olika uppfattningar om stödet som gavs av företaget vilket påverkar deras uppfattning om företaget (Allan et al., 2003). Otydligheten och ett inkonsekvent användande av policy påverkar medarbetarnas trivsel då de uttrycker att det hade gjort mycket om de haft möjligheten till att arbeta hemifrån. Samtliga intervjupersoner värdesätter att kunna arbeta hemifrån och att det påverkade arbetstillfredsställelsen. Tanwar och Prasad (2016) menar i sin forskning att arbetstillfredsställelse påverkar inställning till arbetet. Det kan därför tolkas som att intervjupersonerna D och C har en lägre arbetstillfredsställelse kopplat till flexibilitet vilket påverkar medarbetarnas avsikt att stanna kvar i sin anställning.

Framtiden

Följande avsnitt kommer att behandla intervjupersonernas bild av företaget efter avslutad anställning. Majoriteten av intervjupersonerna betonar att de fortfarande har en positiv bild av företaget då det är en bra arbetsplats. Intervjuperson A avslutade sin anställning av privata anledningar som inte är kopplade till företaget och berättar att hen mycket väl kan söka sig tillbaka. Intervjuperson B berättar följande vid reflektion om företaget efter avslutad anställning:

”Jag saknar det, det gör jag. Det var fantastiska kollegor och alla möjligheter som ges om man tar vara på dom. Det är en fantastisk arbetsplats, absolut. Men jag passade kanske in där, men man vet aldrig om man kommer tillbaka.”

Även om intervjuperson B uppger en rörighet och bristande ledarskap verkar hen fortfarande ha en positiv bild av företaget som arbetsgivare. Synen delas med andra intervjupersoner som

berättar att de fortsatt ser företaget som en bra arbetsgivare men att de var intresserade av konsultlivet. Trots att de uttrycker att vissa aspekter bör förbättras har de fortsatt en positiv syn på företaget vilket enligt Backhaus och Tikoo (2004) är viktigt i skapande av

varumärkesbilden. Majoriteten talar fortsatt gott om företaget och intervjupersonerna är därmed förmedlare av företagets varumärke. Intervjuperson F betonar det positiva men lyfter att hen inte är intresserad av att arbeta inom ett stort företag vilket inte tolkas som negativ marknadsföring för företaget. Det är hens personliga preferens att arbeta i ett företag av mindre skala med snabbare rörlighet.

Bland samtliga intervjupersoner var det endast en som uttryckte en negativ syn på företaget och som kan ses som negativ marknadsföring. Intervjuperson C hade innan anställning nära anhöriga som arbetade på företaget och såg sin anställning som långsiktig. Men med en bristande introduktion och ledarskap som diskuterats i ovanstående avsnitt resulterade det i att hen aldrig vill arbeta på företaget igen:

”Jag skulle aldrig börja där igen. Skulle aldrig jobba där, jag skulle inte uppmuntra någon till att jobba där heller.”

Det är ett exempel på vikten av de faktorer som uppsatsen ämnar undersöka då problem som upplevdes under den tid hen arbetade på företaget gör att hen blir en förmedlare av negativ marknadsföring. Backhaus och Tikoo (2004) betonar i sin forskning vikten av att särskilja ett företag mot ett annat och denna typ av marknadsföring är inte positiv för ett företag. Vidare berättar intervjuperson C att en kollega avslutade sin anställning på grund av hur C

behandlades. Det tyder på att den negativa marknadsföringen sprids externt och internt.

Sammanfattningsvis är det viktigt att en medarbetare upplever sin tidigare anställning positivt då det påverkar om de kan tänka sig komma tillbaka och att det kan påverka hur de pratar om företaget med utomstående. Intern employer branding, om medarbetares förväntningar uppfylldes och om medarbetarna trivs i sin anställning är bra marknadsföringsmedel.

Majoriteten av intervjupersonerna uttrycker att de var intresserade av att arbeta som konsulter eller att de fick en möjlighet som de ville ta sig an. Bilden av företaget var fortsatt positiv vilket kan påverka om de i framtiden kan tänka sig att arbeta på företaget igen.

Diskussion

Stor personalomsättning hos unga medarbetare inom IT är ett aktuell ämne hos företaget där undersökningen genomförs. Uppsatsens syfte var att undersöka vilka faktorer som påverkar personalomsättningen hos unga medarbetare. För att undersöka det formulerades tre

frågeställningar:

 Vad hade de för bild och förväntningar av företaget och arbetsroll innan anställning?

 Vad låg bakom att unga medarbetare beslutade att lämna sin anställning på en IT- avdelning?

 Vad behöver företaget förändra och utveckla för att möta de unga medarbetarnas förväntningar?

Frågeställningarna besvarades utifrån intervjupersonernas erfarenheter där de delade med sig av vilka förväntningar de hade på företaget och de faktorer som resulterade i deras beslut att avsluta sin anställning. Utifrån de faktorerna har vi sammanställt vad som ledde till

uppsägning och även förslag på eventuella förbättringar som resultatet visar på, vilka kommer diskuteras i följande avsnitt.

Utifrån de svar som intervjupersonerna gav som grund till deras uppsägning kunde vi finna en del gemensamma nämnare så väl som individuella. Innan anställning hade de olika bilder av företaget där några hade en generell bild över företaget i sig men hade aldrig hört talas om IT- avdelningen. Vissa hade fått information om företaget via högskolan de studerat vid medan andra kände till företaget genom närstående som arbetar där. Ingen uppgav att de mötts av dedikerad marknadsföring kopplat till företagets IT-avdelning för att attrahera medarbetare till företaget. Resultaten kan summeras i förslag om att företaget skulle kunna se över den

existerande marknadsföringen som sker inom IT-branschen och då specifikt mot unga arbetstagare. Tidigare studier visar att det dels är låg konkurrens för arbetstagare om de jobb som finns (IT & Telekomföretagen, 2017) samt att IT-medarbetare vill arbeta på ett företag som känns spännande, häftigt eller fräckt (Tanwar & Prasad, 2016). Det innebär att företaget och IT-avdelningen specifikt möjligtvis behöver fokusera employer branding insatser på att marknadsföra sig för att särskilja sig bland konkurrenter och förmedla vad som är attraktivt i en anställning hos dem.