och ansvarig för någon annans jobb Outsourcing

Sofia Särnsten

Outsourcing

och ansvarig för någon annans jobb

Outsourcing

and responsible for someone else’s job

Arbetsvetenskap

C-uppsats

Förord

Jag vill tacka fastighetsföretaget för att de gav mig möjlighet att genomföra in-tervjuer med fastighetsskötarna och för att fastighetsskötarna var tillräckligt modiga att ställa upp på intervjuer, när jag kom jagande med bandspelaren i högsta hugg. Jag vill även tacka VD:n att han tog sig tid att förklara varför fas-tighetsföretaget valde att outsourca och ge sin syn på verksamheten.

Sammanfattning

Problemformulering. Varför valde ledningen att outsourca? Hur påverkas de

anställdas av att företaget outsourcat? Vilka skyldigheter har arbetsgivare och anställd gentemot varandra?

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur de anställda påverkas av att

led-ningen beslutar sig för att outsourca, genom att definiera skyldigheter i det psy-kologiska kontraktet.

Teorin definierar outsourcing. Outsourcing innebär att tjänster och varor som

tidigare producerats internt övertas av en extern leverantör. Teorin presenterar även de vanligaste motiven till att ledningen väljer att outsourca och vilka risker som företaget utsättas för när de väljer att lägga ut aktiviteter hos en extern le-verantör. Teorin behandlar förändrade förutsättningar i organisationsstrukturen och hur dessa påverkar den anställde. För att kunna fastställa hur de anställda påverkas av att företaget outsourcat görs en djupdykning i det psykologiska kontraktet.

Metoden som använts för att genomföra studien är kvalitativa

halvstrukturera-de intervjuer med ett fenomenlogiskt förhållningssätt. Sex fastighetsskötare, VD:n för företaget och två personer från administrationen intervjuades. Urvalet för de sex fastighetsskötarna baserades på antal år de arbetat som fastighetsskö-tare, 1-6 år eller 25-30 år. Intervjuerna spelades in och transkriberades. Analysen av textmaterialet gjordes genom meningskoncentrering.

Slutsatsen. Ledningens huvudmotiv till att outsourca var för att minska

kost-naderna och för att entreprenörerna har en bättre kunskap inom just sitt ar-betsområde. Ytterligare motiv var att få en jämnare arbetsbelastning och foku-sera på kärnkompetensen. Fastighetsskötarna påverkas genom att de förlorar helhetssynen över sitt område och ansvarar för någon annans arbete. Fastig-hetsskötaren förlorade inte sin kunskapsbas i med att företaget outsourcade och arbetet fortsatte att vara varierande, men vissa arbetsuppgifter hade blivit enkla-re. I fastställandet av skyldigheter utmärkte sig skillnaden mellan fastighetsskö-tarnas förväntningar och entreprenörernas utförande. Fastighetsskötarna är an-svariga för någon annans arbete och måste medla mellan kund och entreprenör, om kunden är missnöjd med entreprenörens utförande.

1 INLEDNING ... 1 1.1 PROBLEMFORMULERING ... 1 1.2 SYFTE ... 2 1.3 FÖRETAGET ... 2 2 TEORI ... 4 2.1 VAD ÄR OUTSOURCING ... 4 2.2 HISTORIK ... 4

2.3 VARFÖR SKA LEDNINGEN OUTSOURCA? ... 5

2.4 OUTSOURCING OCH DEN ANSTÄLLDE ... 7

2.4.1 Förändrade förutsättningar i strukturen... 8

2.5 PSYKOLOGISKA KONTRAKTET ... 9

2.5.1 Psykologiska kontraktets teoretiska bakgrund ... 10

2.5.2 Reciprocitet ... 11

2.5.3 Fullföljandet av upplevda skyldigheter ... 11

3 METOD ... 14 3.1 URVAL ... 14 3.2 INFORMERAT SAMTYCKE ... 14 3.3 KONFIDENTIALITET ... 15 3.4 DEN KVALITATIVA INTERVJUN ... 15 3.5 MENINGSKONCENTRERING... 16

3.6 RELIABILITET OCH VALIDITET I DEN KVALITATIVA INTERVJUN .. 17

3.7 RELIABILITETEN OCH VALIDITET AV UTSKRIFTEN ... 17

4 RESULTAT OCH ANALYS ... 19

4.1 BAKGRUND ... 19

4.2 VARFÖR OUTSOURCAR LEDNINGEN? ... 20

4.3 STÖRRE, MEN FÄRRE ... 21

4.4 FASTIGHETSSKÖTARE OCH ANSVARIG FÖR NÅGON ANNANS JOBB 22 4.5 FRÅN VAKTMÄSTARE TILL FASTIGHETSSKÖTARE ... 24

4.6 TEAMET ... 25

4.7 PSYKOLOGISKA KONTRAKTET OCH UPPLEVDA SKYLDIGHETER .... 27

1

1 Inledning

I med de stora förändringarna som skett ekonomiskt, teknologiskt, marknads-mässigt och demografiskt har både privata och offentliga organisationer föränd-rat sina stföränd-rategier för att möta omvärlden. Även marknadens utsuddande av nationella gränser och globaliseringen gör att organisationernas strukturer och strategier liknar varandra alltmer. Idag bör en organisation vara flexibel, inne-hålla så få hierarkiska nivåer som möjligt och ha en öppen kommunikation mel-lan funktioner och enheter. Organisationen bör ha en god överblick över samt-liga intressenter, i form av anställda, samhället, kunder, leverantörer, aktieägare, media och så vidare. Intressenternas efterfråga och önskemål bör följas och organisationen bör ha utrymme för svängningar på marknaden. De anställda bör kunna fatta beslut självständigt och inte vara beroende av högre hierarkier. Den anställdes önskan att konstant söka ny kunskap och färdigheter bör upp-muntras, eftersom det skapar förutsättningar för att fatta självständiga beslut (Bakka et al. 2006).

Organisationers omvärld har blivit allt mer instabil, men det har även öpp-nat nya möjligheter och nya marknader (Bakka et al. 2006). För att följa mark-nadens och omvärldens föränderlighet är outsourcing en lösning. Outsourcing innebär att tjänster och varor som tidigare producerats internt övertas av en extern leverantör. Outsourcing ökar företagets flexibilitet genom att den externa leverantören snabbare kan svara mot marknadens efterfråga och förändringar-na. Leverantören anses vara specialist inom sitt område och har en bättre över-sikt över just sin marknad. Företaget kan fokusera på sin egen marknad, men ändå skapa hög kvalité och effektivitet i hela produktions- eller servicecykeln. Den externa leverantören har ofta fler kunder inom sitt expertområde och kan hålla nere kostnaderna. Kostnaderna fördelas på fler kunder och därigenom kan leverantören erbjuda lägre pris till företaget än om produkten eller tjänsten pro-duceras intern av företaget. Företaget får även en möjlighet att öka sin flexibili-tet och sänka sina kostnader på de produkter och tjänster de erbjuder, vilket gör att de lättare kan följa den ombytliga omvärlden och marknaden (McIvor 2005).

1.1 Problemformulering

out-2

sourcingsstrategin. I de flesta av studierna gällande outsourcingsstrategier speg-las oftast en gemensam tro att strategierna generellt förbättrar organisationens effektivitet eller påverkar arbetskraften och försämrar moralen hos de anställda. Mer information behövs för att förstå problemen och följderna av outsour-cingsstrategierna för både arbetsgivare och anställda (Elmuti et al. 2010).

För att skapa en helhetsbild kommer arbetsgivaren motiv att undersöks i studien. Varför företaget valde att outsourca och vilka fördelar som skulle upp-nås. De anställda är studiens fokus och hur företagets beslut om att outsourca påverkar dem. För att mer i detalj finna hur outsourcingen påverkat dem, kommer det psykologiska kontraktets upplevda och förväntade skyldigheter att fastställas.

 Varför valde ledningen att outsourca?

 Hur påverkas de anställdas av att företaget outsourcat?

 Vilka skyldigheter har arbetsgivare och anställd gentemot varandra?

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur de anställda påverkas av att led-ningen beslutar sig för att outsourca, genom att definiera skyldigheter i det psy-kologiska kontraktet.

1.3 Företaget

Studien genomförs på ett fastighetsföretag som är beläget i en mindre kommun i Värmland. Fastighetsföretaget är sedan 2008 en sammanlagning av kommu-nalverksamhet och en stiftelse. Innan sammanslagningen skötte den kommuna-la verksamheten underhållet av fastigheter så som skolor, äldreboenden och idrottshallar. Stiftelsen skötte underhållet av hyresfastigheter runt om i kommu-nen. Fastighetsföretaget ansvarar idag för samtliga områden, som den tidigare kommunala verksamheten och stiftelsen skötte. Uppdelningen att vissa fastig-hetsskötare ansvarade enbart för hyresfastigheter och andra för till exempel skolor, som fanns tidigare, försvann vid sammanslagning. En fastighetsskötare har idag till exempel ansvar för tre hyresfastigheter, en förskola, två skolor och en idrottshall.

3

samma områden att sköta löses genom att ytterområdena sköts av entreprenö-rer.

Nya ledord och visioner skapades 2008 för företaget, vilka ska uppnås 2020. Lokaler och bostäder med kvalitet, personligt hem eller lokal med egen prägel, god service, trygghet och omtanke, levande och hållbart samhälle och prisvärt. Vid sammanslagningen valde även ledningen att dela upp staden i fyra områden som förvaltas av team. Tre av de anställda ingår inte i teamen, efter-som deras områden ligger utanför centrum. Teamen innehåller tre till fyra per-soner och teamens uppgift är att fastighetsskötarna enkelt ska kunna kontakta någon i sitt team när den behöver hjälp med något. Teamen ska även uppfylla en socialfunktion, genom att det finns någon att prata med på fikan. Teamleda-ren (är samma person som arbetsledaTeamleda-ren), som finns på kontoret, ska ha en mer coachande funktion.

4

2 Teori

Teorikapitlet behandlas begreppet outsourcing. Outsourcing är ett begrepp som oftast speglar ledningen och ledningens motiv och val. Det område som intres-serar mig mest är de anställda och därför görs en djupdykning i det psykologis-ka kontraktet.

2.1 Vad är outsourcing

McIvors (2005) skriver i sin bok att outsourcing innebär att tjänster och varor som tidigare producerats internt övertas av en extern leverantör. Outsourcing är inte bara ett enkelt finansierings- eller inköpsbeslut, utan ett stort strategiskt beslut som påverkar hela organisationen. För att veta om outsourcing är lämp-ligt för företaget bör en analys genomföras. Analysen bör innehålla en jämförel-se av organisationens kapacitet i förhållande till konkurrenterna, hur viktig akti-viteten är för att skapa fördelar konkurrensmässigt, leverantörers kapacitet att leverera aktiviteten, risknivån på leverantörsmarknaden, potentiellt motstånd från anställda och påverkan på de anställdas moral. När beslutet fattas om att en del av verksamheten ska outsourcas bör stor vikt läggas vid att skapa en god relation med den externa leverantören, för att de önskade målen ska kunna nås (ibid.).

Organisationer har under lång tid använt sig av externa leverantörer när det gäller säkerhet, distribution, bokföring och informationsteknologi. Men idag lägger organisationer ut fler aktiviteter, och aktiviteter med högre strategiskt-värde för företaget. Företagen outsourcar inte bara aktiviteter som ligger i peri-ferin, utan även aktiviteter som har stor betydelse för företagets position på marknaden. Konsekvensen blir att hanteringen av outsourcingsprocessen blir mer komplex. Kontrakten mellan företaget som valt att outsourca och den ex-terna leverantören blir allt mer invecklade och resultatmätningen mer sofistike-rad. Ett outsourcings beslut är kostsamt och svårt att ångra. Det har visat sig ta mellan åtta till nio månader att byta från en leverantör till en annan eller att star-ta upp aktiviteten internt igen (McIvors 2005).

2.2 Historik

5

uppfanns i slutet av 1980-talet, för att beskriva den växande trenden (Greaver II 1999). 1980-talet medförde även att företagen förändrade sina företagsstrategi-er, genom att fokusera på färre aktiviteter. Att strategierna förändrads resultera-de i att chefer omvärresultera-deraresultera-de behovet av att organisationen var självförsörjanresultera-de och vertikalt anpassad. Företagen avvecklade aktiviteter i periferin för att foku-sera på kärnkompetens. Under 1990-talet var outsourcing ett faktum och tron på att företaget kunde uppnå snabba vinster genom att satsa på kärnkompe-tensstrategier. Många företag började söka efter nya vägar att organisera arbetet. De nya tankesätten främjade radikala omstruktureringar av företagsprocesserna. Processerna skulle ge dramatiska förbättringarna inom kritiska områden så som kostnader, kvalité, service och hastighet (Kakabadse & Kakabadse, 2005).

Enligt Greaver II (1999) har förutsättningar för outsourcing skapats för att stora organisationer inte längre är en konkurrensfördel. Konkurrensen har ökat i med globaliseringen av ekonomin. Produktions- och servicecykeln har minskat och marknaden kräver snabbare respons och tillgång till spetskunskap. Outso-urcing används idag för att rekonstruera organisationer som varit framgångsri-ka. Hög kärnkompetens och att möta kundens behov är kritiskt för att lyckas på marknaden. Allt annat som distraherar dessa två huvudmål bör analyseras ifall det är lämpligt för outsourcing.

2.3 Varför ska ledningen outsourca?

Enligt Bengtsson och Dabhilkar (2008) är det vanligaste outsourcingsmotivet för företaget att minska kostnaderna. Andra motiv är att frigöra resurser och att undvika nyinvesteringar. Strategiska motiv är att fokusera på kärnkompetensen och kunna differentiera sig ifrån konkurrenterna genom att företaget får tillgång till ny kompetens och snabbare kan svara mot marknadens efterfråga med en snabbare produkt- och serviceutveckling. Ytterligare ett motiv är ledningens önskan att följa trender, vilket inte ska förbises (ibid.). Att outsourca för outso-urcingens skull eller för att svara mot en konkurrents handlingar är inte en bra grund för att skapa fördelar konkurrensmässigt. Första gången ett företag an-vänder sig av outsourcing är det vanligaste motiven att minska kostnaderna och att förbättra prestationen i en specifik aktivitet. Att outsourca för att minska kostnaderna påverkar oftast de anställda som befinner sig på de lägre nivåerna (McIvor 2005).

ris-6

kerna fördelas på fler kunder, kan leverantören minska sina kostnader för alla sina kunder. Poster som tidigare varit fasta kostnader blir genom outsourcing rörliga. Att som leverantör specialisera sig inom ett område kan leda till att en högre nivå uppnås i produktion och utförande, vilket ger en högre servicenivå. Outsourcing ger även organisationen en möjlighet att vara mer flexibel. En ex-tern leverantör kan snabbare svara mot förändringarna som sker i teknik och mode. Genom ett utvecklat nätverk av specialister kan företaget minska och öka produktionen i förhållande till marknadens ombytlighet. Outsourcing kan även ge ett företag möjlighet att koncentra sig på kärnverksamheten och lägga ut aktiviteter som befinner sig i periferin och som inte är lika avgörande för företagets konkurrenskraft. Företaget specialiserar sig inom sitt eget område och låter specialiserade outsourcings företag sköta de aktiviteter som inte är lika avgörande för företaget (McIvor 2005).

Outsourcing kan inte alltid minska kostnaderna, utan de kan även öka. Vid beräkning av vad företaget sparar i kostnader glömmer de ofta bort att inklude-ra de finklude-ramtida kostnaderna i samband med att hanteinklude-ra outsourcingsprocessen (McIvor 2005). De administrativa kostnaderna och ledningskostnaderna kan öka på grund av att logistiken blir mer komplex när interna aktiviteter ska sam-ordnas med de outsourcade aktiviteterna (Windrum et al. 2008). En del organi-sationer lägger även för lite tid på att bygga en god relation med sin leverantör och säkrar därmed inte att leverantören fortsätter leverera god kvalitet på sin service. Outsourcingen av en aktivitet i företaget kan göras på grund av att före-taget upplevt att problem uppstått och prestationer uteblivit från personalen, men att flytta en aktivitet innebär inte att de organisatoriska problemen försvin-ner. I många fall är det personen som tidigare styrde den interna aktiviteten, som uppvisade dåliga resultat, även den som hanterar kontakten med den ex-terna leverantören. Det är därför viktigt att fastställa varför företaget outsourcar en aktivitet, så att det inte sker av fel anledningar. Risken finns även att leveran-tören inte levererar vad de lovar. Kvalitén på servicen sänks, för att säkra kvali-tén och tryggheten i att servicen levereras i tid kan företaget besluta att behålla aktiviteten internt eller att vid avtal med en leverantör även skriva ett Serviceni-våavtal, Service level agreement (SLA), som specificerar servicekvantiteten som outsourcingsföretaget levererar. Företaget kan även förlora kunskap i med att de outsourcar aktiviteter. Om viktiga färdigheter försvinner i företaget kan detta minska de anställdas möjlighet till nytänkande (McIvor 2005).

lång-7

sammare än ett företag som inte outsourcar. Nyckeln till ett företags tillväxt gällande produktivitet är nytänkande. Nytänkande driver även företagets eko-nomiska tillväxt. Bengtsson och von Hartman som genomfört en studie av 267 svenska tillverkandeföretag kunde dra slutsatsen att företagen kortsiktigt kunde minska lönekostnaderna, samtidigt som lönekostnaderna minskade ökade ad-ministrativa kostnader och ledningskostnader. Detta är konsekvensen av att logistiken blir mer komplex och behöver styras för att outsourcade aktiviteter och aktiviteter inom företaget ska kunna samordnas. Även med en mer kom-plex logistik för att hantera samordningen, rapporterar företagen negativa effek-ter på leveranstider och precision. De logistiska problemen är vanligare i länder som outsourcar till lågkostnads länder (Windrum et al. 2008).

Ett entydigt svar på om outsourcing är lönsamt eller ej är svårt att finna i de studier som genomförts. De studier som görs på branschnivå visar på att pro-duktiviteten ökar, medan de studier som genomförts på arbetsplatsnivå visar på andra resultat. I en större enkätstudie kunde inte sambandet mellan företagets prestationsförmåga och outsourcing påvisas (Bengtsson et al. 2005). Bengtsson et al. (2005) kan i sin bok visa på att företag upplever att de önskade effekterna uppstår när de outsourcat aktiviteter, så som kostnadsreduktion, ökad flexibili-tet och ökade effektiviflexibili-tet. Men många företag upplever att det är svårt att redu-cera de egna indirekta kostnaderna. Att minska de indirekta kostnaderna när företaget outsourcar är ett känt fenomen. De direkta personalkostnaderna av-vecklas snabbare än ledningsfunktionerna och de administrativa funktionerna. En tredjedel av de företag som ingick i studien har upplevt en försämring, spe-ciellt de större företagen, när det gäller leveranstid, kvalitet och kundanpass-ningsförmåga. Att företagen är missnöjda med resultaten av outsourcingen, vi-sar på att outsourcing kräver en mer omfattande och mer komplex logistik.

2.4 Outsourcing och den anställde

8

Outsourcingsprocessen resulterar ofta i minskad produktivitet. Om företaget outsourcat aktiviteter på grund av låg produktivitet, kan det leda till att företaget outsourcar ytterligare aktiviteter. I med att fler aktiviteter outsourcas börjar de anställda att känna sig obetydliga och nivån av delaktighet minskar gradvis. Det-ta kan skapa högre nivåer av oro och stress hos de anställda (Elmuti et al. 2010).

Elmuti et al. (2010) valde att i sin studie lyfta fram de anställdas attityder gällande outsourcing. I studien undersöktes ett företag som befann sig under finansiellpress. Den finansiella pressen berodde på höga tillverkningskostnader, låg produktivitet, för lite såldes på export och intensiv konkurrens från utländs-ka företag. Resultaten visade på att outsourcing var en stor förändring ifrån hur man vanligen genomförde det dagliga arbetet. 60 % av deltagarna i studien hade en negativ inställning till outsourcing och var mer missnöjda med sina arbeten och arbetsförhållandena efter att företaget valt att outsourcat. Om en arbets-plats med tryggare arbetsförhållanden skulle dyka upp, skulle de lämna företa-get. Outsourcing har visat sig väcka anställdas rädsla för det okända, oro för framtiden, nostalgi för de gamla goda dagarna och bitterhet över att förlora sin arbetsidentitet och anställningstrygghet. För att den stora andelen av de anställ-da, som har en negativ inställning till outsourcing, ska kunna följa med i föränd-ringen och minska gapet mellan arbetsgivare och arbetstagare borde ett nytt psykologiskt kontrakt skapas. Kontraktet skulle öka de anställdas ansvar gällan-de mänggällan-den arbete, övertid, kreativitet, teamarbete i utbyte mot bättre lön, pre-stationsbaserad belöning och utbildning och utveckling, som även ökar anställ-ningsbarheten. Den övergripande produktiviteten ökade för alla deltagare i stu-dien, men ingen större förändring kunde upptäckas hos kontrollföretaget som inte valde att outsourca. Om produktiviteten berodde på en bättre struktur av arbetet eller om de anställda var rädda att förlora sitt jobb, kunde inte fastställas i studien (ibid.).

2.4.1 Förändrade förutsättningar i strukturen

Outsourcingen leder även till att omforma yrkesrollerna och den anställdes an-svarsområden, vilket vidare leder till att organisationsstrukturen förändras. Strukturerna blir troligen mer platta, teambaserade enheter, vilka är beroende av effektiva relationer där tidigare känslig information delas med andra interna enheter inom organisationen. Genom att alla enheter har tillgång till den tidiga-re känsliga informationen uppstår ömsesidiga fördelar (McIvor 2005).

9

organisationen. Normerna styr hur personerna inom organisationen bemöter varandra. Att förändra organisationens gränser påverkar de gällande värdering-arna och normera de anställda har. Organisationens kultur måste övervägas i formuleringen och implementeringen av en outsourcingsstrategi. Organisatio-ner startar sällan en process för att förändra kulturen och belöningssystemet i samband med att tid och pengar investeras i att outsourca företaget. För att förändringarna ska implementeras på ett lyckat sätt bör förändringarna inklude-ra kulturen. Att bygga ett klimat av förändring inkludeinklude-rar även att de lägre nivå-erna i organisationen ska acceptera de nya värderingarna som påverkar deras arbetsuppgifter. Att de anställda är involverade och deltagande i outsourcingsp-rocessen är viktigt (McIvor 2005). Om företaget lyckas med implementeringen av strategin, kan belöningen bli hög. Produktivitet, kvalité, nöjda kunder och produktivitet kommer troligen att förbättras genom en implementerad outsour-cingsstrategi som är knuten till en effektiv human resource strategi (Elmuti et al. 2010).

2.5 Psykologiska kontraktet

Psykologiska kontrakt härstammar ifrån sociala utbytesteorier, som beskriver ett ömsesidigt utbyte mellan anställda och deras organisation. Socialtutbyte syftar på den sociala interaktionen mellan anställda och organisation och kan resultera i en hög kvalitativt långsiktig relation mellan anställd och organisation (Bal et al. 2010). Kontraktet är en oskriven överrenskommelse mellan arbetsgivare och arbetstagare. Arbetsgivaren erbjuder anställningstrygghet och stabilitet i utbyte mot lojalitet och engagemang (Elmuti et al. 2010). Det psykologiska kontraktet definieras som individens tilltro, som formas av organisationen, till de överens-komna villkoren om utbyte mellan individ och dess organisation (Bal et al. 2010; Chaudhry et al. 2009). Individen strävar efter att behålla en balans i det psykologiska kontraktet i vad de mottar och vad de ger i en relation. Om oba-lans uppstår för att en part ökar eller minskar sitt bidrag, försöker den andra parten att återställa balansen genom att förändra sitt bidrag. Utbytet mellan par-terna sker i en kontext. När kontexten förändras är det troligt att de anställda anser att även anställningsförhållanden förändrats (Chaudhry et al. 2009).

10

förlöper karriären genom olika framgångsrika organisationer. Arbetstagaren blir anställningsbar istället för bara anställd. Karriärens utveckling beror mer på in-dividen själv än på organisationen. Genom att organisationen specialiserar sig, skapar organisationen möjligheter för den anställde att utveckla sin egen specia-lisering och fortsätta sin karriär inom eller utanför organisationen (McIvor 2005).

2.5.1 Psykologiska kontraktets teoretiska bakgrund

Den nyanställdes psykologiska kontrakt utvecklas från ett relativt enkelt och ofärdigt kognitivtschema till ett mer utarbetat. Vad en anställd anser att den bör prestera på sin arbetsplats och vad den förväntar sig i utbyte av sin prestation, är en produkt av varje individs personlighet, arbets- och familjehistoria. Men även det upplevda första intrycket av arbetsgivaren från rekryteringen, påverkar utformningen av det psykologiska kontraktet. Att se det psykologiska kontrak-tet som ett schema är viktigt ur ett vetenskapligtsyfte, eftersom det psykologiska kontraktet representerar tankeprocessen bakom hur de anställda värderar ar-betsgivarens handlingar, hur anställda reagerar på dess beteende och hur den hanterar förändringar av deras anställningsvillkor. När det psykologiska traktet etablerats ser den anställde sin arbetsgivare genom det filter som kon-traktet skapat. Arbetsgivarens handlingar och policys bedöms genom filtret (Lee et al. 2011).

Vid anställningstillfället skapas ett preliminärt psykologiskt kontrakt som omfattar organisationens förväntningar på den anställde och de belöningar som den anställda kan förvänta sig i gengäld. När den anställde börjat på sitt arbete leder de nya erfarenheterna till att det psykologiska kontraktet uppdateras och förändras. Nyanställda får information ifrån arbetsgivarens och medarbetarnas beteende och genom egna ansträngningar att lära sig arbetsgivarens och medar-betarnas förväntningar, normer och policys. Nyanställda lägger en betydande kognitivansträngning på att utveckla ett mer detaljerad och fullständigt psykolo-giskt kontrakt. I denna kontext menas fullständigt med på-jobbet erfarenheter, vilket gör att individen kan förutse det framtida utbytet av belöningar och för-väntad arbetsinsats (Lee et al. 2011).

11

blir relativt stabilt och hållbart. Till exempel har personen Jessica accepterat en anställning hos en arbetsgivare. Hon tar del av en utvecklande och uppmunt-rande arbetsmiljö under det första året. Jessica kommer troligen att efter första året lägga mindre tid på att bedöma vad hon kan förvänta sig av sina medarbe-tare. Hennes psykologiska kontrakt fungerar som en pålitlig kompass för vilket bemötandet hon kan förvänta sig i framtiden och vad hon behöver prestera i gengälld. Etablerade psykologiska kontrakt guidar de anställdas handlingar och förväntning, utan att för stor kognitivansträngning krävs (Lee et al. 2011).

2.5.2 Reciprocitet

Den psykologiska kontraktsteorin och forskningen inom socialtutbyte är över-ens om att den centrala mekanismen som styr tilltron till anställdas och arbets-givares relation är främst reciprocitet. Reciprocitet är en socialnorm, som är vanlig i de flesta samhällen. Reciprocitet går ut på att fördelar som motas av en part skapar ett socialttvång hos mottagandepart. Det sociala tvånget innebär att mottagandepart bör skapa någon form av fördel i gengäld eller som minst inte försämrar förhållandena för den givandeparten. Normen reciprocitet styr även negativt utbyte, där handlingarna från en part som negativt påverkar någon an-nan kan leda till att sociala normer berättigar likvärdiga handlingar i gengäld från mottagandepart. Att uppnå symmetri eller balans i utbytet är karakteristiskt för frivilliga relationer, så som mellan anställda eller mellan personer som var-ken är släkt eller på annat sätt nära bundna till varandra. Denna form av reci-procitet inkluderar utbytet av ungefär likvärdig handling. Recireci-procitetsnormen som gäller vid släktskap manifisteras mer generellt. Individen behöver inte åter-gälda fördelen till familjemedlemmen eller nära vännen som skapade fördelen, utan kan återgälda den genom att skapa fördelar för givarens familj eller vänner (Lee et al. 2011).

Balanserad eller symetrisk reciprocitet styr oftast det psykologiska kontrak-tet vid anställning, kontrakkontrak-tet innehåller en mer förenklad reciprocikontrak-tet än när socioemotionella band existerar. Reciprocitet påverkar tre aspekter: i vilken ut-sträckning som det psykologiska kontraktet fullföljs, i vilken utut-sträckning som anställda motiveras eller erhåller fördelar från sin arbetsgivare och i vilken ut-sträckning som de anställda skapar fördelar för sin arbetsgivare (Lee et al. 2011).

2.5.3 Fullföljandet av upplevda skyldigheter

Ut-12

ifrån en anställds perspektiv sker detta i två former: den anställdes tilltro till ar-betsgivarens fullföljande av sina skyldigheter gentemot den anställde och den anställdes uppfattning om fullföljandet av sina egna skyldigheter gentemot betsgivaren. Till exempel en anställd som samarbetar med flera andra i en ar-betsgrupp. Anser troligtvis den fullföljt sina skyldigheter gentemot det arbetsgi-varen, genom att samarbeta med sin arbetsgrupp. Om chefen erhåller pengar för att skicka den anställde på fördjupande utbildning, kommer den anställde troligtvis anse att arbetsgivaren uppfyllt sina skyldigheter i att hjälpa den an-ställdes karriär framåt (Lee et al. 2011).

Hur de grundläggande skyldigheterna uppfylls påverkar troligtvis tilltron till framtida kontrakt. Uppfyllande av skyldigheter förstärker den existerande till-tron till arbetsgivaren eller den anställde. Även existerande tilltro kan minskas genom att personen eller organisationen saknar pålitlighet i sin roll som uppfyl-lare av skyldigheter. Minskad tilltro kan även leda till att oddsen reduceras, för att en skyldighet omtalas i positiva ordalag i framtiden. Om till exempel perso-nen Jessicas arbetsgivare, som hon föredrar att vara anställd hos, erbjuder för lite stöd för sina anställda eller för lite utbildning, skulle hon troligtvis degradera sina skyldigheter gentemot arbetsgivaren. Skyldigheter som hon ansåg sig ha vid nyanställningen (Lee et al. 2011).

Fullföljande av skyldigheter ökar sannolikheten till att den anställde får en ökad tillit till arbetsgivaren. Om en arbetsgivare uppfattas som någon som full-följer sina skyldigheter, bekräftas detta genom att individen anser att arbetsgiva-ren är pålitlig. Att fastställa om en part har uppfyllt sina tidigare skyldigheter, kan vara viktigare än att erbjuda nya belöningar eller fördelar. När anställda uppfattar att deras arbetsgivare fullföljer sina skyldigheter återgäldar de beteen-det. Denna typ av reciprocitet sker genom att den anställde uppfyller existeran-de skyldigheter, som till exempel sker när nyligen befordraexisteran-de anställda känner sig skyldiga att arbeta längre dagar (Lee et al. 2011).

motive-13

ras de anställda att anstränga sig mer och öka sin lojalitet gentemot arbetsgiva-ren (Lee et al. 2011).

Att prestera på en god nivå tidigt i anställningen kan motivera individen att observera hur arbetsgivaren reagerar och vilken reciprocitet arbetsinsatser på en hög nivå kan leda till i framtiden. Att tidigt regera på nyanställdas goda presta-tioner kan vara lika viktigt som att snabbt ge feedback när prestapresta-tionerna är undermåliga (Lee et al. 2011).

De företag som i detalj identifierar de skyldigheter de har gentemot den an-ställde, kommer troligtvis ha bättre möjligheter att leva upp till de anställdas förväntningar. Skyldigheter kommuniceras oftast genom multipla signaler av arbetsgivaren. När chefer försöker att ge nyanställda tydliga signaler, kan detta leda till att ökade förutsättningar till att det psykologiska kontraktet fullföljs. Om arbetsgivaren önskar att undvika att förutsättningarna förbättras, kan ar-betsgivaren antingen välja att undvika informationsspridning eller att skicka ut dubbla budskap som den anställde analyserar eller förvränger ytterligare via samtal med medarbetare. När anställningsförhållandena är konsekventa och tydliga, finns inte behovet av att läsa mellan raderna. När arbetsgivarens mål är att skicka ut så få signaler som möjligt, för att minska den nyanställdes förvänt-ningar på vilka skyldigheter arbetsgivaren ska fullfölja enligt det psykologiska kontraktet, verkar detta mot både den anställdes och arbetsgivarens intressen. När nyanställda enbart kan förlita sig på observationer, för att samla in informa-tion vid skapande av det psykologiska kontraktet, är det troligare att kontrakts-brott och kontraktöverträdelser sker (Lee et al. 2011).

14

3 Metod

De kvalitativa intervjuerna kommer att ha ett fenomenologiskt förhållningssätt, med önskan att få en förståelse för respondentens livsvärld. Enligt Kvale & Brinkmann (2009) är livsvärlden respondentens levda vardagsvärld. Jag antar förhållningssättet för att få fastighetsskötarnas syn på hur outsourcing påverkat dem i arbetet. Intervjuerna kommer att vara halvstrukturerade på grund av att fastighetsskötarna är ovana att bli intervjuade och även jag som intervjuare har lite erfarenhet. Med en halvstrukturerad intervjuguide kan frågorna anpassas till person och situation. Enligt Kvale & Brinkmann (2009) ska intervjuguiden ge en översikt över ämnet och förslag till frågor. Syftet med intervjun klargörs för de deltagande i studien (ibid.). Fastighetsskötarna var medvetna om att studien handlar om hur outsourcing har påverkat dem i deras livsvärld.

3.1 Urval

Urvalet görs strategiskt, vilket innebär att kategorier väljs ut som är av teoretisk betydelse. Enligt Torst (2010) skiljer sig till exempel kvinnor och män åt och är därför av teoretisk betydelse. Fastighetsföretaget har enbart manliga fastighets-skötare, så denna kategori kommer inte användas för urval. Urvalet grundar sig därför enbart på antal år de arbetat inom företaget. För att få spridning på urva-let har tre personer valts ut som arbetat som fastighetsskötare mellan 1-6 år och tre personer som arbetat som fastighetsskötare mellan 25-30 år. Sammanlagt kommer sex fastighetsskötare intervjuas. Men samtliga som intervjuades var över 40 år, även de som nyanställts. De som arbetat som fastighetsskötare mel-lan 25-30 år började i unga år. De som arbetat som fastighetsskötare melmel-lan 1-6 år hade arbetat med liknande yrken, som till exempel som montör inom indu-strin, innan de sökte anställning som fastighetsskötare. Varje fastighetsskötare kommer att få en bokstav och en siffra. De som arbetat som fastighetsskötare mellan 25-30 år, får G1, G2 och G3. De som arbetat som fastighetsskötare mel-lan 1-6 år, får N1, N2 och N3. Ytterligare information som är relevant är att bara N1 inte var med vid sammanslagningen 2008.

Utöver fastighetssöktare intervjuades även VD, arbetsledaren för fastig-hetsskötarna och en person i administrationen som arbetat där länge. VD och arbetsledaren kommer att få ge sin syn på företaget och dess utveckling.

3.2 Informerat samtycke

Responden-15

terna ska frivilligt delta i projektet och kunna dra sig ur när som helst. Informa-tion om vem som kommer ha tillgång till studien ska även ges. Respondenterna ska kunna bedöma om deras medverkan i studien kan leda till konflikter på ar-betsplatsen (Kvale & Brinkmann 2009). Jag informerade samtliga som deltog i intervjuerna varför jag genomförde intervjuerna och vad informationen skulle användas till. Information gavs även om att deltagandet var frivilligt. Jag uppfat-tade inte att fastighetsskötarna var oroliga för att deltagandet i intervjuerna skul-le skul-leda till konflikter på arbetsplatsen. De fskul-lesta fann trygghet i att deras namn inte skulle anges i uppsatsen och några ansåg att det inte spelade någon roll ifall andra fick reda på vad de tyckte.

3.3 Konfidentialitet

Vid första kontakten med respondenterna ska de informeras om att resultaten för intervjun är anonyma (Trost 2010). Konfidentialiteten innebär att informa-tion som kan leda till att respondenterna kan identifieras inte ska finnas med i redovisningen av resultatet. Identifierande information kan tas med, om det godkänts av respondenten (Kvale & Brinkmann 2009). Fastighetsskötarnas namn kommer inte att finnas med och inte heller personinformation. Konfi-dentialiteten är inte fullkomlig, eftersom den kvalitativa intervjun ger individuel-la svar, som redovisas i resultatet, vilket kan leda till att deltagare i intervjuerna identifieras.

3.4 Den kvalitativa intervjun

16

frågor som kan uppfattas som ledande, till exempel Är arbetsuppgifterna en-formiga? Vilket kan besvaras med ja eller nej och inte passar in i en kvalitativin-tervjuguide. Jag använde denna typ av frågor som ett stöd och de ställdes inte direkt till respondent. Jag valde att följa intervjuguiden som ett uppslag för idéer under intervju. Under intervjuernas gång kom ny information fram som var relevant för min uppsats, vilket resulterade till att intervjuguiden utökades och modifierades. I den första intervjun samlades inte samma mängd information in som vid de senare. Min oerfarenhet i att hålla i intervjuer för att samla in mate-rial till en uppsats blev tydligt i med att de insamlade informationen från de oli-ka respondenterna fick olioli-ka kvalitet. Ju fler intervjuer jag genomförde, desto bättre blev de. Jag ser nu i efterhand att jag borde genomfört en försöksintervju på en person inom företaget för att testa upplägget och frågorna. Enligt Kvale & Brinkmann (2009) är intervjuarens erfarenheter och kunskaper avgörande i den kvalitativa intervjun. Förkunskap om ämnet, som intervjun behandlar, ger intervjuaren möjlighet att ställa andra frågor och följa samtalet riktning efter vad respondenten svarar. Kvalitén på data beror på intervjuarens färdigheter och teoretiska ram. Intervjuaren som är duktig på sitt yrke tänker mindre på inter-vjuteknik och mer på respondenten och den kunskap som eftersöks. Genomfö-randet av en kvalitativ intervju är ett hantverk, vilket lärs genom att intervjua.

3.5 Meningskoncentrering

17

3.6 Reliabilitet och validitet i den kvalitativa intervjun

Reliabiliteten handlar om resultatets tillförlitlighet och möjligheten till att repro-ducera resultatet. Kommer respondenterna att förändra sina svar vid ett annat intervjutillfälle med en annan intervjuvare? Här bör intervjuaren ställa frågor till sig själv, om frågorna som ställdes under intervjun var ledande. Vid användning av halvstrukturerade frågor finns även utrymme för följdfrågor och omkonstru-ering av de frågor som skrivits ned på förhand. Önskan om att öka reliabiliteten i en intervju kan gå för långt och kreativiteten kan utebli. Att inte lägga för stort fokus på reliabilitet vid intervjun ger intervjuaren möjlighet till att använda sin egen intervjustil, improvisera och följa upp intressanta svar med följdfrågor. Bara för att tonvikten inte ska ligga på reliabiliteten, ska inte intervjuaren glömma bort sin önskan om att vara objektiv. Intervjuaren bör under hela in-tervjun tänka på om den ställer ledande frågor eller påverkar respondenten på annat vis (Kvale & Brinkmann 2009). Under intervjuerna försökte jag att hålla den halvstrukturerade form som jag valt att utgå ifrån, men jag vet att min oer-farenhet resulterade i att vissa av frågorna under intervjuerna var ledande. Om en intervju inte flöt på, blev mina frågor allt mer ledande. Flöt intervjun på i form av ett mer naturligt samtal, gav det mig möjligheten till att tänka efter i hur jag formulerade mig och ställa följdfrågor till respondentens på ett mer naturligt sätt. Reliabiliteten sjönk för de intervjuobjekt som inte var bekväma vid inter-vjusituationen, eftersom min oerfarenhet gjorde att jag ställde ledande frågor.

Validitet i kvalitativ forskning innebär i vilken utsträckning metoden under-söker det som den är tänkt att undersöka. Men vid intervjuer handlar det inte bara om metoden är korrekt för ändamålet eller inte, utan även om intervjuaren. Validiteten hos personen som intervjuar, innebär hur ofta personen ifrågasätter sig själv och teoretiskt tolkar resultaten. Det innebär att intervjuaren gör en konstant kvalitetskontroll av sig själv (Kvale & Brinkmann 2009). Det jag bör fråga mig själv är hur valid jag är som intervjuare. Min oerfarenhet som inter-vjuare sänker validiteten på intervjuerna. En av mina inspelade intervjuer hade en sämre kvalitet, vilket gjorde det svårare att lyssna på respondentens svar. Men jag anser att den metod jag använde för att genomföra undersökningen var den rätta.

3.7 Reliabiliteten och validitet av utskriften

18

Min förkunskap och tolkning kommer att påverka reliabilitet av det material som blir grunden för analysen. Utskrifternas reliabilitet kommer inte att faststäl-las på grund av tidsperspektivet. Tid för att en andra person ska skriva ned in-tervjuerna fanns inte. Reliabiliteten för studiens transkribering är låg, eftersom det bara var jag som transkriberade.

19

4 Resultat och analys

Kapitlet kommer att ge en tydligare bild av företaget och dess bakgrund. Led-ningens motiv till att outsourca kommer att redovisas och hur de anställda på-verkas när företaget outsourcar kommer att undersökas. För att djupare under-söka hur fastighetsskötarna påverkas används det psykologiska kontraktet och kontraktets skyldigheter definieras för att ge en tydlig bild av ansvarsfördelning-en.

4.1 Bakgrund

Fastighetsföretaget genomgick 2008 en omorganisering, där ledningen valde att outsourca ytterområdena och omfördela fastighetsskötarnas ansvarsområden. Idag är hela kommunens fastighetsförvaltning samlad hos fastighetsföretaget. Men enligt administratören är det inte första gången som den kommunala verk-samheten och stiftelsen slagits samman, utan genomfördes första gången i slutet av 1990-talet. Han menar att sammanslagningen då innebar att de anställda för den kommunala verksamheten behöll samma ansvarsområden som innan sam-manslagningen I fikarummet höll sig de kommunaltanställda för sig själva och de som var anställda hos stiftelsen för sig. Administratören beskrev det, ”Det var två olika kulturer och de olika delarna höll sig för sig själva.” Han uppfatta-de uppfatta-det som att uppfatta-det med tiuppfatta-den känuppfatta-des som att uppfatta-de olika verksamheterna kom var-andra närmare, men precis när de kände att de började bli en enhet beslutade politikerna att de två enheterna skulle bedrivas var för sig igen och återigen bli en separat kommunalverksamhet och en stiftelse. Enligt administratören gick verksamheterna tidsmässigt isär i början av 00-talet. Men 2008 ”var nya politi-ker i farten” enligt administratören och en ny sammanslagning gjordes av stif-telsen och den kommunala verksamheten.

arbets-20

uppgifter och en pärm skapades för att fastighetsskötarna skulle få en bättre överblick över de nya värdegrunderna. Enligt VD:n deltog fastighetsskötarna i sju workshops där frågor diskuterades om till exempel hur de uppfattade yrkes-rollen fastighetsskötare och vad den skulle innefatta. En presentation av de nya arbetsområdena gjordes och hur tiden skulle disponeras inom området och på de olika arbetsuppgifterna. VD:n menar att förslagen på områden och fördel-ning av personalen fick godkännas av fastighetsskötarna. Enligt VD:n har om-rådena sedan 2008 korrigerats och fastighetsskötare bytt områden efter förut-sättningar och önskemål.

4.2 Varför outsourcar ledningen?

Enligt VD:n var motivet till att ledningen valde att outsourca för att minska kostnaderna gällande nyinvesteringar i maskinparken, som gräsklippare, snö-slungor, traktorer och så vidare, och för att entreprenörerna har en bättre kun-skap inom just sitt område. Huvudmotivet till outsourcing stämmer överrens med de fördelar McIvor beskriver i sin bok. McIvor (2005) beskriver i boken att kunden kan dra nytta av en leverantörs kostnadsfördelar som deras storlek och erfarenhet. McIvor (2005) menar att investeringarna för nya maskiner fördelas på fler kunder kan leverantören sänka sina kostnader ut mot kund. McIvor (2005) beskriver även fördelen med att en extern leverantör snabbare kan svara mot marknadens efterfråga och de förändringar som sker i teknik. Med ett ut-vecklat nätverk kan företaget minska och öka produktionen i förhållande till marknadens ombytlighet. Dessa termer kan översättas till fastighetsföretagets verksamhet. Den ombytliga faktorn som finns inom deras verksamhet är gräset och rabatterna under sommaren och snöröjning under vintern. Enligt VD:n är en fastighetsskötares jobb cykliskt och under de månaderna som gräset växer jobbar fastighetsskötarna i ett högt tempo för att hinna med alla grönytor. Han menar att vintern kan innebära mycket övertid beroende på hur mycket det snöar. Enligt VD:n beslutade ledningen att ytterområdena skulle outsourcas för att få en jämnare arbetsbelastning för fastighetsskötarna under året.

21

lika avgörande för företagets konkurrenskraft kan outsourcas. Enligt McIvor (2005) skapar detta möjligheter för att företaget ska kunna koncentrera sig på kärnverksamheten.

VD:n menar att fastighetsskötarna specialiserar sig på sitt område, men han har även insett att tid behöver läggas på att utbilda entreprenörerna. Med detta menar han att entreprenörerna i staden inte är vana vid denna situation, efter-som kommunen inte köpt in så många aktiviteter externt tidigare. VD:n menar att entreprenören även måste utvecklas, för att de ska prestera på den nivå som fastighetsföretaget önskar. Enligt McIvor (2005) lägger en del organisationer för lite tid på att bygga en god relation med sin leverantör och säkrar därmed inte att leverantören fortsätter leverera god kvalitet.

4.3 Större, men färre

Enligt VD:n har fastighetsföretaget minskat antal anställda, men områdena har blivit större. Innan sammanslagningen hade den kommunala verksamheten och stiftelsen sammanlagt 44,5 anställd och efter sammanslagningen hade fastighets-företaget 37 anställda. Enligt VD:n har fastighetsfastighets-företaget inte avskedat någon, utan personalstyrkan har minskats på grund av pensionsavgångar. För att färre antal anställda fastighetsskötare ska kunna sköta samma områden, löses enligt VD:n genom att ytterområdena sköts av entreprenörer.

22

svårt för arbetsledaren och VD:n att svara på frågan om fastighetsföretaget skulle haft färre administrativa uppgifter om de inte outsourcat. Windrum et al. (2008) skriver i sin artikel att utifrån Bengtssons och von Hartmans studie av 267 svenska tillverkande företag kan slutsatsen dras att lönekostnaderna mins-kade, men de administrativa kostnaderna och ledningskostnaderna ökade. Lö-nekostnaderna har minskat för fastighetsföretaget på grund av att de har färre anställda.

4.4 Fastighetsskötare och ansvarig för någon annans jobb

I samband med att yttre skötsel outsourcats sköts uppgifter som tidigare skötts av fastighetsskötarna av någon annan, men enligt VD:n har fortfarande fastig-hetsskötarna huvudansvaret för ytterområdena. Enligt fastigfastig-hetsskötarna ser även kunderna, till exempel hyresgäster, dem som huvudansvariga. De klagomål de får motta av kund, är ibland klagomål över någon annans utförda arbete. Vid klagomål gällande till exempel att det är dåligt undanskottat, ska enligt fastig-hetsskötarna klagomålet vidarebefordras till entreprenören. Fastigfastig-hetsskötarna menar att om de själv är missnöjd med arbetet ska de kontakta entreprenören och entreprenören ska då åtgärda till exempel undanskottningen. Om entrepre-nören inte åtgärdar klagomålet, ska arbetsledaren för fastighetsskötarna medla och beslut fattas utifrån varje situation, enligt fastighetsskötarna. N1 menar att han är ansvarig mot kund, men att entreprenörerna är ansvariga för själva utfö-randet. Enligt N2 ser inte kunderna vad de gör, utan fastighetsskötaren är ansik-tet utåt och ansvarig enligt kund. N3 anser inte att han är ansvarig för entrepre-nörernas utförande, men om något är fel så är det till honom kunderna vänder sig till. G2 menar att kunderna förknippar honom med grönområdena och om de inte sköts så uppfattas det som om fastighetsskötaren inte sköter sitt jobb. G3 berättar att kunderna kom och frågade när gräset skulle klippas, men det visste inte han och han kunde inte svara kunden att han inte visste.

En nackdel som McIvor (2005) beskriver är risken att leverantören inte le-vererar vad de lovar, att kvalitén på servicen som företaget erbjuder sänks. G2 beskriver, ”Det var roligt när det var snyggt runt om en vid skolexamensdagen. Att det till exempel inte fanns ogräs i rabatterna.” När han hade helhetsansvaret för området innan sammanslagningen 2008, höll ytterområdena den standard han önskade. Han berättar att det inte längre är så fint vid skolavslutningen, som han önskar att det vore. G2 har känslan av att han bara utför små duttar. ”Vi ska sköta det, men ändå inte vara med på hela kakan.”

23

snöröjningen, eftersom det gav möjlighet till extra jobb och övertid. För honom var detta tidigare en möjlighet till extrainkomst. Han anser att detta är den enda nackdelen med att ytterområdena lagts ut på entreprenad. N3 ansåg att det var skönt när grönområdena försvann, men han menar att han förlorar en extra inkomst i med att snöröjningen flyttats ut på entreprenad. G2 saknar yttersköt-seln och anser att ledningen tagit bort många av deras arbetsuppgifter. Han tyckte om att ansvara för den yttre skötseln och att han då hade en bättre känsla för jobbet. G1 tycker att det är skönt att slippa snöröjningen, men han anser ändå att han har en viss skötsel utomhus. Om det till exempel ligger en liten snökant kvar efter att entreprenörerna plogat och kunderna klagat, så är det enkelt för honom att ta bort den i stället för att kontakta entreprenörerna. N1 tar sig an viss ytterskötsel, han menar att det sker i rena farten. G3 ansvarade inte för ytterskötsel från det att ledningen omorganiserade 2008 tills för något år sedan då fick han tillbaka ansvaret för ytterområdena. Anledningen till att han fick tillbaka ansvaret för ytterområdena berodde på att det kostade för mycket att ta in entreprenörer för att sköta områdets ytterområden. Under den period som entreprenörerna skötte ytterområdena ansåg han inte att entrepre-nörerna höll en tillräckligt god kvalitet på arbetet, vilket påverkade honom ne-gativt.

entreprenörer-24

na bara förbättrat sig marginellt och är fortfarande missnöjda med deras arbete G3 berättar att när de klipper gräs tar de inte hänsyn till att gräset hamnar på asfalten. Han berättar även om en entreprenör som körde med snöslungan klockan halv ett på natten i bostadsområdet, vilket inte uppskattade av hyres-gästerna.

En av nackdelarna som McIvor (2005) beskriver är att företaget ofta glömmer att beräkna med de framtida kostnaderna i samband med outsour-cingsprocessen när de beräknar de kostnadsbesparingar de kan uppnå med att outsourca. En del organisationer lägger för lite tid på att bygga goda relationer med sin leverantör och säkrar därmed inte att leverantören fortsätter leverera god servicekvalitet. Fastighetsföretagets inkörningsproblem med entreprenö-rerna innebar att mycket tid gick åt till ”tjat och gnat”. Entreprenöentreprenö-rernas kon-trakt löper 2 år, +1 år, +1 år, vilket innebär att när jag genomförde intervjuerna satt arbetsledaren för fastighetsskötarna och förberedde för att nästa vecka släppa ut en ny upphandling för grönområdena. McIvor (2005) skriver i sin bok att det har visat sig att det tar mellan åtta till nio månader att byta från en leve-rantör till en annan. Om fastighetsföretaget skriver kontrakt med nya entrepre-nörer för grönområdena, kommer eventuellt en ny inkörningsperiod starta. In-körningsperioderna är frustrerande för fastighetsskötarna, eftersom de anses vara ansvariga för ytterområdena ut mot kund.

4.5 Från vaktmästare till fastighetsskötare

25

elektrikerna, men fastighetsskötarna kan fortfarande få till exempel byta kontak-ter G1 tycker att arvet av att man gör allt och lite till som fastighetsskötare förs över till de nyanställda. G2 anser att arbetet fortfarande är varierande och att han får använda alla de kunskaper han har sedan tidigare. De är inte bortkasta-de. Han menar att sysslorna har minskat, men kunskapen kommer till använd-ning. En av nackdelarna som McIvor (2005) nämner är just att företaget kan förlora kunskap i samband med outsourcing av aktiviteter. Fastighetsskötarnas tidigare yrkesroll som vaktmästare har förändrats, men G1,G2 och G3 uppfat-tade att kunskapen de besitter efter lång erfarenhet inom yrket kommer till an-vändning.

Att gå från vaktmästare till fastighetsskötare har förändrat yrkesrollen, men fastighetsskötarna ansåg att de hade ett varierande arbete och fullt upp hela ti-den. N1 menar att han har att göra och att det är mycket på skolan. ”Hinner inte ut förrän det är trasigt i andra änden.” N2 anser att jobbet är varierande. G1 tycker inte kraven är orimliga, han tycker att han har koll på områdena. N3 känner att han hinner med det område han blivit tilldelad. Han anser att han har fullt upp hela tiden. Han tyckte att den nya arbets- och områdesfördelningen var stressande i början, men han tycker inte att den är det nu längre. G2 anser att arbetet är fortfarande varierande.

Att arbeta som fastighetsskötare kräver att man besitter en god baskunskap inom ventilation, el, bygge och så vidare, enligt VD:n. VD:n menar att utöver detta ska de vara serviceorienterade och veta vad en god kundkontakt är. Enligt arbetsledaren ska fastighetsskötare besitta en bred kunskapsbas och detta är en av anledningarna till att de inte kunnat anställa yngre personer. Arbetsledaren menar att vid den senaste nyanställningen tyckte arbetsmarknadsstyrelsen att de borde anställa en yngre denna gång, men fastighetsföretaget anställde en 46-åring. Arbetsledare för fastighetsskötarna menar, ”Att jobba som fastighetsskö-tare kräver stor kunskap. Det är inte bara ett jobb, utan flera jobb i ett och du ska kunna lösa sakerna.”

4.6 Teamet

26

därför ansåg han inte att det påverkade honom, att inte ingå i ett team. De fas-tighetsskötare som arbetade i team använde sällan ordet team, men samtliga talade gott om sina arbetskamrater. G2 sa, ”Arbetskamraterna är viktiga för att trivas och det är inga problem att ringa till varandra, om man behöver hjälp.” Fastighetsskötaren har alltid haft ett fritt arbete där de planerar sin dag och självständigt fattar beslut. Detta är något fastighetsskötarna trivs med, friheten i jobbet. N2 beskriver det som frihet under ansvar, vilket han trivs med. G1 tycker att han trivs med jobbet för att det är fritt. Arbetsledare menar att fastig-hetsskötare inte får bra betalt, men har i gengäld ett väldigt fritt arbete.

Några av fastighetsskötarna ansåg att det idag var enklare att påverka che-ferna och att de lyssnade till deras åsikter, medan andra har en uppfattning av att cheferna fattar beslut över deras huvuden. N2 menar att man påtalar brister-na till arbetsledningen och han hoppas att de lyssbrister-nar. N2 säger, ”Det blir väll bättre och bättre, för även de ser ju bristerna till slut.” G3 menar att det nu är lättare att vara med och påverka än det var förr. VD:n anser att arbetsledaren, efter omorganiseringen, ska vara en ledare som har en mer coachande roll. En-ligt VD:n ville han öka delaktigheten i och förståelsen för hur områdena och arbetsuppgifterna fördelades vid 2008 genom att samtliga fastighetsskötare del-tog i workshops. Han menar att arbetsledningen gav förslag och fastighetsskö-tarna fick godkänna.

27

4.7 Psykologiska kontraktet och upplevda skyldigheter

För att bättre förstå hur de anställda påverkas av att ledningen beslutar att genomföra en större organisationsförändring och hur de anställda påverkas av att vara ansvariga för någon annans jobb använder jag mig av det psykologiska kontraktet. Det psykologiska kontraktet bygger på att anställd och arbetsgivare upplever att de har skyldigheter gentemot varandra som utifrån respektive part förväntas uppfyllas. De upplevda skyldigheterna och de förväntade skyldighe-terna ger en bild av hur de nya förhållandena påverkar fastighetsskötarna. Jag har även skapat figur 1 och 2 som ger en bild av den komplexitet som uppstår när en tredje part blir delaktig i symbiosen av upplevda och förväntade skyldig-heter.

Lee et al. (2011) beskriver förhållandet mellan upplevda och förväntade skyldigheter. Enligt Lee et al. (2011) styr båda parternas önskan att uppnå ba-lanserad reciprocitet, vilket i sin tur styr utformningen av det psykologiska kon-traktet mellan anställd och arbetsgivare. Lee et al. (2011) menar att det psykolo-giska kontraktet bygger på den anställdes upplevda och förväntade skyldigheter gentemot arbetsgivaren och vise versa, vilket jag illustrerar i figur 1.

Figur 1: Visar arbetsgivaren och de anställdas och perspektiv på upplevda och förväntade skyldigheter, men även hur ansvarsbilden ser ut för respektive enhet.

Arbetsgivare

Anställd

Underhåll

Ansvar skyldigheter Förväntade

Ansvar Upplevda

28

I Figur 1 presenteras det tidigare balansen mellan arbetsgivare och anställd in-nan fastighetsföretaget valde att outsourca. Jag har lagt till ansvar i bilden och detta för att förtydliga det som uppstår när tredjepart, entreprenören, finns med i figur 2.

Pilarna med ansvar, som belyser ansvarsbilden, har jag lagt till för att klargöra vem som är närmast ansvarig, eftersom upplevda och förväntade skyldigheter får ett annorlunda mönster när entreprenörerna finns med. I ett tidigare kapitel som heter fastighetsskötare och ansvarig för någon annans jobb. I det kapitlet menar VD:n att fastighetsskötaren fortfarande bär huvudansvaret för ytterom-rådena. Arbetsledaren redogör även för samma åsikt, att fastighetsskötarna bör ha samma helhetssyn idag som förr, eftersom fastighetsskötarna har ansvar för att entreprenörerna sköter sig. Utifrån det tidigare kapitlet uppfattade fastig-hetsskötarna ansvarsbilden olika. N1 menade att han är ansvarig mot kund,

Figur 2: Visar arbetsgivaren, de anställdas och entreprenörernas perspektiv på upplevda och förväntade skyldigheter, men även hur ansvarsbilden ser ut för respektive enhet.

29

men att entreprenörerna är ansvariga för själva utförandet. Enligt N2 ser inte kunderna vad man gör, utan fastighetsskötaren är ansiktet utåt och ansvarig enligt kund. N3 anser inte att han är ansvarig för entreprenörernas utförande, men om något är fel så är det till honom kunderna hör av sig. G2 menar att kunderna förknippar honom med grönområdena och om de inte sköts så upp-fattas det som om fastighetsskötaren inte sköter sitt jobb. G3 berättar att kun-derna kom och frågade när gräset skulle klippas, men det visste inte han och han kunde inte svara kunden att han inte visste.

Figur 2 är uppbyggd från Lee et al. (2011) resonemang om upplevda skyl-digheter och VD:ns, arbetsledarens och fastighetsskötarnas beskrivningar av hur ansvarsfördelningen upplevs. VD:ns, arbetsledarens och fastighetsskötarnas beskrivningar är grunden till att ansvarspilarna är tillagda i figurerna. Arbetsgi-varen och fastighetsskötare upplever att de bör fullfölja ett antal upplevda skyl-digheter för att fullfölja det psykologiska kontraktet mellan varandra. Arbetsgi-varen förväntar sig att fastighetsskötaren ska fullfölja vissa skyldigheter. Även fastighetsskötaren förväntar sig att arbetsgivaren ska fullfölja vissa skyldigheter. Jag har därför skrivit in förväntade skyldigheter för att även belysa detta, att varje part förväntar sig av den andre att vissa skyldigheter fullföljs. Om skillna-den mellan de skyldigheter som skillna-den anställdes förväntas fullfölja och de skyl-digheter som den anställde upplever att den bör fullfölja är för stor kan det leda till kontraktsbrott. Här gäller även det omvända om den anställde anser att ar-betsgivaren inte fullföljt de skyldigheter, som den anställde förväntade sig, kommer ett kontraktsbrott att ske av det psykologiska kontraktet. I litteraturen behandlas förhållandet mellan arbetsgivare och anställda, men i denna uppsats finns en tredje part att ta hänsyn till, entreprenörerna. Den anställde förväntar sig att entreprenören ska fullfölja skyldigheter och entreprenören upplever att den har skyldigheter. Det finns även skyldigheter mellan arbetsgivare och ent-reprenör, men jag kommer inte redovisa dem. Anledningen är att jag utgår från den anställde och hur denne påverkas.

30

Arbetsgivarens skyldigheter, Enligt Elmuti et al. (2010) har arbetsgivaren

skyldigheterna att erbjuda anställningstrygghet och stabilitet. Men McIvor (2005) menar att vid outsourcing ersätts anställningstrygghet och stabilitet med att den anställde ges möjlighet att specialisera sig och bli anställningsbar. Lee et al. (2011) visar på hur subjektiva skyldigheterna är. Lee et al. (2011) menar att, vad en anställd anser att den bör prestera på sin arbetsplats och vad den förvän-tar sig i utbyte av sin prestation, är en produkt av varje individs personlighet, arbets- och familjehistoria.

Fastighetsskötarna upplever att deras arbetsgivare har skyldighet att betala ut lön varje månad, att erbjuda dem sex veckors semester varje år och utbild-ning vid införandet av nya system eller maskiner. VD:n berättar att de anställda utbildas när de skaffar nya tvättmaskiner och att de även kommer att utbildas i det nya datasystem som de kommer att använda för att lägga in arbetsorder. Dessa skyldigheter är grundläggande och arbetsgivarens och de anställda har samma uppfattning om dessa skyldigheter, det vill säga att skillnaden mellan förväntade och upplevda skyldigheter är mycket liten.

Fastighetsskötarna förväntar sig även att arbetsgivaren erbjuder anställ-ningstrygghet och stabilitet. Ingen av de fastighetsskötare jag intervjuade visade oro över att bli avskedade. VD:n för företaget säger, ”Entreprenörerna är inte för alltid, en anställd vill du vara långsiktig med.” Fastän företaget valt att out-sourca, så erbjuder arbetsgivaren anställningstrygghet. Fastighetsföretaget har valt att erbjuda de anställa möjligheter till att utvecklas och belönas för ökat ansvar. Enligt VD:n har fastighetsskötarna möjlighet att ta sig an projekt som till exempel introducering av bredband. VD:n menar att enskilda personer kan lyftas fram och om fastighetsskötaren vill ha ett ökat ansvar så kan den få det. Men VD:n menar att de handlar om deras egen kapacitet, det handlar om att de själva tar initiativet. Han menar att drivet finns hos individen och fastighetsskö-taren kan inte sitta och fundera över varför inget kommer till dem. VD:n berät-tar även att vid sammanslagningen 2008 valde företaget att gå från kollektivlö-nesättning till individuell. Han menar att den individuella baseras på hur mycket ansvar den anställde har. Han berättar även att det har varit en process att gå från kollektiv till individuell lönesättning.

31

kunde öka sitt ansvarsområde på eget initiativ. Att kunna utvecklas på sin ar-betsplats inom andra områden än sitt eget tilldelade ansvarsområde, var inget som fastighetsskötarna förväntade att arbetsgivaren skulle erbjuda. Enligt Chaudhry et al. (2009) leder överdrivande av det psykologiska kontraktet, att erbjuda mer än de anställda förväntar sig, inte till kontraktsbrott. Fastighetsskö-tarna förväntade sig inte individuell lönesättning, vilket uppfattades som nega-tivt. VD:n säger, ”De förstår inte varför någon ska ha mer än någon annan, men den diskussionen finns inte längre.” Här tydliggörs det subjektiva i skyl-digheterna. Individuell kan uppfattas som negativ av en del och positiv av andra. Om den uppfattas som positiv kommer detta inte leda till kontraktsbrott, men uppfattas det som negativt leder det till kontraktsbrott. En del av de an-ställda förväntade sig kollektiv lönesättning, medan arbetsgivaren upplevde skyldigheten att erbjuda de anställda individuell lönesättning. Några av de an-ställda såg det som överdrivande av det psykologiska kontraktet och andra såg det som ett kontraktsbrott.

N2 menar att han saknar snöröjningen, eftersom det inbringade extra in-komst i form av övertid. N3 menar samma sak att i med att snöröjningen lades ut på entreprenad, förlorade han en extra inkomst. Efter att företaget outsour-cade förväntade sig några anställda att de skulle ha möjlighet till extra inkoms-ter. Arbetsgivaren upplever inte att de har denna skyldighet, vilket innebär att kontraktsbrott. Arbetsgivaren erbjuder möjligheter till en högre inkomst genom att de anställda har möjlighet att öka sitt ansvarsområde och därigenom öka sin lön. Denna tanke finns inte hos N2 och N3, vilket styrker påståendet ovan att vissa anställda inte är medvetna om att på eget initiativ kan söka ökat ansvar, vilket leder till en högre lön.

32

gjort än att åka till kontoret och skriva in dem. Han anser att det kommer att bli en stor omställning och han är inte intresserad. G3 menar att med datasystemet kommer administrationen veta vad han har gjort. De anställda förväntar sig frihet under ansvar och arbetsgivaren uppfyller denna skyldighet, men bara tan-ken på att friheten kommer att begränsas av det nya datasystemet oroar fastig-hetsskötarna.

Anställdas skyldigheter, Elmuti et al. (2010) menar att den anställde erbjuder

sin arbetsgivare lojalitet och engagemang. McIvor (2005) menar att i med att företaget outsourcat, ersätts lojaliteten med att den anställde specialiserar sig.

Ingen av de anställda funderar på att lämna organisationen. Samtliga an-ställda är även engagerade i sitt arbete och fullföljer de grundläggande skyldig-heterna som förväntas av dem. Med grundläggande skyldigheter menar jag med att de kommer i tid till arbetet och utför sina arbetsuppgifter. Arbetsuppgifterna innefattar inre skötsel av fastigheterna. N1 har även ökat sina skyldigheter ge-nom göra mer än vad han ska. Han menar att han har gott av det senare. De ökade skyldigheterna skapar nya cykler av reciprocitet. Men han riktar inte sina ökade skyldigheter gentemot arbetsgivaren, utan gentemot sina kunder. När han ökar sina skyldigheter gentemot kunderna gynnar det arbetsgivaren, genom att företaget erhåller nöjdare kunder. Arbetsledaren berättar om N1, utan att jag frågar. Arbetsledaren menar att, N1 klagar inte över sitt område, fastän han fått allt fler arbetsuppgifter. Arbetsledaren säger även, ”Kunderna tycker väldigt bra om honom.”

Fastighetsskötarna förväntas vara tillgängliga under arbetstid på sina mobi-ler, vilket innebär att mobilen ringer hela tiden. N1 upplever att det ät en del av hans arbete. N2 menar att, det är en vanesak att folk ringer hela tiden. G2 säger, ”Att telefonen ringer hela tiden är inte störande. Jag har ett serviceyrke.”

Arbetsgivaren förväntar sig även att de anställda ska samarbeta i team efter sammanslagningen 2008. En förväntad skyldighet är samarbete med kollegor. Fastighetsskötarna upplever att de har en skyldighet att hjälpa varandra och G2 menar att det inte är problem att ringa till varandra.

33

De förväntade och upplevda skyldigheterna skiljer sig åt och G3 begår ett psy-kologisktkontraktsbrott gentemot sin arbetsgivare.

34

Entreprenörens skyldigheter, Entreprenörerna ska utföra underhåll av de