Examensarbete, 30 hp Psykologprogrammet, 300 hp
Vt 2019
Handledare: Susanne Tafvelin
VARFÖR BETER SIG CHEFER KONTROLLERANDE?
BETYDELSEN AV MEDARBETARES PRESTATION OCH PSYKOLOGISKA BEHOV SAMT CHEFERS
STRESS
Linda Eliasson, Johanna Hedvall
Vi vill rikta ett särskilt tack till Susanne Tafvelin som med sitt tålamod och engagemang varit ett viktigt stöd under arbetet med denna uppsats. Du har med din kunskap och pedagogiska hållning guidat oss genom forskningsprocessen och hjälpt oss att tänka fritt. Det har varit ett nöje att få samarbeta med dig.
Abstrakt
Destruktiva former av ledarskap har visat sig ha stor negativ påverkan på både individnivå och organisatorisk nivå. För att minska förekomsten av destruktiva ledarbeteenden är det viktigt att förstå vad som bidrar till att chefer agerar destruktivt. Studien syftade därför till att undersöka antecedenter (orsaker) till kontrollerande ledarskap. Data insamlades i en medelstor kommun genom webbaserade enkäter till chefer (n = 37) och deras medarbetare (n = 329) vid två tillfällen. Flernivåanalys användes för att analysera data. I linje med Self-determination theory (SDT) visade resultaten att lägre känsla av kompetens hos medarbetare predicerar ökad grad av kontrollerande ledarbeteenden hos chefer. Vidare återfanns resultat som visar att medarbetares arbetsprestation samt chefers stress inte predicerar kontrollerande ledarskap.
Sammanfattningsvis indikerar resultaten att följare har betydelse för ledares användande av kontrollerande ledarbeteenden. Denna kunskap kan bidra till utformningen av interventioner i syfte att minska kontrollerande ledarskap och i förlängningen de kostsamma effekter som följer.
Nyckelord: Kontrollerande ledarskap, Self-determination Theory, Organizational Citizenship Behavior, stress
Abstract
Destructive forms of leadership have been proved to have major negative impact at both individual and organizational levels. To reduce the occurrence of destructive management behaviors it is important to understand what contributes to the manager acting destructive. The study therefore aimed to investigate antecedents (causes) to controlling leadership. Data were collected in a medium-sized municipality through web-based surveys, to managers (n = 37) and their employees (n = 329) on two occasions. Multilevel analysis was used to analyze data.
In line with Self-determination theory (SDT), the results showed lower sense of competence among employees predicts higher levels of controlling leadership behaviors among managers.
Furthermore, the results showed that employees’ work performance and managers’ stress do not predict controlling leadership. In summary, the results indicate that followers play a role in manager’s use of controlling leadership behaviors. This knowledge can contribute to the design of interventions in order to reduce controlling leadership and, in the long run, the costly effects that follows.
Keywords: Controlling leadership, Self-determination Theory, Organizational Citizenship Behavior, stress
0 Varför beter sig chefer kontrollerande? Betydelsen av medarbetares
prestation och psykologiska behov samt chefers stress
Arbetsmiljöverket lyfter fram bristande ledarskap som en av de största farorna mot anställdas välbefinnande. För att uppnå en god arbetsmiljö och främja god hälsa bland medarbetare är chefers ledarskap centralt (Lindberg & Vingård, 2012). Trots otaliga berättelser om “dåliga” chefer har stor del av all ledarskapsforskning fokuserat på att studera konstruktiva former. I praktiken är destruktiva former av ledarskap vanligt förekommande och något som många medarbetare någon gång kommer att erfara under ett arbetsliv. Enligt en norsk studie har upp till 60 % av alla medarbetare blivit utsatta för någon form av destruktivt ledarskap (Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen & Einarsen, 2010). Påvisade konsekvenser av destruktiva ledare är sämre välmående, lägre arbetstillfredsställelse, minskad produktivitet, ökad stress samt ökad sannolikhet för arbetsfrånvaro för dess medarbetare (Pelletier, Fortier, Vallerand & Briére, 2001; Tepper, Simon & Park, 2017). Dessa konsekvenser hotar både organisationens överlevnad och individens hälsa samt bekräftar betydelsen av att undersöka destruktivt ledarskap ytterligare (Martinko, Harvey, Brees & Mackey, 2013). I dagsläget finns en del forskning om konsekvenser av destruktivt ledarskap. Mindre vet vi om möjliga orsaker till varför ledare agerar destruktivt (Tepper et al., 2017). Studier som undersökt antecedenter (orsaker) till destruktivt ledarskap har främst haft ledaren i fokus och pekat ut personlighet och livsomständigheter som viktiga uppkomstfaktorer (Klaussner, 2013; Zhang & Bednall, 2016).
Hur följare bidrar till uppkomsten är mindre beforskat (Martinko et al., 2013; Schyns &
Schilling, 2013; Zhang & Bednall, 2016). För att i framtiden kunna utforma interventioner i syfte att minska förekomsten av destruktivt ledarskap är det nödvändigt att studera dess bakomliggande orsaker, vilket kommer stå i fokus för denna studie.
Varför uppstår destruktivt ledarskap?
Destruktivt ledarskap definieras som en process i vilken följarna vid upprepade tillfällen upplever sig bli fientligt behandlade och/eller hämmade av sin ledare i aktiviteter, upplevelser eller relationer (Schyns & Schilling, 2013). Huruvida ledarskap anses destruktivt är avhängigt följarnas subjektiva uppfattning av sin ledares beteenden och bestäms inte utifrån ledarens intention eller ledarskapets konsekvenser (Schyns & Schilling, 2013). De senaste åren har forskning om destruktivt ledarskap ökat. Mellan åren 2001–2005 publicerades endast 14 studier medan mellan åren 2011-2015 publicerades 152 stycken. Av dessa undersöker majoriteten konsekvenser av destruktivt ledarskap, en väsentligt mindre del av studierna undersöker dess bakomliggande orsaker (Tepper et al., 2017).
En del faktorer som verkar påverka uppkomsten av destruktivt ledarskap kan kopplas till ledaren (Zhang & Bednall, 2016). I en litteraturöversikt av Tepper et al. (2017) beskrivs ledarfaktorer bestå av tre samverkande antecedenter; social inlärning, hot mot identiteten och nedsatt självreglering. Organisationers kultur och klimat samt identifikation med rollmodeller påverkar den socialisationsprocess i vilken chefer kan lära sig att destruktiva beteenden är acceptabla (Bandura, 1973; Restubog, Scott & Zagenzyk, 2011). Vidare kan chefer bete sig destruktivt när de upplever att deras identitet som ledare eller känsla av makt och kontroll hotas.
Exempelvis kan destruktivt ledarskap vara en reaktion på provokativt eller utmanande beteenden från anställda (Tepper et al., 2017). Den tredje samverkande antecedenten är nedsatt självreglering. Självreglering förklarar hur människor kan hantera tankar, känslor och impulser samt bete sig i riktning med mål (Schmeichel & Baumeister, 2004). Det finns en inneboende komplexitet i rollen som chef, till exempel ställs krav på att balansera motsägelsefulla krav och ta svåra beslut. Detta framkallar negativa känslor och ställer krav på chefens mentala resurser (Collins & Jackson, 2015). När dessa resurser dräneras eller de negativa känslorna intensifieras,
blir förmågan till självreglering nedsatt. På så vis kan nedsatt självreglering förklara uppkomsten av destruktivt ledarskap (Tepper et al., 2017). Det går i linje med resultat som pekar på att chefer blir mer destruktiva när de upplever stress (Burton, Hoobler & Scheuer, 2012).
Andra faktorer som verkar påverka uppkomsten av destruktivt ledarskap kan kopplas till följarna. Studier av följares påverkan har främst undersökt sambandet mellan följares egenskaper och deras uppfattning av destruktivt ledarskap (Zhang & Bednall, 2016). Ett flertal studier har påvisat att medarbetares arbetsprestation har betydelse för i vilken utsträckning de blir utsatta för destruktiv behandling av sin chef (Rafferty & Restubog, 2011; Tepper, Moss &
Duffy, 2011; Zellars, Tepper & Duffy, 2002). En aspekt av arbetsprestation är organizational citizenship behavior (OCB) vilket är beteenden som förbättrar organisationens funktion. Det kan handla om generell foglighet och lojalitet till organisationen samt att hjälpa enskilda kollegor (Smith, Organ & Near, 1983). Tidigare ansågs det vara beteenden som vanligtvis inte erkänns eller belönas men idag har definitionen vidgats till att även innefatta beteenden som belönas (Dalal, 2005). Medarbetare som utsätts för destruktivt ledarskap uppvisar lägre grad av OCB än medarbetare som upplever sin ledare som stöttande (Zellars et al., 2002).
Tepper (2007) menar att följarnas uppfattning av deras chefs ledarskap många gånger är mer komplex än den dikotoma uppdelningen destruktivt och icke-destruktivt. Mackey, Frieder, Brees och Martinko (2017) fyller i att det fortfarande råder kunskapsbrist gällande vilka dimensioner begreppet destruktivt ledarskap består av. En typ av destruktivt ledarskap är kontrollerande ledarskap. Paraplybegreppet destruktivt ledarskap saknar en tydlig teoretisk förankring vilket gör att det inte råder samsyn om vilka beteenden begreppet innefattar och kunskapen blir mindre användbar ur ett praktiskt perspektiv (Tepper, 2007). Denna studie kommer därför studera begreppet kontrollerande ledarskap, då det med sina rötter i Self- determination theory (SDT) har en tydligare teoretisk grund och ett större praktiskt värde (Bartholomew, Ntoumanis & Thøgersen-Ntoumani, 2009; Deci, Olafsen & Ryan, 2017; Deci
& Ryan, 2000). Hur chefers stress och medarbetares arbetsprestation är relaterat till kontrollerande ledarskap är ännu okänt och kommer att undersökas i denna studie.
Kontrollerande ledarskap och dess samband med tre grundläggande behov
Kontrollerande ledarskap definieras som beteenden och strategier vilka har kapacitet att underminera följares känsla av autonomi, kompetens och samhörighet (Bartholomew, Ntoumanis & Thögersen-Ntoumani, 2010; Deci & Ryan, 2000). Begreppet är sprunget ur SDT vilket är ett teoretiskt ramverk för att förstå vilka faktorer som gynnar motivation och psykologiskt välmående. Centralt i SDT är de tre grundläggande psykologiska behoven autonomi, kompetens och samhörighet. Autonomi handlar om individers upplevelse av psykologisk frihet, att äga sina beteenden utan påtryckningar från andra. Kompetens innefattar till vilken grad individer känner sig kapabla att uppnå sina mål och andra önskade utfall.
Samhörighet handlar om till vilken grad individer känner närhet och tillhörighet till andra i sin sociala kontext. Vid uppfyllelse av dessa behov präglas individers motivation av självbestämmande och en känsla av fri vilja och fritt agerande. Om behoven hämmas till följd av en ledare som använder sig av kontrollerande strategier, ersätts känslan av fri vilja med upplevelsen av att agera utifrån yttre krav. Motivationen kan då beskrivas som kontrollerad (Deci & Ryan, 2000).
Kontrollerande ledarskap har i huvudsak studerats inom utbildningskontexter, föräldraskap och ledarskap inom idrott. Även om direkta jämförelser mellan olika fält bör göras med försiktighet, finns det grund för att anta att lärare, föräldrar och tränare liksom chefer är i liknande maktposition (Bartholomew et al., 2009). Sammantaget dessa forskningsfält har sex kontrollerande strategier identifierats, vilka beskrivs i en översikt av Bartholomew et al. (2009).
2 Samtliga strategier har potential att underminera följares grundläggande psykologiska behov.
Den första, konkreta belöningar, syftar till att uppmuntra önskade eller förväntade beteenden.
Exempel på konkreta belöningar är guldstjärnor, pengar och medaljer. Det är inte nödvändigtvis belöningarna i sig som är skadliga utan sättet de presenteras och används av ledaren. Den andra strategin är kontrollerande feedback. Ledare som utövar kontrollerande feedback använder feedback för att ge instruktioner om framtida beteenden, berömma önskvärda beteenden eller förhålla sig överdrivet kritisk i syfte att framkalla ilska och skapa motivation hos följare. Överdriven personlig kontroll är den tredje kontrollerande strategin. Ett sätt att utöva överdriven personlig kontroll är att ignorera och förtrycka följares egna perspektiv till förmån för sina egna åsikter. Ett annat sätt är att försöka övervaka och kontrollera följares liv utanför den kontext ledaren och följaren verkar i. Den fjärde strategin innefattar hotande beteenden såsom att använda öknamn, skrika, hota om bestraffningar, betona följares misstag eller att skämma ut följare inför varandra. Dessa härskartekniker tvingar följare att foga sig för ledarens förväntningar och krav. Att uppmuntra individualism är den femte kontrollerande strategin. Genom att framhålla tävling, göra offentliga utvärderingar, jämföra följare med varandra och enbart använda vinst som ett mått på framgång kan ledare skapa en individualistisk miljö. Den sjätte och sista kontrollerande strategin handlar om villkorad uppmärksamhet. Denna strategi innebär att ledare ger uppmärksamhet och stöd till sina följare när de uppvisar särskilda beteenden (positiv uppmärksamhet) samt återkallar uppmärksamhet och stöd när dessa särskilda beteenden inte uppvisas (negativ uppmärksamhet).
Den omgivning i vilken ledare befinner sig har visat sig ha betydelse för vilka typer av strategier ledaren använder sig av. Ledarens psykologiska välmående ökar om dennes behov av autonomi och kompetens är uppfyllda, vilket i sin tur minskar sannolikheten att ledaren kommer att använda sig av kontrollerande strategier. Genom att främja en miljö där ledaren känner sig autonom och kompetent kan alltså följarna indirekt påverka huruvida ledaren kommer att använda sig av autonomistödjande eller kontrollerande strategier. (Stebbings, Taylor & Spray, 2011; Stebbings, Taylor, Spray & Ntoumanis, 2012). I det pedagogiska fältet har det visat sig att faktorer som påverkar om lärare använder sig av kontrollerande strategier i sin undervisning är hög arbetsbelastning och stress (Taylor & Ntoumanis, 2007; Taylor, Ntoumanis & Standage, 2008) samt elevers motivation (Pelletier, Séguin-Lévesque & Legault, 2002). Relationen mellan medarbetare och chef spelar en viktig roll för medarbetarnas uppfyllelse av de tre grundläggande behoven då medarbetarnas upplevelse av kvaliteten på relationen till sin chef kan främja eller motverka uppfyllelse av autonomi, samhörighet och kompetens (Graves & Luciano, 2013). Relationen är emellertid ömsesidig där även ledares beteenden kan ses som en reaktion på följares individuella skillnader i beteenden och motivation. Ju mer följare uppvisar kontrollerad motivation, desto mer kommer ledare använda sig av kontrollerande strategier, vilket i sin tur underminerar följares grundläggande psykologiska behov (Mageau & Vallerand´s, 2003; Reeve, 2015).
Sammanfattningsvis finns det anledning att undersöka vidare vad som gör att ledare beter sig destruktivt och det finns ett behov av fler longitudinella studier för att kunna uttala sig om mer kausala samband. Det är till exempel svårt att uttala sig om det är destruktivt ledarskap som orsakar låg arbetsprestation eller vice versa (Mackey et al., 2017; Zellars et al., 2002). Uppfyllelse av de tre grundläggande psykologiska behoven, hos både ledare och följare, har visat sig ha betydelse för hur kontrollerande ledaren kommer bete sig (Pelletier, et al., 2002;
Soenens, Sierens, Vansteenkiste, Dochy & Goossens, 2012; Stebbings et al., 2011; Stebbings et al., 2012). Studier i pedagogiska miljöer har visat att arbetsbelastning och stress spelar roll för uppkomsten av kontrollerande ledarskap (Taylor et al., 2008). Det finns således skäl att anta att chefers stress har ett samband med uppkomsten av kontrollerande ledarskap även i en organisatorisk miljö. Hur uppfyllelse av medarbetares grundläggande behov, arbetsprestation
samt chefers stress är relaterat till kontrollerande ledarskap i arbetslivet kommer undersökas vidare i denna studie.
Syfte
Studien syftar till att undersöka hur medarbetarnas grundläggande behov och prestation samt chefers stress påverkar uppkomsten av kontrollerande ledarskap. Studien förväntas bidra med kunskap om relationen mellan medarbetare och chefer samt uppkomsten av kontrollerande ledarskap genom att testa tre hypoteser:
Hypotes 1: Behovstillfredsställelse av medarbetares tre grundläggande behov har ett negativt samband med hur kontrollerande medarbetare upplever sin chef över tid.
Hypotes 2: Chefers upplevelse av deras medarbetares arbetsprestation har ett negativt samband med hur kontrollerande medarbetare upplever sin chef över tid.
Hypotes 3: Chefers stress har ett positivt samband med hur kontrollerande medarbetare upplever sin chef över tid.
Tidigare studier har syftat att definiera vilka beteenden som ryms inom ramen för kontrollerande ledarskap samt undersökt dess konsekvenser. Det har tidigare inte gjorts studier med syfte att undersöka antecedenter till kontrollerande ledarskap i en organisatorisk kontext.
Denna studie tillför därför unik kunskap om samband mellan behovstillfredsställelse, medarbetares prestation samt chefers stress och kontrollerande ledarskap.
Metod Deltagare och procedur
Studien är en longitudinell enkätstudie. Data insamlades med webbaserade enkäter vid två tillfällen med två månader mellan. Data insamlades i en medelstor stad i Sverige inom ramen för projektet “Utveckling av ett instrument för kartläggning av förutsättningar för motivation, prestation och välbefinnande” (Dnr 2013–02130). Forskningsansvarig var Susanne Tafvelin. Enkäter delades ut till 38 chefer och 742 medarbetare. Cheferna var kommunarbetare inom sektorerna barnomsorg, kultur, utbildning, äldrevård och fritid. En chef avslutade sin anställning under studiens gång. Således exkluderades data från den chefen med tillhörande medarbetare i analyserna. Antalet chefer som slutligen deltog var 37 stycken varav samtliga svarade på enkäterna. Av dessa var 81.1 % kvinnor och 18.9 % män. Medelåldern var 44 år (SD = 8.14). Den genomsnittliga anställningstiden var 5.12 månader (SD = 3.20). Av 742 inbjudna medarbetare svarade 538 stycken på den första enkäten. Det innebär en svarsfrekvens på 72.5 %. Efter att medarbetardata matchats mot chefsdata återstod 329 medarbetare som slutligen inkluderades i denna studie. Av dessa var 77.7 % kvinnor och 22.3% män.
Medelåldern var 43 år (SD = 11.85). Detta examensarbete är en del av ett forskningsprojekt som tidigare etikprövats och godkänts (Dnr 2013/467-31Ö).
Instrument
Kontrollerande ledarskap. Kontrollerande ledarskap mättes med Controlling Teacher Questionnaire (CTQ) (Jang, Reeve, Ryan & Kim, 2009). Instrumentet är ursprungligen utformat för att mäta upplevelsen av kontrollerande beteenden i en undervisningskontext. För att anpassa formuläret till en organisatorisk kontext har instrumentets påståenden omformulerats från “lärare” till “min närmaste chef”. Kontrollerande ledarbeteenden mäts genom fyra påståenden: “Min närmaste chef försöker kontrollera allt jag gör”, “Min närmaste chef är omedgörlig”, “Min närmaste chef använder ett överdrivet kritiskt språk”, “Min
4 närmaste chef sätter mycket press på mig”. Svarsalternativen ges på en 5-gradig likertskala där 1 motsvarar aldrig/nästan aldrig och 5 motsvarar alltid. Den interna konsistensen för kontrollerande ledarskap uppmättes till α = .82.
Behovstillfredsställelse. Anställdas behovstillfredsställelse mättes med Need Satisfaction at Work Scale och dess 13 påståenden (Tafvelin & Stenling, 2018). Instrumentet består av tre delskalor som avser mäta hur väl behovet av autonomi (fyra påståenden, exempelvis “Jag kan göra meningsfulla val i mitt arbete”), behovet av kompetens (fyra påståenden, exempelvis “Jag känner att jag på ett kompetent sätt kan ta mig an mina arbetsuppgifter”) och behovet av samhörighet (fem påståenden, exempelvis “Jag känner att jag kan lita på de personer jag arbetar med”) är uppfyllda. Svarsalternativen ges på en 5-gradig likertskala där 1 motsvarar instämmer inte alls och 5 motsvarar instämmer helt. Den interna konsistensen för delskalan Autonomi uppmättes till α = .85, delskalan Kompetens uppmättes till α = .81 och delskalan Samhörighet till α = .93.
Arbetsprestation. För att mäta chefernas upplevelse av deras medarbetares arbetsprestation användes en enkät som mäter Organizational Citizen Behavior genom fem påståenden ur delskalan Helping (Ehrhart, 2004). Exempel på påståenden är “I den arbetsgrupp jag leder hjälper de kollegor som har mycket att göra” och “I den arbetsgrupp jag leder hjälper de nyanställda att känna sig hemma”. Svarsalternativen ges på en 5-gradig likertskala där 1 motsvarar stämmer inte alls och 5 motsvarar stämmer helt och hållet. Den interna konsistensen uppmättes till α = .83.
Stress. Chefers stress mättes med sju påståenden från Copenhagen Burnout Inventory (Kristensen, Borritz, Villadsen & Christensen, 2005). Exempel på påståenden är “Känner du dig utbränd på grund av ditt arbete?” och “Känner du att varje timme på arbetet är en påfrestning för dig?”. Svarsalternativen ges på en 5-gradig likertskala där 1 motsvarar aldrig/nästan aldrig eller till mycket låg grad och 5 motsvarar alltid eller till mycket hög grad.
Den interna konsistensen uppmättes till α = .84.
Statistiska beräkningar
IBM SPSS statistics 24 har använts för att undersöka samband mellan variabler. Initialt genomfördes reliabilitetstest för att undersöka Cronbachs α. Därefter genomfördes korrelationsanalyser med Pearsons r för att undersöka preliminära tendenser i data. För att ta hänsyn till att vår data är klustrad användes flernivåanalys vid hypotestestning. Flernivåanalys gör det möjligt att undersöka både individuella skillnader (nivå 1) och vad som beror på att individerna tillhör samma grupp (nivå 2). En fördel med att använda flernivåanalys är således att det tar hänsyn till klustereffekter, det vill säga att individer i samma grupp delar liknande förutsättningar och därmed liknar varandra mer. I denna studie delar flera individer samma chef (Heck, Thomas & Tabata, 2014). Först beräknades intraklusterkorrelationskoefficienten (ICC) för att undersöka klustringseffekt och bedöma hur varians fördelas inom grupper (nivå 1) och mellan grupper (nivå 2). Ett högt värde på ICC indikerar mer varians på mellangruppsnivå och ger indikation om det är meningsfullt att göra en flernivåanalys (Heck et al., 2014). Studier förslår 5–20 % som ett lämpligt gränsvärde (Peugh, 2010). Vid beräkning av ICC kunde konstateras att 28.9 % av variansen i utfallsvariabeln kontrollerande ledarskap befinner sig mellan grupper (nivå 2) vilket talar för att data kan analyseras med flernivåanalys.
Även variablerna kompetens och samhörighet fick ICC-värden som indikerar att de kan undersökas på mellangruppsnivå (8.8 % respektive 13.1 %). Variabeln autonomi fick ett ICC- värde som indikerar att det inte är meningsfullt att undersöka den på mellangruppsnivå (1.3
%). Variabeln uteslöts därför från analys på nivå 2.
Resultat
I Tabell 1 redovisas deskriptiv statistik såsom medelvärden, standardavvikelser och korrelationer mellan studiens variabler. Som förväntat fanns ett negativt samband mellan de tre grundläggande psykologiska behoven autonomi (r = -.20, p = .00, kompetens (r = -.22, p = .00) och samhörighet (r = -.14, p = .04) och kontrollerande ledarskap. Alla tre korrelationer var signifikanta. I motsats till förväntan återfanns en signifikant positiv korrelation mellan medarbetares arbetsprestation och kontrollerande ledarskap (r = .17, p = .01). En negativ korrelation återfanns mellan stress och kontrollerande ledarskap vilket inte var i linje med förväntan. Denna korrelation var dock inte statistiskt signifikant.
Tabell 1
Deskriptiv statistik och korrelationer för studiens variabler (N = 366)
Variabel M SD 1. 2. 3. 4. 5.
1. Autonomi T1 3.69 .65
2. Kompetens T1 4.22 .50 .54**
3. Samhörighet T1 4.03 .69 .42** .23**
4. Medarbetarnas OCB T1 3.87 .44 .01 -.09 .26**
5. Chefers stress T1 2.50 .61 .02 .02 -.05 .06
6. Kontrollerande ledarskap T2 1.41 .59 -.20** -.22** -.14* .17** -.04
Notering. T1 = mättillfälle 1. T2 = mättillfälle 2. Medarbetarnas upplevelse av autonomi, kompetens, samhörighet samt kontrollerande ledarskap är skattat av medarbetare. Chefers stress och medarbetarnas OCB (arbetsprestation) är skattat av deras chef. * p < .05, ** p < .01.
För att testa våra hypoteser genomfördes flernivåanalyser, se tabell 2. Resultatet gav delvis stöd för hypotes 1 då vi på nivå 1 återfann ett negativt samband mellan behovet av kompetens och kontrollerande ledarskap (β = -.18, p = .05). Däremot återfanns inget samband mellan behoven av autonomi eller samhörighet och kontrollerande ledarskap på nivå 1. Inget samband återfanns heller på nivå 2 mellan behoven av kompetens eller samhörighet och kontrollerande ledarskap. I motsats till hypotes 2 och 3 återfanns inget samband mellan medarbetares arbetsprestation eller chefers stress och kontrollerande ledarskap på nivå 2.
6
Tabell 2
Resultatet från flernivåanalys för utfallsvariabeln kontrollerande ledarskap (N = 366).
Kontrollerande ledarskap β Kontrollerande ledarskap β
Nivå 1 Nivå 2
Autonomi T1 -.06
Kompetens T1 -.18* -.63
Samhörighet T1 -.09 .10
Medarbetarnas OCB T1 .23
Chefers Stress T1 -.15
Notering. T1 = mättillfälle 1. Medarbetarnas upplevelse av autonomi, kompetens, samhörighet samt kontrollerande ledarskap är skattat av medarbetare. Chefers stress och medarbetarnas OCB (arbetsprestation) är skattat av deras chef. * p < .05, ** p < .01.
Diskussion
Denna studie har undersökt hur faktorer påverkar uppkomsten av kontrollerande ledarskap. Ett särskilt fokus har riktats mot följarnas betydelse för uppkomsten av kontrollerande ledarskap. Vi fann ett negativt samband mellan uppfyllelse av medarbetarnas behov av kompetens och kontrollerande ledarskap. Detta innebär att medarbetare med låg känsla av kompetens upplever att deras chef agerar mer kontrollerande. Chefernas upplevelse av följarnas arbetsprestation och sin egen upplevelse av stress tycks inte ha förväntade samband med kontrollerande ledarskap.
Uppfyllelse av behovet av kompetens visade sig ha ett statistiskt signifikant negativt samband med kontrollerande ledarskap på inomgruppsnivå (nivå 1), vilket gav delvis stöd för hypotes 1. Det fanns däremot inget samband mellan behoven av autonomi eller samhörighet och kontrollerande ledarskap på inomgruppsnivå (nivå 1) respektive behoven av kompetens eller samhörighet och kontrollerande ledarskap på mellangruppsnivå (nivå 2). Att det återfanns ett samband mellan behovet av kompetens och kontrollerande ledarskap på nivå 1 innebär att individens känsla av kompetens i relation till andra kollegors känsla av kompetens är avgörande för i vilken utsträckning de utsätts av kontrollerande ledarskap av sin chef. Medarbetare som rapporterar låg känsla av kompetens i förhållande till sina kollegor inom samma arbetsgrupp utsätts för mest kontrollerande ledarbeteenden. Det kan tänkas att chefer jämför medarbetare med varandra och tar till kontrollerande strategier gentemot de medarbetare som ger intryck av att inte känna sig kompetenta att ta sig an sina arbetsuppgifter eller uppvisar osäkerhet inför utmaningar. Vid jämförelse mellan grupper (nivå 2) återfanns inget stöd för detta samband. Det indikerar att en låg känsla av kompetens generellt i gruppen inte predicerar mer kontrollerande ledarbeteenden. Utifrån dessa resultat går det således inte att fastslå att låg känsla av kompetens alltid predicerar mer kontrollerande ledarskap utan det centrala är hur individers känsla av kompetens förhåller sig till sina kollegors. Deci & Ryan (2000) framhåller särskilt behovet av kompetens. De menar att det är nödvändigt för individens drivkraft och långsiktiga psykiska
hälsa. Att känna sig kompetent är således grundläggande för inre motivation och leder till att människor fritt kan engagera sig i aktiviteter de finner intressanta samt utmanande. Ett arbete är en plats som erbjuder utmaningar och möjlighet att lära sig ny kunskap. Det är därför möjligt att en känsla av kompetens är en viktigare beståndsdel i arbetslivet än känslan av autonomi och samhörighet, vilka skulle kunna tänkas ta större plats i andra arenor i livet. Även om alla samband inte var statistiskt signifikanta indikerar riktningen på sambanden att om medarbetarnas grundläggande behov är uppfyllda predicerar det att chefer i lägre grad använder sig av kontrollerande strategier. Detta går även i linje med tidigare studier som funnit positiva samband mellan uppfyllelse av behoven och önskvärda former av ledarskap (Hetland, Hetland, Andreassen, Pallesen & Notelaers, 2011).
I motsats till hypotes 2 återfanns inget statistiskt signifikant samband mellan arbetsprestation och kontrollerande ledarskap, vilket indikerar att medarbetares arbetsprestation inte predicerar mer kontrollerande ledarbeteenden. Detta fynd motsäger tidigare forskning som visat att medarbetares arbetsprestation har betydelse för i vilken utsträckning de utsätts för destruktivt ledarskap (Tepper et al., 2011; Rafferty & Restubog, 2011; Zellars et al., 2002). Arbetsprestation undersöktes i vår studie genom att mäta chefers upplevelse av deras anställdas Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB är ett mått på arbetsprestation som mäter hur väl en grupp fungerar ihop och hjälper varandra (Smith et al., 1983). En möjlig förklaring till att sambandet gick i motsatt riktning än förväntat skulle kunna vara att om en arbetsgrupp fungerar väl ihop och framstår som självgående kan det upplevas hotande för deras chef. Det går i linje med Tepper et al. (2017) som menar att chefer beter sig destruktivt när de upplever att deras identitet som ledare eller känsla av kontroll hotas. Det skulle i så fall förklara varför chefer som upplever att deras arbetsgrupp presterar bra uppvisar mer kontrollerande ledarbeteenden. Det är möjligt att vi funnit andra resultat om vi studerat andra aspekter av arbetsprestation.
I motsats till hypotes 3 återfanns ett inget samband mellan chefers stress och kontrollerande ledarskap. Detta motsäger tidigare forskning inom det pedagogiska fältet som påvisat att hög arbetsbelastning och stress ökar lärares användande av kontrollerande strategier (Taylor et al., 2008; Taylor & Ntoumanis, 2007). Även i organisatorisk kontext har det visat sig att chefer blir mer destruktiva när de är stressade (Burton et al., 2012). I vår studie operationaliserades stress genom ett instrument som mäter utmattning. I det komplexa arbetet som chef ingår bland annat svåra beslutsfattanden, utföra målstyrda beteenden, koordinera uppgifter samt anpassa sitt tänkande efter förändringar i omgivningen. Vid utförandet av dessa beteenden ställs krav på kognitiva resurser och exekutiv kontroll (Diestel, Cosmar & Schmidt, 2013; Miyake et al., 2000). Nedsatt exekutiv kontroll är symtom på utmattning och innebär att kapaciteten att utföra komplext arbete blir begränsad (Diestel et al., 2013; van der Linden, Keijsers, Eling & van Schaijk, 2005; Öhman, Nordin, Birgander & Neely, 2007; Morgan et al, 2011). En möjlig förklaring till våra resultat kan vara att lägre nivåer av stress predicerar mer kontrollerande beteenden, vilket går i linje med tidigare forskning (Burton et al., 2012; Taylor et al., 2008; Taylor & Ntoumanis, 2007), och att chefer med högre nivåer av stress har nedsatt kapacitet att upprätthålla kontroll. Det kan tänkas att chefer som upplever stress tar till kontrollerande strategier som ett försök att öka medarbetares prestation, exempelvis att få en slutprodukt klar i tid eller försäkra sig om att arbetet utfös med god kvalitet. Upplever chefer däremot stress i den grad som klassas som utmattning kan det tänkas att kapaciteten att utföra komplext arbete är nedsatt och därmed förmågan att utföra kontrollerande beteenden.
8
Teoretiska och praktiska implikationer
Denna studie är ett bidrag till forskning om kontrollerande ledarskap i en organisatorisk kontext. Ett litet urval till trots har vi funnit samband som indikerar att uppfyllelse av medarbetares behov av kompetens har betydelse för hur kontrollerande deras chef är. Utifrån detta är det relevant att vidare undersöka kompetensbehovets betydelse för uppkomsten av kontrollerande ledarskap. Tidigare forskning har i huvudsak studerat destruktivt ledarskap.
Begreppet destruktivt ledarskap har beskrivits vara fenomendrivet snarare än teoridrivet (Tepper, 2007), vilket belyser behovet av vidare forskning om teoretiskt förankrade begrepp.
Kontrollerande ledarskap vilar på en stark teoretisk grund genom SDT och denna studie bemöter således det belysta behovet.
Våra resultat påvisar intressanta skillnader mellan destruktivt och kontrollerande ledarskap. I tidigare studier har stöd funnits för att chefers stress har betydelse för uppkomsten av destruktivt ledarskap. Vi fann inget samband mellan stress och kontrollerande ledarskap.
Detta behöver undersökas vidare för att kunna säkerställa att höga nivåer av stress hos chefer inte spelar roll för uppkomsten av kontrollerande ledarbeteenden.
I motsats till våra förväntningar fann vi ett samband i motsatt riktning mellan arbetsprestation och kontrollerande ledarskap. Även detta var ett intressant fynd som behöver studeras vidare. Denna studie har endast haft tillgång till chefers skattningar av hela arbetsgruppens arbetsprestation vilket gjort att sambandet mellan kontrollerande ledarskap och arbetsprestation endast undersökts på mellangruppsnivå (nivå 2). Det kan finnas resultat på inomgruppsnivå (nivå 1) som denna studie inte haft möjlighet att undersöka. Då arbetsprestation och kompetens visat sig vara positivt relaterade till varandra (Van den Broeck, Ferris, Chang & Rosen, 2016) kan tänkas att individens arbetsprestation, liksom individens känsla av kompetens, har betydelse för uppkomsten av kontrollerande ledarskap. Vi föreslår att sambandet mellan arbetsprestation och kontrollerande ledarskap undersöks även på inomgruppsnivå i framtida studier.
Vad gäller praktiska implikationer indikerar våra resultat att stärka medarbetares känsla av kompetens minskar kontrollerande ledarbeteenden av chefer. I syfte att motverka kontrollerande ledarskap skulle det i praktiken kunna innebära interventioner som syftar att öka medarbetares känsla av kompetens. Det kan exempelvis uppnås genom att öka chefers kunskap om hur de hjälper sina medarbetare att uppfylla sitt kompetensbehov. Det kan handla om att ställa sina medarbetare inför lämpligt utmanande arbetsuppgifter samt se till att de har goda förutsättningar att uppnå mål. För att undersöka hur medarbetarnas känsla av kompetens ser ut på deras arbete finns skattningsformulär som exempelvis Need Satisfaction at Work Scale (Tafvelin & Stenling, 2018). Tidigare forskning har påvisat att lägre grad av upplevd av autonomi, kompetens och samhörighet predicerar högre arbetsrelaterad stress (Olafsen, Niemiec, Halvari, Deci & Williams, 2017), lägre motivation, prestation och välmående (Deci
& Ryan, 2000). Behovsfrämjande interventioner skulle således kunna resultera i fler vinster än endast minskat kontrollerande ledarskap.
Begränsningar och framtida forskning
En av studiens styrkor är att vi haft möjlighet att koppla ihop skattningar från medarbetare och deras chef. Genom att använda flernivåanalys har vi tagit hänsyn till att vår data är klustrad och kunnat undersöka samband både inom och mellan grupper. Att vi använt data mätt vid flera tillfällen, innehållande flera nivåer och skattade av både medarbetare och chefer stärker våra slutsatser. En teoretisk styrka är att studien har en väl förankrad teori genom SDT.
Vad gäller studiens begränsningar är en aspekt att ta i beaktning gällande generaliserbarheten av våra resultat antalet chefer i urvalet. Sambandet mellan kompetens och kontrollerande ledarskap var statistiskt signifikant inom grupper (nivå 1). Inget statistiskt signifikant samband återfanns mellan grupper (nivå 2). Med få chefer minskar den statistiska styrkan på nivå 2. För att få statistiskt signifikanta resultat på nivå två hade fler chefer behövts.
Generaliserbarheten av våra resultat skulle öka om studien replikerades i fler kontexter och med större urval. Vidare finns en begränsning gällande hur begreppen arbetsprestation och stress operationaliserats och mätts. I framtiden skulle fler aspekter av prestation och stress behöva studeras vilket möjligen skulle kunna bredda bilden av hur dessa faktorer förhåller sig i relation till kontrollerande ledarskap.
I våra analyser har inga kontrollvariabler inkluderats. Detta ställningstagande gjordes efter genomgång av tidigare forskning och inget stöd återfanns för att exempelvis ålder, kön eller anställningstid predicerar kontrollerande ledarskap. Då dessa faktorer inte förväntades ha betydelse för den beroende variabeln (kontrollerande ledarskap) inkluderades de heller inte i våra analyser. Avslutningsvis har denna studie undersökt samband över tid genom två mättillfällen. För att kunna uttala sig om säkrare kausala samband behövs fler longitudinella studier. Förslagsvis över längre tid och med fler mättillfällen. Det är svårt att uttala sig om mer än samband i denna studie.
Det har tidigare inte genomförts studier om antecedenter till kontrollerande ledarskap i en organisatorisk kontext. Även om vi inte funnit stöd för samtliga hypoteser kan det tänkas att möjliga förklaringar till det kan finnas i det begränsade urval vi har. Vår studie är ett första steg mot att förstå vilka mekanismer som gör att chefer agerar kontrollerande.
Konklusion
Denna studie ett unikt bidrag till förståelsen för uppkomsten av kontrollerande ledarskap i en organisatorisk kontext. Våra fynd belyser att medarbetarnas känsla av kompetens har betydelse för uppkomsten av kontrollerande ledarskap. Utifrån kunskap om hur kontrollerande ledarskap uppstår är det möjligt att minska dess förekomst och dess kostsamma konsekvenser. Vi föreslår att denna kunskap tas i beaktning i praktiken genom att arbeta med kompetensfrämjande interventioner för medarbetare.
10
Referenser
Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B, & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21, 438- 452. doi: 10.1111/j.1467-8551.2009.00672.x
Lindberg, P., & Vingård, E. (2012). Kunskapsöversikt: den goda arbetsmiljön och dess indikatorer. Stockholm: Arbetsmiljöverket. Hämtad från Arbetsmiljöverkets hemsida:
https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/kunskapssammanstallningar/den-goda- arbetsmiljon-och-dess-indikatorer-kunskapssammanstallningar-rap-2012-7.pdf
Bandura, A. (1973). Aggression: A social learning analysis. Oxford, England: Prentice-Hall.
Bartholomew, K. J., Ntoumanis, N., & Thøgersen-Ntoumani, C. (2009). A review of controlling motivational strategies from a self-determination theory perspective:
Implications for sports coaches. International Review of Sport and Exercise Psychology, 2(2), 215-233. doi: 10.1080/17509840903235330
Bartholomew, K. J., Ntoumanis, N., & Thøgersen-Ntoumani, C. (2010). The controlling interpersonal style in a coaching context: Development and initial validation of a psychometric scale. Journal of Sport & Exercise Psychology, 32, 193-216. Hämtad från https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/20479478
Burton, J. P., Hoobler, J. M., & Scheuer, M. L. (2012). Supervisor workplace stress and abusive supervision: The buffering effect of exercise. Journal of Business and Psychology, 27(3), 271-279. doi: 10.1007/s10869-011-9255-0
Collins, M. D., & Jackson, C. J. (2015). A process model of self-regulation and leadership:
How attentional resource capacity and negative emotions influence constructive and destructive leadership. The Leadership Quarterly, 26(3). 386–401. doi:
10.1016/j.leaqua.2015.02.005
Dalal, R. S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1241-1255. doi: 10.1037/0021-9010.90.6.1241
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and
self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268. doi:
10.1207/S15327965PLI1104_01
Diestel, S., Cosmar, M., & Schmidt, K-H. (2013). Burnout and impaired cognitive functioning: The role of executive control in the performance of cognitive tasks. Work &
Stress, 27(2), 164-180. doi: 10.1080/02678373.2013.790243
Ehrhart, M. G. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-level organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 57(1), 61-94. doi:
10.1111/j.1744-6570.2004.tb02484.x
Graves, L. M., & Luciano, M. M. (2013) Self-determination at work: Understanding the role of leader-member exchange. Motivation and Emotion, 37, 518-536. doi: 10.1007/s11031- 012-9336-z
Heck, R. H., Thomas, S. L., & Tabata, L. N. (2014). Multilevel and longitudinal modeling with IBM SPSS. New York, New York: Routledge.
Hetland, H., Hetland, J., Andreassen, C. S., Pallesen, S., & Notelaers, G. (2011). Leadership and fulfillment of the three basic psychological needs at work. Career Development International, 16(5), 507-523. doi: 10.1108/13620431111168903
Jang, H., Reeve, J., Ryan, R. M., & Kim, A. (2009). Can self-determination theory explain what underlies the productive, satisfying learning experiences of collectivistically-oriented South Korean adolescents? Journal of Educational Psychology, 101(3), 644-661. doi:
10.1037/a0014241
Klaussner, S. (2013). Engulfed in the abyss: The emergence of abusive supervision as an escalating process of supervisor−subordinate interaction. Human Relations, 67(3), 311- 332. doi: 10.1177/0018726713493027
Kristensen, T. S., Borritz, M., Villadsen, E., & Christensen, K. B. (2005). The Copenhagen Burnout Inventory: A new tool for the assessment of burnout. Work & Stress, 19(3), 192- 207. doi: 10.1080/02678370500297720
Mackey, J. D., Frieder, R. E., Brees, J. R., & Martinko, M. J. (2017). Abusive supervision: A meta-analysis and empirical review. Journal of Management, 43(6), 1940-1965. doi:
10.1177/0149206315573997
Mageau, G. A., & Vallerand, R. J. (2003). The coach-athlete relationship: A motivational model. Journal of Sports Science, 21(11), 883-904. doi: 10.1080/0264041031000140374 Martinko, M. J., Harvey, P., Brees, J. R., & Mackey, J. (2013). A review of abusive
supervision research. Journal of Organizational Behavior, 34, 120–137. doi:
10.1002/job.1888
Miyake, A., Friedman, N. P., Emerson, M. J., Witzki, A. H., Howerter, A., & Wager, T. D.
(2000). The unity and diversity of executive functions and their contributions to complex
‘‘frontal lobe’’ tasks: A latent variable analysis. Cognitive Psychology, 41, 49-100. doi:
10.1006/cogp.1999.0734
Morgan, C. A., Russell, B., McNeil, J., Maxwell, J., Snyder, P. J., Southwick, S. M., &
Pietrzak, R. H. (2011). Baseline burnout symptoms predict visuospatial executive function during survival school training in special operations military personnel. Journal of the International Neuropsychological Society, 17, 494-501. doi:
10.1017/S1355617711000221
Olafsen, A. H., Niemiec, C. P., Halvari, H., Deci, E. L., & Williams, G. C. (2017). On the dark side of work: a longitudinal analysis using self-determination theory. European Journal of Work and Organizational Psychology, 26(2), 275-285. doi:
10.1080/1359432X.2016.1257611
Pelletier, L. G., Fortier, M. S., Vallerand, R. J., & Brière, N. M. (2001). Associations among perceived autonomy support, forms of self-regulation, and persistence: A prospective study. Motivation and Emotion, 25(4), 279-306. Hämtad från
https://link.springer.com/article/10.1023/A:1014805132406
Pelletier, L. G., Séguin-Lévesque, C., & Legault, L. (2002). Pressure from above and pressure from below as determinants of teachers’ motivation and teaching behaviors.
Journal of Educational Psychology, 94(1), 186-196. doi: 10.1037//0022-0663.94.1.186 Peugh, L. J. (2010). A practical guide to multilevel modeling. Journal of School Psychology,
48, 85-112. doi: 10.1016/j.jsp.2009.09.002
Rafferty, A. E., & Restubog, S. L. D. (2011). The influence of abusive supervisors on
followers’ organizational citizenship behaviours: The hidden costs of abusive supervision.
British Journal of Management, 22, 270-285. doi: 10.1111/j.1467-8551.2010.00732.x Reeve, J. (2015). Giving and summoning autonomy support in hierarchical relationships.
Social and Personality Psychology Compass, 9(8), 406-418. doi: 10.1111/spc3.12189 Restubog, S. L. D., Scott, K. L., & Zagenczyk, T. J. (2011). When distress hits home: The
role of contextual factors and psychological distress in predicting employees’ responses to abusive supervision. Journal of Applied Psychology, 96(4), 713-729. doi:
10.1037/a0021593
12 Schmeichel, M., Baumeister, R. (2004). Self-regulatory strength. In R. Baumeister, & K.
Vohs (Eds.), Handbook of Self-Regulation: Research, Theory, and Applications, (pp. 84–
98). New York: Guilford Press
Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24, 138-158. doi:
10.1016/j.leaqua.2012.09.001
Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68(4), 653-663. doi:
10.1037/0021-9010.68.4.653
Soenens, B., Sierens, E., Vansteenkiste, M., Dochy, F., & Goossens, L. (2012).
Psychologically controlling teaching: Examining outcomes, antecedents, and mediators.
Journal of Educational Psychology, 104(1), 108-129. doi: 10.1037/a0025742 Stebbings, J., Taylor, I. M., & Spray, C. M. (2011). Antecedents of perceived coach
autonomy supportive and controlling behaviors: Coach psychological need satisfaction and well-being. Journal of Sport & Exercise Psychology, 33(2), 255-272. Hämtad från https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21558583
Stebbings, J., Taylor, I. M., Spray, C. M., & Ntoumanis, N. (2012) Antecedents of perceived coach interpersonal behaviors: The coaching environment and coach psychological well- and ill-being. Journal of Sport & Exercise Psychology, 34, 481-502. Hämtad från
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22889690
Tafvelin, S., & Stenling, A. (2018). Development and initial validation of the need
satisfaction and need support at work scales: A validity-focused approach. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 3(1), 1-14. doi: 10.16993/sjwop.30 Taylor, I. M., & Ntoumanis, N. (2007) Teacher motivational strategies and student self-
determination in physical education. Journal of Educational Psychology, 99(4), 747-760.
doi: 10.1037/0022-0663.99.4.747
Taylor, I. M., Ntoumanis, N., & Standage, M. (2008). A self-determination theory approach to understanding the antecedents of teachers’ motivational strategies in physical education.
Journal of Sport & Exercise Psychology, 30, 75-94. Hämtad från https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18369244
Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261-289. doi:
10.1177/0149206307300812
Tepper, B. J., Moss, S. E., & Duffy, M. K. (2011). Predictors of abusive supervision:
Supervisor perceptions of deep-level dissimilarity, relationship conflict, and subordinate performance. Academy of Management Journal, 54(2), 279-294. doi:
10.5465/amj.2011.60263085
Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 123-152. doi:
10.1146/annurev-orgpsych-041015-062539
Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C-H., & Rosen, C. C. (2016). A review of self- determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195-1229. doi: 10.1177/0149206316632058
van der Linden, D., Keijsers, G. J. P., Eling, P., & van Schaijk, R. (2005). Work-related stress and attention to action: An initial study on burnout and executive control. Work & Stress, 19(1), 23-36. doi: 10.1080/02678370500065275
Zellars, K. L., Tepper, B. J., & Duffy, M. K. (2002) Abusive supervision and subordinates’
organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 87(6), 1068-1076.
doi: 10.1037//0021-9010.87.6.1068
Zhang, Y., & Bednall, T. C. (2016). Antecedents of abusive supervision: A meta-analytic review. Journal of Business Ethics, 139(3), 455-471. doi: 10.1007/s10551-015-2657-6 Öhman, L., Nordin, S., Bergdahl, J., Birgander, L. S., & Neely, A. S. (2007). Cognitive
function in outpatients with perceived chronic stress. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 33(3), 223-232- doi: 10.5271/sjweh.1131
