Kandidatuppsats
Bygg- och fastighetsekonomprogrammet 180hp
Implementering av CSR-strategier i små till medelstora företag med hjälp av styrsystem
En fallstudie av fyra svenska byggföretag
Företagsekonomi 15hp
Halmstad 2018-05-30
Amanda Gustavsson och Moa Fredin
Implementering av CSR-strategier i små till medelstora företag med hjälp av styrsystem
En fallstudie av fyra svenska byggföretag
Författare:
Amanda Gustavsson Moa Fredin
Högskolan i Halmstad
Akademin för Ekonomi, Teknik och Naturvetenskap (ETN) Kandidatuppsats i Företagsekonomi 15 hp
Vårterminen 2018
Sammanfattning
Uppsatsens titel: Implementering av CSR-strategier i små till medelstora företag med hjälp av styrsystem
Slutseminariedatum: 2018-05-30 Ämne/Kurs: Kandidatuppsats, 15 hp
Författare: Gustavsson, Amanda; Fredin, Moa Examinator: Müller, Jan-Olof
Handledare: Gabrielsson, Jonas
Nyckelord: Styrsystem, Corporate social responsibility (CSR), Hållbarhet, Levers of Control (LOC), Små till medelstora företag (SME), CSR-strategi
Problemdiskussion: Trots att hållbarhet är omtalat hos företag finns det begränsad kunskap kring processen där företag använder styrsystem för att implementera strategier relaterade till CSR (Arjaliés & Mundy, 2013; Gond et al, 2012). Någon djupgående empirisk studie, som ger en ökad förståelse kring styrsystemens roll i svenska SME-företag för att implementera CSR- strategier, har ej kunnat identifierats. Sammantaget finns det begränsad teoretisk kunskap om hur styrsystem kan främja hållbarhet samt miljömässigt och socialt ansvarstagande.
Problemformulering: Hur implementeras CSR-strategier med hjälp av styrsystem i små till medelstora företag?
Syfte: Syftet med studien är att beskriva och förklara vilken roll styrsystem spelar i små till medelstora företag för att implementera CSR-strategi, och på så sätt skapa en djupare förståelse för hur styrsystem kan främja hållbarhet och ett ökat miljömässigt- och socialt ansvarstagande.
Metod: Utifrån syftet att generera en djupare förståelse kring området valdes en kvalitativ metod. Vidare användes en fallstudie som forskningsstrategi med syftet att undersöka specifika fall på djupet.
Slutsatser: Företagen tillämpar styrsystem i olika grad och på olika sätt. Två identifierade faktorer påverkar företags användning av styrsystem vid strategiimplementering. Dessa är storleken på företaget samt VD:ns personliga preferenser. Vidare konstateras att VD:ns personliga preferenser är av störst betydelse och bidrar till upprättande av styrsystem för att främja hållbarhet och ett ökat miljömässigt- och socialt ansvarstagande.
ABSTRACT
Title of the thesis: Implementing CSR-strategies in small to medium sized enterprises using management control systems
Date of final seminar: 2018-05-30
Subject/Course: Bachelor Thesis, 15 ECTS Authors: Gustavsson, Amanda; Fredin, Moa Examiner: Müller, Jan-Olof
Advisor: Gabrielsson, Jonas
Keywords: Management Control Systems, Corporate social responsibility (CSR), Sustainability, Levers of Control (LOC), Small and medium sized enterprises (SME), CSR- strategy
Problem description: Although sustainability in enterprises is well spoken of, there is limited knowledge about the process where enterprises use management control systems to implement CSR strategies (Arjaliés & Mundy, 2013; Gond et al, 2012). An in-depth empirical study, which provides a better understanding of the role of management control systems in Swedish SME- enterprises to implement CSR-strategies, has not been identified. Overall, there is limited theoretical knowledge of how management control systems can support sustainability.
Research question: How do small to medium sized enterprises implement CSR-strategies using management control systems?
Purpose: The purpose of the study is to describe and explain the role of management control systems to implement CSR-strategies in small to medium-sized enterprises, thus creating a deeper understanding of how management control systems can foster sustainability and increased environmental and social responsibility.
Methodology: Based on the purpose of generating a deeper understanding of the research area, a qualitative method was chosen. In addition, we used a case study as research strategy with the purpose of investigating specific cases in depth.
Conclusions: The enterprises use management control systems to different extent and in different ways. Two identified factors affect how enterprises use management control systems to implement strategies. The two factors are company size and the CEO's personal preferences.
Furthermore, it is stated that the CEO's personal preferences are of the utmost importance and contribute to the establishment of management control systems to support sustainability.
Förord
Vi vill börja med att tacka vår handledare, Jonas Gabrielsson, för vägledning och ett engagemang under uppsatsen gång som hjälpt oss framåt i vårt arbete.
Vi vill även passa på och tacka de respondenter som tagit sig tid och gjort vår empiriska studie möjlig. Sist men inte minst vill vi tack de opponenter som varit delaktiga under seminarium och gett oss värdefull konstruktiv kritik.
Halmstad, maj 2018
Amanda Gustavsson Moa Fredin
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 1
1.1 BAKGRUND ... 1
1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 2
1.3 FORSKNINGSFRÅGA ... 3
1.4 SYFTE ... 3
2. REFERENSRAM ... 4
2.1 HÅLLBARHET ... 4
2.2 SMÅ OCH MEDELSTORA FÖRETAG ... 5
2.3 STYRSYSTEM ... 5
2.3.1 Värdebaserade styrsystem ... 7
2.3.2 Gränssättande styrsystem ... 8
2.3.3 Diagnostiska styrsystem ... 9
2.3.4 Interaktiva styrsystem ... 11
2.3.5 Konfiguration av styrsystemen ... 12
3. METOD ... 14
3.1 VAL AV METOD ... 14
3.2 UTFORMNING AV TEORETISK REFERENSRAM ... 14
3.3 EMPIRISK STUDIE ... 15
3.3.1 Urval och avgränsning ... 15
3.3.2 Val av respondenter ... 16
3.3.3 Datainsamling ... 17
3.3.4 Utformning av intervjuguide ... 17
3.3.5 Genomförande av intervjuer ... 19
3.4 ANALYSMETOD ... 20
3.5 TROVÄRDIGHET ... 20
3.5.1 Validitet - giltighet ... 21
3.5.2 Reliabilitet - tillförlitlighet och trovärdighet ... 21
3.6 ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 22
4. EMPIRI ... 23
4.1 FÖRETAG A ... 23
4.1.1 Värdebaserade styrsystem ... 23
4.1.2 Gränssättande styrsystem ... 24
4.1.3 Diagnostiska styrsystem ... 24
4.1.4 Interaktiva styrsystem ... 25
4.2 FÖRETAG B ... 26
4.2.1 Värdebaserad styrsystem ... 26
4.2.2 Gränssättande styrsystem ... 27
4.2.3 Diagnostiska styrsystem ... 28
4.2.4 Interaktiva styrsystem ... 29
4.3 FÖRETAG C ... 30
4.3.1 Värdebaserade styrsystem ... 31
4.3.2 Gränssättande styrsystem ... 31
4.3.3 Diagnostisk styrsystem ... 33
4.3.4 Interaktiv styrsystem ... 33
4.4 FÖRETAG D ... 34
4.4.1 Värdebaserade styrsystem ... 34
4.4.2 Gränssättande styrsystem ... 35
4.4.3 Diagnostisk styrsystem ... 35
4.4.4 Interaktiv styrsystem ... 35
5. ANALYS ... 36
5.1 VÄRDEBASERADE STYRSYSTEM ... 36
5.2 GRÄNSSÄTTANDE STYRSYSTEM ... 37
5.3 DIAGNOSTISKA STYRSYSTEM ... 38
5.4 INTERAKTIVA STYRSYSTEM ... 39
5.5 KONFIGURATION AV STYRSYSTEM ... 40
6. SLUTSATS ... 42
7. FORTSATT FORSKNING ... 43
8. PRAKTISKA IMPLIKATIONER ... 44
KÄLLFÖRTECKNING ... 45
BILAGOR ... 50
BILAGA 1 - INTERVJUGUIDE ... 50
BILAGA 2 - ANALYSMODELL ... 52
1. Inledning
I inledande avsnitt presenteras bakgrunden till studiens forskningsområde samt en problemdiskussion varigenom forskningsfrågan operationaliseras. Avslutningsvis redogörs för studiens syfte.
1.1 Bakgrund
Hållbar utveckling är ett begrepp som många känner till men som kan tolkas på olika sätt och skifta i bredd av betydelse. Begreppet spreds internationellt i samband med Brundtlandrapporten, upprättad av Världskommissionen för miljö och utveckling, på uppdrag av FN år 1987. Definitionen enligt rapporten lyder “sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” (World Commission on Environment and Development, 1987, s. 41).
Begreppet introducerades i svensk lag år 2003 i Sveriges Grundlag, RF 1 kap. 2§ "Det allmänna ska främja en hållbar utveckling som leder till en god miljö för nuvarande och kommande generationer” (SFS 2002:903). Ett av de vanligaste begreppen som används i samband med och synonymt till hållbarhet är Corporate Social Responsibility (CSR), på svenska benämnt som ett företags samhällsansvar. Ansvaret är indelat i tre områden; ekonomiskt, miljömässigt och socialt ansvarstagande (Borglund et al., 2012).
Strävan mot en hållbar utveckling har blivit allt mer attraktiv hos företag (Porter & Kramer, 2011; Vogel, 2005), men förblir endast en god intention om inte ett aktivt agerande sker (Karnani, 2011). Tidigare forskning menar att verksamhetsstyrning är centralt för att främja integreringen av hållbarhet i ett företag (Gond, Grubnic, Herzig, & Moon, 2012; Riccaboni &
Leone, 2010; Arjaliès & Mundy, 2013; Kerr, Rouse & de Villiers, 2015). Verksamhetsstyrning kan brett definieras som “the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies” (Anthony 1965, s. 17). Utifrån denna breda definition har befintlig forskning inom området riktat ett fokus på hur olika typer av styrning kan kombineras i system, så kallade styrsystem. Simons (1994a) definierar begreppet som de formella och informationsbaserade rutiner och förfaranden som företagets ledning använder för att bibehålla eller förändra mönster i de organisatoriska aktiviteterna. Styrsystem inkluderar allt som chefer gör för att försäkra sig om att organisationens strategier och planer fullföljs eller justeras om så behövs (Merchant & Van der Stede, 2017). Trots olika definitioner menar Merchant och Otley (2007) att styrning är något alla har gemensamt. Styrsystem kan användas av beslutsfattare som ett verktyg för att implementera företagets strategier (Simons, 1994a). Många företag har idag implementerat hållbara mål och strategier och ämnet utgör en del av företagens uttalade strävan (Gond et al, 2012).
1.2 Problemdiskussion
Trots att hållbarhet är ett omtalat ämne hos företag finns det begränsad kunskap kring processen där företag använder styrsystem för att implementera strategier relaterade till CSR (Arjaliés &
Mundy, 2013; Gond et al, 2012). Arjaliès och Mundy (2013) menar att befintlig forskning lägger stor vikt vid bakomliggande motiv till varför större företag väljer att arbeta med hållbarhet. Konkurrensfördelar, legitimitet och ett gott rykte är exempel på dessa. Styrsystem krävs för att säkerställa att de anställda agerar utifrån organisationens bästa samt fattar beslut i linje med organisationens intresse (Merchant & Van der Stede, 2017). Oavsett vilka motiv ett företag har med sitt hållbarhetsarbete kan styrsystem användas för att säkerställa implementering av strategier relaterade till CSR. Implementering syftar till förverkligandet av strategier. Simons (1995) menar att fyra olika styrsystem kan tillämpas för en effektiv strategiimplementering. Styrsystemen bildar tillsammans en styrmodell. Respektive styrsystem är av olik karaktär men genom att integrera dessa kan affärsstrategin kontrolleras och implementeras (Simons, 1994a).
Arjaliès och Mundy (2013) utgår, i sin studie av Frankrikes största företag, från ramverket skapat av Simons (1995). Studien syftar till att undersöka hur företagen använder styrsystem för att driva strategisk förnyelse och samtidigt ta sitt samhällsansvar. Studien visar hur företagens styrsystem används för att designa, implementera och övervaka CSR-strategin.
Gond et al (2012) baseras även sin studie på två typer av Simons (1995) styrsystem, diagnostiska och interaktiva styrsystem för att studera huruvida dessa bidrar till en djupare integrering av hållbarhet inom företagets strategi. Gemensamt för studierna är att de studerar kopplingen mellan hållbarhetsarbete och styrsystem med en utgångspunkt i stora företag.
Användning av styrsystem tenderar att se annorlunda ut i små till medelstora företag (SME- företag) jämfört med stora företag (López & Hiebl, 2015). Likaså gäller för hållbarhetsarbetet i SME-företag (Morsing & Perrini, 2009). Morsing och Perrini (2009) motsätter sig antagandet att SME-företag är “små stora företag” och därmed enkelt kan ta efter stora företags strategier och tekniker i samband med ett CSR-engagemang. CSR associeras traditionellt med stora företag (Jenkins, 2006), och det är framför allt stora företag som förväntas arbeta med och redovisa kring CSR (Jutterström & Norberg, 2011; Borglund, De Geer & Hallvarsson, 2009).
Det är svårare för mindre företag att identifiera, undersöka och kommunicera CSR (Morsing &
Perrini, 2009).
Sverige anses vara ett av världens ledande länder inom hållbarhet (Regeringskansliet, 2016), och har sedan år 2016 ett lagstiftat krav att stora företag, med fler än 250 anställda, ska redovisa sitt hållbarhetsarbete (Sveriges Riksdag, 2016)
.
Stora företag utgör endast 0.1% av Sveriges alla företag (Tillväxtverket, 2012). Trots att SME-företag hör till de mindre aktörerna på marknaden är de många till antalet vilket gör dem högst betydande (Morsing & Perrini, 2009).Någon djupgående empirisk studie, som ger en ökad förståelse kring styrsystemens roll i svenska SME-företag för att implementera CSR-strategier, har ej kunnat identifieras.
Sammantaget finns det begränsad teoretisk kunskap om hur styrsystem kan främja hållbarhet samt miljömässigt och socialt ansvarstagande.
1.3 Forskningsfråga
Hur implementeras CSR-strategier med hjälp av styrsystem i små till medelstora företag?
1.4 Syfte
Syftet med studien är att beskriva och förklara vilken roll styrsystem spelar i små till medelstora företag för att implementera CSR-strategi, och på så sätt skapa en djupare förståelse för hur styrsystem kan främja hållbarhet och ett ökat miljömässigt- och socialt ansvarstagande.
2. Referensram
I detta avsnitt presenteras studiens teoretiska referensram som ligger till grund för fortsatt analys och slutsatser. Avsnittet behandlar befintlig forskning kring hållbarhet, små och medelstora företag samt styrsystem som tillsammans utgör studiens teoretiska ramverk. Störst tyngd i den teoretiska referensramen riktas mot Simons ramverk, Levers of control (LOC).
Ramverket utgörs av fyra olika styrsystem som tillsammans skapar en styrmodell för en effektiv strategiimplementering. Ramverket tillämpas för att systematisera styrsystemens roll vid implementering av CSR-strategi. Avsnittet avslutas med en sammanställning av respektive styrsystem och dess koppling till implementering av CSR-strategi.
2.1 Hållbarhet
Den accelererande klimatförändring vi ser idag är en konsekvens av mänskliga aktiviteter.
Växthuseffekten och den globala uppvärmningen är ett faktum. Våra utsläpp skadar naturen och om vi fortsätter i samma anda kommer även framtida generationer påverkas avsevärt (WWF, 2017). Ökad medvetenheten kring mänsklig påverkan har resulterat i stigande förväntningar gällande hållbarhet från allmänheten, kunder, aktieägare med flera. Idag står ledare, chefer och entreprenörer inför utmaningen att bidra till en hållbar utveckling på ett individuellt och organisatoriskt plan (Schaltegger, Hansen & Lüdeke-Freund, 2016).
Potentialen för att skapa hållbart värde för intressenter och samtidigt närma oss en mer hållbar värld är stor. Denna insikt är essentiell i tid då miljöfrågor och hållbarhetsarbete blir allt viktigare (Hart & Milstein, 2003).
I Brundtlandrapporten 1987 lanserades begreppet hållbar utveckling och dess mål om att tillfredsställa dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov (World Commission on Environment and Development, 1987).
Genom aktiviteter och relationer bidrar alla organisationer till både en positiv och negativ påverkan mot målet om en hållbar utveckling (GRI, 2016). Corporate Social Responsibility (CSR) är ett välkänt uttryck för företags arbete med hållbarhet. Begreppet innebär att företag ska ta ansvar för sin inverkan på samhället ur ett miljömässigt, socialt och ekonomiskt perspektiv (Borglund, De Geer & Hallvarsson, 2009). Ansvarstagandet är centralt för hållbarhet, konkurrenskraft och innovation (European Commission, 2018b). Svensk Handel (2012) vidgar i deras mening CSR-begreppet genom att kalla det för “Det ansvarsfulla företaget”. Ansvarsfullt företagande innebär i deras mening mänskliga rättigheter, ansvar för miljön, socialt ansvar genom jämställdhet, bra arbetsvillkor och främjande av mångfald.
Ytterligare närliggande begrepp är sustainability, hållbart företagande och socialt entreprenörskap. Gemensamt för begreppen är att de alla berör ett ansvar som företag har gentemot samhället och den miljö de verkar i (Nilsson et al, 2016). Fortsättningsvis kommer begreppet CSR representera företagens hållbarhetsarbete och syfta till miljömässigt, socialt och ekonomiskt ansvarstagande.
2.2 Små och medelstora företag
Små företag definieras som ett företag med 10–49 anställda och en årlig omsättning som inte överstiger tio miljoner euro. Ett medelstort företag definieras som ett företag med 50–250 anställda och en årlig omsättning som inte överstiger 50 miljoner euro (European Commision, 2018a). Tillsammans utgör dessa små och medelstora företag (SME-företag). SME-företag utgör idag 99,9% av alla Sveriges företag (Tillväxtverket, 2012), och 99% av Europas alla företag (European Commision, 2018a). Vanligast är att ägare och VD i ett SME-företag är en och samma person. Det är även den person som fattar beslut i företaget och ibland endast baserat på dennes personliga åsikt (Jenkins, 2006; López & Hiebl, 2015). López & Hiebl (2015) menar vidare att graden av styrning tenderar att vara lägre samt se annorlunda ut i SME-företag. Att SME-företag är mindre till storleken och inte i lika stor utsträckning hierarkiskt uppbyggda jämfört med stora företag bidrar till att medarbetarna lättare kan involveras. Det gör även processen där värderingar och kultur förmedlas genom företaget lättare (Jenkins, 2006).
SME-företag är flexibla och kan snabbt anpassa sig till förändringar på marknaden vilket delvis beror på deras enklare organisationsstruktur (Aragón-Sánchez & Sánchez-Marín, 2005;
Jenkins, 2006; Mitchell & Reid, 2000). Flexibilitet är en betydande egenskap hos SME-företag och en egenskap som skiljer dem från större företag (Dex & Scheibl, 2001). SME-företagen påverkas även i mindre utsträckning, jämfört med stora företag, av institutionell press såsom legala bestämmelser, benchmarking eller krav från myndigheter och intressentgrupper (Dex &
Scheibl, 2001). SME-företag har däremot inte tillgång till ekonomiska resurser i lika stor utsträckning som större företag, vilket gör utmaningar såsom innovation och att konkurrera på marknaden svårare för SME-företagen (Aragón-Sánchez & Sánchez-Marín, 2005).
2.3 Styrsystem
Styrsystem har under åren genomgått förändringar som en konsekvens av att företagen inte längre är lika hierarkiskt uppbyggda (Otley, 2016). Simons (1994a) definierar begreppet som de formella och informationsbaserade rutiner och förfaranden som företagets ledning använder för att bibehålla eller förändra mönster i de organisatoriska aktiviteterna. Styrsystem inkluderar allt som chefer gör för att försäkra sig om att organisationens strategier och planer fullföljs eller justeras om så behövs. Hade chefer haft fullt förtroende för de anställda och litat på att de agerar utifrån företagets bästa hade behovet av styrsystem ej existerat (Merchant & Van der Stede, 2017). Chefer kan med hjälp av styrsystem påverka andra medlemmar i en organisation till att implementera organisationens strategier (Anthony & Govindarajan, 2007).
CSR-strategin är en del av företagets övergripande affärsstrategi och en grundläggande del av verksamheten. En tydlig strategi bör finnas och kommuniceras ut i organisationen för ett framgångsrikt CSR-arbete. För att systematisera styrsystemens roll vid implementering av ett företags CSR-strategi kan Simons ramverk tillämpas. Simons ramverk, Levers of Control (LOC), är en av de mest välkända modellerna för att beskriva styrsystem och strategi. Simons berör i sin forskning relationen mellan styrsystem och strategi med utgångspunkten i hur chefer använder formella kontrollsystem för att formulera och implementera nya affärsstrategier.
Styrsystem definieras som de formella och informationsbaserade rutiner och förfaranden som företagets ledning använder för att bibehålla eller förändra mönster i de organisatoriska aktiviteterna (Simons, 1994a). Definitionen fokuserar främst på formella styrmedlen men som i sin tur kan stimulera informella processer. Modellen bygger på fyra olika styrsystem;
värdebaserade styrsystem, gränssättande styrsystem, diagnostiska styrsystem och interaktiva styrsystem. De fyra styrsystemen skapar tillsammans en effektiv strategiimplementering (Simons, 1994b). Mintzberg (1987) menar att begreppet strategi kan användas och bör definieras på mer än ett sätt. Strategi kan definieras som en plan, ett mönster av handlingar, en position eller ett perspektiv. De fyra olika definitionerna av strategi behandlas av Simons fyra olika styrsystem (Simons, 1994a). Modellen illustreras i Figur 1.
Kärnan i modellen utgörs av företagets affärsstrategi, menat hur ett företag väljer att konkurrera och positionera sig gentemot sina konkurrenter. Nästa nivå i modellen utgörs av fyra nyckelvariabler som måste analyseras och förstås för en framgångsrik implementering av affärsstrategin; kärnvärderingar, risker att undvika, kritiska prestationsvariabler och strategiska osäkerheter. Respektive variabel kontrolleras av ett styrsystem (Simons, 1995).
Figur 1. Controlling Business Strategy: Framework for analysis. (Anpassad efter Simons 1994b, s. 173).
De fyra styrsystemen utgör två motsatta krafter som tillsammans skapar en balans som krävs för en effektiv strategiimplementering. De två motsatta krafterna är benämnda som ying och yang enligt den kinesiska filosofin. Ying utgörs av gränssättande styrning och diagnostisk styrning som representerar mörker och kyla. Yang utgörs av värdebaserad styrning och interaktiv styrning som representerar sol, värme och ljus. Dessa två motsatta krafter används av chefer för att skapa en dynamisk spänning som bidrar till effektiv kontroll av strategin.
2.3.1 Värdebaserade styrsystem
Strategi definieras i detta styrsystem som ett perspektiv. Det värdebaserade styrsystemet ses som ett positivt styrsystem som uppmuntrar och förespråkar sökandet efter nya möjligheter.
Företag är idag mer komplexa och under ständig förändring vilket medför att upprättandet av starka kärnvärderingar är av stor betydelse för att ge stabilitet åt företaget. Exempel på kärnvärden är Volvos sex olika; kvalité, säkerhet, miljö, livsstil, hållbarhet, design och utveckling, som vägleder företaget i deras arbete (Volvo Cars Sverige AB, 2018). Värdebaserad styrning används av beslutsfattare för att definiera och kommunicera företagets kärnvärderingar för att se till att samtliga arbetar mot samma mål (Simons, 1994b). Kortfattat, inspirerande och värdebaserat är typiska exempel på hur den värdebaserade styrningen tar sig uttryck i kommunikationen mellan ledning och underordnade. Beslutsfattare har i uppgift att frigöra potentialen hos de underordnade och samtidigt aktivt kommunicera kärnvärderingarna och målen genom hela företaget (Simons, 1995).
Kärnvärderingar kan kommuniceras på olika sätt, till exempel genom kärnvärden, visioner eller ett “mission statement” (Simons, 1994a). Enligt Pearce (1982) bidrar ett mission statement till gemensamma förväntning från anställda och intressegrupper och säkerställer att företaget agerar utifrån vad som uttalats. Det är inte bara viktigt att underordnade har ett engagemang och anförtror sig åt kärnvärdena, utan även att ledningen gör motsvarande. Om ledningen inte förhåller sig till de uppsatta riktlinjerna eller arbetar i linje med kärnvärdena kan misstro uppstå hos de underordnade och inspirationen att söka nya vägar för att skapa värde kan minska (Simons, 1995).
Ett företag kan kommunicera sin CSR-strategi internt och externt genom kärnvärderingar.
Kommunikationen av värderingar kring CSR används av överordnade för att indikera till den operativa nivån hur dessa stämmer överens med företagets generella affärsstrategi. Företag kan kommunicera CSR-strategiska initiativ genom befintliga kommunikationskanaler eller bilda nya kanaler speciellt framtagna för att sprida informationen till de underordnade (Arjaliés &
Mundy, 2013). Exempel på kommunikationskanaler menar Arjaliés och Mundy (2013) kan vara intranätet eller en företrädare från en separat avdelning som ansvarar för hanteringen av CSR strategier. Riccaboni och Leone (2010) har i sin case-studie identifierat ytterligare kommunikationskanaler, dessa är företags hemsida, nyhetsbrev kring hållbarhet, årsredovisningar och hållbarhetsredovisningar. Alltså kanaler som både kan användas för att nå interna parter såväl som externa. Företaget som studerades anordnade även årligen en “earth day” för att sprida medvetenhet kring företagets CSR-engagemang. Ett exempel på denna typ av aktivitet är Skanskas “Gröna veckan”. En vecka med extra fokus på hållbarhet (Skanska, 2017). Utbildning eller seminarier är exempel på aktiviteter internt i ett företag som kan sprida medvetenhet kring CSR. Att värderingar kring CSR och kommunikationskanaler finns spelar en stor roll i att säkerställa att CSR-aktiviteter faktiskt upprätthålls (Arjaliés & Mundy, 2013).
2.3.2 Gränssättande styrsystem
Strategi definieras i detta styrsystem som en position. Med position menas att ett företag kan välja olika sätt att konkurrera på en marknad, exempelvis differentiering eller
lågkostnadsledarskap (Porter, 1980). Till skillnad från det värdebaserade styrsystemet ses det gränssättande styrsystemet som ett negativt styrsystem som begränsar risktagandet vid sökandet efter nya möjligheter. Den här typen av styrning används av chefer för att skapa begränsningar och regler som ska följas för att försöka kontrollera den strategiska positionen och förmedla vilka aktiviteter som är tillåtna. En chef kan onekligen känna till alla potentiella problem, lösningar eller möjligheter som varje individ i organisationen kommer i kontakt med. Genom att berätta vad anställda inte får göra istället för berätta vad de ska göra
möjliggör innovation men med tydliga gränser. Med dessa begränsningar förlitar sig chefer på att underordnade ska vara kreativa i sökandet efter nya möjligheter för att skapa värde.
Gränsskapande styrning benämns som ett företags “bromsar” (Simons, 1995). “Boundary systems are an organization’s brakes. And, like racing cars, the fastest companies need the best brakes” (Simons, 1995). Begränsningar bromsar företagen men möjliggör också en hög flexibilitet då de tillåter chefer att delegera beslutsfattande. Likt en bil, med dåliga bromsar bör man ej köra i en hög hastighet men ju högre hastighet man håller desto bättre bromsar krävs. Områden med risker relaterade till ett icke existerande CSR-arbete kan tänkas vara miljöpåverkan, säkerhet, rykte, image samt kund- och medarbetarnöjdhet. Dessa risker bidrar till ett behov av riskhantering (Arjaliès & Mundy, 2013). Riskhantering är en del av företags CSR-arbete då kontroll av ekonomiska, sociala och miljömässiga risker alla har betydelse för ett företags framgång och överlevnad (Schaltegger & Burritt, 2010). Formella system i gränsskapande styrsystem skiljer på två olika begränsningar; uppförandebegränsningar och strategiska begränsningar (Simons, 1994a).
i) Uppförandebegränsningar
Denna begränsning utgörs av uppförandekoder (Codes of Conduct) som baseras på samhällets lagar, organisationens värdebaserade styrsystem samt koder framtagna av branschorganisationer. Uppförandekoder är riktlinjer för hur ett företag ska bedriva sin verksamhet. De förmedlar vilka aktiviteter som är tillåtna och vilka som inte är det. De förbjudna aktiviteterna kan inkludera intressekonflikter, handlingar som kan äventyra affärshemligheter eller felaktig hantering av konfidentiell information. Dessa förbjudna aktiviteter kan äventyra företagets rykte, skapa potentiella förluster av tillgångar och på så sätt påverka företagets välbefinnande negativt. Skapandet av uppförandekoder sker i en miljö med höga grad av osäkerhet eller då det interna förtroendet i ett företaget är lågt. I en miljö där osäkerhet är hög tenderar chefer att skapa tydliga riktlinjer för vad som är otillåtet inom området (Simons, 1994a).
Styrning av CSR kan ske direkt via beteendestyrning i form av uppförandekoder (Nilsson et al, 2016.) Uppförandekoder är ett praktiskt CSR-verktyg som används för att styra anställdas beteende och upprätta en socialt ansvarstagande företagskultur (Erwin, 2011). Press och strävan efter att uppnå resultat kan bidra till en tendens hos individerna att tänja på gränserna.
Uppförandekoder kan användas för att styra och kontrollera anställdas beteende (Simons, 1995). Exempel på uppförandekoder för att förmedla riktlinjer i samband med CSR är
miljöpolicy, etisk policy och etisk inköpspolicy (Arjaliès & Mundy, 2013). Genom att hantera CSR-aktiviteter som en del av ett företagets övergripande riskhantering kan risker i samband med oansvarigt handlande identifieras. Visselblåsning är exempel på ett verktyg som kan hjälpa till att förhindra oansvarigt handlande. Visselblåsning fungerar som en förebyggande åtgärd med avskräckande effekt där anställda kan informera ledning om risker och oenigheter på arbetsplatsen. Uttalade sanktioner vid överträdelse av uppförandekoderna bidrar även det till en avskräckande effekt som kan hjälpa till att förhindra agerandet (Arjaliès & Mundy, 2013).
ii) Strategiska begränsningar
De strategiska begränsningarna riktar sig mot beteendet i samband med sökningen efter nya möjligheter som stöttar affärsstrategin. Chefer har möjlighet att begränsa vilka affärsmöjligheter som företaget kan komma att använda resurser till. Strategisk planering används för att specificera vilka sökaktiviteter som är inte är tillåtna och därför inte borde fullföljas. Strategiska begränsningar kommer alltså till uttryck i vilka möjligheter man inte bör fullfölja istället för att försöka specificera hur ett företag ska konkurrera. Ett vanligt system för strategiska begränsningar är system för investeringskalkylering. I enklaste formen är det ett system för att specificera kriterier som individer bör förhålla sig till vid förslag till investering, exempelvis ett avkastningskrav för investerat kapital eller ROI (return on investment). En risk med systemet är att möjliga investeringar med ett lågt kortsiktigt resultat riskerar att ej tas i beaktning (Simons, 1994a).
Strategiska begränsningar används för att se till att sökandet efter nya affärsmöjligheter stödjer organisationens strategi (Simons, 1994a). Förutsatt att CSR är en del av organisationens strategi krävs strategiska begränsningar för att säkerställa att resurser används till relevanta områden.
En utgångpunkt för att identifiera viktiga nyckelaspekter inom CSR-strategi kan utgöras av lagar eller frivilliga föreskrifter (Arjaliès & Mundy, 2013). Riktlinjer eller certifieringar är av relevans då de h jälper till att skapa strategiska begränsningar som ser till att resurser används optimalt. ISO-certifikat utgör ett verktyg för vägledning (Arjaliès & Mundy, 2013). ISO 14001 utgörs av standarder som berör miljöledning och tillsammans skapar ett miljöledningssystem (SIS, u.å. a). ISO 26000 är en ytterligare standard som beskriver socialt ansvarstagande (SIS, u.å. b). Dessa är frivilliga verktyg som kan vägleda företag i deras CSR-arbete och hjälpa till att identifiera viktiga aspekter i samband med ett hållbarhetsarbete (Arjaliès & Mundy, 2013).
Ytterligare exempel på strategiska begränsningar som begränsar vilka affärsmöjligheter som företaget kan komma att använda resurser till är krav och granskning av leverantörer (Arjaliès
& Mundy, 2013), samt krav kopplade till hållbarhet vid investeringar (Riccaboni & Leone, 2010). Vid en investering bör krav kring hållbarhet utgöra en dimension att förhålla sig till (Riccaboni & Leone, 2010; Jannesson et al, 2013).
2.3.3 Diagnostiska styrsystem
Strategi definieras i detta styrsystem som en plan eller en medvetet förutbestämd riktning av handlingar. Diagnostiska styrsystemet utgör ett formellt informationssystem som används av beslutsfattare för att styra och kontrollera kritiska prestationsvariabler. Valda variabler är grundläggande för att lyckas med företagets affärsstrategi (Simons, 1994a). Genom att jämföra
resultat och avvikelser med förutbestämda standarder och valda kritiska prestationsvariabler kan beslutsfattare övervaka individers eller avdelningars framgång mot uppsatta mål. Merchant och Van der Stede (2017) menar att resultatstyrning är ett sätt att övervaka resultat där målen är siffermässiga.
Information om målavvikelse tillåter ledningen att vidta åtgärder (Simons, 1995). Det diagnostiska styrsystemet består av tre delar; förmågan att mäta resultat, framställning av standarder mot vilka resultat kan jämföras samt förmågan att vidta åtgärder vid avvikelse från standarden. Typiska system för diagnostisk styrning är system för mål, budgetar och system för projektövervakning (Simons, 1994a). Tänkbara syften med budgetering är planering, samordning, resursallokering och uppföljning (Ax, Johansson & Kullvén, 2009).
Figur 2: Informationsbehov från högsta ledningen vid strategiimplementering (Anpassad efter Simons 1994a, s. 6; översatt enligt Nilsson et al, 2016, s. 105)
Styrprocessen i diagnostisk styrning tydliggörs av de två mittersta pilarna i Figur 2. Andra pilen från vänster avser information om strategier och planer som kommuniceras från ledningen till medarbetarna. Tredje pilen från vänster visar hur medarbetarna använder informationen från ledningen för att sedan löpande rapportera tillbaka till ledningen hur väl strategierna och planerna uppfyller det önskade resultatet. Ledningen utvärderar om rapporterade prestationer ligger i linje med avsedda strategier och planer eller om ledningen behöver vidta åtgärder, i form av ändringar. Anser ledningen att ändringar behövs ges order om genomförande till medarbetarna. En ändring av strategi eller ett mål görs enväldigt av ledningen (Simons, 1994a;
Nilsson et al, 2016).
Styrning av CSR kan ske via målstyrning. Tänkbara mål i företagets hållbarhetsarbete utöver finansiella mål kan kretsa kring minskade utsläpp, reducerade antal olyckor på arbetsplatser eller att öka andelen kvinnor i högt uppsatta positioner (Jannesson et al, 2013). Utsläpp som en
indikator (kritisk prestationsvariabel) tillhör den miljömässiga påverkan. Indikatorerna antalet olyckor samt andelen kvinnor i högt uppsatta positioner tillhör den sociala påverkan.
Diagnostisk styrning är grundläggande för att uppnå mål då de kontrolleras av mätbara resultat och därav löper en mindre risk att förbises. Även om inte uppsatta mål finns kan indikatorer hjälpa till att mäta CSR-prestationer. Mål kan dock tänkas bidra till ett fokus samt motivera de anställda (Simons, 1994a). Global Reporting Initiatives (GRI:s) redovisningsstandarder är ett exempel på ett frivilligt ramverk som kan hjälpa företag identifiera lämpliga indikatorer för att mäta hållbarhetsprestation (Arjaliès & Mundy, 2013; Jannesson et al, 2013).
Redovisningsstandarderna påvisar flertalet ekonomiska, miljömässiga och sociala indikatorer.
Andelen utgifter som betalas till lokala leverantörer är en ekonomisk indikator. Minskad energianvändning genom exempelvis effektivitetsåtgärder är en miljömässig indikator.
Genomsnittligt antal utbildningstimmar för personalen samt andelen av de anställda som får prestationsuppföljning under sin anställning är exempel på sociala indikatorer (Jannesson et al, 2013).
2.3.4 Interaktiva styrsystem
Strategi definieras i styrsystemet som ett mönster av handlingar. Genom att använda det interaktiva styrsystemet riktas fokus på strategiska osäkerheter (Simons, 1994a). Interaktiv styrning används av beslutsfattare för att ta del av information från underordnade samt stimulera organisatoriskt lärande. Syftet med styrsystemet är att skapa en dialog genom organisationen för att uppmärksamma och kommunicera strategiska osäkerheter. Genom en kontinuerlig dialog kan nya strategier träda fram och även främja organisatoriskt lärande. Fysiska möten är ett sätt att frambringa dialog (Simons, 1995). Idén om interaktiv styrning har lyft de styrdas roll, medarbetarna, inom litteraturen för styrning. Detta då dialogen mellan ledningen och medarbetarna skapats och gett medarbetarna gehör för tankar och idéer samt möjligheten att bidra till modifiering av företagets strategier och mål. Möjligheten är nödvändig då strategier är i ständigt behov av att utvecklas (Nilsson et al, 2016). För att kunna avgöra vilka mått och mål som är rimliga är det även enligt Olves (1997) viktigt att lyssna och föra en dialog med de underordnade.
Skillnaden mellan den interaktiva och den diagnostiska styrningen tydliggörs i Figur 2. Den interaktiva styrningen skildras, precis som den diagnostiska styrningen, av de två centrerade pilarna. Skillnaden vid interaktiv styrning är att den innefattar ytterligare en komponent.
Komponenten innebär att strategierna som redan bestämts även omprövas, se de två pilarna i ytterkant i Figur 2. Ledningen följer i samband med interaktiv styrningen upp arbetet av medarbetarna men förmedlar också information om den strategiska domänen, det vill säga vilka osäkerheter som råder gällande befintliga strategier. Det kan exempelvis vara en osäkerhet över att kundernas preferenser förändras. Medarbetarna som arbetar nära kunderna och marknaden har värdefull information om hur dessa förändras och kan i sin tur rapportera hot och möjligheter till ledningen. Att ledningen och medarbetarna har denna kommunikation medför att de kan diskutera den strategiska inriktningen och eventuellt ändra strategin eller besluta om en helt ny (Nilsson et al, 2016).
Organisationsstrukturen kan påverka hur CSR-strategin formuleras i företaget. Den operativa nivån kan i vissa företag vara med och influera CSR-strategin, i andra företag bestäms den strikt på chefsnivå. Sistnämnda företag karaktäriseras ofta av en hierarkisk organisationsstruktur.
Regelbundna diskussioner i form av fysiska möten mellan olika organisatoriska nivåer tillåter underordnade att förmedla information om CSR från olika delar av en organisation. Ett internt intranät för kommunikation är ytterligare ett tillvägagångssätt för underordnade att förmedla information.
2.3.5 Konfiguration av styrsystemen
Styrsystemen bildar tillsammans en styrmodell. Respektive styrsystem är av olik karaktär men genom att integrera dessa kan affärsstrategin kontrolleras och implementeras (Simons, 1994a).
Styrkan ligger alltså inte i hur de olika styrsystemen används enskilt utan hur de kompletterar varann i en och samma konfiguration. Även Malmi och Brown (2008) menar att styrning borde studeras som ett styrpaket. Ett enskilt styrsystem bör alltså inte endast studeras enskilt utan även i ett kollektiv för att undersöka hur styrsystemen samverkar i en organisation. De olika styrsystemen är ej förutbestämda eller oföränderliga. De kan användas i olika kontexter och på många olika sätt för att passa agendan för en viss beslutsfattare (Simons, 1994a).
De fyra styrsystemen utgör två motsatta krafter som tillsammans skapar en balans som krävs för en effektiv strategiimplementering. Den ena kraften utgörs av gränssättande styrning och diagnostisk styrning som representerar mörker och kyla. Den andra kraften utgörs av värdebaserad styrning och interaktiv styrning som representera sol, värme och ljus. Dessa två motsatta krafter används av chefer för att skapa en dynamisk spänning som bidrar till effektiv kontroll av strategin. För en framgångsrik strategiimplementering krävs alltså alla de fyra olika styrsystemen i en lämplig konfiguration (Simons, 1994a). Sammanställning av styrsystemen i förhållande till CSR-strategi, se Tabell 1.
Styrsystem Nyckelvariabler Syfte CSR-strategi
Värdebaserade styrsystem
Kärnvärderingar Används för att definiera, kommunicera och
kontrollera företagets kärnvärderingar.
Kommunicera kärnvärden kring CSR genom intranät, seminarier, företrädare från en separat avdelning, hemsida, nyhetsbrev kring hållbarhet, årsredovisningar och hållbarhetsredovisningar.
Gränssättande styrsystem
Riskhantering Begränsar risktagandet vid sökandet efter nya
möjligheter.
Används för att skapa begränsningar och regler som ska följas för att försöka kontrollera och förmedla vilka aktiviteter som är otillåtna.
Uppförandebegränsningar:
Uppförandekoder:
policydokument ex.
miljöpolicy, etisk policy riktlinjer, och etisk inköpspolicy
Strategiska begränsningar:
Identifiera nyckelområden Krav/granskning av leverantörer,
Krav vid investeringar
Diagnostiska styrsystem
Kritiska
prestationsvariabler
Används för att styra och kontrollera kritiska prestationsvariabler och framgång mot uppsatta mål.
CSR-mål Indikatorer Budget
Interaktiva styrsystem
Strategiska osäkerheter
Används för att ta del av information från
underordnade för att uppmärksamma och kommunicera strategiska osäkerheter. Identifiera möjligheter att modifiera företagets strategier och mål.
Fysiska möten Internt intranät
Tabell 1: Sammanställning av varje styrsystem, dess nyckelvariabel samt syfte, och kopplingen till implementering av CSR-strategi.
3. Metod
I detta avsnitt presenteras studiens metodologiska tillvägagångssätt. Inledningsvis argumenteras för val av metod och utformningen av den teoretiska referensramen. Vidare redogörs för genomförd empirisk studie. Avsnittet berör avgränsningar, val av respondenter, datainsamling, utformning av intervjuguide, genomförande av intervjuer samt analysmetoden.
Avslutningsvis lyfts studiens trovärdighet sett till validitet och reliabilitet samt ett resonemang kring etiska överväganden.
3.1 Val av metod
Forskningsfrågan bör styra vilken metodansats som ligger till grund för att samla in information (Jacobsen, 2002). Med syftet att generera en djupare förståelse kring området valdes en kvalitativ metod (Holme & Solvang, 1997). Studien följer en subjektiv syn på verkligheten.
Med denna utgångspunkt följer inställningen att det inte finns en ren objektiv sanning utan snarare flera tolkningar (Söderbom & Ulvenblad, 2016). Till det subjektiva förhållningssättet är en kvalitativ metod lämplig. Vidare användes en fallstudie som forskningsstrategi med syftet att undersöka specifika fall på djupet. En fallstudie är en djupgående studie av specifika enheter, i denna studien är enheterna var och en av deltagande företag (David & Sutton, 2016).
Inom vetenskapsteorin finns två nyckelbegrepp; induktion och deduktion. Förstnämnda har sin utgångspunkt i empirisk data för att sedan identifiera lämplig teori, förenklat “empiri till teori”.
En deduktiv ansats innebär istället att forskaren utgår från befintlig forskning och teori för att sedan formulera hypoteser som testas i en empirisk studie, förenklat “från teori till empiri”
(Söderbom & Ulvenblad, 2016). Studien startade i att granska och bearbeta befintlig teori och forskning för att kunna utforma en teoretisk referensram. Den teoretiska referensramen låg sedan till grund för utformning av studiens intervjuguide. Studien landade därför i en deduktiv ansats.
3.2 Utformning av teoretisk referensram
Studien berör Hållbarhet, Små och medelstora företag och Styrsystem. Inledningsvis i den teoretiska referensramen redogörs för hållbarhetsbegreppets innebörd samt vad som karaktäriserar SME-företag. Störst tyngd i den teoretiska referensramen riktas mot Simons ramverk, Levers of control (LOC). Ramverket tillämpas för att systematisera styrsystemens roll vid implementering och styrning av ett företags CSR-strategi. Då begränsad forskning har kunnat identifierats kring hur SME-företag använder styrsystem för att implementera CSR- strategier har även forskning som berör stora företag använts. Främst en studie gjord av Arjaliès och Mundy (2013), som studerar hur Frankrikes 40 största företag använder respektive styrsystem för att implementera CSR-strategier.
I vår studie tillämpas en bred definition av CSR/hållbarhet, då olika företag använder olika benämning och arbetar med olika frågor. CSR och hållbarhet används alltså synonymt då CSR representerar företagets hållbarhetsarbete och syftar till miljömässigt, ekonomiskt och socialt ansvarstagande. En liknelse kan dras till Blumers (1954) myntade begrepp “sensitizing concepts” eller sensibiliserande koncept. I kontrast till ett definitivt begrepp med en tydlig definition och specifika attribut ger sensibiliserande koncept användaren en allmän känsla och vägledning i samband med en empirisk studie. Där definitiva begrepp ger en hård förutbestämd bild av vad man ska se ger istället sensibiliserande koncept endast förslag på i vilken riktning man bör titta. Medvetet definieras alltså CSR brett för att låta intervjuobjekten vidare utveckla sina tolkningar av begreppet. Efter genomförda intervjuer i vald empirisk kontext visade sig definitionsbredden vara ett lyckat metodval. Utan att strikt definiera begreppet CSR eller hållbarhet föll respektive företags tolkningar inom ramarna för vald definition och ”allmänna känslan” av begreppen. Intervjuobjekten är alla eniga om att det är ett brett begrepp. Hade en definitiv definition valts hade det begränsat insamlad empirisk data.
3.3 Empirisk studie
3.3.1 Urval och avgränsning
Vi har valt att avgränsa vår empiriska studie till byggföretag. Byggbranschen betraktas traditionellt som konservativ och trögföränderlig och står idag inför utmaningar där flexibilitet och anpassningsförmåga krävs. Detta för att möta förändrade kundbehov, ökade hållbarhetskrav och nya komplexa upphandlings-och entreprenadformer där inget projekt är det andra likt (Byggledarskap, 2014). Hållbarhet har på senare tid fått ett allt större fäste inom byggbranschen som konsekvens av dess inverkan på miljön och de sociala förhållanden som skapas av företagen. Den empiriska kontext som valts medför en bredd för vilka frågor företag kan tänkas arbeta med. Detta gör även valet av en bred definition av CSR lämplig. Ytterligare aspekter som gör branschen intressant ur ett hållbarhetsperspektiv är det faktum att det är en mansdominerad bransch, ett stort antal sysselsatta, involverar fysiskt krävande arbete, riskfyllda arbetsuppgifter och förekommande olyckor.
Av alla Sveriges företag inom byggbranschen år 2016 utgörs en stor del av SME-företag, definierat som 10–249 stycken anställda. Endast ett fåtal utgörs av stora företag, se Figur 3.
Det är dock främst stora företag som förväntas arbeta med och redovisa kring CSR (Jutterström
& Norberg, 2011; Borglund, De Geer & Hallvarsson, 2009). Då hållbarhet är aktuellt i byggföretag och en stor andel av företagen i branschen utgörs av SME-företag finner vi valet av byggbranschen passande. Vidare är hållbarhetsarbetet i byggbranschen något som intresserar oss som uppsatsförfattare och bygg- och fastighetsekonomer.
Figur 3. Antal företag i byggindustrin 2016 (SCB, 2016).
3.3.2 Val av respondenter
Vi valde att endast kontakta företag där ett uttalat hållbarhetsarbete kunde identifieras. Denna bedömning gjordes utifrån sekundärdata från respektive företags hemsida. En svårighet i samband med val av respondenter var att identifiera små företag, definierat som företag med färre än 50 anställda där det framgick att företaget arbetar med hållbarhet. Många företag sållades således bort då ingen indikation på att man arbetar med hållbarhet kunde identifieras av sekundärdata. Totalt ville fyra olika företag ställa upp på en intervju, i studien kommer dessa benämnas som Företag A, Företag B, Företag C och Företag D. Dessa utgör två medelstora och två små företag. Intervjuerna gjordes på ledningsnivå, där VD:n i respektive företag intervjuades. Under intervjun med Företag D deltog även delägaren som tillsammans med VD:n grundat företaget. VD:n som intervjuobjekt var inget aktivt metodval utan det föll naturligt då denne ansågs bäst lämpad för att besvara frågorna. Det framgick heller inte att något av företagen hade en specifik person som arbetar endast med frågor kring hållbarhet.
• Företag A, VD/delägare
Medelstort företag, ca 190 anställda
• Företag B, VD
Medelstort företag, 180 anställda
• Företag C, VD/delägare Litet företag, 40 anställda
• Företag D, två delägare, varav en VD Litet företag, 10 anställda
3.3.3 Datainsamling
Sekundärdata kring valt forskningsområde hämtades från Högskolan i Halmstads databas för att få en djupare förståelse kring ämnet med hjälp av befintliga teorier och tidigare forskning.
Vidare har relevant litteratur använts samt offentlig data tillhörande respektive företag. Det finns olika metoder för att samla in primärdata i samband med en kvalitativ studie, exempelvis intervjuer, observationer eller dokumentundersökningar (Jacobsen, 2002). Med syftet att erhålla en djupare förståelse har intervjuer valts som metod då intervjuformen kan bidra till utförliga svar samt möjligheten att ställa följdfrågor. Fyra byggföretag intervjuades vilka samtliga arbetar med hållbarhet i viss mån. En stor mängd information kunde samlas in från varje respondent och tillfälle gavs att gå på djupet.
3.3.4 Utformning av intervjuguide
Innan primärdata samlades in utformades en intervjuguide baserad på framställt teoriavsnitt kring Simons ramverk. Intervjuguiden bygger inledningsvis på ett övergripande avsnitt kring företagets hållbarhetsarbete för att sedan fokusera på frågor kring respektive styrsystem, se Bilaga 1.
Intervjuguiden inleds med ett övergripande avsnitt med syftet att få en känsla för vad hållbarhet innebär i verksamheten och hur man har valt att tolka begreppet. Studiens utgångspunkt är att hållbarhet och CSR är begrepp som kan tolkas på olika sätt och skifta i bredd av betydelse.
Respektive företag fick därför chansen att redogöra för vad hållbarhet anses innebära i deras verksamhet, samt vilka områden man har valt att arbeta med. Efter det övergripande avsnittet bygger resterande frågor på Simons (1995) fyra olika styrsystem; värdebaserade styrsystem, gränssättande styrsystem, diagnostiska styrsystem och interaktiva styrsystem som tillsammans utgör en effektiv strategiimplementering.
Formulerade frågor kring värdebaserade styrsystem syftar till att identifiera karaktäriserande kärnvärderingar samt hur dessa kommuniceras internt och externt. Att värderingar kring CSR och kommunikationskanaler finns spelar en stor roll i att säkerställa att CSR-aktiviteter faktiskt upprätthålls (Arjaliés & Mundy, 2013). Värdebaserad styrning används av beslutsfattare för att definiera och kommunicera företagets kärnvärderingar och syfte för att se till att samtliga arbetar mot samma mål (Simons, 1994b). Företag kan kommunicera CSR-strategiska initiativ genom befintliga kommunikationskanaler, eller bilda nya kanaler speciellt framtagna för att sprida informationen till de underordnade (Arjaliés & Mundy, 2013).
• Vilka kärnvärderingar representerar ert hållbarhetsarbete? Finns ej dessa uttalade, vilka kärnvärderingar anser du representerar ert hållbarhetsarbete?
• Hur kommuniceras kärnvärderingar i företaget?
• Hur kommuniceras företagets hållbarhetsarbete inom organisationen och till externa parter utöver er hemsida? Genom vilka kanaler och dokument?
• Finns det någon annan aktivitet i företaget för att sprida medvetenhet kring företagets hållbarhetsengagemang?
Formulerade frågor kring gränssättande styrsystem syftar till att identifiera områden som anses vara risker relaterade till ett icke existerande hållbarhetsarbete. Vidare är avsnittet indelat i två underrubriker; uppförandebegränsningar och strategiska begränsningar, i enlighet med uppdelning i den teoretiska referensramen. Frågor formulerade kring uppförandebegränsningar, i form av uppförandekoder, syftade till att identifiera vilka riktlinjer som finns för hur företaget ska bedriva sin verksamhet samt om någon av dessa berör hållbarhet. Uppförandekoder kan användas för att styra och kontrollera anställdas beteende (Simons, 1995).
• Vilka områden anser du vara risker relaterade till ett icke existerande hållbarhetsarbete?
• Finns uppförandekoder i form av policydokument? I sånt fall för vilka delar av verksamheten?
• Hur får de anställda ta del av dessa?
Ett system för rapportering fungerar som en förebyggande åtgärd med avskräckande effekt där anställda kan informera ledning om risker och oenigheter på arbetsplatsen. Uttalade sanktioner kopplade till uppförandekoder vid överträdelse är ytterligare en förebyggande åtgärd med avskräckande effekt för att förhindra oansvarigt handlande (Arjaliès & Mundy, 2013).
• Hur upptäcks och hanteras oansvarigt agerande i företaget?
• Finns uttalade sanktioner kopplade till era uppförandekoder vid överträdelse?
Förutsatt att CSR är en del av organisationens strategi krävs även strategiska begränsningar för att säkerställa att resurser används till relevanta områden. Tidigare forskning tyder på att en utgångspunkt för att identifiera viktiga nyckelaspekter inom CSR-strategi kan utgöras av lagar eller frivilliga föreskrifter (Arjaliès & Mundy, 2013). Ytterligare exempel på strategiska begränsningar ur ett hållbarhetsperspektiv som begränsar vilka affärsmöjligheter som företaget kan komma att använda resurser till är krav och granskning av leverantörer (Arjaliès & Mundy, 2013), samt krav kopplade till hållbarhet vid investeringar (Riccaboni & Leone, 2010).
• Är ert företag miljömässigt certifierat eller diplomerat på något sätt?
• Vad anser du är viktiga källor för att identifiera nyckelområden i ert
hållbarhetsarbete? Anser du att ramverk och certifieringar spelar en stor roll i att identifiera nyckelområden i ert hållbarhetsarbete? Varför/ Varför inte?
• Är hållbarhetsaspekten en del av beslutsprocessen i samband med ett projekt? Med andra ord görs någon form av bedömning utifrån ett hållbarhetsperspektiv vid beslut i samband med ett projekt?
• Granskar ni och ställer några direkt krav på era underleverantörer gällande hållbarhet, exempelvis ett miljöarbete eller arbetsförhållanden? I så fall hur?
Formulerade frågor kring diagnostiska styrsystem syftar till att identifiera formella informationsbaserade styrsystem som används av beslutsfattare för att styra och kontrollera kritiska prestationsvariabler (Simons, 1994a). Diagnostisk styrning är grundläggande för att uppnå mål då de kontrolleras av mätbara resultat och därav löper en mindre risk att förbises.
Mål definieras som ett mätbart resultat som man vill åstadkomma. En indikator är variabeln man titta på för att bedöma om målet är uppnått. Även om inte uppsatta mål finns kan indikatorer hjälpa till att mäta CSR-prestationer. Frivilliga ramverk kan hjälpa företag att identifiera lämpliga indikatorer för att mäta hållbarhetsprestation (Arjaliès & Mundy, 2013;
Jannesson et al, 2013).
• Finns hållbarhetsmål eller några indikatorer för att mäta er hållbarhetsprestation?
Gäller dessa både miljömässiga och sociala aspekter?
• Hur identifieras de olika indikatorerna som används för övervakning av er hållbarhetsprestation? Spelar ramverk och certifieringar en roll i valet?
Styrprocessen i diagnostisk styrning bygger på löpande rapportering tillbaka till ledningen för att kontrollera hur väl resultatet uppfyller det önskade. Information om målavvikelse tillåter ledningen möjligheten att vidta åtgärder (Simons, 1995). Typiska system för diagnostisk styrning är system för mål, budgetar och system för projektövervakning (Simons, 1994a)
• Har företaget ett rapporteringssystem för att utvärdera och följa upp hållbarhetsmål eller hållbarhetsarbetet? Om ja, vilka?
• När och hur sker uppföljning av informationen som rapporteringssystemet ger?
• Hur används informationen kring målavvikelse som rapporteringssystemet ger?
• Finns det någon budget för just hållbarhetsarbetet? Varför/Varför inte?
Formulerade frågor kring interaktiva styrsystem syftar till att undersöka hur beslutsfattare kan ta del av information från underordnade och stimulera organisatoriskt lärande. Interaktiva styrsystem syftar till att skapa en dialog genom organisationen för att uppmärksamma och kommunicera möjligheter och hot. Genom en kontinuerlig dialog kan nya strategier träda fram och även främja organisatoriskt lärande (Simons, 1994a).
• Hur är medarbetare på operativ nivå involverade och kan påverka hållbarhetsarbetet?
• Förekommer det möten eller liknande som uppmuntrar medarbetare på operativa nivån till att öppna upp en dialog rörande eventuella möjligheter och hot i ett bristande hållarhetsarbetet samt hur det kan förbättras?
• Hur använder företaget informationen som samlas in från operativ nivå kring hållbarhet?
• Finns det något konkret exempel när information från de anställda bidragit till en förändring?
3.3.5 Genomförande av intervjuer
Företagen kontaktades via mail för att sedan boka in en tid för intervju. Tre av intervjuerna var besöksintervjuer då dessa befann sig geografiskt nära. En av intervjuerna gjordes via telefon på grund av ett långt geografiskt avstånd. Inför varje intervju mailades frågorna ut för att respondenterna skulle få möjlighet att se över frågorna för att kunna ge så utförliga svar som möjligt. Respektive samtal spelades in för att i efterhand kunna genomföra en grundlig transkribering. Fokus i samband med intervjun kunde därmed riktas mot respondenten.
En fördel med genomförda besöksintervjuer är möjligheten att observera respondenten och skapa en uppfattning om när det var läge att ställa ytterligare en följdfråga eller om ämnet besvärade personen. Ansikte mot ansikte tenderar även att få personer att ha lättare för att prata om känsliga ämnen (Jacobsen, 2002). Dessa fördelar bortfaller vid en telefonintervju.
Fördelaktigt med genomförd intervju över telefon kan däremot tänkas vara att respondenten ej påverkades av vår närvaro och kunde därför vara mer avslappnad (Jacobsen, 2002). Trots en telefonintervju, med Företag C, gav respondenten utförliga svar och intervjun varade lika länge som de övriga. Längden för intervjuerna var alla cirka en timme med undantag från genomförd intervju med Företag D, som varade i drygt 40 minuter. Kompletterande samtal gjordes även med respektive respondent för att klargöra oklarheter i tidigare svar och få ytterligare information kring valda områden.
3.4 Analysmetod
Efter insamlad data granskades respektive empiriavsnitt för att skapa en bild av de olika företagen och för att kunna jämföra dem emellan. För att analysera insamlad empiri utifrån studiens teoretiska referensram användes en sammanställd analysmodell, se Bilaga 2.
Analysmodellen kategoriserar insamlad empiri efter Simons fyra olika styrsystem. Syftet med analysmodellen är att få en överskådlig bild av hur företagen använder de olika styrsystemen vid implementering av CSR-strategier, och för att identifiera skillnader och likheter företagen emellan. Analysmodellen bidrog till en reduktion och kategorisering av empirin vilket
förenklade analysprocessen (Jacobsen, 2002).
I analysen jämförs empirin med vald teoretisk referensram för att identifiera områden där empirin avviker eller överensstämmer med teorin. I en kvalitativ metod är det viktigt att i analysen ej utelämna information som är av relevans (Jacobsen, 2002). Strukturen, sett till upplägg av rubriker, är i teorin, empirin och analysen densamma för att skapa tydlighet och undvika att relevant information förbises. Strukturen bygger på att var och ett av styrsystemen hanteras enskilt. I teorin och analysen lyfts även avsnitt kring hur styrsystemen samverkar.
Respektive styrsystem analyseras alltså separat i analysmodellen för att sedan kunna analysera de olika konfigurationerna av styrsystem i företagen.
3.5 Trovärdighet
Vi är medvetna om att CSR är ett ämne som kan tänkas användas som marknadsföring och som ett verktyg för att skapa en god “image”. Med andra ord kan CSR användas för att skapa en god företagsbild utåt och osannolikt är därför att företag skulle vilja dela med sig av sina brister vad gäller sitt CSR-arbete. Med utgångspunkten om att verkligheten är subjektiv har hänsyn tagits till att förvrängd information kan uppkomma. Förvrängd information kan uppstå i samband med att företaget haft för avsikt att framhäva sitt företag på ett positivt sätt och då kanske också dolt sina brister.
