I analysen presenteras och analyseras resultatet av den empiriska studien. Likheter och skillnader mellan fallföretagen analyseras med hjälp av sammanställd analysmodell, se Bilaga 2. Empirin kategoriserats i analysmodellen utifrån styrsystemen för att kunna dra paralleller
till den teoretiska referensramen.
Gemensamt för de fyra undersökta företagen är en medvetenhet kring byggföretags generella inverkan på miljön och de sociala förhållanden som skapas på en byggarbetsplats. Miljövänliga materialval, arbetsmiljö i form av säkerhet och ekonomisk långsiktighet är grundläggande och återkommande aspekter i alla företagen. Inget av företagen har någon uttalad strategi för hållbarhet. Hållbarhetsstrategin är en del av företagens övergripande affärsstrategi och en grundläggande del av verksamheten och dess styrning.
VD:n är i samtliga företag den person som hanterar, utvecklar och ansvarar över företagets hållbarhetsarbete. I ett stort företag med ett mer omfattande hållbarhetsarbete finns sannolikt en person/avdelning som endast arbetar med hantering och utveckling av företagets hållbarhetsarbete. I tre av de fyra företag är VD:n och ägare samma person vilket är det vanligaste hos SME-företag (López & Hiebl, 2015). Fallet i Företag C styrks av López & Hiebls (2015) forskning kring SME-företag som menar att ägaren som VD fattar beslut ibland endast baserat på dennes personliga åsikt. Hållbarhetsfokuset tycks bygga på ett intresse från VD:ns sida och präglar i och med detta verksamheten.
5.1 Värdebaserade styrsystem
Värdebaserade styrsystem kan användas av beslutsfattare för att definiera och kommunicera företagets kärnvärderingar för att se till att samtliga arbetar mot samma mål (Simons, 1994b).
I mindre företag sker processen där värderingar och kultur förmedlas genom företaget lättare (Jenkins, 2006). Endast ett av företagen, Företag C, har uttalade kärnvärderingar gällande hållbarhet. Företagets uttalade kärnvärderingar vägleder det anställda utifrån ett tydligt hållbarhetsfokus. Företag A, det största företaget, har däremot allmänna kärnvärden;
arbetsglädje, enkelhet och långsiktiga relationer. De två övriga företagen har inga uttalade kärnvärderingar. Detta kan anses vara en brist i samband med värdebaserade styrsystem enligt Arjaliés och Mundy (2013), då uttalade värderingar kring CSR spelar en stor roll för att säkerställa att CSR-aktiviteter faktiskt upprätthålls. Företag kan kommunicera CSR-strategiska initiativ genom befintliga kommunikationskanaler eller bilda nya kanaler speciellt framtagna för att sprida informationen till de underordnade (Arjaliés & Mundy, 2013). Tydligt är att Företag A har det största antalet kommunikationskanaler för sitt hållbarhetsarbete. Dessa utgörs av ett intranät, hemsidan, nyhetsbrev, personligt brev från VD:n, sociala medier och pressutskick. Hemsidor används av alla företagen för att kommunicera sitt hållbarhetsarbete internt och externt. Nyhetsbrev återkommer även i alla företagen förutom Företag D, som är det minsta företaget. Då företaget endast har tio anställda är ett utskick av nyhetsbrev ej behövligt. En personalhandbok används i tre av fyra företag för att kommunicera
hållbarhetsarbetet och de riktlinjer och regler som de anställda ska förhålla sig till. Företag C med uttalade kärnvärderingar gällande hållbarhet som kommuniceras internt och externt fungerar som ett värdebaserat styrsystem.
Utbildning eller seminarier är exempel på aktiviteter internt i ett företag som kan sprida medvetenhet kring CSR (Arjaliés & Mundy, 2013). För att sprida medvetenhet kring företagens hållbarhetsarbete genomförs utbildningar relaterade till hållbarhet i Företag B, Företag C och Företag D. Ytterligare ett förslag för att sprida medvetenhet kring företagets CSR-engagemang är en “Earth day” (Arjaliés & Mundy, 2013). En dag avsatt för hållbarhet kan ses som ett verktyg i värdebaserade styrsystem för att sprida medvetenhet kring ett CSR-engagemang.
Inget av de studerade företagen har någon motsvarande aktivitet. Företag A, det största företaget, deltar däremot i Pride-festivalen för att sprida medvetenhet kring sitt HBTQ-engagemang. Likt Skanskas “Gröna veckan” skulle en aktivitet kunna användas som verktyg för att stärka ett värdebaserat styrsystem genom att sprida medvetenhet kring företagens CSR-engagemang internt och externt.
5.2 Gränssättande styrsystem
Riskhantering, nyckelvariablen i gränssättande styrsystem, är en del av företags CSR-arbete då kontroll av ekonomiska, sociala och miljömässiga risker alla har betydelse för ett företags framgång och överlevnad (Schaltegger & Burritt, 2010). Alla företagen identifierar risker med ett icke-existerande hållbarhetsarbete, i huvudsak lyfts arbetsmiljön/säkerhet som en risk.
Vidare identifieras försämrad image och miljöpåverkan som ytterligare risker. De olika riskerna bidrar till ett behov av åtgärder i form av riskhantering i alla företagen.
Uppförandekoder kan användas för att styra och kontrollera de anställdas beteende (Simons, 1995). Upprättade policydokument finns i alla företagen och alla företagen identifierar risker med ett icke-existerande hållbarhetsarbete. Upprättandet av policydokument överensstämmer med Simons (1995) teori om uppförandebegränsningar som ett formellt verktyg för att hantera risker. I Företag A och Företag C finns upprättade övergripande grund- respektive verksamhetpolicys där hållbarhet är en inkluderad aspekt. Företag B och Företag D har endast specifika policys för bland annat miljö respektive arbetsmiljö men ingen övergripande för verksamheten. Policydokument utgör uppförandebegränsningar, ett formellt verktyg i värdebaserade styrsystem. Policydokumenten förmedlar riktlinjer i samband med CSR. Hos samtliga företag återfinns policydokumenten i någon form av personalhandbok. I de två största företagen återfinns policydokumenten även i ett intranät.
Uppmärksammat är att denna typ av uppförandebegränsning har en begränsad effekt.
Bengtsson uttrycker tveksamhet till personalhandbokens användning och effekt. Även Carlsson är kritisk till uppförandebegränsningens effekt. Hen poängterar att det egentligen inte spelar så stor roll vad som står skrivet i personalhandboken om man inte upptäcker att företaget faktiskt agerar. Vidare menar Carlsson att man hela tiden jobbar med personalen. Om befintlig personal är medvetna om och anammar de riktlinjer som återfinns i personalhandboken, så spelar det ingen roll att det kommer en ny anställd. Detta då personen i fråga troligen kommer falla in i
de mönster och värderingar företaget strävar efter. Uppförandekoderna tycks alltså ha en liten effekt om inte dessa kompletteras av ett värdebaserat styrsystem med uttalade efterlevda kärnvärderingar. Utan värderingar som genomsyrar företaget spelar policydokument alltså inte så stor roll utan förblir endast något som står skrivet.
Förutsatt att CSR är en del av organisationens strategi krävs strategiska begränsningar för att säkerställa att resurser används till relevanta områden. I överenstämmelse med Arjaliès och Mundys (2013) studie utgör lagar eller frivilliga föreskrifter en utgångpunkt för att identifiera viktiga nyckelaspekter inom CSR-strategier. Företag D är det enda företaget som ej har någon diplomering eller certifiering. Företag A och B är diplomerade enligt Povel och menar att diplomeringen har hjälpt till att identifiera nyckelområden i ett hållbarhetsarbete. Företag C är certifierade enligt ISO 14001, ISO 9001 och OHSAS 1800. Företaget har med hjälp av dessa utformat sitt hållbarhetsarbete. Carlsson poängterar att arbetsområdena till en början styrdes av ISO-certifieringarna men att det mynnat ut i ett intressestyrt arbete. Som Carlsson uttrycker sig
“Det är idag något vi har intresse och nytta av att driva och mäta”. Certifieringarna är således en startpunkt i att identifiera och upprätta hållbarhetsmål. Det finns därför enligt Carlsson en uttrycklig fördel med att upprätta certifieringar då man med hjälp av dessa kan identifiera relevanta områden att använda resurser till. Tydligt i Företag D, ett litet företag med begränsade resurser, är att de ej har möjlighet att använda sig av diplomeringar eller certifieringar som verktyg för att identifiera viktiga aspekter och skapa strategiska begränsningar.
I enlighet med Riccaboni & Leones (2010) studie är hållbarhet en aspekt att förhålla sig till i samband med ett projekt i respektive företag, främst kring materialval och energiförbrukning.
Hållbarhet som en dimension vid ett projekt utgör en strategisk begränsning. Krav och granskning av underleverantörer är ytterligare en strategisk begränsning (Arjaliès & Mundy, 2013). Företag A och Företag B ställer krav på underleverantörer gällande hållbarhetsarbete.
Företag C granskar underleverantörerna för att identifiera eventuella certifieringar men ställer inga direkta krav på ett hållbarhetsarbete. Företag D granskar ej och ställer heller inga krav på underleverantörer, vilket enligt Davidsson och Dahlberg är för att de har återkommande underleverantörer som de känner väl. Företag A och Företag B, två medelstora företag, har ett större antal underleverantörer till skillnad från det mindre företaget. Hos de två medelstora företagen kan följaktligen krav och granskning av underleverantörer vara nödvändigt för att kontrollera ett större antal varierande och okända underleverantörer. Detta till skillnad från ett mindre företag där underleverantörerna är väl kända och återkommande.
5.3 Diagnostiska styrsystem
Endast ett av företagen, Företag C, har upprättade hållbarhetsmål vilket är grundläggande i diagnostisk styrning då de kontrolleras av mätbara resultat och därav löper en mindre risk att förbises. Mål kan också tänkas bidra till att motivera de anställda. Även om inte uppsatta mål finns kan indikatorer hjälpa till att mäta CSR-prestationer (Simons, 1994a). Indikatorerna olycksfall och tillbud mäts av alla företagen då rapportering av dessa är ett lagstadgat krav.
Vidare mäter Företag A frånvaro och könsfördelning, Företag B mäter dieselförbrukning och Företag C mäter energiförbrukning, lufttäthet, frånvaro samt medarbetar- och kundnöjdhet. Av
alla indikatorer är det endast kund- och medarbetarenöjdhet i Företag C som resulterar i uttalade hållbarhetsmål som kontrolleras av mätbara resultat med hjälp av upprättade enkäter.
Ett diagnostiskt styrsystem kan därmed identifieras i Företag C för att mäta och kontrollera medarbetar- och kundnöjdhet. Information om önskad medarbetar- och kundnöjdhet kommuniceras från ledningen till medarbetarna. Medarbetarna använder informationen från ledningen för att sedan löpande rapportera tillbaka kring enkätresultat och hur väl resultatet uppfyller det önskade. Ledningen utvärderar om rapporterade prestationer ligger i linje med företagets målsättning eller om ledningen behöver vidta åtgärder, i form av ändringar. Anser Carlsson att ändringar behövs ges order om åtgärder till medarbetarna, i överensstämmelse med Simons (1994a) informationsbaserade rutin i ett diagnostiskt styrsystem.
Att övriga företag ej har hållbarhetsmål eller mäter indikatorer i någon större utsträckning kan tolkas som en brist i diagnostiska styrsystem. Enligt Simons (1994) löper de då en större risk att förbises och finns ej för att motivera de anställda. Utan mätbara indikatorer och uppsatta mål kan beslutsfattare inte övervaka individers eller avdelningars framgång mot uppsatta mål.
Enstaka och områdesspecifika indikatorer med fokus på endast en minimal del av verksamheten, som exempelvis dieselförbrukning, kan anses ge en begränsad indikation vad gäller verksamhetens framgång mot företaget affärsstrategi. Ensam är denna en tveksam kritisk indikator för att lyckas med affärsstrategin. Då inga uttalade mål finns kan heller inte information om målavvikelse ges till ledningen och det finns då inte heller någon möjlighet för ledningen att vidta åtgärder (Simons, 1995).
Utöver mål är budgetar ett verktyg för styrning i diagnostiska styrsystem (Simons, 1994a). De studerade företagen har ej någon upprättad budget för just hållbarhetsarbetet. En budget för hållbarhetsarbetet hade kunnat vara ett lämpligt diagnostiskt styrsystem för planering, samordning, resursallokering och uppföljning av ett hållbarhetsarbete (Ax, Johansson &
Kullvén, 2009).
5.4 Interaktiva styrsystem
Att SME-företag är mindre till storleken bidrar till att medarbetarna lättare kan involveras. Det gör även processen där värderingar och kultur förmedlas lättare genom företaget (Jenkins, 2006). De två aspekterna är fördelaktiga i interaktiva styrsystem. Företag D med tio anställda menar på att en öppen dialog sker kontinuerligt med tanke på de få antalet anställda. Företaget är därmed ej i behov av formella informationsbaserade rutiner, såsom möten, för att förmedla och ta del av information från underordnade utan möten hålls endast kvartalsvis.
I alla företagen kan de anställda framföra synpunkter om hållbarhetsarbetet direkt till VD:n vilket tyder på en enkel organisationsstruktur och enkla kommunikationsvägar i form av öppna dialoger. I Företag C kan två konkreta verktyg i ett interaktivt styrsystem identifieras. Företaget använder sig av en anslagstavla där alla medarbetare har möjlighet att framföra synpunkter genom post-it lappar. Företaget anordnar även workshops kring hållbarhetsarbete. Inget av de övriga företagen har några liknande förfaranden för att främja informationsutbyte kring hållbarhet från underordnande till ledningen. Företag A, Företag B och Företag C har genomfört åtgärder, främst gällande arbetsmiljön, efter information från anställda vilket tyder på att
medarbetarna får sin röst hörd och kan involveras i hållbarhetsarbetet. Dialog mellan ledningen och medarbetarna har gett medarbetarna gehör för tankar och idéer vilket tidigare har lett till modifiering av förtegets hållbarhetsarbete.
5.5 Konfiguration av styrsystem
Styrsystem kan användas i olika kontexter på många olika sätt för att passa agendan för en viss beslutsfattare (Simons, 1994a). De olika SME-företagen tillämpar styrsystemen i olika grad och på olika sätt. Följaktligen skiljer sig konfigurationen mellan de olika styrsystemen i de olika företagen.
Uttalade kärnvärderingar är grundläggande i ett värdebaserat styrsystem. Kärnvärderingar återfinns endast i Företag C. I övriga företag kan därmed de värdebaserade styrsystemen anses bristfälliga. Vidare är uttalade mål grundläggande i ett diagnostiskt styrsystem, dessa återfinns återigen endast i Företag C. Samtliga företag har däremot upprättade policydokument, ett formellt system i ett gränssättande styrsystem. De interaktiva styrsystemen i företagen utgörs främst av ett informellt informationsbaserat system i form av öppna dialoger. Att tre av företagen är bristande i värdebaserade och diagnostiska styrsystem kan medföra, motsättningsvis till Simons ramverk, att en effektiv strategiimplementering hämmas. Detta då företagens olika konfigurationer av styrsystem ej är i balans. Företag C är det företag med identifierade formella och informationsbaserade rutiner och förfaranden i alla de fyra olika styrsystemen.
Som ett värdebaserat styrsystem har företaget upprättade kärnvärderingar kring hållbarhet som kommuniceras internt och externt samt vägleder de anställda. Som ett formellt verktyg i ett gränssättande styrsystem har företaget en övergripande verksamhetspolicy med fokus på hållbarhet. Policyn utgör en uppförandekod i form av riktlinjer för hur företaget ska bedriva sin verksamhet. Uppförandekoden kan användas för att styra och kontrollera de anställdas beteende. Med hjälp av ISO-certifieringar har nyckelområden i hållbarhetsarbetet identifierats.
I överenstämmelse med Araliès och Mundys (2013) studie är certifieringar av relevans då de hjälper till att skapa strategiska begränsningar som ser till att resurser används optimalt. ISO-certifieringar utgör också ett verktyg för vägledning. Vidare använder företaget en “Grön checklista” som ett verktyg i samband med ett byggprojekt. Verktyget utgör en strategisk begränsning då företaget måste uppfylla minst tre kriterier vid genomförande av ett byggprojekt. I samband med val av underleverantörer sker en granskning för att identifiera eventuella certifieringar som efterfrågas, ytterligare en strategisk begränsning enligt Araliès och Mundy (2013). Diagnostiska styrsystemet utgör i företaget ett formellt informationssystem som används av beslutsfattare för att styra och kontrollera satta mål. Företaget har upprättade hållbarhetsmål och ett system för måluppföljning. Det interaktiva styrsystemet används för att medarbetare på den operativa nivån ska vara med och påverka hållbarhetsarbetet, vilket i företaget sker genom workshops samt en anslagstavla. De två aktiviteterna används som verktyg för att ta del av information från medarbetare. Fysiska möten är ytterligare ett sätt att frambringa dialog i företaget (Simons, 1995). Förbättringsmöten är något företaget använder sig av för att involvera de anställda. Informationen som samlas in ligger därefter till grund för
eventuella åtgärder. Företaget har tidigare vidtagit åtgärder baserat på information från medarbetare vilket indikerar på en nytta av det interaktiva styrsystemet.
Konfigurationen av de fyra olika styrsystemen i företaget kan anses vara stark enligt Simons (1994a), i den mening att företaget använder olika typer av styrsystemen. De olika styrsystemen kompletterar varandra vilket bidrar till en effektiv strategiimplementering. Konfigurationen av de fyra olika styrsystemen tycks drivas av VD:ns personliga preferenser. Hållbarhetsfokuset bygger på ett intresse från VD:ns sida och präglar i och med detta verksamheten och bidrar till upprättandet av styrsystem. Carlsson har även ett hållbarhetaengagemang utöver företaget då han är med i styrgruppen för nätverket Hållbart byggande & förvaltande, samt Sveriges Byggindustrier. Engagemanget styrker uppfattningen om att hållbarhet är ett ämne som VD:n prioriterar och värdesätter. Fallet i Företag C styrks av López & Hiebls (2015) forskning kring SME-företag som finner att ägaren som VD fattar beslut ibland endast baserat på dennes personliga åsikt. Konfigurationen kan således ses som en reflektion av VD:ns personliga preferenser. VD:ns preferenser präglar verksamheten vilket medför ett behov av upprättade styrsystem för en effektiv strategiimplementering.
Även storleken tycks spela en roll i hur styrsystem används för att implementera strategier.
Företag D, som är det minsta företaget i studien med tio anställda, har lägst grad av styrning. I företaget är formell styrning inte ett behov i lika stor utsträckning då enkla kommunikationsvägar finns i form av öppna dialoger. Medarbetare kan lätt involveras och värderingar och kultur kan enkelt förmedlas (Jenkins, 2006). Detta bidrar till att det mindre företaget ej i så stor utsträckning är i behov av att upprätta styrsystem för att implementera strategier. Företag C, som är det näst minsta företaget i studien med 40 anställda, har trots storleken det tydligaste hållbarhetsfokuset och använder styrsystem i störst utsträckning. VD:ns preferenser spelar således en större roll för användningen av styrsystem än vad storleken på företaget gör.