F ÖRETAG C

Företag C grundades år 1985 och har idag ca 40 stycken anställda. Det är ett privatägt byggföretag med verksamhet i Västerbottens län. Intervjun genomfördes onsdagen den 25:e april med företagets VD. Respondenten kommer fortsättningsvis kallas för Carlsson.

Enligt Carlsson är hållbarhet ett brett och föränderligt begrepp. “Man kan säga att från när jag tog över verksamheten fram tills idag så har hållbarhetsperspektivet breddats ganska avsevärt”. Från att ha varit mer inriktat på den miljömässiga aspekten av begreppet i form av energismarta lösningar för byggnader till att omfatta även en social aspekt. Carlsson lyfter också det faktum att hållbarhet tycks vara ett ämne som efterfrågas av de anställda.

Uttryckligen finns inte hållbarhet som en stående punkt på företagets återkommande möten.

Under möten reflekteras däremot över hur beslut fattas och om de görs utifrån företagets vision och värderingar, vilket resulterar i att hållbarhetsfrågor indirekt behandlas under möten. Ingen uttalad strategi finns gällande hållbarhet men Carlsson väljer att formulera strategin enligt följande “Det är en del av den dagliga verksamheten och hur vi driver företaget mot uppsatta hållbarhetsmål. Vi strävar efter att vara ledande i hållbart byggande och ständigt styra företaget i en hållbar riktning”.

Det finns ingen person inom företaget som arbetar specifikt med hållbarhetsfrågor utan VD:n har det övergripande ansvaret. Carlsson arbetar även med hållbarhetsfrågor externt, hen sitter bland annat med i styrgruppen för nätverket Hållbart byggande & förvaltande samt Sveriges Byggindustrier. Carlsson har den bredaste kunskapen inom ämnet men menar att företaget har anställda internt som är duktiga på detaljnivå.

De begränsningar som företaget anser vara hinder för att kunna utveckla sitt hållbarhetsarbete ytterligare är i nuläget att det ska vara fördelaktigt ur ett ekonomiskt perspektiv. Efter genomförda undersökningar med kunder över vilka aspekter man värdesätter högst så har man kommit till insikt med att hållbarhet inte ligger etta på listan. Det innebär att de i första hand inte heller är beredda att betala avsevärt mycket mer för ett mer hållbart alternativ.

Konsekvensen blir då också att företaget rent ekonomisk inte drivs i lika stor utsträckning till att utveckla sitt hållbarhetsarbete ytterligare.

4.3.1 Värdebaserade styrsystem

I företaget finns en övergripande verksamhetspolicy med ett hållbarhetsfokus. Carlsson hänvisar till följande värderingar:

• Grunden för vår människosyn är respekt för varje människas unika och lika värde.

Varje medarbetare har rätt att känna sig sedd, hörd och respekterad på sitt arbete.

• Välj eller föreslå alltid ett hållbarare alternativ om det är möjligt.

• Tänk alltid till i förväg hur ditt arbete påverkar vårt resultat med fokus på säkerhet, hållbarhet, kvalitet och ekonomi.

• Lagar, förordningar, kontraktskrav, andra relevanta krav samt våra egna krav ska alltid vara kända och uppfyllas.

• Våga alltid utmana; dig själv, oss och andra, till bättre lösningar och tveka inte att be om hjälp när du är osäker.

• Håll ordning och reda på arbetsplatsen och följ alltid våra säkerhetsregler.

För att kommunicera sitt hållbarhetsarbete internt använder företaget sig av nyhetsbrev som skickas ut kvartalsvis. Företaget anordnar även företagsträffar där hållbarhetsarbetet är något som diskuteras. Företagets företagsträffar ses som en aktivitet där medvetenhet kring hållbarhetsarbetet sprids internt. Träffarna kan ha olika teman och fokuserar på hållbarhet i ett utbildande syfte. Carlsson förklarar vidare att det däremot är svårt att samla 40–50 personer samtidigt, vilket resulterar i att mötena inte sker alltför ofta. Det är oerhört kostsamt att inte producera och stå still, därför träffas de istället i mindre grupper åt gången.

Det finns även en personalhandbok som de anställda får ta del av vid nyanställning med information kring bland annat företagets hållbarhetsarbete och riktlinjer. Personalhandboken är vidare något varje anställd får skriva under att man har tagit del av och kommer följa. För alla anställda i företaget finns även ett intranät där information publiceras löpande. Externt kommunicerar företaget sitt hållbarhetsarbete genom sin hemsida.

4.3.2 Gränssättande styrsystem

Risker relaterade till ett icke- existerande hållbarhetsarbete anser Carlsson är främst två stycken.

Ena är att personalen blir lidande om man inte arbetar med arbetsmiljön, företaget kan då bli utan personal. Andra risken är att företaget kan hamna efter i den ständigt framåtsträvande samhällsutvecklingen.

Företaget har en upprättad bil- samt alkohol och drogpolicy. Det finns även en övergripande upprättad verksamhetspolicy som innefattar tidigare nämnda värderingar. Denna berör bland annat hur medarbetare ska uppföra sig både mot varandra och mot kunder, att hållbarhets alternativ ska förespråkas och att skador ska förebyggas genom säkra arbetsplatser. Alla policys återfinns i personalhandboken för de anställda att ta del av. Personalhandboken delas ut och gås igenom med varje nyanställd.

Carlsson poängterar att det egentligen inte spelar så stor roll vad som står skrivet i personalhandboken om man inte upptäcker att företaget faktiskt agerar. Carlsson menar att man hela tiden jobbar med personal. Om befintlig personalen är medveten om och anammar de riktlinjer och regler som återfinns i personalhandboken så spelar det ingen roll att det

kommer ny personal. Detta då dessa troligtvis kommer falla in i det mönster och värderingar företaget strävar efter.

För att upptäcka oansvarigt beteende i företaget så är grunden att varje medarbetare ska ha en förtroendeperson som de kan vända sig till. Det kan vara en handledare, mentor, arbetsledare eller platschef. Företagets strävan är att det ska vara en öppen miljö på arbetsplatsen. Varje år används även en medarbetarenkät, för att uppmärksamma oansvarigt beteende. Det genomförs också årligen medarbetarsamtal i samma syfte. Det är inte ovanligt att medarbetare direkt hör av sig till Carlsson då organisationen inte är så stor. Grunden enligt Carlsson är att information angående oansvarigt beteende ska kunna komma fram utan att visselblåsaren ska behöva sota för det. Det finns inga uttalade sanktioner om vad som sker vid oansvarigt beteende. Detta är enligt Carlsson ett medvetet val eftersom hen tror det är hämmande att tala om vad som kan hända. Istället menar VD:n att det är viktigt med ett klimat där man tidigt fångar upp oansvarigt beteende. Fångas berörd person upp tidigt så är risken liten att hen upprepar beteendet. Om beteendet upprepas efter att ledningen påtalat problemet så kan det leda det till uppsägning.

Företaget är certifierat enligt ISO 14001, ISO 9001 och OHSAS 18001, vilka berör områdena, miljö, kvalité och arbetsmiljö. För att identifiera nyckelområden i företagets hållbarhetsarbete har certifieringarna varit en grund. Carlsson berättar att det var vid ingången av ISO-certifieringen som företaget också behövde identifiera sätt att mäta uppsatta miljömål. Från att hållbarhetsarbetet på så sätt varit kravstyrt har det under årens gång blivit mer och mer medvetet intressestyrt. “Det är idag något vi har intresse och nytta av att driva och mäta”. Carlsson väljer att lyfta två delar som utgör företagets grund och viktigaste målformuleringar, att alla kunder ska rekommendera företag till andra” och “att alla arbetare som jobbar hos oss ska rekommendera oss som arbetsgivare”. Ett hållbarhetsarbete är en del av måluppfyllelsen.

Vid investeringar görs en bedömning utifrån ett hållbarhetsperspektiv. I samband med ett eget projekt utgår man från en så kallad “Grön checklista” med 15 hållbara kriterier av olika slag.

Varje projekt skall uppfylla minst tre av dessa kriterier. Man tittar på platsen för projektet, vilken typ av exploatering det gäller, vilken typ av fastighet som är lämplig och konsekvenser av valet, materialval, energiförbrukning, utseende och så vidare.

Företaget ställer inga direkta krav gällande hållbarhet på sina leverantörer men vid ingående av ett samarbete med en underleverantör görs en leverantörsbedömning i två steg. Företaget granskar respektive underleverantör utifrån sekundärdata från företagets hemsida för att identifiera eventuell certifiering. Andra steget syftar till att bilda sig en uppfattning om underleverantören, i vilken utsträckning är de lyhörda och samarbetsvilliga. Är man villig att ändra på saker eller ta hem produkter om man efterfrågar det och så vidare. Hittills har företaget inte uteslutit någon på grund av ett icke existerande hållbarhetsarbete. Carlsson utvecklar “Med en liten leverantör kan det vara svårt att begära att de ska vara certifierade. Men det betyder inte att dom är sämre alla gånger, dom kan vara nog så intresserade och tillmötesgående”.

Efter slutet avtal med en underleverantör skall denne rätta sig efter befintlig arbetsmiljöplan och riskbedömningar för det specifika bygget.

4.3.3 Diagnostisk styrsystem

Företaget har idag ingen särskild budget för hållbarhetsarbetet. De har däremot uttalade hållbarhetsmål och försöker hela tiden ta fram nya lämpliga indikatorer att mäta utifrån ett intresse och en strävan att ständigt utvecklas. Som tidigare nämnt började hållbarhetsarbetet med ställda krav för att erhålla de olika ISO-certifieringarna men har sedan övergått i att styras av ett gediget intresse. Carlsson lyfter ett flertal olika indikatorer exempelvis energiförbrukning (kWh per kvadratmeter och år), lufttäthet, olycksfall och frånvaro. De uttalade hållbarhetsmålen företaget har är att kunder ska rekommendera företag till andra och att alla anställda ska rekommendera företaget som arbetsgivare. För att mäta måluppfyllelse upprättar företaget enkäter för medarbetare så kallad “Nöjda medarbetare” samt motsvarande för kunder.

Indikatorerna som används för att övervaka hållbarhetsarbetet identifieras på två sätt enligt Carlsson. Dels genom kraven från respektive ISO- certifiering men logisk sätt så styr också vad det är man har nytta av att veta. Carlsson påpekar vidare att de båda beror av varandra: “hade vi inte haft kraven från början hade vi kanske inte fått tummen ur och börjat mäta”.

För att följa upp och utvärdera hållbarhetsarbetet har företaget ett rapporteringssystem där de registrerar avvikelser och olyckor. Denna rapportering är löpande och ej projektorienterad.

Uppföljning av den information som följer av rapporteringssystemet lyfts två gånger per år i samband med speciella möten där nyckeltal och måluppfyllelse granskas och diskuteras. “Har vi gjort som vi har sagt, har vi nått målet, om inte varför det?”. Om rapporteringssystemet skulle påvisa en avvikelse från något mål så används informationen som beslutsunderlag för eventuell åtgärd. De använder också informationen till att fånga upp återkommande problem.

Har exempelvis fyra spikpistolsolyckor skett på fyra olika projekt kan lämplig åtgärd vara att förbjuda verktyget eller liknande.

4.3.4 Interaktiv styrsystem

För att medarbetare på den operativa nivån ska vara med och påverka hållbarhetsarbetet anordnas workshops där alla medarbetare brainstormar och får lyfta vad de tycker företaget borde arbeta mer med. Här tas både brister och möjligheter i företagets hållbarhetsarbete upp.

Den information som samlas in från medarbetarna hjälper således företaget att hitta vägar att uppnå önskningarna från medarbetarna och har det som ett uppsatt mål att sträva efter. Ett typiskt exempel enligt Carlsson är en önskan om fler gemensamma aktiviteter för att medarbetarna ska bli nöjda. Fler aktiviteter anordnas då och en uppföljning genomförs i slutet av året för att utvärdera åtgärden. Om resultatet skulle bli oförändrat får man försöka hitta en annan väg att nå till det önskade målet.

Om medarbetarna skulle ha synpunkter på något specifikt som de inte tycker fungerar ute på arbetsplatsen så kan de även ta upp detta på förbättringsmötena, som hålls en gång i veckan.

Det finns även en tavla där post-it lappar med förslag och avvikelser kan sättas upp löpande, VD:n förklarar att det är ett sorts system för avvikelsehantering och förbättring ute på byggena.