1
Olesya Vashina
Införandet av robotprocessautomatisering
inom ett försäkringsbolag
Konsten att genomföra RPA-införandeprocessen samt definiera
framgångsfaktorer för hantering av risker under resans gång
Implementation of Robot Process Automation Within an
Insurance Company
The Art of Implementing the RPA Process and Defining Success Factors for
Managing Risks Along the Journey
Informatik
C-uppsats
2
Abstract
Användningen av Robot Processautomatisering (RPA) hos företag blir allt vanligare och det är viktigt att lyckas med RPA-införandet för att maximera syftet med automatiseringen samt undvika störningar i verksamheten.
Det uppkommer en del risker under RPA-införandet som behöver hanteras. Dessa risker resulterar samtidigt i kunskap och värdefullt information som bör uppmärksammas vid RPA-införandeprocessen. Dessutom är det viktigt att ta hänsyn till långsiktiga effekter som inträffar efter RPA-införandet och analysera vilka konsekvenserna av dessa blir. Försäkringssektorn är inget undantag och den påverkas mycket av digitaliseringen. Det finns stora möjligheter till utveckling för svenska försäkringsbolag och RPA kan hjälpa till att hantera administrativa processer som förekommer mycket inom försäkringsbolag. RPA kan ge extra stöd för att hjälpa försäkringsföretag att automatisera hela arbetsflöden och effektivisera ett större antal av verksamhetsprocesserna.
Syftet med denna kandidatuppsats i informatik som presenteras i kapitel 1 Inledning är att beskriva och analysera organisatoriska framgångsfaktorer för hantering av risker vid RPA-införandet, underliggande komponenter till införande samt effekter efter införandet som påverkar olika intressentgrupper. För att få djupare perspektiv på undersökningsområdet fokuserar studien på en process som heter ”Adressändring företag i affärssystemet ”.
I kapitel 2 Teori och tidigare studier presenteras relevanta teoretiska studier och utifrån dessa bygger uppsatsförfattaren en analysmodell. Fallstudiemetod tillämpas i uppsatsen och data samlas in från fallföretaget med hjälp av semistrukturerade intervjuer med sex representanter som involveras i RPA- införandet av valda processen. Data från intervjuerna presenteras i kapitel 3 Resultat.
I kapitel 4 Analys modifieras och anpassas analysmodellen till fallföretaget. Den modifierade analysmodellen presenteras i avsnitt 4.5 Modifiering av analysmodell.
I kapitel 5 Slutsatser presenteras de viktigaste slutsatserna från studien vilka är följande:
Vid val av process som ska robotiseras ska processens egenskaper kunna sammankopplas med tekniska förutsättningar.
Att de intressentgrupper som påverkas av processen som ska robotiseras involveras i RPA-införandet. Att tydligt definiera rollerna för de personer som involveras i RPA-projektet.
Betydelsen av en standardiserad utbildning hos intressentgrupper i Fas 1 av införandeprocessen.
”Change management”/Förändringshantering är den centrala framgångsfaktorn för hantering av risker vid RPA införandeprocessen.
Vikten av att definiera samt mäta effekter vid RPA införandet.
3
Förord
Jag vill först och främst tacka min handledare Odd Fredriksson för ditt engagemang i uppsatsarbetet. Jag vill även tacka min handledningsgrupp för alla smarta råd och konstruktiv kritik under handledningstillfällen. Jag vill även tacka min man som har stöttat mig i mina studier och haft förståelse för det.
Stort tack till fallföretaget som har gett mig möjlighet att utföra denna uppsats. Jag vill även tacka intervjupersoner som har lagt sin tid för att delta i studien.
Till sist vill jag tillägna denna studie till minnet av min mamma som avlidit i cancer förra året. Hon har alltid inspirerat mig till personlig utveckling och lärde mig att våga prova mina vingar utan tvekan.
4
Innehållsförteckning
1.Inledning ... 6 1.1 Problembakgrund ... 6 1.2 Syfte ... 8 1.3 Målgrupper ... 8 1.4 Undersökningsfrågor ... 8 1.5 Avgränsning ... 8 1.6 Metod ... 8 1.6.1 Tillvägagångssätt ... 81.6.2 Fallstudiemetoden och urval av intervjupersoner ... 9
1.6.3 Val av fallföretag ... 10
1.6.4 Studiens tillförlitlighet... 10
1.6.5 Design av analysmodell ... 11
1.6.6 Källkritik ... 11
1.6.7 Etiska överväganden ... 11
2.Teori och tidigare studier ... 12
2.1. Automatisering av processer i en verksamhet ... 12
2.2 RPA ... 12
2.2.1 RPA tillämpningsområden ... 13
2.2.2 Effekter av RPA ... 14
2.3 Införandeprocess ... 15
2.3.1 Roller i organisationer vid RPA införandet... 16
2.3.2 Framgångsfaktorer vid RPA införandet... 16
2.3.3 Modeller vid införandet av RPA. ... 17
2.4 Risker vid RPA-införandet ... 18
2.5 Analysmodell ... 22
2.5.1 Analysmodellen i sin helhet ... 23
2.5.2 Val av process för robotisering ... 23
2.5.3 Mjukvaruroboten ... 24
2.5.4 Organisatoriska framgångsfaktorer för RPA införandet ... 24
2.5.5 Lyckat införande ... 25
2.5.6 Triple- Win ... 25
3.Resultat ... 26
3.1 Primära empiriska data om processen ”Adressändring i affärssystemet” ... 26
3.2 Resultattabell: Primära empiriska data från intervjuer med RPA-projektledare och Lokala IT-ansvariga ... 27
5
3.4 Risker ... 36
4.Analys ... 37
4.1 Val av process för robotisering ... 37
4.2 Organisatoriska framgångsfaktorer för hantering av risker vid RPA införandet ... 38
4.3 Lyckat införande ... 41
4.4 Triple Win ... 42
4.5 Modifiering av analysmodell ... 42
5.Slutsatser ... 44
5.1 Vid val av process som ska robotiseras ska processens egenskaper kunna sammankopplas med tekniska förutsättningar. ... 44
5.2 Betydelsen av involvering av olika intressentgrupper i RPA införandeprojektet samt definition av deras roller. ... 44
5.3 Vikten av en standardiserad utbildning hos intressentgrupper i Fas 1 av införandeprocessen. ... 45
5.4 ”Change management” /Förändringshantering är den centrala framgångsfaktorn för hantering av risker vid RPA införandeprocessen. ... 45
5.5 Vikten av att definiera och mäta effekter vid RPA införandet. ... 45
5.6 Fortsatta studier ... 46
Källförteckning ... 47
Skriftliga källor ... 47
Muntliga källor för semistrukturerade intervjuer ... 50
Bilaga 1: Intervjuguide ... 51
6
1.Inledning
Det inledande kapitlet presenterar problembakgrunden där problemdiskussion inom undersökningsområdet och uppsatsens syfte diskuteras. Utifrån problemdiskussionen och syftet kommer uppsatsförfattaren fram till
problemfrågorna. Metoden som upplyses i detta kapitel handlar om det sätt uppsatsförfattaren går tillväga. Det handlar om hur data samlas in, urvalet av undersökningsobjekt samt hur vetenskapliga undersökningar
genomförs.
1.1
Problembakgrund
Enligt artikeln ”Fjärde industriella revolutionen värderas till 4000 miljarder dollar” (Svenska Dagbladet, 12 Oktober 2020) ökar digitaliseringen i dagens samhälle och revolutionerar arbetsplatserna. Fjärde industriella revolutionen (Industri 4.0) värdas till 4000 miljarder dollar. Den fjärde industriella revolutionen handlar om förbättringar till den digitaliseringen som den tredje revolutionen satte igång. Robotprocessautomatisering (RPA), Artificiell intelligens (AI), autonoma system, 5-G nätet och internet of things (IoT) är exempelvis det som ingår i Industri 4.0 (Svenska Dagbladet, 12 Oktober 2020). Enligt rapporten ”Taking the Robot Out of the Human: How RPA Will Revolutionize Work, Skills, and Society Across the EU” (Uipath, 2020) tar robotiseringen och automatiseringen ännu högre fart på grund av Covid19 pandemin. Utöver hälsopåverkan som orsakats av denna pandemi sker snabba förändringar i världens ekonomi. Enligt företaget McKinsey (Uipath, 2020) hotas cirka 59 miljoner jobb över hela Europa och samtidigt accelererar chefer i 45 länder sina investeringar i automatiseringen för att förbereda sig till efterkrisvärlden. EU kommissionens president Von der Leyen har under planeringsmötet i november 2019 sagt följande: ”Vi kommer att automatisera det arbete som är tröttsamt för människor: bärande tunga belastningar, arbete med repetitiva uppgifter i fabriker eller på kontor ” (Uipath 2020).
Revolutionen som har pågått under det senaste decenniet inom CRM (Customer Relationship Management) system för kundrelationer och Enterprise Resource Planning (ERP) ger plats till ett nytt fenomen som kommer att ställa om den digitala arbetsplatsen: robot processautomatisering (RPA) (Anagnoste, 2017:677). RPA automatiserar verksamhetsprocesser samtidigt som effektiviteten ökar och kostnaderna reduceras (Cewe et al., 2017:644). Anställda kan minska tiden som spenderas för hantering av informationssystem och ägna sin tid åt uppgifterna som ger mervärde genom att låta robotar göra återkommande, strukturerade och manuella uppgifter. (Aguirre och Rodriguez, 2017:67).
För att kunna implementera en robot behöver företaget välja processer som är regelbaserade, okomplicerade och utförs i stora volymer. (Asatiani och Penttinen, 2016:69). Det är inte lätt att överföra sådana återkommande processer till robotar. Det faktiska genomförande av robotsystem i verksamhetsprocesser innebär unika utmaningar. Specifikt behöver företag förstå och skaffa en överkomlighet mellan programvarurobotverktyg och processer som utförs av människor i verksamheten som potentiellt kan ersättas av robotsystem. Detta innebär att processerna som utfördes tidigare av människor måste omvandlas till robot automatiserade processer inom ramen för vad en robot kan och inte kan utföra. En annan utmaning enligt Fung (2014:6) är att kunna hantera rädslan människor har över att deras arbete kommer att försvinna vid RPA införande. Företag behöver även utbilda anställda att hantera mer värdeskapande uppgifter. Trefler (2018) påpekar att fel processer ibland väljs att automatiseras. Företag väljer ofta att automatisera stora och komplexa processer vilket kan resultera att kostnaden för automatiseringen blir större än besparingarna.
Det uppstår även orealistiska förväntningar på RPA vilket resulterar i misslyckande av införandeprojektet. (Trefler 2018).
Konsultbolaget EY (2016) uppger att ett företag kan spara cirka 25-40% av kostnaderna med hjälp av RPA-lösningar utan att förändra befintliga system. Detta resulterar de facto att fler företag börjar utforska RPA området. EY(2016) medger samtidigt att cirka 30-50% av RPA-projekten misslyckas av olika anledningar.
7
användning av RPA kommer att fortsätta öka. Därför är det viktigt att fastlägga riktlinjer för att framgångsrikt implementera RPA i verksamheter. Utmaningar som uppkommer vid införandeprocessen som nämns ovan kommer att resultera i kunskap och värdefullt information som bör uppmärksammas vid införandeprocess.
RPA tekniken finns representerad inom olika branscher. Försäkringsbranschen är inget undantag. Enligt Bankföreningen (2018) påverkas finans, bank och försäkringssektorn mycket av digitaliseringen och det finns stora möjligheter till utveckling för svenska försäkringsbolag. Många försäkringsbolag är översvämmade av BackOffice-processer vilket leder till ett ökat behov av automatiseringsteknik. Några av de största operativa problem som försäkringsbolagen står inför är:
Manuell input av information från olika datakällor: Försäkringsbolag hanterar blandade dataformat bestående av massa pappersfiler och elektroniska dokument. Anställda måste skriva in data manuellt vilket är tidskrävande och kostsamt.
Äldre applikationer och olika system: Många försäkringsbolag är beroende av äldre system eller flera olika system för att hantera sina processer. Det kan vara svårt att ersätta gamla system och integrera dessa till nya. Många försäkringsbolag behåller sina gamla system även om de inte ger de stöd som behövs.
Upprätthålla reglering och efterlevnad: Försäkringsbolag är skyldiga att följa en mängd efterlevnadsstandarder, inklusive till exempel skattelagstiftning, PCI-standarder och HIPAA-sekretessregler. Det uppstår ofta uppdateringar av dessa regler. I samband med uppdateringar behöver även verksamhetsprocesser uppdateras vilket medför förändringar eller utveckling av system.
RPA kan hjälpa hantera dessa operativa problem. RPA kan ge extra stöd för att hjälpa försäkringsföretag att automatisera hela arbetsflöden och effektivisera ett större antal verksamhetsprocesser. RPA leder till att försäkringsbolag uppnår ökade vinster, bättre efterlevnad och förbättrad kundservice till en lägre kostnad än tidigare. Enligt företaget UiPath kommer RPA blir en nödvändig komponent för försäkringsbolag för att kunna hantera konkurrensen på marknaden UiPath (2021).
I diskussionerna ovan belyser uppsatsförfattaren att många företag inte tar införandeprocessen på allvar vilket leder till att det uppstår brist i korrekt hantering och koordinering av införandeprojektet. Därför är det väldigt intressant att undersöka införandeprocess av RPA inom försäkringsbolag. Införandeaktiviteter är aktiviteter som utförs före, under och efter införandet. I samband med införandet av RPA uppstår även en rad risker som behöver hanteras. Problem som uppkommer vid införandeprocessen som också nämns ovan kommer att resultera i kunskap och värdefullt information som bör uppmärksammas vid införandeprocess.
Fallföretaget kallas för Alfa i denna studie. Fallföretaget Alfa är ett heltäckande bolag inom bank och försäkring vilket består av många självständiga försäkringsbolag i samverkan vilka är placerade runt om i Sverige. Lokala försäkringsbolag är viktiga för hela koncernen för att där sker kundkontakterna och det är också där bolaget fattar beslut som är viktiga för kunderna. Det som gör bolaget intressant för studien är att bolaget har börjat satsa på RPA relativt nyligt, för cirka 3 år sedan och har hunnit göra mycket inom det och även komma i framkant inom branschen. RPA arbete inom bolaget sköts centralt via ett servicebolag. Servicebolaget bedriver strategiskt utvecklingsarbete och ger service till bolagen inom området som skapar effektivitet och skalfördelar. RPA utvecklingsarbete som sköts centralt införs sedan lokalt i varje bolag runt om i landet. Bolaget har robotiserat cirka 80 stycken processer de senaste fyra åren och jobbar ständigt med robotisering av nya processer.
Fallföretaget Alfa fick stöd för RPA från bolaget UiPath samt från specialistkonsultföretag för att förbättra sina processer. Bolaget gör stora investeringar i att förbättra verksamhetsprocesser och de produkter den levererar. Företaget började titta på RPA 2016 då dom var övertygade om att RPA skulle kunna hjälpa dem att uppnå sina affärsmål. Bolaget började med RPA genom kartläggning av en starkt manuell och tidskrävande registreringsprocess som verkade utmärkt för automatisering.
8
Ovanstående diskussioner leder till följande syfte och problemformulering som består av två centrala frågor.
1.2 Syfte
Studiens syfte med denna kandidatuppsats i informatik är att identifiera organisatoriska framgångsfaktorer för hantering av risker vid RPA-införandet, underliggande komponenter till införande samt effekter efter införandet utifrån olika intressentgrupper hos fallföretaget Alfa .
1.3 Målgrupper
Huvudmålgrupp och intressent för uppsatsens resultat och slutsatser är fallföretaget Alfa. Om uppsatsen når en hög kvalitét på slutsatser och resultat kommer bolagets anställda som jobbar inom ramen för undersökningsområdet betraktas som målgrupp för uppsatsen. Studien kan även leda till generella slutsatser och rekommendationer ifall andra bolag vill genomföra införandet av RPA.
1.4 Undersökningsfrågor
1. Hur genomför företaget RPA-införandeprocessen med fokus på processen ” Adressändring företag i affärssystemet ” utifrån olika intressentgrupper ?
2. Framgångsfaktorer för hantering av risker samt definition av underliggande komponenter och effekter under införandeprocessen?
1.5 Avgränsning
Studiens fokus ligger på en stor aktör inom försäkringsbranschen som verkar inom hela Sverige och har kontor i alla regioner. Företaget som undersöktes i uppsatsen prioriterar robotiseringen och lägger stor vikt på dessa initiativ. Undersökning avgränsas till en process inom bolaget, nämligen ”Adressändring företag i affärssystemet”. I samband med det sker avgränsning även mot undersökningsgrupper i studien genom val av lokala bolag. De lokala bolagen som valdes i studien har implementerat RPA inom denna process. Intervjudeltagare på de lokala bolagen vill vara anonyma, därför nämns inte namnet på lokala bolagen samt respondenterna som har deltagit i studien.
1.6 Metod
1.6.1 Tillvägagångssätt
Kvalitativ undersökningsmetod tillämpas i studien. Ordet kvalitativt kommer från latinska ordet qualitas och betyder ” beskaffenhet, egenskap, sort”. Kvalitativ metod handlar om att karakterisera något, försöka förstå hur människor upplever sig själva, situationer som befinner sig i samt sin omgivning.
Datainsamling i studien sker genom primärdatainsamlingen. Primär data är data som en forskare själv samlar in och som primärt är avsedd för studien. Primärdata samlas in via intervjuer, enkäter, observationer, experiment och sammanställning av sekundärdata (Björklund & Paulsson, 2003:15). Primärdata som ligger till grund för denna studie är intervjuer.
Två sonderande intervjuer genomfördes i början av studien med IT-ansvariga på lokala kontor för att kunna förstå ställning till undersökningsområdet inom bolaget. Under sonderande intervju med lokala kontor fick uppsatsförfattaren veta att RPA är ganska nytt men ett snabbväxande fenomen inom bolaget. Uppsatsförfattaren fick även kännedom om hanteraring av RPA arbete inom bolaget samt vilka processer som automatiserats på sistone. Detta ledde till formulering av syftet för uppsatsen. Mailkontakten pågick med RPA-projektledare och där fick uppsatsförfattaren fram information om processen samt vilka lokala kontor som har infört RPA inom den valda processen. Semistrukturerade intervjuer genomfördes med samtliga lokala kontor som studien har avgränsat sig till samt med RPA-projektledare för att på så sätt nå en förståelse av RPA-införandeprocess med fokus på processen. Semistrukturerade intervjuer handlar om att likadana frågor ställs till alla respondenter, följdfrågor kommer upp om inte personer har svarat på frågorna i tidigare skede. Intervjutiden som ges för varje intervju är samma för samtliga. Forskare ställer öppna frågor ifall det finns mer att undersöka utifrån respondenternas erfarenheter (Gillham, 2005:68).
9
generaliserbarhet. Det som kunde förloras under den kvalitativa undersökningen är värt de kunskaperna och information som framkommer under semistrukturerade intervjuer.
1.6.2 Fallstudiemetoden och urval av intervjupersoner
Fallstudiemetoden tillämpas som undersökningsupplägg i denna uppsats. Metoden riktar sig mot en undersökningsenhet och ger möjligheter till djupare kunskaper inom undersökningsramen. Metoden är lämpad för praktiska problem, till exempel situationer eller händelser som uppstår i vardagen. Fokus ligger ofta på sociala relationer och processer som sker inom undersökningsområdet. Generalisering utgår ifrån en fallstudie som kan visa att undersökningsenheten är typisk för andra enheter.
Intervjufrågor, vilken grad av kontroll man har samt slutresultatet är avgörande faktorer om metoden är den lämpligaste för studien. Syftet med fallstudiemetoden är att komma fram till en helhetsinriktad förståelse av de verksamheter författaren studerar och för att författaren skall kunna utveckla generella teoretiska påståenden (Sharan B Merriam,1994:57). För att komma fram till helhetsinriktad förståelse av RPA införandeprocessen inom försäkringsbranschen valdes att fördjupa studien inom RPA införandeprocessen hos fallföretaget Alfa ” Adressändring företag i affärssystemet”.
Fallstudiemetoden beskrivs med följande egenskaper:
1.Partikularistiska egenskapen handlar om en viss situation, företeelse eller individ. Själva fallet är det viktigaste här. För att kunna definiera studiens population behöver forskare genomföra ett urval. Population presenterar den gruppen av fenomen (händelser, personer, organisationer) som studien riktar sig mot. Efter att man har definierat population går forskare vidare till att generalisera resultat eller förställa analysenheter. Man kan utgå ifrån tre alternativ: undersökning av alla fall, genomföra ett slumpmässigt urval av ett stort antal fall eller att göra ett strategiskt urval av ett mindre antal fall (Stake,R.E , 1981:9). Fokusen på ett strategiskt urval av ett mindre antal fall valdes i denna studie där uppsatsförfattaren har riktad sig mot försäkringsbranschen i Sverige inom området införandet av RPA.
Uppsatsförfattaren har kommit i kontakt med RPA-projektledare först. Och därefter fick uppsatsförfattaren veta vilka bolag runt om i landet har infört robotar inom den valda processen. Sakkunniga personer på tre lokala bolagen som har infört processen ” Adressändring företag i affärssystemet” kontaktades via mail och telefon med förfrågan om deltagande i en kandidatuppsats. Lokala IT-ansvariga på två av tre valda bolag delade med mig namn på Superanvändare som har jobbat inom den valda processen. I tredje bolaget fick uppsatsförfattaren komma i kontakt direkt med en superanvändare. Från samtliga tre bolag fick uppsatsförfattaren klartecken att genomföra intervjuer. Personliga semistrukturerade intervjuer genomfördes med respondenterna från respektive bolag på distans via Skype. Tabell 1 visar de sex personer som intervjuats och vilka beskrivs nedan.
projektledare som driver fram RPA projekt inom fallföretaget Alfa kommer i studien att kallas för RPA-projektledare och består av två anställda. En RPA-RPA-projektledare C ansvarar för robotiseringsprojektet. Hon har jobbat i 13 år i olika roller hos fallföretaget Alfa. Hennes arbetsuppgifter är att bygga och förvalta RPA projekt. En annan anställd är del RPA-projektledare på 50% och kallas för C1 . Hon jobbar 50% med andra projekt och har jobbat i bolaget i 2 år. Bägge RPA-projektledare jobbar tillsammans i projektet nära varandra. De står för metod och förvaltar script vilket byggs på kunskaper som medarbetare inom verksamheter har.
IT-ansvarig 1 har varit anställd i bolaget i 17 år och jobbar på IT avdelningen som robotiseringsansvarig, telefoniansvarig, inköp kring telefoni och införandeprojekt. Han hjälper till och stödjer vid RPA införandeprojektet samt förmedlar om RPA till organisationen om till exempel att nya RPA script finns tillgängliga. Han hanterar också vissa delar i RPA för att få godkännande lokalt och lösa problem vid införandet lokalt till exempel GDPR.
IT-ansvarig 2 är verksamhetskontroller och jobbar med verksamhetsutveckling, analys och projektledning. Har varit anställd inom bolaget i 3 år och är RPA Robotiseringsansvarig på det lokala bolaget. Han följer det som utvecklas centralt med de personerna som sitter lokalt.
10
Superanvändare 2 jobbar som administratör på företagsavdelningen och är systemansvarig för försäljningssystem och har jobbat i bolaget i 31 år. Arbetsuppgifterna består av registrering och administration av företagsförsäkringar. Inom RPA projektet hade hon roll som användare av processen, hanterar felrapporter och tar hand om roboten Lilla My.
Superanvändare 3 jobbar på företagsförsäkringsavdelningen som koordinator och jobbar mycket med koordinering av automatiseringsprojekt. Hon har varit anställd i bolaget i 10 år. Tidigare har hon varit användare av processen Adressändring företag när hon jobbade som administratör. Hon fick komma in i detta RPA projekt och har jobbat med processkartläggningen tillsammans med konsulten.
Tabell 1: Sammanställning av utförda intervjuer Intervjuperson/roll Tid min Datum
RPA-projektledare 82 20-11-12 samt 20-11-17 IT-ansvarig 1 55 20-11-13 IT-ansvarig 2 59 20-11-17 Superanvändare 1 45 20-11-13 Superanvändare 2 54 20-11-16 Superanvändare 3 53 20-11-24
2.Deskriptiva egenskapen är en bokstavlig kvalitativ beskrivning av ett fall eller enhet som studeras. Detta resulterar i studien i form av resultatet av de djupgående intervjuerna.
3.Heuristiska egenskapen betyder att den kan förbättra läsarens uppfattning av det fenomenen som undersöks. I denna uppsats förbättras läsarnas uppfattning om RPA införandeprocessen inom försäkringsbranschen.
4. Induktiva egenskapen innebär att en fallstudie grundar sig på induktiv argumentering, det vill säga den information forskare har tillträde till bildar en ram till det forskare undersöker. Studien grundas på information från processkartan, vilket gav de induktiv resonemang.
1.6.3 Val av fallföretag
Företaget som introducerades i det inledande kapitlet valdes till fallföretag för studien. Bolaget är unikt i den svenska försäkringsbranschen, dess företagsform är kooperativ, vilket går ut på att ägarna är företagets kunder och försäkringstagare. Fallföretaget Alfa valdes till denna studie utifrån dessa kriterier:
Företaget har börjat jobba med RPA för några år sedan och ligger idag i framkant inom RPA vilka kan belysa tydliga effekter av införandeprocessen.
Det finns många lokala bolag runt i Sverige som introducerar olika RPA processer vilket kan påvisa regionala skillnader i införandet
En centralbaserad robotiseringsenhet som ger möjligheten för studien att få sammankopplad information inom undersökningsområdet .
1.6.4 Studiens tillförlitlighet
Kvalitet är centralt i forskningsprocessen (Patel & Davidson 2011:105). Validitet och reliabilitet är de viktigaste parametrarna vid definition av kvalitet för studien. Hög validitet och reliabilitet uppnås i studien genom att använda en god och bred litteraturstudie som sammanställs visuellt i en analysmodell. Validitet handlar om att uppnå ett syfte med studien och bevisa att det som var syftet har uppnåtts och undersökts. (Patel & Davidson 2011:102). För att uppnå hög validitet bör studien presentera samtliga genomförda steg. (Patel & Davidson 2011:108-109). Eftersom författaren har använt tillförlitliga teorier inom RPA-införandet har validiteten i studien förbättrats samt att respondenterna har bidragit med aktuell information. Analysmodellen används för att presentera grafiskt genomförda faser i införandeprocessen.
11
till samtliga respondenter samt genom de sex semistrukturerade intervjuerna har spelats in och att intervjupersonerna sedan har fått möjlighet att läsa sammanfattningarna av intervjuerna.
Generaliserbarhet uppnås i uppsatsen genom val av intervjupersoner med olika arbetslivserfarenheter och medverkan vid RPA-införandeprocessen. Det är svårt att generalisera utifrån intervjuer med sex personer och undersökningen inom ett företag. Generalisering av branschen kan ses i studien, dock behövs det mer respondenter för att kunna komma fram till sådana slutsatser.
1.6.5 Design av analysmodell
En analysmodell valdes att upprättas av uppsatsförfattaren och struktureras för denna studie. Analysmodellen är en strukturerad modell som sammankopplar olika begrepp genom tidigare studier inom studieområdet. Modellen tillämpas eftersom den klargör angreppsätt och analysområde och avgränsar sig till den aktuella undersökningens analys. Analysmodellen presenterar relationer mellan relevanta begrepp och presenterar visuellt relationer mellan dem. Modellen hjälper till att redogöra för studiens problem genom en grafisk avbildning eller en beskrivande text (Adom, 2018:438).
Analysmodellen (Figur 5) togs fram i denna uppsats genom undersökning av tidigare litteraturstudier samt genom metoder inom området RPA införandet. De viktigaste variabler som ligger till grund för en lyckad införandeprocess och hantering av risker samt de olika organisatoriska faktorer som samverkar under processensgång har identifierats och visuellt presenterats i modellen. Analysmodellen används sedan som underlag för den semistrukturerade intervjuguiden vilken tillämpas under intervjuer med respondenterna.
1.6.6 Källkritik
Uppsatsförfattaren anser att uppsatsens skriftliga källor är korrekta eftersom de är insamlade från skolans databaser och huvudsakligen från vetenskapliga artiklar. Uppsatsförfattaren har tagit hänsyn till att
RPA-fenomenet är ganska nytt och använt sig av artiklarna som var publicerade inom de senaste åren. Med anledning till att RPA är ganska nytt inom informatik behövde uppsatsförfattaren även ta hänsyn till konsultrapporter från konsultbolag som profilerar sig inom RPA området.
1.6.7 Etiska överväganden
12
2.Teori och tidigare studier
Den teoretiska referensramen beskrivs i kapitlet ”Teori och tidigare studier” och innehåller automatisering av processer inom verksamheter, RPA, roller, införandeprocess, risker vid RPA-införandet. Kapitlet avslutas med analysmodellen som upprättas av uppsatsförfattaren och sammanfattar de viktigaste elementen från kapitlet och visualiserar dessa.
2.1. Automatisering av processer i en verksamhet
Process är en viktig komponent inom en fungerande organisation. En process kan förändras under tiden och har en start, en transformation och ett slut. Processen börjar alltid med en input och transformeras till en output, där allt som sker mellan start och slut definierar processens gång. Hela förloppet av utformning, hantering eller omvandling definieras som en process. (Kristensson et al, 2014:42).
Mängden av delprocesserna inom verksamheten genererar en förenad output och kallas för verksamhetsprocesser. Alla delprocesser måste fungera, om någon delprocess inte fungerar behöver företaget uppdatera dem. Verksamheter behöver ha översikt över processer för att uppnå en hållbar förändring med bästa resultat. (Bhaskar, 2018:70).
Förändring inom verksamhetsprocesser sker i huvudsak genom ett förändrat arbetssätt och nya rutiner inom automatiserade system och teknologier. Ett exempel för sådan förändring kan vara en organisation där en mjukvarurobot jobbar med arbetsuppgifter som tidigare utfördes manuellt. ( Nof, 2009:3).
Automatisering är ett sätt att utföra arbete eller agera utan mänsklig interaktion med hjälp av maskiner, verktyg, enheter, installationer och system. Kontorsautomation är en del av automation som är vanlig idag. Kontorsautomation innebär automation av datorer, kommunikationsverktyg och programvara som används för att digitalt skapa, samla, lagra, visa och transformera information som krävs för att utföra uppgifter. (Nof, 2009:4). Man har kämpat med en del problem som långsam tillväxt, ökande krav, regleringar och kostnadseffektiviseringar inom försäkringsbranschen de senaste åren. Dessa problem resulterar i att organisationer investerar i Robotic Process Automation (RPA) samt andra intelligenta automationslösningar för att hantera sina problem. (Capgemini, 2018).
2.2 RPA
Robot processautomatiseringen (RPA) är en programvarubaserad processautomatiseringsteknik som involverar mjukvarurobotar för att utföra ett arbete. (Hallikainen et al. 2018:42). Programvaran kallas för Robotic Process Automation ( RPA ) ”en mjukvarurobot som utför processer vilka imiterar mänsklig handling och leder till entydiga resultat ”(Osmundsen et al. 2019:6919). Robotstyrd processautomation (RPA) IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) Standards Association definierar RPA som en förkonfigurerad programvara som jobbar i enlighet med affärsregler och fördefinierade aktiviteter för att utföra oberoende arbeten av en kombination av processer, aktiviteter, transaktioner och uppgifter. ( Moffitt et al., 2018:1).
13
rutinmässiga uppgifter baserat på konfigurerade regler, till exempel göra beräkningar baserat på reglerna, hämta data , uppdatera system och meddela beslut till intressenter (Osmundsen et al.2019:6919).
Funktionsmässigt arbetar RPA genom att använda existerade användargränssnitt av andra system. Processen för RPA kartläggs i ett verktyg med hjälp av en kontrollpanel och script som roboten följer och genomför (Tornbohm 2017). Mjukvaran liknar Excel-macros programmeringskod som automatiserar tillsagda arbetsuppgifter. Skillnaden är att RPA fungerar med alla befintliga system och kan genomföra arbete inom dessa system. (Moffitt et al. 2018:2). Utvecklingsplattformen för RPA har ett gränssnitt med inspelningsknapp. Skriptet skaffas genom att en användare utför en arbetsuppgift och spelar in det. Mjukvaran kan programmeras enkelt på det sättet för att hantera PDF-filer, läsa meddelande och skicka dessa. Allt arbete som utförs av RPA kan övervakas i realtid av en människa som skaffat skriptet (Moffitt et al., 2018:2).
RPA tekniken kan utföra många administrativa processer; det kan dock inte helt ersätta människor som anställda (Lacity och Willcocks 2016:11). Människor måste vara mer medvetna och ansvariga för robotar än någonsin tidigare när regelbaserad uppgift överförs till och utförs av maskiner. (Anthes 2017). Till exempel fel som uppstår vid RPA utförandet behöver analyseras och lösas av människor. Människor behövs för att kontrollera RPA-mjukvaran medan robotar utför repetitiva processer. (Lacity och Willcocks 2016:11).
2.2.1 RPA tillämpningsområden
Vissa processer är bättre lämpade för robotautomation än andra. RPA-automatiseringspotential ökar med anpassning och användning inom rutinmässiga och manuella processer. Icke-rutinmässiga uppgifter som är sällan återkommande är inte användbara för automatisering med RPA (Asatiani och Penttinen, 2016:69).
Revisionsbolaget PWC uppger att RPA interagerar med och tolkar existerande program för hantering av transaktioner, bearbetning av data, att trigga åtgärder och att kommunicera med andra digitala system. PWC presenterade tillämpningsområdet för RPA vilka är:
Dubbel inmatning av information – Används vid registrering av ärenden i flera system eller kopiering av uppgifter
Regelbaserat beslutsfattande – RPA kan fatta enkla regelbaserade beslut baserat på data eller kriterier och
även sända dessa för beslut av mänskliga handläggare
Automatiserad generering av rapporter –RPA automatiserar datainsamling och skapar korrekta och
aktuella rapporter . Används vid management rapportering
Validering och revision av information – Stämmer av och validerar data mellan olika system för att
säkerställa följsamhet mot regelverk etc.
Flödesoptimerad bearbetning – RPA kan automatiskt mata in data från källsystem i användbara system,
från signal på ett nytt ärende tills inmatningen är klar
Virtuell systemintegration – Överför data genom att koppla samman data på användargränssnittsnivå
Migrering av applikationer – Flyttar över data från program, ärenden, historik etc. Används som ett
delmoment i en uppgradering eller införandet av ett nytt system. (PWC, u.å.)
14 Figur 1: Egenskaper av RPA processer
Källa: Modifiering av Sutherland (2013:6) och Lacity et al. (2016:14)
2.2.2 Effekter av RPA
Införandet av RPA lösningar leder till ett faktum att repetitivt och regelbaserat arbete mer eller mindre elimineras från arbetsuppgifter hos verksamheter. Detta skaffar mer tidseffektivitet, kvalitetssäkrad och kostnadseffektiv verksamhet. Anställda kan utföra mer värdeskapande uppgifter samtidigt som robotarna tillåts arbeta 24 immar om dygnet, vilket påverkar effektiviteten hos organisationer radikalt.(Buttkus och Eberenz, 2019:201). Effektiviteten uppstår inom olika områden hos organisationer. Nedan presenteras de vanligaste effekterna av RPA hos organisationer:
1.Organisationer sparar tid.
Arbetstiden reduceras när robotarna utför ett arbete jämfört om samma uppgift skulle utföras av människor. Tidsbesparing förekommer mest genom att hanteringstid, väntetid och processtid reduceras. (Lacity och Willcocks 2016:11). Telecomkoncernen Telefonicá O2 uppger att RPA införandet förkortade processtider från hela dagar till några minuter. Företaget införde mellan 2010 och 2015 ca 160 robotar (Lacity et al. 2015:6).
2. Produktiviteten ökar.
Tiden som frigörs för anställda kan läggas på andra, mer värdeskapande aktiviteter. I samband med det ökar den totala produktiviteten i verksamheten. En robot kan arbeta hela tiden dygnet runt vilket leder till att produktiviteten ökar.(Fung 2014:6)
3.Kvalitet på data ökar.
Mänskliga misstag reduceras efter RPA införandet. Människor kan klicka fel eller skriva fel. RPA utför alltid processen på samma sätt och kvaliteten på arbete ökar. (Fung 2014:6)
4. Kostnader reduceras.
15
2.3 Införandeprocess
Införandet av RPA är ofta en utmaning för många organisationer. Enligt System Development Life Cycle (SDLC) innebär införandet inte bara hantering av den tekniska biten, mjukvaruutveckling och testning. Processen riktar sig även mot organisationen och hur verksamheten kan förberedas för den nya mjukvaran genom till exempel utbildning (Valacich och Schneider, 2015:245).
Asatiani och Penttinen (2016:69) anger att företaget behöver hantera ett antal steg innan den faktiska implementeringen av RPA kan göras i en klientorganisation. Företag behöver ägna tid åt utvärdering, analys och planering. Dessa steg krävs för att framgångsrikt konfigurera och införa en robot och för att visa ett tydligt affärsfall för de skeptiska kunderna. Konsultföretaget Scottmadden presenterar införandeprocess av RPA bestående av följande 4 faser som också visas i Figur 2:
Fas 1 - Utvärdera RPA-möjligheter Fas 2 - Välj en leverantör
Fas 3 - Fånga processteg, pilotprojekt och implementering Fas 4 - Hantera RPA-livscykeln
Figur 2: Införandeprocess av RPA Källa: Konsultföretaget Scottmadden
Ett framgångsrik införandet börjar med att hitta lämpliga processer i ett företag som kan dra nytta av RPA. För att kunna förstå om RPA är ett lämpligt verktyg bedömer bolaget de potentiella processkandidaterna för automatisering, dokumenterar effektivitets- och kostnadsbesparingsmöjligheter. Detta inkluderar granskning av processer som för närvarande utförs av organisationen och identifiering av potentiella områden som är berättigade till RPA.
I första fasen fastställs vilka processer som företaget kommer att ha mest nyttja av genom RPA. Interna diskussioner börjar i denna fas. Viktigt i denna fas är att även kolla på RPA-leverantörer och deras utbud av teknologi för att förstå konceptet och plattform. Målet med RPA och roller inom projektet behöver definieras i denna fas. Det största misstag som företag gör under denna fas är att försöka undvika risk.
Asatiani och Penttinen (2016:69) påvisar att under första fasen är det viktigt att kolla på processer och även på underliggande uppgifterna med de anställda som utför arbetsuppgifterna. Målet här är att bryta ner och kartlägga processen i konkreta regelbaserade steg. Medarbetare observerar en process, registrerar processflöde och noterar några nödvändiga justeringar i processen för att göra det mer ”robotvänligt”. Med grunden i denna processkarta skaffas ett affärsfall för företaget. Affärsfallet beskriver hur robotarna kommer att automatisera processen och hur robotar och system kan kombineras med befintliga mänskliga resurser för att uppnå kostnadseffektivitet och ökad produktivitet.
Fas 2 omfattar val av en RPA-leverantör .Urvalsprocessen pågår genom att kolla på möjligheter som erbjuds av leverantörer. Företag bjuder ofta leverantörer som uppfyller tekniska och obligatoriska krav till en presentation av deras verktyg. Presentation innehåller ofta tekniskt demo med ett specifikt fokus på funktionaliteter i varje process som företaget definierat. Lösningarna från olika leverantörer utvärderas. Den bästa leverantören väljs baserat på erbjudande om de tekniska kraven, presentation på plats, bevis på koncept och ekonomisk affärsfall.
16
grunden för framtida operativa modeller och skaffar en smidig övergång till RPA-strategin som definieras i Fas 1 och hanteras i Fas 4.
Lansering av din RPA sker i fas 4. Fas 4 inkluderar även planering för den pågående framgången av RPA-programvara genom proaktiv förvaltning och underhåll. RPA strategi etableras och sätts igång. Den bör innehålla styrning, verksamhetsmodell, organisationsstruktur och förändringshanteringsplan för RPA-lösning.
2.3.1 Roller i organisationer vid RPA införandet
Definition av roller inom verksamheter är viktigt eftersom roller kan förklara och koordinera individers beteenden. Olika arbetsuppgifter och ansvarsområden fastställer en roll. Roller som är involverade i RPA införandeprocess skiljer sig brett från chefer, verksamhetsutvecklare, RPA-projektledare samt de användarna som utförde arbetsuppgifterna manuellt innan RPA. Det är cheferna som oftast bestämmer vad teknologin ska användas för eftersom automatiseringen för det mesta kommer uppifrån inom organisationen (Cooper et. al., 2019:41).
Det är annorlunda med RPA, då det är användarna som identifierar möjliga användningsområden för RPA (Cooper et. al., 2019:41). En stor fördel med RPA är att användaren kan lära sig programmera robotar på kort tid och detta leder till att användaren kan utveckla robotar istället för IT-avdelningen (Willcocks och Lacity , 2015:15/05:7). Det medför att kunskaperna som behövs för att utveckla en effektiv robot saknas hos IT-avdelningen och befinner sig istället hos användarna.
Enligt Lacity och Wilcocks (2016:12) är det viktigt att ha projektsponsorer och eldsjälar i projektet. Eldsjälar driver fram och uppmuntrar användning av robotar. Eldsjälarna engagerar andra i projektet och tar ledande roll medan projektsponsorer bistår med vägledning och resurser. Ständig kommunikation bör ske mellan olika roller i projektet. Om kommunikationen saknas kan det leda till att anställda kan försvåra förändringsarbetet och tappa motivation till automatiseringen (Lacity och Willcocks ,2016:7). Janssen (2019:3) uppger att det är viktigt att de anställda utbildas i hur automatiseringen fungerar samt att användaren involveras tidigt i projektet .
2.3.2 Framgångsfaktorer vid RPA införandet
Lacity och Willcocks (2018:45) beskriver hur olika företag har genomfört införandeprocess av RPA-projekt. Lacity & Willcocks (2018:45) fann att företag som lyckades bäst med RPA införandet uppnår ett fenomen som kallas för ”Triple-win”. Med detta menas att automatiseringen ska generera värde för kunder, anställda och aktieägare . Värde för kunder uppstår genom att uppnå högre servicenivå, snabbare ärendehantering och tillgänglighet för kunden dygnet runt. Värdet för de anställda med RPA är att underlätta snarare än att ersätta dem. Anställda får mer intressanta arbetsuppgifter och trivs bättre med jobbet. Värdet för investerare i RPA ligger i bedömningen av konkurrensfördelar och högre effektivitet efter införandeprocessen samt Return on Investment (ROI). (Lacity och Willcocks, 2018:45).
Affärsstrategi driver RPA-investeringar. Figur 3 visar evolutionen av RPA inom organisationer.
17
Figur 3 presenterar faser som organisationer går igenom under RPA resan. Fas 1 karakteriseras av rädslan för robotar och farten som sätts på organisationer. Organisationer börjar med känslan ”Vi vill prova robotar!”. Sedan i fas 2 börjar företag undersöka olika processer inom verksamheter och fokusen ligger här i mesta fall på kostnadsbesparingar. Under tiden utvecklas RPA arbete och övergår till Fas 3 med fokusen på Triple-Win. Det tar olika tid för olika organisationer att uppnå fokusen på Triple-Win. Fas 4 karakteriseras med etablering av RPA inom organisationer som institution. Där integreras RPA med andra innovationer till exempel Artificiell intelligens. Konsultbolaget Scottmadden uppger följande framgångsfaktorer vid RPA införandet:
1. Välj rätt projektteam, både internt och externt . Människor är centrala vid införandet av RPA.
2. Genomför detaljerade arbetsplaner för att säkerställa att inget arbete tappas . Nya arbetsprocesser startar direkt när införandet är färdigt. Bolaget behöver vara uppmärksamt på övergångssteg.
3. Starkt ledningsstöd. Genom att ledare delar en anpassad vision förbättras projektets prestanda och övergångseffektiviteten avsevärt.
4. Tidig anslutning till IT, kontroller och upphandling. Utbilda IT om fördelar / nackdelar och risker med RPA.
2.3.3 Modeller vid införandet av RPA.
Det finns olika modeller för införandet av RPA vilka används brett inom organisationer. Företaget BluePrism, som är tjänsteleverantör av mjukvaruverktyg för RPA utvecklade RPA Maturity Model och Robotic Operating Model (ROM). Bägge modeller beskrivs som lärdomar från tidigare införandeprocesser hos företag. Företaget Xchanging införde RPA år 2013. Företaget upplevde att tidseffektiviteten ökade, levererade stark utveckling och ett skickligt team eftersom företaget fick använda dessa modeller i praktiken. (Willcocks et.al, 2015:5)
RPA Maturity Model
Modellen presenteras grafiskt nedan i Figur 3. Modellen består av tre delar: 1. Definiera förmågor. 2. Återskapa och förstärka. 3. Leverera differentierade prestationer. Varje del i införandeprocessen verkar inom tre områden: Organisation, Utbildning och Möjligheter. Varje stadie består av olika punkter som behöver behandlas innan bolaget kan gå vidare till nästa steg i införandet. Enligt Willcocks et.al (2015:15/03:19) händer det verkliga införandet av RPA mellan stadie 2 och 3.
18 Robotic Operating Model (ROM)
Robotic Operating Model (ROM) används av företag för att planera framtida aktiviteter och inte var företaget befinner sig idag. Modellen används för att öka införandetakten. (Willcocks et.al, 2015,15/03:11)
ROM består av sju delar som presenters nedan::
1. Vision: förväntade affärsfördelarna med RPA behöver anpassas till företagets vision och strategi. 2. Organisation: organisatorisk design styr val av RPA .
3. Styrning och ledning: företaget väljer de bästa processerna för ledningen av RPA. 4. Leveransmetod: företaget väljer strategier för leverans av RPA.
5. Serviceverksamhet: företaget behöver stödja operativa processer med hjälp av en engagemangmodell. 6. Teknik: företaget väljer en skalbar och underhållningsbar teknik..
7. Människor: företaget definierar de olika rollerna och ansvar som personerna i organisationen har för att kunna utbildas vidare inom RPA. (Developer Series, Blue Prisms Robotic Operating Model u.å.)
2.4 Risker vid RPA-införandet
Det finns en del risker vid införandet av RPA vilka bör beaktas och hanteras inom en organisation. Det är inte enkelt att använda RPA-tekniken för automatiseringen. De främsta utmaningarna kopplade till RPA uppstår mest under införandet av RPA. Oklarheten runt ansvarsområdet mellan IT och företagets generella funktionalitet skaffar utmaningar för projektet. Brist på kunskap om RPA och användningsområdet samt brist på stöd från ledningen leder till utmaningar och risker under införandearbete. (Suri et al. 2017:85)
Revisionsbolaget PWC definierade risker vid införandet av RPA som baseras på deras erfarenheter. Nedan presenteras dessa:
1. RPA är inte lösning på alla problem. Bolaget behöver se till att det finns en tydlig strategi och riktlinjer som visar på när vilket verktyg ska användas.
2. Kompetensförsörjning för projektet. Svårt att rekrytera och behålla anställda vilket skaffar hinder i projektet. 3. Otydlig strategi och odefinierade effekter. Viktigt att besluta vilka faktorer som eftersträvas och hur effekten
tas hem av dessa.
4. Överskatta potential och underskatta ansträngning leder till sämre affärsplan för RPA.
5. Övertro på egen förmåga resulterar i för stor satsning som leder till sänkt takt av projektet. Hitta balans i utrullningsplanen, se resultatet av genomförda förändringar innan man tar sig till större nivåer.
6. Organisation för förvaltning underskattas. Det är viktigt med förvaltning av befintliga processer för att processer ska fortsätta att fungera. Kontrollera att förvaltningsorganisation och förvaltningsmodell är på plats samt att det finns ett ägarskap lokalt för att förankra mottagarorganisation och se över att nya rollerna och arbetsprocesser fungerar.
7. Förändringsledning är en viktig del i införandeprocessen. Se till att det finns struktur på plats och att den kommuniceras i verksamheten. Tydligt ägarskaps bland chefer och personal.
8. IT-infrastruktur underskattas. Säkerställ att IT-infrastruktur är etablerad i tidigt skedde. Skaffa behörigheter, tänka på säkerhet och legala frågor i tidigt skedde.
9. Valet av svåra och icke standardiserade processer. Utvärdera processens tekniska lämplighet kombinerad med affärsnytta. (PWC/Digital medarbetare ,Framgångsfaktorer och risker)
19
Tabell 2: RPA Risk Mitigation Framework, grundas på (Lacity och Willcocks, 2018, s. 46)
Riskkategori 20 huvudrisker Åtgärder för riskminimering
Strategi 1. Missförstådd organisationsstrategi eller missat att tänka på strategin. 2. Brist på strategiskt syfte för att forma
slutmålet med RPA.
3. Arbetet har hamnat på låg nivå inom organisationen.
Föreställ RPA som ett verktyg av större organisationsstrategi. Etablera kulturell adoption på
chefsnivån.
Överväga RPA för mer än bara kostnadsbesparingar.
Bestäm vem som är bäst att äga automatiseringsprogrammet Val av
rådgivningsföretag/ konsultbolag
4. Val av fel rådgivare/partner 5. Bolaget fastnat i verktyg som är
bara tillgängliga hos vissa konsultföretag
Använd pålitliga
rådgivningsföretag för att överbrygga luckor i branschkunskap
Uppmuntra konsultbolag att dela med sig av fördelarna med automatisering
Val av verktyg / RPA program
6. Val av bra verktyg men för fel uppgifter
7. Val av dåliga verktyg
8. Spridning av verktyg, val av några verktyg samtidigt
Matcha verktygsfunktioner med strategiska mål
Överväga det totala värdet av verktygsfunktionerna, kolla inte bara på priset
Testa verktygsfunktioner med en kontrollerad
bedömning/matchning Välj en programvaruleverantör
med sund ekonomisk ställning och stabila kunder
Involvering av intressenter
9. Intressenter ignorerar, stoppar eller motarbetar
automatiseringsprogrammet 10. IT-avdelningen är inte involverad 11. Fackliga eller anställdas
motreaktion
Involvera IT-avdelning från början Kommunicera värdet av
automatisering till anställda Välj de bästa medarbetarna för RPA projekt. Kartlägga medarbetarnas styrkor. Lansering av automatisering
12. Val av fel processer för
automatiseringen och ofullständig processdefinition
13. Försöker automatisera för mycket 14. Otillräckligt med tester
Välj ”Waw-projektet” baserat på effekt på kunder och anställda Bygg realistiskt affärsfall Redesign mänskligt arbete för
robotarbete ”Change Management”
/Förändringshantering
15. Affärsprocesser eller regler/lagar förändras
16. Otillräckligt med utbildning 17. Otydliga roller inom organisation
Säkerställ att robotarna är färdiga för arbete
Hantera robotarbetskraften Definiera tidliga ansvarsområden
inom organisation Vägen till mognad 18. Erfarna medarbetare lämnar
organisation
20
19. Underutnyttjande robotar finns inom organisation
20. Integrations frågor uppkommer i samband med införandet av nya system inom organisation
Införa robotar som kan hanterar olika typer av processer Återanvänd komponenter för att
minska utvecklingskostnader Fortsätter att förbättra befintliga
automatiseringar
Nedan beskrivs en kort sammanfattning av risker som presenteras i Tabell 1 och ges en förklaring till varför dessa risker valdes i denna uppsats till ”Huvudrisker” inom undersökningsområdet.
1.Strategi.
Ledande företag följer en grundläggande regel: affärsstrategi driver RPA-investeringar. (Willcocks et.al, 2019:11). Det nämns även i ROM modellen att vision/strategi är en viktig komponent under införandet av RPA.
Dom utvalda riskerna i kategorin Strategi genomspeglas i tidigare presenterad PWC rapport om risker. I rapporten uppges att otydlig strategi och odefinierade effekter är en stor risk. Brist på strategiskt syfte samt rätt nivå i organisationen tas upp av Dong (2009:61). Författaren uppger att ledningens deltagande kan vara viktigt eftersom en implementation av en ny systemlösning innebär att de existerande processerna behöver analyseras och eventuellt förändras . Ledningen kan bidra med stöd vid ett införandet genom exempelvis framtagande av strategiskt syfte, ekonomiska resurser, engagemang och involvering av medarbetarna (Neufield och Higgins, 2009). Det benämns även tidigare i denna uppsats av konsultföretaget Scottmadden vikten av starkt ledningsstöd.
2.Val av rådgivningsföretag/konsultbolag
Rådgivningsföretag kan bidra med kunskap och stöd vid ett införande (Somers och Nelson, 2001:4). Riskerna som kan uppstå vid val av rådgivningsföretag presenteras i studien är val av fel rådgivare/partner, bolaget fastnat i verktyg som bara är tillgängliga hos vissa konsultföretag . Shirouyehzad och Balakrishnan (2009:258) beskriver hur viktigt det är med val av rätt konsultbolag då användandet av konsulter vid ett införande som stöd för att kompensera med kunskap i de delar som saknar intern kunskap inom verksamheten. För att inte fastna i verktyg som bara är tillgängliga hos vissa konsultföretag är det betydelsefullt även enligt Umble et al (2003:244). Därför är det viktigt att definiera krav. Att definiera kraven kan med fördel göras gemensamt med konsulter för att få stöd från experter inom området (Umble et al, 2003:248). Kraven innehåller grunden för systemet , funktioner som ska stödja för att uppfylla de behov som finns för införandet. Kraven byggs även på de organisatoriska förväntningar och mål med införandet (Umble et al, 2003:248).
3.Val av verktyg /RPA program
Val av verktyg grundas på definierade processer och även underliggande uppgifter. Riskerna avgränsas i studien till val av bra verktyg för fel uppgifter, val av dåliga verktyg, spridning av verktyg, val av några verktyg samtidigt. För att kunna välja rätt verktyg behöver företaget utforma processkartor på rätt sätt vilket nämns i Asatiani och Penttinen (2016:69). Författare påvisar att under första fasen är det viktigt att kolla på processer. Målet här är att bryta ner och kartlägga processen i konkreta regelbaserade steg.
4.Involvering av intressenter
Det nämns tidigare i uppsatsen av Scottmadden att människor är centrala vid införandet av RPA. Tillsättning av rätt projektteam, både internt och externt presenteras tidigare som är en viktig framgångsfaktor. Detta leder till definition av huvudriskerna vilka är : intressenter ignorerar eller motstår automatiseringsprogrammet, IT-avdelningen är inte involverad, fackliga eller anställdas motreaktion
5.Lansering av automatisering
I Figur 2 presenteras Fas 3 som inkluderar de aktiviteter som krävs för att förbereda och införa den valda RPA-lösningen. Dessa aktiviteter relateras till lansering av RPA. Under denna fas kan riskerna uppstå. Riskerna som tas upp här är följande:
21 Otillräckligt med tester.
Vikten av processdefinition beskrivs även av Okrent och Vokurka (2004:639). Författarna menar att processkartläggning möjliggör analyser av befintliga processer som vidare resulterar i eventuella förslag på vilka förändringar som kan behövas för att effektivisera och hur förändringen kan genomföras. Tester och deras roller samt införandet beskrivs av Françoise et al. (2009:385). Författaren anger att syftet med testerna kan vara olika men några exempel är att tidigt eliminera risker, identifiera eventuella fel och buggar, säkerställa att systemen uppfyller uppsatta krav och att kvalitetssäkra systemet Françoise et al. (2009:385).
6.”Change Management” /Förändringshantering
Förändringshantering behöver genomföras för att inte riskera att personal är motsträviga när förändringar genomförs Harmon (2014:34) . Författaren uppger att den centrala personen som kommunicerar inom en grupp eller organisation måste förstå hur innovationen påverkar de anställda. Anledningen till förändring samt vad har organisationen att vinna på den måste kommuniceras tydligt till anställda (Harmon, 2014:35).
Riskerna avgränsas här till affärsprocesser eller till att regler/lagar förändras, otillräckligt med utbildning otydliga roller inom organisation. Dessa risker tas upp även i andra studier. Upprätthållande av reglering och efterlevnad nämns tidigare av Bankföreningen (2018) . Umble et al (2003) menar att utbildningen av användarna minskar oro som uppstår vid införandet och skapar förståelse för funktionerna direkt vid införandet. Vikten av tydliga rollen benämns av företaget Blue Prism tidigare i uppsatsen.
7. Vägen till mognad
22
2.5 Analysmodell
23
2.5.1 Analysmodellen i sin helhet
Analysmodellen som har sin grund i litteraturstudien syftar till att skapa en bild av RPA införandeprocessen, identifiera framgångsfaktorer och hantera risker vid RPA införandet. Dessa faktorer hänvisar vägen till en lyckad införandeprocess i en organisation. Analysmodellen består av primär och sekundär analysenhet och avgränsas i sin tur med hjälp av ramar. Organisatoriska framgångsfaktorer för hantering av risker vid RPA införandet samt lyckad införandet är primär analysenhet eftersom de är centrala element som hjälper besvara studiens syfte samt undersökningsfrågorna. Olika faser i införandeprocessen (RPA Maturity Model) valdes att presenteras i analysmodellen för att kunna presentera hur indikatorer i olika faser av införandeprocessen beter sig och förändras under tiden. Dessa faser avspeglar studiens syfte och ger grund till utförlig analys. Modellen består av 3 Faser vilka presenterar Organisatoriska framgångsfaktorer för hantering av risker vid RPA införandet. Varje fas har en rad av oberoende variabler som verkar inom dessa områden och förändras i de olika faserna i RPA införandeprocessen. Inom varje fas presenteras även områden vart risker kan uppstå och behöver hanteras i organisationer. Dessa områden för hantering av risker benämns i modellen som ”Risker”. ”Lyckat RPA införande” valdes som en
beroende variabel med tillhörande litteraturbaserade indikatorer : tidsbesparing, ökad produktivitet och ökad kvalitet.
Den sekundära analysenheten kallas för ”Underliggande komponenter till RPA införande samt långsiktiga effekter efter införandet” presenteras i modellen för att visa faktorer/komponent som ligger i grunden av RPA införandeprocessen, slutresultatet av införandeprocessen samt vilka långsiktiga konsekvenser som uppkommer i organisationer efter införandet av mjukvarurobotar. Den sekundära analysenheten består av : val av processer, mjukvaruroboten och ”Triple-Win”. Processerna läggs till grund för införandeprocessen och därför placeras dem utanför den primära analysenheten. Mjukvaruroboten är en förutsättning för att kunna införa RPA i organisationen. Mjukvaruroboten presenterar IT arketypen i studien. Fenomenet ”Triple-win” presenteras också i modellen i sekundära analysenheten eftersom den ligger i högre nivån av införandeprocessen som nämndes tidigare i denna uppsats. Triple-Win kan uppstå under Fas 2. Lyckad RPA införandeprocess leder till ”Triple-Win” men det tar tid för organisationer att uppnå detta. Triple-Win består av tre aktörer vilka är värde för kunderna, anställda och aktieägare. Under varje aktör presenterar värdeskapande indikatorer (effekter) för olika intressenter.
Sambandspilarna mellan variabler visar hur processerna och risker samspelar under införandeprocessen samt vägen för organisationer till ”Triple-Win”. Pilarna verkar inom två analysenheter och sammankopplar dessa. Pilarna efter ”Val av process för robotisering” och ”Mjukvarurobot” vägleder processen in i införandefaser. Vidare visar pilen att införandefaser avslutas i ett ”Lyckad införandet” . Pilen från ”Lyckad införandet” leder till fenomenet ”Triple-Win”. En till pil leder även till ”Triple-Win” från Fas 2 eftersom i Fas 2 kan fenomenet uppstå. Samtliga variablerna samverkar i modellen utifrån olika vinklar och presenterar för läsaren konsten att införa RPA-lösningar inom ett bolag samt framgångsfaktorer och hantering av risker under resans gång. Varje variabel i analysmodellen presenteras närmare nedan.
2.5.2 Val av process för robotisering
24
2.5.3 Mjukvaruroboten
Mjukvaruroboten är en IT-arketyp i studien och presenterar en förutsättning för införandeprocessen . Det är viktigt i införandeprocessen att ha förståelse för hur roboten fungerar och vilka arbetsuppgifter roboten kan hantera. Lacity och Willcocks (2016:7) definierar målet med RPA. Det är att automatisera rutinmässiga arbetsuppgifter för att öka effektiviteten, tillhandahålla tjänster av högre kvalitet och reducera kostnaderna . Revisionsbolaget PWC uppger i sin rapport ”Digital medarbetare Framgångsfaktorer och risker”
att RPA interageras med och tolkar existerande program för hantering av transaktioner, bearbetning av data, att trigga åtgärder och att kommunicera med andra digitala system. Detta uppges i analysmodellen eftersom det är viktigt att veta och ha i tanke i införandearbete.
2.5.4 Organisatoriska framgångsfaktorer för RPA införandet
Fas 1. Definiera förmågor (Initiera)
Definiera förmågor är den första fasen i RPA Maturity Modell som utvecklades av skapades av företaget BluePrism. Huvudsyften här är att definiera mål och vision för robotiseringen samt kartlägga roller av olika avdelningar. I definition av mål och vision för införandeprocessen är det viktigt om det finns koppling till bolagets strategi och vision. Willcocks et.al, (2019:11) uppger att ledande företag följer en grundläggande regel: affärsstrategi driver RPA-investeringar. Det nämns även i ROM modellen att vision/strategi är en viktig komponent under införandet av RPA. Koppling till bolagets strategi presenteras i modellen under Risker eftersom riskerna där kan uppstå och behöver hanteras. Konsultföretaget Scottmadden hävdar att det är viktigt i denna fas att kolla på RPA-leverantörer och deras utbud av teknologi för att förstå konceptet och plattform. Välja rätt projektteam, både internt och externt eftersom människor är centrala vid införandet av RPA. Scottmadden menar även att tidig anslutning till IT, kontroller och upphandling är en viktig framgångsfaktor. Involvering av intressenter är viktigt eftersom det finns en rad risker som presenteras tidigare i studien relaterade till detta område. Involvering av intressenter presenteras i modellen också under risker.
Utbildning ingår i organisatoriska framgångsfaktorer. Företag BluePrism uppger i sin RPA Maturity Modell att utbildning behöver beaktas i olika faser under införandeprocessen. I första fasen hävdar BluePrism att bolaget ska behöva ta hänsyn till :
1. Standardiserad tillvägagångssätt samt definiera fördelar med införandet
2. Etablera medvetandet om processen och kommunicera om det inom hela organisationen. Fas 2. Återskapa och förstärka (Övergå till drift)
Fas 2 inkluderar de aktiviteterna som krävs för att övergå till drift och införa den valda RPA-lösningen. Asatiani och Penttinen, E. (2016:70) menar att roboten levereras med tillhörande processbibliotek baserad på processflödet. Processbiblioteket innehåller steg-för-steg-instruktioner för robotar att följa. När konfigurationen är klar kan roboten användas för att utföra uppgifterna omedelbart.
Under denna fas utförs tester, definieras tydliga roller och hänsyn behöver tas till en del framgångsfaktorer för att hantera riskerna. Dessa faktorer är: förändringshantering och starkt ledningsstöd. Under denna fas etablerar sig RPA som en kärnkomponent inom organisationen och framtida beslut överväger och maximerar användningen av virtuell arbetskraft. Enligt RPA Maturity Modell realiseras fördelarna med RPA i organisationen vilket medför fler initiativ till RPA .Nya incitament för automatiseringen skaffas.
Fas 3. Leverera differentierande prestationer (Etablera som institution)
Etablering av RPA som institution sker i denna fas. Fasen inkluderar även planering för den pågående framgången av RPA-programvara genom proaktiv förvaltning och underhåll. RPA strategi etableras och sätts igång. Uppdelning av arbete mellan människor och robotar utnyttjas för fullt och bolaget kan tydligt se fördelarna av varje grupp. Styrkor och effektivisering uppstår från samarbete mellan människor och robotarna. Etablerade RPA vägleder nya RPA. Framgångsfaktor för hantering av risker i denna fas är ”Vägen till mognad” vilken består av hantering av en risk i denna studie: underutnyttjande robotar finns inom organisation .
25
2.5.5 Lyckat införande
Lyckat införande är en beroende variabel i modellen och representerar effekter av införandeprocessen. Buttkus och Eberenz (2019:201) menar att införandet av RPA lösningar leder till ett faktum att repetitivt och regelbaserat arbete mer eller mindre elimineras från arbetsuppgifter hos verksamheter. Allt detta leder enligt Buttkus och Eberenz, till tidseffektivitet, kvalitetssäkrad och kostnadseffektiv verksamhet.
Tidsbesparing. Lacity och Willcocks (2016:11) hävdar att arbetstiden reduceras när robotarna utför ett arbete jämfört om samma uppgift skulle utföras av människor. Tidsbesparing sker mest genom att hanteringstid, väntetid och processtid reduceras.
Ökad produktivitet. Fung (2014:6) uppger att tiden som frigörs för anställda kan läggas på andra, mer värdeskapande aktiviteter. Detta leder till ökad produktivitet.
Ökad kvalitet. Fung (2014:6) hävdar att människor kan klicka fel eller skriva fel. RPA leder till ökad kvalitet eftersom processen utförs alltid på samma sätt .
2.5.6 Triple- Win
Lacity och Willcocks (2018:46) hävdar att företag som lyckas bäst med RPA införandet uppnår ett fenomen som kallas för ”Triple-win”. Med detta menas att automatiseringen ska generera värde för kunder, anställda och aktieägare . Lacity och Willcocks (2018:46) uppger att i Fas 2 kan ske detta fenomen och att det tar olika tid för olika organisationer att uppnå fokusen på Triple-Win.
26
3.Resultat
Svaren från Skype intervjuer presenteras i detta kapitel. Intervjuguiden (Bilaga 1) ligger till grund för semistrukturerade intervjuer. Resultatet presenteras i form av två tabeller: Primära empiriska data från RPA-projektledare och Lokala IT ansvariga samt primära empiriska data från Superanvändare av robotiserad process. ___________________________________________________________________________________________
3.1 Primära empiriska data om processen ”Adressändring i affärssystemet”
Processen hanterar ändring av företagsadresser i ett affärssystem. Processen utförs av roboten veckovis. Processen börjar med inläsningen av data från ett system som heter SPAR till ett annat system. Systemet som data läsas ifrån hämtar uppdaterade adresserna från bolagsverkets system. Roboten söker fram kunden som har fått nya adresserna enligt bolagsverket och uppdaterar deras adresser. Roboten skickar ut felrapporter till användaren för de adresserna som behöver manuell hantering. Processen avslutas i samband med att roboten skickar ut klar mailet till användaren för de adresserna som blivit uppdaterade. Processen presenteras visuellt i figur 6.
Figur 6. Processen ”Adressändring av företagsadresser i affärssystemet” Källa: Fallföretaget Alfa
1
•Roboten läser in data från SPAR till systemet och skapar upp arbetskö
2
•Från kön söker robotscripten fram kund och verifierar om försäkring ska hanteras
3
•Robotscripten uppdaterar adresser på de försäkringar som behöver uppdateras
4
•Robotscripten skickar mail för de adresserna som kräver manuell hantering
