Fas 1. Definiera förmågor (Initiera)
Definiera förmågor är den första fasen i RPA Maturity Modell som utvecklades av skaparen av företaget BluePrism och presenteras i en artikel ”Blue Prisms Robotic Operating Model (ROM), Envisioning the RPA journey with it.” Developer Series (2020). Det har angivits olika organisatoriska faktorer i artikeln som borde tas i åtanke. Uppsatsförfattaren har i Teori kapitlet definierat organisatoriska framgångsfaktorer för hantering av risker och introducerat dessa i Analysmodellen. Nedan presenteras dessa framgångsfaktorer och sammankopplas till fallföretaget Alfa.
Rätt projektteam. RPA-projektledare menar att ett rätt projektteam medför lämpliga förmågor och kompetens till projektet. IT-ansvarig 1 säger att det är viktigt med rätt projektteam. Detta stämmer överens med påståendet i rapporten ”Keys to Successful Implementation” från konsultbolaget ScottMadden (2017). I rapporten tycker författare att rätt projektteam, både internt och externt är centrala vid införandet av RPA. Det krävs att någon tar hand om hinder under projektet uppger lokala IT-ansvarig 1. Han menar även att kompetens behövs kring regulatoriska frågor samt kring behörigheten. Samtliga superanvändare hos fallföretaget Alfa ser vikten av kunskaper och erfarenheter om processer som ett stort plus under RPA införandet. Vikten av rätt kompetens i projektet tas även upp i ROM modellen som presenteras i en artikel ”Blue Prisms Robotic Operating Model (ROM), Envisioning the RPA journey with it.” Developer Series (2020). Janssen (2019:3) menar att det är viktigt att användaren involveras tidigt i projektet. Superanvändare 3 säger att det är viktigt att involvera personer i projektet som jobbar med processen dagligen. Dessa personer förstår konsekvenser av olika slags aktiviteter inom processen. Viktigt att tänka på är kompetenser inom projektet uppger Superanvändare 3. Även Superanvändaren 2 tycker att det är viktigt att koppla användare till processkartläggningen eftersom medarbetare kan inse att det finns så många moment i processen som de gör utan att tänka på det. Medarbetare utför mycket jobb dagligen. Det är lärorikt att kartlägga processen uppger Superanvändaren 3.
Tydliga mål. Tydliga mål är huvudsyften i första fasen i RPA Maturity Modell . Enligt modellen är det centralt att definiera mål för robotiseringen. Samtliga intervjupersonerna förstod tydligt målet med projektet. RPA-projektledaren förklarade målet för inblandade i projektet med hjälp av Power Point presentationen. Superanvändare 2 menar att målet var att ta bort manuella arbetsuppgifter. IT –ansvarig 2 definierar målet som att automatisera repetitiva uppgifter. IT-ansvarig 1 uppger att målet var att prova på robotarna och känna hur de fungerar. Intervjupersonerna berättar även att medarbetare kan läsa om olika robotar och mål för varje projekt i Share Point sidan. Det som är intressant är att olika personer har uppgett liknande mål med detta projekt men alla hade olika uttalande och inriktningar i deras definition beroende på det som var viktigt med projektet i deras roll.
Anslutning till IT. RPA-projektledare menar att anslutning till IT är en viktig framgångsfaktor eftersom RPA projektet handlar mycket om tekniska förutsättningar. RPA-projektledare säger att robotisering kan definieras som IT och verksamhet. Fallföretag har även etablerat ”Gemensamma robotiseringsfunktionen” som tillhörde IT avdelningen i början av sin robotiseringsresa. Funktionen styr verktyg och metoder för RPA projektet, så det är naturligt för fallföretaget Alfa att IT var involverad från början. IT-ansvarig 2 säger att lokala IT-avdelningen hjälpte dem att få behörigheter till roboten och att det gick snabbt med dessa beställningar. Detta stämmer överens med uttalandet från konsultföretaget Scottmadden och i rapporten ”Digital medarbetare Framgångsfaktorer och risker” från bolaget PWC. Tidig anslutning till IT definieras som en viktig framgångsfaktor av konsultbolaget Scottmadden (2017). Revisionsbolaget PWC påvisar i sin rapport ”Digital medarbetare Framgångsfaktorer och risker” att IT-infrastruktur ofta underskattas . De tycker att bolaget behöver säkerställa att IT-infrastruktur är etablerad i tidigt skedde. Det uppges även i rapporten att skaffa behörigheter, tänka på säkerhet och legala frågor i tidigt skede är viktigt.
Rätta leverantörer och verktyg. Huvudleverantör för RPA projekt i fallföretaget Alfa var bestämda för längre sedan uppger RPA-projektledare. Det är viktigt med bra verktyg och leverantör anser RPA-projektledare. Konsultföretaget Scottmadden (2017) hävdar att det är viktigt i första fas att kolla på RPA-leverantörer och deras utbud av teknologi för att förstå konceptet och plattform. Lokala IT-ansvarig 1 tycker inte att leverantören har stor betydelse. Detta kan
39
förklaras med faktum att den person inte är direkt kopplad till utvecklingen av roboten, dvs den personen inkopplas mest till projektet när roboten är färdigutvecklad för införandet.
Utbildning ingår i organisatoriska framgångsfaktorer. RPA-projektledare menar att de jobbar med utbildningen genom möten med intressenter samt delning av information via mail och på Share Point. RPA-projektledare uppger ett exempel på utbildningsinitiativ som genomförs vilket är ”Robotanalytiker” utbildningen. Utbildningen erbjuds till samtliga lokala bolag. I frågan om utbildningen uppger samtliga IT-ansvariga och superanvändare på samtliga kontor att det inte finns någon form av standardiserad utbildning . Olika aktörer lär sig själva och säger att det inte behövs någon form av utbildningen. De tycker att det räcker med Power Point presentationer som presenteras av RPA-projektledare på möte. Superanvändare 3 säger att det ändå skulle varit bra med mer standardiserad utbildning eller någon film/Power Point presentation på Share Point. Superanvändaren 3 var även nyfiken på andra robotar hos andra lokala bolagen och säger att det skulle varit lärorikt att kunna lätt hitta sig fram information om olika robotar som finns inom bolaget. Superanvändaren 2 frambringar även att de fick skaffa första kännedom om RPA via information som delades av ledningen på intranätet.
Företag BluePrism uppger i sin RPA Maturity Modell som presenteras av Willcocks et al, (2015:19) att det behövs tänka på utbildning under RPA införandeprocessen. I första fasen enligt modellen ska företaget ta hänsyn till :
1. Standardiserad tillvägagångssätt samt definiera fördelar med införandet
2. Etablera medvetandet om processen och kommunicera om det inom hela organisationen.
Risker. Riskerna presenteras i Teori kapitlet av Lacity och Willcocks (2018:46). De konstaterar att det finns många risker i RPA-projekt vilka kan kosta tid och pengar. Uppsatsförfattaren har definierat en rad risker som är centrala för studien och presenterat dessa i Analysmodellen. Nedan uppges det viktigaste riskerna i Fas 1 och sammankopplas till fallföretaget.
Koppling till bolagets strategi och vision. Strategin nämns av Lacity och Willcocks (2018:46) som en av huvudriskerna vid RPA införandet. RPA-projektledare anger robotiseringen som prioriterat område för bolaget. Bolagets vision är att kunna robotisera så mycket som möjligt säger samtliga intervjupersonerna. Willcocks et.al, (2019:11) uppger att affärsstrategi/vision driver RPA-investeringar. Det nämns även i ROM modellen att vision/strategi är en viktig komponent under införandet av RPA.
Brist på strategiskt syfte för att forma slutmålet med RPA samt att arbetet hamnar på låg nivå inom organisation kan leda till ett misslyckat införande. En åtgärd för riskoptimering som presenterades tidigare av Lacity och Willcocks (2018:46) är att RPA föreställs som ett verktyg av större organisationsstrategi. Detta görs verkligen i fallföretaget Alfa där föreställs robotiseringen som en del av bolagets strategi och vision enligt samtliga intervjupersonerna.
Involvering av intressenter Involvering av intressenter är viktigt under RPA-införandet eftersom det kan uppstå olika risker relaterade till det. Involvering av intressenter anses vara en viktig framgångsfaktor vid RPA införandet hos fallföretaget Alfa. RPA-projektledare uppger att involvering av intressenter leder till situationer så att olika initiativ inte krockar med varandra. Intressenterna som involveras är användare av processen, systemspecialister, arkitekter och andra individer som har kunskap om affärsområde. De brukar utföra intressentanalysen. Även samtliga IT-ansvariga på lokala bolag uppger att involvering av intressenter är viktigt och menar att det inte bara är användare av processer som involveras men även deras chefer. Detta stämmer med Lacity och Willcocks (2016:7). De menar att ständig kommunikation bör ske mellan olika roller i projektet. Om kommunikationen saknas kan det leda till att anställda kan försvåra förändringsarbetet och tappa motivation till automatiseringen .
Rätta leverantörer och verktyg. Det är viktigt med bra verktyg och leverantör anser RPA-projektledaren. Lokala IT-ansvarig 1 tycker inte att leverantören har stor betydelse. Detta kan förklaras med faktum att den personen inte är direkt kopplad till utvecklingen av roboten, dvs den personen kopplas mest in till projektet när roboten är färdig utvecklad för införandet. Konsultföretaget Scottmadden(2017) påstår att det är viktigt i första fas att kolla på
RPA-40
leverantörer och deras utbud av teknologi för att förstå konceptet och plattform. Huvudleverantör för RPA projekt i fallföretaget Alfa var bestämda för längre sedan enligt RPA-projektledare.
Fas 2. Återskapa och förstärka (Övergå till drift)
Fasen Återskapa och förstärka karakteriseras mest av aktiviteter som hjälper att övergå till drift med RPA lösningar enligt Asatiani och Penttinen (2016:70). Under denna fas utförs tester och hänsyn behöver tas till en del framgångsfaktorer för att hantera riskerna.
Kärnkomponent i teknisk utveckling. RPA etablerar sig som kärnkomponent inom organisationen under Fasen 2 enligt RPA Maturity Modell. Inom fallföretaget Alfa finns intresse för RPA samt att det anses vara ett prioriterat område enligt samtliga intervjupersonerna. RPA-projektledare menar att fokusen läggs på RPA men det är inte en kärnkomponent i teknisk utveckling. Det kommer med tiden tycker de. Båda två IT-ansvariga och samtliga superanvändare tycker att fallföretaget Alfa fortfarande är i början av robotiseringen. Det är tidigt att se fördelar för verksamheter uppger RPA-projektledare. Affärssystem är viktigare uppger samtliga IT-ansvariga.
Fördelarna realiseras. Enligt RPA Maturity Modell borde fördelarna realiseras i verksamheten under den fasen. I denna fråga svarar IT –ansvarig 1 att de har många processer och RPA processerna bara är en liten bit i det hela. Fördelarna syns ännu inte i hela organisationen försätter IT –ansvarig 1. Däremot ser samtliga superanvändare fördelar med RPA vilka är kopplade direkt till det jobbet som de har hanterat tidigare manuellt. Superanvändaren 1 menar att de slipper göra dessa arbetsuppgifter manuellt. Det är lätt att glömma det. Med roboten får vi rapporterna om utfört arbete varje vecka menar Superanvändaren 1.
Nya incitament för automatiseringen. Införda robotar skaffar nya incitament för automatiseringen inom hela organisationen enligt RPA-Maturity Modell som presenteras av Willcocks et.al (2019:19). Samtliga intervjupersonerna på fallföretaget Alfa menar att de har lärt sig nu om RPA. De blir mer uppmärksamma på processer som kan robotiseras. När robotarna fungerar bra på en avdelning vill vi börja testa på robotar säger Superanvändaren 1.
Tydliga roller. Det är viktigt att definiera roller i verksamheten eftersom roller förklarar och koordinerar individers beteende. Det anses vara centralt inom projektet att tidigt definiera ansvarsområden inom organisationen (Cooper et. al., 2019:41). Intervjupersoner ser också tydliga roller som en viktig komponent i införandearbete. RPA-projektledare menar att det är viktigt med tydliga roller inom organisation. Om projektet saknar tydliga roller blir allas ansvar ingens ansvar. Lokala IT-ansvarig 1 håller med RPA-projektledare och säger att det är viktigt att identifiera någon som är ansvarig, annars blir det stökigt.
Användare har en viktig roll inom RPA projektet. Cooper et. al., (2019:41) uppger att användare inom RPA är de som identifierar möjliga användningsområden för RPA. Användaren 3 uppger att det är viktigt i högsta graden med tydliga roller inom projektet. Hon tycker att hennes roll är viktig. Samtidigt försätter hon att det finns lite oklarheter inom rolldefinition i RPA projektet på fallföretaget Alfa. Svårt att veta till vem medarbetare ska vända sig i vilka frågor. Det finns två mailadresser gällande RPA projekt: robotadmin och RPA-projektledare. Hon har inte riktigt förstått vilken mailadress som ska användas till de olika frågorna.
Risker. I Teori-kapitlet presenteras olika risker som behöver hanteras under denna fas. Dessa risker är inom områden: starkt ledningsstöd, förändringshantering och tester.
Förändringshantering. Förändringshantering är mycket viktigt för fallföretaget Alfa .De började tänka på Förändringshantering från början av arbete med RPA uppger RPA-projektledare. När gemensamma funktionen för robotiseringen etablerades tänktes det även då på Förändringshantering. Lokala IT-ansvariga 1 uppger också att förändringshantering är viktigt och de lägger stor vikt på det. Till exempel, de informerar organisation om förändringar på frukostseminarier. Samtliga bolag samarbetar även aktivt med facket inom förändringshantering. Facket behöver informeras vid införandet av nya robotar. Lagar och reglar följs av lokala avdelningen som jobbar med juridiska och compliance/efterlevnad frågorna. Revisionsbolaget PWC anser i sin rapport ”Digital medarbetare ,Framgångsfaktorer och risker” att förändringsledning är en viktig del i införandeprocessen. Bolaget PWC menar i
41
rapporten att det är viktigt att det finns struktur på plats och att den kommuniceras i verksamheten. Tydligt ägarskaps bland chefer och personal.
Starkt ledningsstöd. RPA-projektledare på fallföretaget Alfa tar även upp ledningsstödet som en viktig faktor i högre grad eftersom det är beslutet från styrgruppen som ligger till grund för varje RPA projekt. Superanvändare 2 uppger att robotiseringsförslag kom från deras ledning. Ledningsstöd ifrån lokala ledningen tas även upp av IT-ansvariga 2. Han menar att ledningens roll inom lokala bolag är att se till att robotarna kommer till dem och införs. Detta överensstämmer med konsultbolaget Scottmadden (2017). I rapporten från Scottmadden uppges att starkt ledningsstöd är en viktig framgångsfaktor vid RPA införandet. Konsultbolaget menar att projektets prestanda och övergångseffektiviteten förbättras avsevärt genom att ledare delar en anpassad vision.
Tester. RPA-projektledare uppger att de lägger så mycket tid som det behövs på tester. Det är viktigt med tester. Det utförs samma tester som vid klassisk systemimplementeringen säger de. Det utförs acceptanstester (användare och robotanalytiker) samt systemtester (robotutvecklare). I den valda processen för studien fick en konsult utveckla roboten i samarbete med lokala bolaget. Då var det konsulten och användaren som testade roboten uppger IT-ansvariga 1.
Fas 3. Leverera differentierande prestationer (Etablera som institution)
Etablering av RPA som institution sker i denna fas enligt RPA-Maturity modell. Proaktiv förvaltning och underhåll av RPA-programvara inkluderas i denna fas enligt Willcocks et.al (2015:15/03:19). Willcocks et.al (2015:15/03:19) uppger att styrkor och effektivisering uppstår från samarbete mellan människor och robotarna.
Arbetsfördelningen mellan människor och robotar borde synas i verksamheten under den fasen enligt RPA-Maturity Modell. Detta stämmer inte överens med fallföretaget Alfa. Enligt samtliga intervjupersonerna syns det ännu inte någon tydligt fördelning av arbete mellan människor och robotar. IT-ansvariga 1 och 2 menar att de har för litet antal robotar i förhållande till det totala antalet automatiserade processerna i organisationen.
Etablerade RPA vägleder nya RPA. Det stämmer att etablerade RPA vägleder nya RPA tycker samtliga intervjupersonerna på fallföretaget Alfa. RPA-projektledare menar att de har tagit tillvara på de tekniska förutsättningar inom RPA som skaffades på gemensamma funktioner. Användare 1 och 2 menar däremot att de inte själva definierar processer för robotiseringen.
Risken i denna fas är ”Vägen till mognad” vilken består av hantering av underutnyttjande robotar som finns inom organisation. I denna fråga uppger RPA/projektledare på fallföretaget Alfa att alla robotar används. Några robotar används i större utsträckning än andra. Samtliga IT-ansvariga på lokala bolag menar att de utnyttjar alla robotar som har kommit till dem och fortsätter att införa nya.
4.3 Lyckat införande
Lyckat införande i studien definieras med effekter av införandeprocessen. I Teori-kapitlet presenteras effekterna av lyckat införande enligt följande:
Tidsbesparing. Tidsbesparing är en central effekt som nämns av samtliga intervjupersonerna. Om vi pratar om processen ”Adressändring företag i affärssystemet” uppger superanvändaren 1 att det sker tidsbesparingen i stor grad. Det sparas 95% av tiden i denna process. Det är bara felrapporter kvar att hantera efter roboten. Superanvändaren 2 tycker också det och säger att det var mycket brev som kom tillbaka, ungefär 20-30 brev per vecka innan roboten togs i bruk. Idag är det 2-3 brev per vecka. Enligt Lacity och Willcocks (2016:7) reduceras arbetstiden när robotarna utför ett arbete jämfört om samma uppgift skulle utföras av människor. Tidsbesparing sker mest genom att hanteringstid, väntetid och processtid reduceras menar Lacity och Willcocks (2016:7). Ökad produktivitet. Samtliga IT-ansvariga ser inte den ökade produktiviteten som en viktig effekt. Detta är kopplat till ett faktum att robotarna inte används i så många processer inom bolaget och detta gör det svårt att koppla robotarna till ökad produktivitet. Det är bara superanvändare 3 som hittar sambandet mellan tidsbesparing och