I detta avsnitt kommer teoriramen att ställas mot det resultat som den empiriska studien visat på. Analysen kommer göras utifrån samma teman som resultatet presenteras i.
7.1. Förväntningar och upplevelser av utbildningen och dess pedagogiska upplägg
I det stora hela menade deltagarna initialt att de inte hade några större förväntningar på utbildningen, dock framfördes att man önskade lära sig hantera människor i olika situationer samt att tala inför publik. De totala upplevelserna av utbildningen som framförts är av positiv karaktär. Gruppen som helhet menar att en stor del av den positiva upplevelsen hade att göra med utbildningsledarens entusiasm. Men också med det pedagogiska upplägg man valt använt sig av genom att värva föreläsningar med praktiska övningar har av deltagarna uppfattats som väldigt positivt. Något som nämndes av Chris D. i samband med resonemang rörande att hennes engagemang hölls på topp under hela utbildningen vilket hon trodde till stor del var tackvare denna kombination av teori och praktik. Egidius (2009) accentuerar att lärandet infinner sig när gruppen tvingas ställa frågor. Detta är något som deltagarna tvingades göra, bland annat utifrån de rollspel som ägde rum. Egidius (2009) menar att individens utveckling sker när denne tvingas utveckla nya strategier för hur denne ska agera. Ser man till det upplevelse- och erfarenhetsbaserade lärandet som Granberg och Ohlsson (2009) talar om är det överensstämmande med vad deltagarna uppgett. Däremot menar flera av deltagarna att deras kognitiva strukturer inte förändrades utan snarare bekräftades. Uppmärksammar man däremot Kolbs lärcirkel är det möjligt att dra paralleller till Hyldgaards (2008) tankar om att lärande som utifrån ett fenomenologiskt perspektiv är föränderligt. Detta är något som bekräftades av deltagarna då det framkom att de såg olika på individers förutsättningar inför olika uppgifter före och efter utbildningen. Vidare betonar Egidius (2009) att grunden för lärande och fördjupat lärande ligger i den konkreta upplevelse, något som han bedömer föreligger utifrån den pedagogiska utgångspunkt som ledarskapsutbildningen bygger på. Att konkreta upplevelser genererar effektivare kunskapsförvärvning än vad inläsning gör verifierades till viss del av deltagarna då de menade att det var kombinationen mellan aktivt och passivt lärande som gjorde att engagemanget höll hela vägen. I avsnittet för studiens teoretiska ram presenterades av Marsick (ur Yukl, 2006) att en differentierad sammansättning av individer är det optimala för att ge individerna ett vidgat synsätt och perspektiv. Detta är något som jag anser att företaget lyckats väldigt bra med då det är individer som besitter olika tjänster med olika hierarkisk ställning samt olika erfarenheter av ledarskap och ledarskapsutbildning.
Den kritik som framfördes av deltagarna handlade till större delen inte om utbildningen som sådan utan mer gällande den runtliggande administrationen, exempelvis betonade en av deltagarna att det hade behövts bättre planering från företagets håll. Utifrån det perspektiv konsultfirman presenterar på sin hemsida bör utbildning börja hos de högre cheferna för att utbildningen ska ge bästa resultat, detta är något som påtalades av både deltagargruppen och initiativtagargruppen. Det refererades till som ett klassiskt problem av Dominique I. och Billie
37
I. betonade att man har börjat ifrån fel håll om man ser till den hierarkiska trappan. Däremot påpekades det från initiativtagargruppens sida att det faktum att de högre cheferna inte deltar i utbildningar kan ses som en styrka då mellancheferna själva besitter kunskap som inte deras chefer gör. Yukl (2006) besvarar denna typ av kritik då han likt ovan betonar vikten av en differentierad sammansättning av deltagare då en kombination av högre, mellan – och lägre chefer ger en ökad effektivitet och bredd till resultatet av utbildningen.
Vidare påtalades vid ett flertal tillfällen att en uppföljning vore önskvärd för att kunna förankra sina tankar och upplevelser efter höstens utbildning. Detta är något man från initiativtagargruppen påtalar sin medvetenhet om. Konsultfirman framhåller att det möjligheter att gå fortsättningskurser. Detta är något som man från initiativtagarnas sida påtalar vetskapen om. Däremot menar man från initiativtagarnas sida att en utvärdering av själva utbildningen vore en god idé och då syftar hon inte på den enkät som lämnats ut vid slutet av utbildningsledaren. Utan att mer genomtänkt plan. Ser man till vad litteraturen presenterar gällande denna form av utvärdering visas det inte på någon form av uppföljning i relation till situationsanpassat ledarskap.
7.2. Synen på ledarskap
Gällande vad begreppen ledarskap och chefskap innebär är Dominique I. tydlig i sina åsikter då hon menar att ett chefskap handlar om en formell position, medan ledarskap fokuserar mer på det formella. Denna skillnad gör även Ahltorp (1998) som anför att ledarskap är en relation och chefskap en position. Ser man till ledarskapet som sådant anser Ekstedt (2008) att ledaren arbetar genom sina medarbetare med hjälp av kommunikation. Detta perspektiv bekräftades i deltagarnas syn på vad ledarskap innebär då samtliga informanter framhöll att kommunikation är centralt för ledarskap. När det gäller begrepp som förknippas med ledarskap framför Yukl (2006) innovation, anpassningsförmåga och flexibilitet. De begrepp som nämndes vid intervjuerna var däremot tydlighet, stöd, motivation och lyhördhet. Just lyhördheten är något som framkommer av litteraturen genom Yukl (2006) då han accentuerar vikten av att komma fram till gemensamma beslut är av överhängande karaktär. Litteraturen presenterar vidare en enad front genom Northouse (2007) och Yukl (2006) de då presenterar att deras definitioner av ledarskap består av mål och åstadkommande, vilka nämns en gång i initiativtagargruppen men inte alls i deltagargruppen. Det nämndes vidare i initiativtagargruppen att man såg på ledarskap som beslutsfattande, ett organ i verksamheten som stod för de resolutioner resterande verksamhet faller in under. Chris D. menade däremot att ledarskap för henne innebar stöttning, motivation och information. Maltén (2000) framförde att ett pedagogiskt ledarskap för honom innebär att man utgår ifrån människan, den resurs som enligt honom är företagets väsentligaste, däremot anser han inte att detta ska ske på chefskapets bekostnad. Trots att ingen ur informantgrupperna uttryckligen säger att människan är den viktigaste resursen går det underförstått att uppfatta flera uttalande till att det är en gemensam åsikt. Nicola I. menade att i hennes roll handlar ledarskapet om att få rätt person till rätt plats. Litteraturen (Wallo, 2008; Yukl, 2006; Maltén, 2000) fokuserar däremot på hur man ska få det redan aktuella individerna att arbeta på det sätt man önskat genom ett välanpassat ledarskap. Man talar om att ledarskapet bygger på gemensamma beslut som kommunicerats
38
till medarbetarna (Wallo, 2008). Något som framkommer gällande ledarskap i deltagargruppen är att det kräver närvaro vilket inte är något som presenteras i den, för denna studie, aktuella litteraturen. Vad gäller den kritik som riktas mot situationsanpassat ledarskap av Döös et. al (2010) är det dock inget som nämns i någon av de intervjuer som hållits. De menar att man i forskningssammanhang inte tar hänsyn till exempelvis medarbetarens deltagande.
Vid fokus på situationsanpassat ledarskap menade Nicola I. att det innebar att ledaren är medveten om att varje individ har skilda behov av stöd. Detta perspektiv på det situationsanpassade ledarskapet ges även av litteraturen då Yukl (2006) med stöd av Northouse (2007, 2010) och Vroom och Jago (1988) understryker att situationsanpassat ledarskap innebär att ledaren visar hänsyn inför de förutsättningar situationen har. Yukl (1989) påtalar vidare att teorin för situationsanpassat ledarskap handlar om att se till varje medarbetares mognad inför uppgiften, något som även aktualiseras av studiens empiri.
7.3. Potentiella behållningar
Det framhålls av Ellström (2004) att lärande kan delas in i tre dimensioner. Dessa kan anses vara i analogi med vad deltagarna beskriver. Ser vi exempelvis till den subjektiva dimensionen visar deltagarnas svar på förståelse av att ledarens sätt att se på situationen inte nödvändigtvis är det enda sättet att tolka situationen på utan att viktig insikt kan komma från medarbetare. Denna insikt är att ses som en faktisk behållning utifrån ett lärande perspektiv. Prestationsdimensionens koppling till deltagarnas behållningar presenteras genom att deltagarnas beteende eventuellt förändras i situationer de tidigare inte agerat lika moget eller eftertänksamt på. Detta är något som är svårt att utifrån denna studie bedöma, däremot uppger deltagarna att det situationsanpassade sättet att arbeta är något de kommer bära med sig, vilket i sig är att betrakta som givna behållningar. Den tredje dimensionen, den strukturella, är troligen den som deltagarna såg sina behållningar med utifrån. Detta då det framfördes att en deltagare känner en förnyad trygghet inför att veta att det inte bara är hon som behöver mer stöd i vissa situationer och mindre i andra. Ytterligare en deltagare menade att det var en ny tanke som hon ställdes inför då det gick upp för henne att olika individer kräver olika ledarskap. Deltagarnas behållningar går även att koppla till Deweys (1933/1998) tankar för reflektivt lärande då den modell han beskriver fokuserar på reflektion, analys och handling. Detta är något som utbildningens pedagogiska utgångspunkter arbetar efter vilket tydliggörs då man ser till den information som presenterats. Att konstatera att det föreligger en problematik, som analyseras och sedan leder till en ökad förståelse är ett sätt att se på de praktiska övningar som utbildningen arbetat efter. Deltagarna har framfört sin förståelse inför att reflektera över var i utvecklingsprocessen medarbetaren befinner sig. Dewey (1933/1998) fastlår utifrån sin modell att trots att processen inte alltid leder till att den okända situationen löses är det viktigt att lära av de föregående faserna.
De behållningar som Dominique I. framför att deltagarna får av utbildningen är tekniker för att utveckla sitt ledarskap och sin självkännedom. Hennes resonemang gällande ledarskapsutbildningar bygger på att det inte varit berättigat att ha återkommande utbildningar om människan inte utvecklas över tid. Litteraturen talar indirekt om återkommande utbildning
39
i form av de loopar som Egidius (2009) menar att Kolb presenterar. Vidare påtalar Dewey (1933/1998) vikten av återkommande reflektion för att lärandet skall fortskrida och på så sätt vidareutvecklas. På frågan om Billie I. anser att de redan genomförda utbildningarna är att ses som omotiverade svarar hon bestämt att det inte är i onödan då hon anser att det har medfört att kunskap har förvärvats till företaget. Detta är något som konsultfirman skriver under på men menar att för att nå ett optimalt resultat bör ledningen vara den första att gå utbildningen. Dominique I. framför att eftersom människan förändras över tid krävs det att hon förfriskar sina kunskaper inom området för ledarskap. Det är en gemensam åsikt för samtliga i initiativtagargruppen att deltagare och således företaget har lämnat denna utbildning med värdefulla behållningar.
40