Diskussion gällande det empiriska resultatet

Den första frågeställning som studien ämnar besvara är alltså:

 Situationsanpassat ledarskap – Vad innebär det?

Yukl (2006) framförde att det troligen finns lika många definitioner av ledarskap som det finns individer som försökt sig på att definiera begreppet. Vad gäller detta är jag av åsikten att samtliga definitioner av ledarskap som ingår i denna studies teoriram har någon form av sanning. Jag menar inte att någon av dem är den ”korrekta” definitionen men att det ligger något i var och en av dem. Situationsanpassat ledarskap ser jag fortfarande som en utmärkt ledarskapsapproach. Däremot har jag fått en större förståelse för den vetenskap som ligger bakom teorin. Som jag ser det kan man utifrån det situationsanpassade ledarskapet välja

41

vilken typ av ledare man i situationen anser att man behöver vara och sedan arbeta efter det. Utifrån den information som studien presenterat, både i teori och empiri drar jag slutsatsen att det är en enig bild av vad situationsanpassat ledarskap innebär. Situationsanpassade ledarskap syftar till att visa på mognadsnivåer hos individen, både utifrån ett ledarperspektiv och medarbetarperspektiv. Det beskrivs av Maltén (2000) att ett effektivt ledarskap måste anpassa sina krav efter medarbetarnas förmåga, vilket jag ser som centralt i fråga om de mognadsnivåer situationsanpassat ledarskap presenterar. Maltén (2000) framför ytterligare att det krävs en pedagogisk talang för att bemästra det situationsanpassade ledarskapet. För mig handlar pedagogisk talang primärt om en medfödd egenskap, men som inte nödvändigtvis behöver vara omöjlig att utveckla som vuxen. Det är inte nödvändigtvis att individen är medveten om sina talanger. Jag tror att det handlar om att utsättas för situationer och på så vis upptäcka att man har en talang eller fallenhet för den handling som krävs. Detta kan enligt min åsikt handla om såväl ledarskap som exempelvis idrottsutövande. Det jag ser som gemensamt för både ett lyckat ledarskap och en lyckad karriär som hockeyspelare är att det handlar om situationer och förmågan att se möjligheter och förutsättningar för goda resultat. Yukl (1989) framhåller att situationsanpassat ledarskap handlar om att medarbetarens mognad ska tas i beaktning då mängden arbetsbörda och uppgifter bestäms. Han förklarar vidare att teorin tar upp vikten av ledarens förmåga att ta sig an nya situationer på ett föredömligt sätt. Teorin för det situationsanpassade ledarskapet delar in ledarskapet i fyra karaktäriserande metoder – instruerande, coachande, stödjande och delegerande (Maltén, 2000). Dessa fyra stilar utgår ifrån de mognadsnivåer medarbetare befinner sig på. Det handlar då inte om att jag som ledare bestämmer mig för att vara instruerande och sedan alltid är det, utan jag kan om situationen enligt min uppfattning kräver det även vara delegerande, stödjande eller coachande. Det är min åsikt att varje ledare troligen tenderar att luta åt någon av de fyra metoderna om man utgår ifrån en som befinner sig i en fiktiv situation.

Som beskrevs i bakgrunden kom jag i teoretisk kontakt med situationsanpassat ledarskap i början av mina akademiska studier. Min första tanke när jag tyckte mig förstå vad det gick ut var att det en utmärkt ledarskapsapproach. Vad jag däremot inte tänkte lika mycket på var vikten av att ledarskapet kräver sin person. Det krävs att personen förstår vad ledarskap innebär och att denne är medveten om vilken inverkan ledaren har på gruppens prestation och välmående lika väl som på och individens prestation och välmående. Därför menar jag utifrån den empiri som beskrivits, att vikten av att ha ett närvarande ledarskap som består av explicit kommunikation är av stor vikt.

Wallo (2008) menar att situationsanpassat ledarskap har en positiv effekt på lärande. Detta kan enligt mig inte tolkas på något annat sätt än att situationsanpassat ledarskap har en positiv inverkan på lärande. Vad gäller den pedagogiska approach som använts vid utbildningen i situationsanpassat ledarskap anser jag att de är väl förenliga med varandra. Att arbeta utifrån de tankar som Ellström (2004) och Dewey (1933/1998) lagt fram menar jag är att sätta foten i en sko med rätt storlek. Däremot saknar jag en given tanke från företaget att agera fullt ut efter den pedagogik som är förutbestämd för utbildningen. Ser man förslagsvis till Deweys (1933/1998) tankar gällande det reflektiva lärandets olika faser menar jag att det är synd att man inte inledningsvis talat om detta även i utbildningen. Vidare vill jag framhålla att det

42

hade underlättat lärandet för deltagarna i utbildningen om de tagit del av några inledande idéer för hur lärande kan fungera. Wallo (2008) påpekar dock att teorin inte får samma beröm gällande beslutstagande som för sin positiva effekt på lärande. För mig handlar ledarskap om beslutsfattande lika väl som ledande, i den bemärkelse Ahltorp (1998) och Ekstedt (2008) framför. Någonstans är det så att det är ledaren som står till svars inför sin chef om något fel skulle orsakas av gruppen, på samma sätt som denne erhåller beröm då något lyckats bättre än väntat. Detta är ett faktum som jag gärna hade sett ett ställningstagande till utifrån ett ledar- och chefsperspektiv både vad gäller teorin och empirin. Vidare framhåller Maltén (2000) att en ledare har ett flertal skor att fylla då de förväntas vara både formella och informella samt person- och uppgiftsinriktade på en och samma gång. Som jag ser det är situationsanpassat ledarskap en lämplig ledarskapsapproach för att kunna motivera till varför en ledare ska fylla alla dessa roller. Om det däremot är möjligt att ta till vara på och utveckla alla de perspektiv som varje roll kräver på en och samma gång är en annan fråga. Vidare framhåller Maltén (2000) att för att ledaren ska lyckas hantera dessa roller är han eller hon beroende av gruppens mognad i lika stor utsträckning som sin egen. Perspektivet gällande mognadsnivån hos de individer gruppen består av anser jag inte understryks i rätt utsträckning av de resultat intervjuerna presenterade, detta då det är min åsikt att även en hittills framgångsrik ledare kan stoppas av en allt för omogen grupp.

Studiens andra frågeställning berör det pedagogiska upplägg man valt att arbeta utifrån vad gäller utbildningen. Frågeställningen presenteras nedan:

 Hur ser utbildningens pedagogiska upplägg ut?

Till att börja med ligger det i det pedagogiska upplägget att innan kursstart förmedla formulär till deltagarna. Detta formulär ska fyllas i och sedan återlämnas vid kursstart, då det analyseras utifrån de svaren individen uppgett att det hade agerat utefter vid en specifik situation. Att fylla i formuläret och sedan få en uppfattning om hur individen själv är som ledare utifrån ett yttre perspektiv, detta görs för att öka individens självkännedom vad gäller sitt ledarskap då resultatet senare meddelas. Detta är ett enligt mig genomtänkt och värdefullt redskap, något som jag baserar delvis på den teori studien presenterar, delvis på de intervjuer som hölls. Däremot kan jag se en svaghet i att administrationen kring detta redskap inte givits till samtliga deltagare med adekvata förutsättningar. Detta torde utgöra ett hinder för vissa deltagare i relation till de resterande utbildningsdeltagarna.

Den pedagogiska utgångspunkt som utbildningen främst bygger på är action learning eftersom utbildningen lägger stor fokus på de praktiska övningarna. Detta är något som Kolb (ur Egidius, 2009) ser positivt på då han är av åsikten att lärandet effektiviseras genom praktiska upplevelser. Likt Kolb ser även jag positivt på de praktiska övningarna men vill tillägga att det är av lika stor vikt att komma tillbaka och dela med sig av det man upplevt som applicerbart på den teori som tidigare presenterats. Lewins fältteori beskriver hur vi påverkar och påverkas av vår omvärld. Detta menar jag kan tolkas som att varje ledare påverkas av de förutsättningar han eller hon ställs inför i relation till de situationer som uppstår. Hur ledaren agerar i en specifik situation leder även att medarbetare reagerar på ett sätt, detta utifrån sin subjektiva tolkning av de förutsättningar som medarbetare ser utifrån situationen. Kolbs (ur

43

Egidius, 2009) lärcirkel visar även den på behållningen av de praktiska upplevelserna som utbildningen ger. Det som jag i synnerhet ser som en styrka i lärcirkeln är reflektionen. Reflektionen är den tid som för övrigt efterfrågas hos deltagarna vilket jag ser som ett kvitto på att de tagit åt sig av utbildningen och önskar arbeta även praktiskt i sin vardag efter den teori de lärt sig. Individen reflekterar över sitt ledarskap utifrån de svar frågeformulären presumtivt ger utgör en möjlighet för individen till fördjupat lärande. Ett lärande om individen som ledare. Denna reflektion tror jag i många fall kan medföra en värdefull insikt för individen. Vidare ser jag den begreppsbildning som innefattas av lärcirkeln som mest givande då den utsätter de nybildade begreppen för praktisk handling. Detta är dock inget som jag ser som möjligt att göra under utbildningens schemalagda tid utan någon som individen gör kontinuerligt och inte nödvändigtvis medvetet. Dessutom går det att utläsa ur den teoretiska ramen för studien att de pedagogiska utgångspunkter man använder sig av består av en kombination mellan vad Wallo (2008) betecknar som formellt och informell lärande. Det formella lärandet sker genom föreläsningar medan det informella sker genom de praktiska övningarna. Vidare är det de praktiska övningarna som står för den informella delen av lärandet. En del som för deltagarna även efter utbildning bevisat lägger vikt vid då det framkommit önskemål gällande återträff för diskussioner gällande deras ökade medvetenhet vad gäller sitt eget personliga ledarskap.

Studiens tredje frågeställning fokuserar på deltagarnas behållningar av utbildningen. Den konkreta frågan lyder:

 Ansåg deltagarna att utbildningen försåg de med värdefulla behållningar?

Även om deltagarna inte ger några uttryck för förväntningar på utbildningen anser jag att det går att dra en slutsats utifrån studiens empiri att samtliga deltagare lämnade utbildningen med värdefulla behållningar. Givetvis är det diskutabelt vad som är att ses som värdefullt och vad som inte är det. Deltagarna gick in i utbildningen med olika förutsättningar utifrån tidigare förvärvade erfarenheter och kunskaper men jag framhåller att varje behållning är värdefull både för individen men även för företaget. Detta motiverar jag med att handlar om reflektion av upplevelsen utifrån varje individ, denna reflektion kan inte läggas på någon annan nivå än individens egen för att generera någon behållning. Någon menade att en behållning var att de ser vikten av lyhördhet som en behållning från utbildningen medan någon annan uttrycker att det kände en trygghet inför att tala inför publik. Jag anser att det inte är någon annans uppgift att lägga värdering i vilken av dessa behållningar som är mer eller mindre värdefull. Varje behållning framhålls av en individ som deltagit och torde därför inte värderas på annat än likvärdigt sätt. Dock går det att dra en slutsats om att varje deltagare lämnade utbildningen med värdefulla behållningar då det är subjektiva åsikter som framförts av varje deltagare. Det framkommer i deltagargruppen att någon känner sig tryggare med sig själv och sina behov av stöd. Hon menar att det är skönt att veta att andra känner på samma sätt vad gäller behovet av stöd. Detta är en behållning som jag ser som viktig att ta med sig då det utgör en utveckling för individen vilket torde leda till ett bättre utfört arbete. Om personen i fråga tidigare känt att hon inte kan fråga när hon behöver hjälp eller be om stöd anser jag det vara oroande utifrån hennes framtida lärande och utveckling då vi alla är i behov av stöd förr eller senare.

44

En behållning vad gäller ledarskap som framförs är vikten av god kommunikation. Utifrån mina subjektiva upplevelser av de intervjuer som genomförts gör jag bedömningen att vikten av tydlig kommunikation är något man värdesätter och i vissa fall, tyvärr saknar. Detta är något som jag anser att man bör se över för att öka möjligheterna för ett gott ledarskap på företaget. Jag är medveten om att mitt intervjumaterial baserats på andra individers subjektiva upplevelser men anser dock att det ur ett företagsperspektiv är viktigt att se över hur kommunikationen fungerar. Det kan handla om att min intervju genomfördes på fel dag, utifrån informantens perspektiv men det är inget jag med säkerhet kan säga. Jag anser dock att det bör undersökas för framtida behov och beslut. Ser vi till den subjektiva dimension som framhölls i analysen som visade på förståelse av att ett synsätt på en situation inte nödvändigtvis är det enda sättet att tolka situationen på utan att viktig insikt kan komma från medarbetare. Denna insikt är att ses som en väsentlig behållning utifrån ett lärande perspektiv. Studiens fjärde frågeställning fokuserar på huruvida deltagarnas potentiella behållningar av utbildningen är desamma som initiativtagarna hoppas på. Den konkreta frågan lyder:

o Är deltagarnas behållningar de samma som initiativtagarna önskade att deltagarna

skulle förvärva?

Yukl (2006) framförde att företagsmål generellt fokuserade på effektivitet, kvalitet, lönsamhet och säkerhet men nu tenderar att övergå till att lägga fokus på kommunikation mellan ledare och medarbetare. Utifrån deltagarnas upplevelse om ökad förståelse för vikten av god kommunikation och lyhördhet inför sina medarbetare är det utifrån Yukl möjligt att dra slutsatsen att tidigare implicita önskningar om behållningar för företaget och deltagarna uppfyllts.

Ser man till initiativtagarnas perspektiv presenteras inga explicita önskemål för de behållningar man syftar till att utbildningen ska medföra. Det talas löst om behov för en ökad medvetenhet vad gäller ledarskap samt att man gärna ser att ledarskapsutbildningen medför en förbättring av ledarskapet på företaget, dock uttrycks inga konkreta behållningar som var att betraktas som förutbestämda målsättningar och intentioner med utbildningen. I detta sammanhang är det av stor vikt att påpeka att deltagarnas behållningar i form av kunskap även utgör behållningar för företaget, så länge deltagarna verkar i företagets intresse. Om vi tittar på det empiriska resultatet ur ett företagsperspektiv bekräftas det vid ett flertal tillfällen från initiativtagarnas sida att man begick ett misstag då man valde att inte börja utbildningarna från toppen av den hierarkiska trappan. Detta är något att komma ihåg då det är precis vad konsultfirman rekommenderar. Däremot framhåller man bestämt att utbildningen för med sig behållningar till företaget, dock inte i den form som kanske varit optimal. Det påpekas även från ett företagsperspektiv att de som deltagit vid utbildningen redan är bättre ledare än vad de tidigare var, detta är något som både gruppen, individen och företaget vinner på.

En utbildning som inte lämnar sina intressenter med de önskade behållningarna och resultat, kan inte anses vara ekonomisk försvarbar. Enligt mig vore det oekonomiskt att betala dyra utbildningar om det inte vore så att deltagarna faktiskt känner att de fått ta del av värdefulla behållningar. På högre nivåer är det givetvis något som gynnar både gruppen och

45

organisationen. De behållningar som individerna i deltagargruppen ansåg att de tagit med sig från utbildningen är för mig kvitto på att denna utbildning var värd att genomföra. Dock är det min åsikt att det finns möjligheter att öka det indirekt monetära värdet genom att, precis som framförts i vid ett flertal intervjuer, planer urvalet av deltagare på ett mer optimerande vis. En av de potentiella behållningar som initiativtagarna implicit framför är ledarskapstekniker, vilket kan ses som något paradoxalt då Yukl (2006) framhåller att den pedagogiska utgångspunkt utbildningen innebär medför sociala och kognitiva kompetenser framför teknisk kunskapsutveckling. Det ena behöver givetvis inte utesluta det andra. Min personliga tanke är att det beror helt och håller på vilka individer gruppen av deltagare består av, vissa är mottagliga för rena tekniker medan andra är mer mottagliga för de sociala och kognitiva kompetenserna som utbildningen önskar delge sina deltagare.

Studiens femte och sista frågeställning fokuserar på en organisationsnivå genom Code of

Ethics överensstämmelse med det budskap utbildningen medför. För att åskådliggöra

frågeställningen ställs följande formulering:

 Finns det en överensstämmelse med Code of Ethics budskap med utbildningens budskap?

I Code of Ethics framförs vikten av att samtliga i ledningen håller sig till de riktlinjer som presenteras i det aktuella dokumentet, detta då ledningen är att ses som förebilder. Något som jag då finner intressant är att en minoritet av de jag talat med känner till detta dokument som utifrån sitt innehåll är att ses som ett styrande dokument för verksamheten som en helhet. Dokument som Code of Ethics är enligt min och delar av initiativtagarnas erfarenhet sedvanligt inom företagsverksamheter, med detta menar jag att existensen av själva dokumentet är givet, däremot är innehållet inte någon självklarhet. När jag ser till situationsanpassat ledarskap som utgångspunkt anser jag däremot inte att dess innehåll är självklart. Maltén (2000) presenterar att medarbetarnas mognadsnivåer är av största vikt vid användande av situationsanpassat ledarskap, vilket inte är något jag finner att man givit hänsynstagande i Code of Ethics. Jag är medveten om att det är ett allmängiltigt dokument för koncernen, utanför Sverige gränser och att andra faktorer som påverkar dokumentets innehåll, exempelvis den språkliga och kulturella skillnaden mellan den svenska och den internationella koncernledningen. Koncernledning påtalar väsentligheten av att både ledning och medarbetare arbetar utifrån Code of Ethics för att koncernen ska behålla sitt goda rykte. Argumentet som används ”för att behålla sitt goda rykte” är ett argument som jag accepterar, däremot måste det vara möjligt för varje avdelning och mindre företag inom koncernen att faktiskt handla med goda avsikter utifrån ett av koncernens styrdokument. Däremot ser Ingenstans i dokumentet fann jag att man ska se till medarbetarnas förutsättningar i de punkter man ställt upp, varken generellt eller utifrån ett situationsanpassat ledarskapsperspektiv. Detta är något jag ställer mig kritisk till då situationsanpassat ledarskap är en form av ledarskap som företaget i sig talar gott om.

Maltén (2000) framhåller att det krävs en pedagogisk talang för att bemästra situationsanpassat ledarskap. Jag menar att det är relativt osannolikt att samtliga, med någon

46

form av ledande position på företaget skulle besitta en pedagogisk talang. Utifrån detta anser jag att det inte går att kräva att alla ska leva efter samma specificerade riktlinjer. Dock bör det tilläggas i denna diskussion att originaldokumentet inte skrivits av den svenska ledningen. Detta tror jag medför att man inte tagit hänsyn till den företagskultur som styr det svenska företag som befinner sig i den internationella koncernens besittning. Från koncernledningens sida beskriver man att koncernens överlevnad bygger på de prestationer och förmågor medarbetarna besitter. Detta menar jag visar på insikten om att människan är den viktigaste resursen, vilket även utgör Malténs (2000) uppfattning om vad ett pedagogiskt ledarskap innebär. För att ytterligare visa på människan som den viktigaste resursen koncernen har är deras vision att man på kontinuerlig basis ska vidareutbilda och stötta personlig utveckling. Det är min åsikt att denna punkt efterlevs utifrån ett perspektiv med ledarskapsutbildningen i centrum. Jag menar vidare att de svar som givits av deltagarna visar på en tydlig personlig utveckling. Huruvida den personliga utvecklingen är något som går att applicera på samtliga inom företaget är dock inget som denna studie varken kan förneka eller bekräfta.

Jag har vid ett flertal tillfällen nämnt att kommunikation är viktig för ledarskapet. Från koncernledningens sida accentueras att den ”open-door”-policy som personalen är tänkt att arbeta efter ger ökad kommunikation. Deltagarna, lika väl som initiativtagarna framförde vikten av tydlig kommunikation för ett lyckat ledarskap, vilket är överensstämmande med både vad situationsanpassat ledarskap delvis går ut på samt på den information som