STRATEGISK MANAGEMENT
En modell för att bedöma harmonin mellan den strategiska och den operativa verksamheten
Abstrakt: Denna uppsats presenterar en studie av hur stora organisationer kopplar samman den strategiska och den operativa verksamheten. Syftet är att skapa bättre förutsättningar för design av såväl verksamheten som för utformning av informationsteknologin. Arbetet har avgränsats genom att belysa följande fråga: vilka medel och faktorer främjar eller hämmar sammankopplingen mellan den strategiska och den operativa verksamheten? Denna fråga har resulterat i följande slutsatser.
1. Verksamheten har olika samordningsinstrument. Bland dessa finns globala strategier och formella informationssystem.
2. Det finns olika uppfattning kring verksamhetens grundläggande uppgift. Samordning kan varken uppnås med globala strategier eller med formella informationssystem om det råder olika uppfattningar om verksamhetens grundläggande uppgift.
3. Det finns ett gap mellan det strategiska och det operativa ledarskapet. Samordning kan inte heller uppnås om den strategiska och den operativa ledningen inte är överens eller kommunikationen brister dessa emellan.
Dessa slutsatser har dragits med hjälp av en konceptuell modell som har skapats utifrån relevanta och sunda teorier. Vår studie har baserats på intervjuer med intressenter inom Göteborgs kommun som utgör ett urval av individer i ledande befattningar och som har medverkat vid införandet av ett informationssystem kallat BALANSEN.
Nyckelord: strategisk management, ledarskap, samordning.
Författare: Anders Guttormsen Ragnar Ingibergsson Handledare: Fil. dr. Thanos Magoulas
Fil. mag. Joakim Svärdström
Magisteruppsats, 20 poäng
3 juni 2004
Information utgörs av idéer, erfarenheter och andra kunskaper som kommuniceras genom språket. Varje social insats förutsätter ett gemensamt språk för att kunna uttrycka, utbyta, artikulera och successivt samordna människors erfarenheter, kunskaper och idéer. Språket utgör den minsta gemensamma nämnaren för att man överhuvudtaget skall kunna resonera om sociala system och deras utveckling.
Magoulas och Pessi, 1998.
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till våra handledare, Thanos Magoulas och Joakim Svärdström, för deras hjälp vid utformning, genomförande och avslutning av detta magisterprojekt. Vi vill även tacka Nicklas Halleröd och Jonas Blixt för att de möjliggjorde vår undersökning samt det intresse de visat under arbetets gång.
Göteborg 3 juni 2004
Anders Guttormsen
Ragnar Ingibergsson
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 8
1.1 Bakgrund... 8
1.2 Syfte och frågeställning ... 8
1.3 Avgränsning... 9
1.4 Disposition ... 10
2 TEORETISKA BILDER... 11
2.1 Rotarkitektur ... 12
2.2 Strategi ... 15
2.2.1 Emotionell strategi ... 16
2.2.2 Rationell strategi ... 17
2.3 Intressenter... 19
2.4 Management... 21
2.5 Verksamhetsarkitektur ... 24
2.6 Socialt systemtänkande... 25
3 METOD ... 28
3.1 Soft Systems Methodology ... 28
3.2 Undersökningsmetodik ... 30
3.3 Modellkonstruktion... 32
3.4 Urval av respondenter ... 32
3.5 Intervjuer... 33
3.6 Resultatredovisning... 34
3.7 Analys och diskussion... 36
4 MODELL FÖR STRATEGISK MANAGEMENT ... 37
4.1 Inledning ... 37
4.2 Presentation av modellen ... 38
4.2.1 Syfte med modellen ... 38
4.2.2 Definition av modellen som helhet ... 39
4.2.3 Definition av modellens beståndsdelar ... 40
4.2.3.1 Rotarkitektur ... 40
4.2.3.2 Intressenter... 40
4.2.3.3 Verksamhetsarkitektur ... 40
4.2.3.4 Emotionell strategi ... 41
4.2.3.5 Rationell strategi ... 41
4.2.4 Modellens konstruktion ... 41
4.2.5 Premissernas plats i modellen... 43
4.3 Design av frågor för utvärdering... 44
4.4 Frågor... 55
5 EMPIRISKA BILDER ... 58
5.1 Göteborgs stad ... 58
5.1.1 Vision och inriktning ... 59
5.1.2 Grundskolan... 60
5.2 BALANSEN ... 61
5.2.1 Bakgrund... 61
5.2.2 Omfattning ... 63
5.2.3 Administration av BALANSEN ... 63
5.2.4 Vem äger BALANSEN?... 63
5.2.5 Kritiska framgångsfaktorer ... 64
5.3 Redovisning av resultat... 65
6 TOLKNING OCH BEDÖMNING... 88
6.1.1 Strategier och formella informationssystem ... 89
6.1.2 Olika uppfattning kring verksamhetens grundläggande uppgift... 90
6.1.3 Kritiska integrationsfaktorer för sund sammankoppling ... 90
6.2 Bedömning av modellens kvalitet... 91
6.2.1 Validitet... 92
6.2.2 Reliabilitet... 92
6.2.3 Analys av valideringsfrågorna ... 92
6.3 Sammanfattning av analysen ... 96
7 SLUTSATS ... 98
8 FÖRSLAG TILL FRAMTIDA STUDIER... 100
9 REFERENSER... 101
10 BILAGOR... 106
10.1 Bilaga 1: Balanserade styrkort. ... 106
10.1.1 Mått och mätetal ... 107
10.1.2 De fyra perspektiven ... 108
10.1.3 Strategi inom Balanserade styrkort... 109
10.2 Bilaga 2: Desiderata för organisationsdesign. ... 112
10.3 Bilaga 3: Analys för elever i grundskolan ... 114
10.4 Bilaga 4: Enkät från SCB för Balansen. Januari 2004... 115
10.5 Bilaga 5: Frågeformuläret för magisteruppsats... 125
Figurförteckning
Figur 1. En översikt över uppsatsens disposition... 10
Figur 2. Modell för strategisk management... 11
Figur 3. Symmetrisk respektive asymmetrisk identitet... 17
Figur 4. Strategins beståndsdelar i termer av verksamhetsdomän... 18
Figur 5. Strategins tillståndsmigration... 19
Figur 6. Verksamhetsutvecklingsresultats modell. ... 24
Figur 7. Organisationens internmiljö samt dess omgivningen... 25
Figur 8. En överblick av Checklands SSM... 28
Figur 9. Tillvägagångssätt enligt en förenklad SSM. ... 31
Figur 10. Förenklad bild av studiens genomförande. ... 32
Figur 11. Respondenternas placering inom Göteborgs stad. ... 33
Figur 12. Distributionen av respondenterna i organisationen... 34
Figur 13. Respondenterna A till I fördelade i strategisk och operativ verksamhet... 35
Figur 14. En modell för strategisk management... 38
Figur 15. Strategisk styrning i kontext av de teoretiska bilderna. ... 39
Figur 16. Koppling mellan premisser och modellens beståndsdelar. ... 43
Figur 17. Göteborgs stads rotdefinition med fokus på skolverksamheten... 59
Figur 18. Den strategiska styrningen, med fokus på BALANSEN och skolan. ... 61
Figur 19. Datadiagram över BALANSEN... 62
Figur 20. Tolkning utifrån modellen... 88
Figur 21. Modell för strategisk management... 96
Figur 22. Balanserade styrkort utifrån ett kontraprojekt... 107
Figur 23. De fyra perspektiven i balanserade styrkort... 109
Figur 24. Från mission till handlingsplan. ... 110
Figur 25. Informationsflödet i Balanserade styrkort... 111
Figur 26. Exempel på jämförande analys för grundskolan. ... 114
Tabellförteckning
Tabell 1. Jämförelse mellan rotarkitektur och strategi... 13
Tabell 2. Strategins tre beståndsdelar . ... 16
Tabell 3. Reavills intressentmodell... 21
Tabell 4. Ledarens roll som designer... 23
Tabell 5. De sju olika stegen i SSM... 29
Tabell 6. Beskrivning av delarna i CATWOE. ... 30
Tabell 7. Symboler för markering av differens... 35
Tabell 8. Resultatens skala och dennes tolkning ... 36
Tabell 9. Premisser som ligger till grund för modellen. ... 42
Tabell 10. Sammanställning av fråga 1-7. ... 55
Tabell 11. Sammanställning av fråga 8-14. ... 56
Tabell 12. Sammanställning av fråga 9-22. ... 57
Tabell 13. Översikt över graderingsskala. ... 65
Tabell 14. Översikt över använda symboler. ... 65
Tabell 15. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 1. ... 66
Tabell 16. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 2. ... 67
Tabell 17. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 3. ... 68
Tabell 18. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 4. ... 69
Tabell 19. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 5. ... 70
Tabell 20. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 6. ... 71
Tabell 21. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 7. ... 72
Tabell 22. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 8. ... 73
Tabell 23. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 9. ... 74
Tabell 24. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 10. ... 75
Tabell 25. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 11. ... 76
Tabell 26. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 12. ... 77
Tabell 27. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 13. ... 78
Tabell 28. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 14. ... 79
Tabell 29. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 15. ... 80
Tabell 30. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 16. ... 81
Tabell 31. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 17. ... 82
Tabell 32. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 18. ... 83
Tabell 33. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 19. ... 84
Tabell 34. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 20. ... 85
Tabell 35. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 21. ... 86
Tabell 36. Sammanställning av respondenternas svar på fråga 22. ... 87
Tabell 37. Respondenternas kommentarer... 89
Tabell 38. Respondenternas kommentarer... 90
Tabell 39. Respondenternas kommentarer... 91
Tabell 40. Sammanställning av respondenternas svar på valideringsfråga 1. ... 93
Tabell 41. Sammanställning av respondenternas svar på valideringsfråga 2. ... 94
Tabell 42. Sammanställning av respondenternas svar på valideringsfråga 3. ... 95
1 Inledning
Detta arbete utgör en magisteruppsats vid Institutionen för informatik vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Uppsatsen är skriven inom ramen för den del av systemvetarprogrammet som studerar frågor rörande IS/IT management.
Uppsatsen kommer att fokusera på strategisk management i allmänhet och relationen mellan strategisk verksamhet och operativ verksamhet i synnerhet.
1.1 Bakgrund
Att det finns en harmoni mellan de visioner och mål som finns inom en organisation och det som organisationen gör är inte alltid självklart. Detta behöver inte bero på att det är några grundläggande fel i dessa visioner eller mål utan snarare att det kan vara problematiskt att kommunicera strategier från den strategiska verksamhetsdelen till den operativa verksamhetsdelen samt att utforma och ta hand om den respons som den operativa delen återför till den strategiska verksamheten. Studier har visat att det kan vara problematiskt att uppnå just en harmoni mellan vision och verksamhet
1.
1.2 Syfte och frågeställning
Syftet med denna uppsats är att skapa förutsättningar för att förbättra design av verksamheten och ett sunt utnyttjande av informationsteknologin. Detta genom att förbättra våra kunskaper om de förhållanden som råder mellan den strategiska och den operativa verksamheten i stora organisationer och förvaltningar.
Det ovanstående syftet leder in på problemområdet, nämligen att belysa hur den strategiska verksamheten kopplas ihop med den operativa verksamheten. Genom att studera management i en komplex verksamhet skall studien belysa användningen av strategier samt att analysera och resonera kring hur dessa kan hanteras för att uppnå högre harmoni inom verksamheten i allmänhet och mellan strategisk och operativ verksamhet i synnerhet. Detta skall genomföras genom framtagandet av en konceptuell modell som kan belysa graden av harmoni mellan organisationens strategiska och operativa verksamhet.
Den övergripande frågeställningen som vi skall belysa är vilka faktorer som påverkar harmonin mellan den strategiska och den operativa verksamheten och vilka medel som används för att åstadkomma harmoni. Mer bestämt vilka aspekter som bör beaktas för att uppnå en lyckad integration mellan dessa verksamhetsdelar. Omsatt till en forskningsfråga:
Vilka medel och faktorer främjar eller hämmar sammankopplingen mellan den strategiska och den operativa verksamheten?
21 Frigo och Litman, 2001; Management Times, 2003.
2 Enligt Hedberg (1980) så består strategi av såväl teori i form av den strategiska verksamheten som utgör förväntningar och ger stöd samt av empiri i form av den operativa verksamheten som lämnar respons på detta. Resultatet av detta kan uttryckas i harmoni eller disharmoni mellan teorin och empirin. Detta är underlaget för strategiskt handlande.
1.3 Avgränsning
Ett antal avgränsningar har gjorts i syfte att möjliggöra detta arbete. Det största hindret i utförandet har varit den tid som ett magisterprojekt har till förfogande, nämligen 20 veckor. Således har antalet respondenter begränsats.
Vår uppgift har uteslutande bestått i insamlandet av data relaterat till undersökningsområdet, dvs. Göteborgs stad och BALANSEN. Inga åtaganden har gjorts av varken skapande eller förbättrande karaktär relaterat till det aktuella informationssystemet eller den bakomliggande informationsteknologin.
Efter kontakter med ledningsgruppen för BALANSEN och att ha fått möjligheten att studera verksamheten, presenterades den hypotes som är grunden för denna uppsats samt de akademiska krav som ställdes på detta projekt
3. Ledningen för BALANSEN var intresserade av att erbjuda såväl möjligheten till ett sådant forskningsprojekt samt att få ökade insikter om BALANSEN utifrån ett akademiskt perspektiv
4.
Det uppdrag vi fick av BALANSENs ledning kan summeras i att:
Belysa integrationen av balanserad styrning i organisationen
Belysa relevanta strategiska aspekter som påverkar denna integration
Fokusera på ledarskapet
Utöver detta fanns det ett intresse från BALANSENs ledning att studien skulle genomföras på djupet i stället för på bredden, dvs. i stället för en djupgående analys av exempelvis en avdelning, analysera ett urval av avdelningar tillhörande olika hierarkiska nivåer. Utifrån det område vi valt att undersöka blir frågan mer bestämt:
Vilka medel och faktorer främjar eller hämmar sammankopplingen mellan den strategiska och den operativa verksamheten inom Göteborgs stad med fokus på skolverksamheten?
Denna avgränsade frågeställningen kommer att besvaras i en specifik rapport, avsedd för ledningsgruppen för BALANSEN. Förhoppningen från våra uppdragsgivare är att de skall kunna använda resultaten av denna verksamhetsstudie för att förbättra förståelse och acceptans för BALANSEN. Denna frågeställning kommer inte att presenteras i detta arbete.
3 För en utförlig beskrivning av BALANSEN se avsnitt 5.
4 Den beskrivning som gjordes för BALANSENs ledning, bygger på teorier som presenteras i teoriavsnittet i uppsatsen, samt delar av metodkapitlet.
1.4 Disposition
1.
Inledning
2.
Teoretiska bilder
3.
Metod
4.
Modell för strategisk management
5.
Empiriska bilder
6.
Tolkning och bedömning
7.Slutsats
8.Förslag till framtida studier
9.
Referenser
10.Bilagor
Figur 1. En översikt över uppsatsens disposition.
Uppsatsens disposition kan delas upp i tolv huvudkapitel. Syftet med detta avsnitt är att kortfattat presentera dessa kapitel för att underlätta orientering i denna uppsats.
Kapitel ett består av inledning, bakgrund, syfte, problemställning, avgränsning och disposition. Dessa delar utgör ramarna för studien.
Kapitel två består av presentationer av de teorier som använts i arbetet, både rörande skapandet av modell.
Kapitel tre består av en beskrivning av det metodologiska tillvägagångssättet samt de analytiska ramverk som använts.
Kapitel fyra består av en beskrivning av framtagandet av en konceptuell modell samt skapandet av frågor tillhörande denna modell.
Kapitel fem består av en kontextuell beskrivning av undersökningsobjektet samt redogör för de svar som inkommit under de genomförda intervjuerna.
Kapitel sex består av en tolkning av det empiriska underlaget samt en bedömning av den framtagna modellen.
Kapitel sju består av utredningens slutsats.
Kapitel åtta består av förslag till framtida forskning.
Kapitel nio består av referenser till det material som använts vid produktion av uppsatsen.
Kapitel tio består av de bilagor som refereras i
uppsatsen.
2 Teoretiska bilder
Systemvetenskapen studerar sociala system
5och hur dessa fungerar i syfte att förstå vilka faktorer som stödjer respektive hindrar organisationers framgång. Detta innebär att studera bl.a. informationsförsörjning, samordning av aktiviteter och beslut samt att göra den komplexa informationsverkligheten överblickbar
6. I detta kapitel kommer de för uppsatsen väsentliga teorietiska bilderna att behandlas, dvs. de för konstruktionen av en konceptuell modelln
7. Den tidigare forskning som detta kapitel bygger på är framför allt relaterad till fem huvudområden: rotarkitektur
8, strategi
9, management
10, verksamhetsarkitektur
11och Balanserade styrkort
12.
Eftersom en del i denna uppsats består av att skapa en modell för strategisk management så har vi valt att presentera denna här, i syfte att vägleda läsaren i fråga om de nedanstående teoriernas relevans
13. I den mån det varit möjligt så har rubriksättningen i teorikapitlet harmoniserats till de benämningar som används i modellens dimensioner.
Modellens syfte, konstruktion, beståndsdelar etc. presenteras detaljerat i ett senare kapitel.
Rotarkitektur
Rationell strategi Emotionell
strategi
Verksamhets- arkitektur Intressenter
Inom det färgade området finns management. Här finns Balansen
Figur 2. Modell för strategisk management.
5 Med system menas ett eller flera mot omgivningen distinkta och identifierbara objekt; Magoulas och Pessi, 1998.
6 Magoulas och Pessi, 1998.
7 De teorier som relaterar till det specifika undersökningsobjektet BALANSEN presenteras i bilaga 1.
8 Magoulas och Pessi, 1998.
9 Se exempelvis Stacey, 1993; Hatten och Hatten, 1997; David, 1989; Campell, 1997; Ginzberg, 1997;
Grundy, 1995, 1996; Ward och Grundy, 1996, Heracleous, 1998; Liedtka, 1998; Heene, 1997, Godet och Roubelat, 1996; Baetz och Bart, 1996; Scholes och Clutterbuck, 1998; Skipton, 1985.
10 Se exempelvis Holmberg et al, 2003.
11 Se exempelvis Blixt och Svärdström, 2002.
12 Se exempelvis Kaplan och Norton, 1992.
13 Trots vedertaget tillvägagångssätt, dvs. att låta de teoretiska delarna definiera såväl metod etc. så har den skapade modellen infogats här i syfte att förbättra läsbarheten i teorikapitlet.
2.1 Rotarkitektur
Magoulas och Pessi (1998) har i sin avhandling formulerat begreppet Mål/medel- arkitetur, här kallat för rotarkitektur
14, där begreppet ”beskriver en grundläggande uppfattning om informationsmiljöns utvecklingsinriktning och innehåll, och utgör en artikulerad och accepterad utvecklingsidé”
15. Med informationsmiljö avser de en social sammanslutning, dvs. en organisation. Rotarkitektur kan definieras bestående av:
nödvändiga mål, effektivitets- och prestationsmål samt balanserade sociala mål. Det första innebär att sträva efter att förbättra nödvändiga kvalitetsmål, det andra betonar instrumentalistiska mål och det tredje refererar till hela informationsmiljöns utveckling
16. Inom tidigare forskning diskuteras ofta mission, vision, mening, syfte etc. inom samma forskningsdomän som rotarkitektur.
Mission kan anses reflektera systemets meningsfullhet utifrån intressenternas uppfattningar genom att vara ett slags socialt kontrakt mellan den sociala miljön och de system som verkar inom denna. Vision reflekterar systemets förmåga att influera och förnya den sociala omgivningen och relaterar således till systemets identitet. Dessa skall inte förväxlas med affärsidé som oftast utrycker enbart ekonomiska mål
17.
Missionsbilden kan inte framställas utan referens till den sociala omgivningens sammansättning
18. Därmed uttrycker rotarkitekturen den sociala omgivningens identitet, bestående av dess såväl mjuka som hårda delar. Eftersom varken organisationer eller system har mål, mission eller vision, relateras en rotarkitektur endast till människor. Den avgränsar intressen och utvecklingsidéer samt representerar och samordnar dessa.
Därmed representerar rotarkitekturen intressenternas världsbilder
19, men den utgör även en övergripande konceptuell logik för hur verksamheten fungerar samt att den styr inriktningen på organisationens management.
Såväl rotarkitektur som strategi fokuserar på mål och medel och har vissa gemensamma drag. Skillnaden mellan dessa två redovisas i nedanstående tabell.
14 Syftet med denna benämning reflekterar ett val av enhetlig terminologi inspirerat av framför allt Checkland (1981, 1985, 1989).
15 Magoulas och Pessi, 1998.
16 Ibid.
17 Ibid.
18 Ibid.
19 Ibid.
Rotarkitektur Strategi
Utgör en odelbar definition av förhållande
mellan mål och medel Förutsätter förekomsten av en målbild (dvs. först mål, sedan strategi)
Betonar behovet av samexistens och
harmoni (dvs. social innebörd) Refererar till ett specifikt sätt att organisera insatserna för att vinna
Minsta gemensamma nämnare av en mångfald olika intressen (dvs. ömsesidiga utvecklingsmöjligheter och framgångar)
Reflekterar ledningsgruppens framtida agerande
Medel utgörs alltid av teknologiska sådana och framför allt informationsteknologiska.
Människor representeras i termer av mål och intentioner
Medel utgörs av människor (human resource)
Refererar till inter- och
intraorganisatoriska förhållanden och betraktar organisationen som en del informationsmiljön (dvs. den bredare sociala verkigheten)
Refererar till en organisations agerande gentemot omgivningen
Tabell 1. Jämförelse mellan rotarkitektur och strategi20.
Som syns i tabellen ovan så kan en rotarkitektur sägas vara ett mer flexibelt, sammanfogande, dynamisk och socialt orienterad ramverk för handlande än strategi.
Detta skulle även kunna uttryckas som att en rotarkitektur var hierarkiskt överordnad strategin, m.a.o. så kan den använda strategi inom organisationens sociala ramar.
Inom litteraturen diskuteras ofta struktur samtidigt som strategi och det skulle kunna förefalla logiskt att jämföra även detta med rotarkitektur. Strukturbegreppet kommer dock inte att användas i denna studie, eftersom det uttrycker rigidhet, kvantitet, objektivitet etc. snarare än flexibilitet, kvalitet, subjektivitet etc. Jämfört med arkitektur så kan strukturbegreppet vara abstrakt och oöverblickbart medan arkitektur alltid visualiseras, görs begriplig och är kommunicerbar mellan människor och inte enbart mellan experter
21.
Det främsta argumentet för att fokusera på arkitekturell logik snarare än strukturell är att den förstnämnda utesluter motstridigheter medan den senare eftersträvar en balans mellan motstridigheter
22. Det är just denna egenskap hos den arkitekturella logiken som förespråkar arkitekturell IT management.
Arkitekturell IT management syftar till att förbättra de förhållanden som råder mellan och inom organisationer genom en sund rotarkitektur. Anledningen till att fokusera på denna typ av management är att ta tillvara kvaliteten i informationsmiljön och att se på den sociala verklighetens natur ur ett helhetsperspektiv
23. Det är det grepp om helhetsperspektivet som gör att arkitekturell IT management är väl lämpad att ta tillvara och utveckla den ofta pluralistiska sociala verkligheten.
20 Ibid.
21 Ibid.
22 Ibid.
23 Ibid.
Det är nuförtiden allmänt accepterat att en organisations består av mjuka respektive hårda delar, samt att en verksamhet brukar ses som att den har en identitet, samt att det existerar en mjuk och en hård aspekt av management.
År 1938 publicerade Chester Barnard den första analytiska boken som uppmärksammade icke ekonomiska aspekter av ledarskap såsom organisationsfilosofi och moral. Selznick (1957) gör en distinktion mellan organisation och institution, där organisationer är rationella instrument avsedda att utföra specifika uppgifter medan institutioner uppfyller sociala behov. Badaracco och Ellsworth (1989) uppmärksammar även det faktum att ledarskap kan delas in i en rationell, kommersiell del och en emotionell, moralisk del. I sin Theory Z påpekar Ouchi (1981) det faktum att inom många organisationer av det han kallar typ Z, spelar värderingar lika stor roll i beslutsfattandet som fakta; trots en analys av fakta så är det även av yttersta vikt att beslutet passar organisationen. Således kan organisationens beteende relateras till dess identitet, de går hand i hand och det ena kan inte bryta mot det andra.
Med identitet menas det som håller oss människor samman
24. Den kan vara kulturen;
religionen, politiska ideologier, politiska system etc. Men dessa faktorer är i grunden emotionella och därmed håller vissa grupper samman medan övriga utestängs. Vad som kan hålla alla grupper samman måste vara det som främjar samexistens och framgång åt alla och denna grund bör vara rationell, t.ex. en form av socialt kontrakt som etableras genom förhandlingar och meningsfulla åtaganden. Därmed kan organisationsidentitet ses som ett samhälle av olika intressentgrupper som tillsammans etablerar organisationens rotarkitektur (Checkland 1981, 1985, 1989).
En del av organisationens identitet kan utgöras av en såkallad mission eller mission statement
25. Det är ett uttryck för socialt ansvar gentemot organisationens intressenter som bygger på erfarenheter
26. Det är viktigt att uppnå intellektuell klarhet i sin mission, vilket hjälper ledningen att närma sig formuleringar i form av värderingar och strategi som i sin tur leder till större delaktighet och förståelse inom ledningsgruppen
27. Just den strategiska biten omnämns ofta i litteraturen. En bra mission är grunden för en bra strategi, vilket uttrycks av Baetz och Bart (1996) som att: ett missionsdokument är potentiellt ett ovärderligt verktyg för formulering och implementering av organisationens strategi. Vidare är det viktigt att individerna i organisationen uppnår en känsla för missionen. Det innebär att individen känner större delaktighet i fall hans förväntningar uppnås. Ju större kopplingen är mellan företagets policies
28och individens värderingar, desto starkare blir individens känsla för missionen
29. Detta skapar förutsättningar för att individen skall uppleva verksamheten som meningsfull eftersom en bra mission går hand i hand med vad individen själv tycker är viktigt. Missionen är viktig för att tillhandahålla en allmän mening och en allmän riktning som överträffar individuella och generella behov
30. Uppgiften blir inte lättare i en stor organisation där intressenternas moraliska värderingar är vitt spridda. Här uppstår nästa problem. Inte nog med att individens och
24 Magoulas 2004(k).
25 För att slippa använda det engelska uttrycket mission statement så används ordet mission i fortsättningen synonymt om båda begreppen; andra möjliga översättningar skulle kunna vara exempelvis
missionsdokument, missionsförklaring etc. trots de konceptuella brister en sådan översättning innebär.
26 Magoulas, 2004(l).
27 Stacey, 1993.
28 I texten används detta synonymt med beslutsregler.
29 Stacey, 1993.
30 Baetz och Bart, 1996.
organisationens värderingar måste stämma överens, ledningen måste också ge intressenterna en moralisk medelväg, där individens personliga moral och moralen hos intressenterna som kollektiv når en acceptabel nivå.
Vad skall då en mission innehålla för att ge organisationen bäst förutsättningar till att utveckla en meningsfull strategi? Enligt David (1989) brukar nio områden beröras i ett missions dokument:
1) Kunder
2) Produkt/service 3) Geografiskt läge 4) Teknologi
5) Viljan att överleva 6) Filosofi
7) Självuppfattning 8) Företagets bild utåt 9) Omsorg om arbetskraften
Dessa områden kompletteras med ytterligare möjligt innehåll, nämligen företagets principiella affärsmål, verksamhetens identitet, verksamhetens policies eller beslutsregler, värderingar, målet med verksamheten och vägen ditt, en utvärderingsram för aktiviteter, en bas för resursallokering, etablering av företagsklimatet samt fokusering på individen och dess identifiering med organisationens mening och inriktning.
Baetz och Bart (1996) anser att mission statements generellt innehåller huvudsakligen endast ett finansiellt mål (t.ex. att öka vinsten och det långsiktiga värdet), eller inget alls;
ett eller två icke-finansiella mål (t.ex. tillhandahålla en utmanande arbetsmiljö); ett uttalande om värderingar, tro eller filosofi (t.ex. att vara ett ansvarsfullt företag);
organisationens definition på framgång (t.ex. tillmötesgå eller överträffa kundens förväntningar); organisationens högsta prioritet; en definition av organisationens strategi (t.ex. en definition av specifika produkter, specifika marknader och två konkurrensförutsättningar) och referens till en intressent (vanligtvis kunden). Vidare så anser Baetz och Bart (1996) att en mission är viktiga för att tillhandahålla en allmän mening och en allmän riktning som överträffar individuella och generella behov.
2.2 Strategi
Det finns ingen universell definition eller överenskommelse om vad konceptet strategi innebär; det har diskuterats inom en mängd olika discipliner och förklarats utifrån teorier och paradigm som gäller inom de olika forskningsområdena
31.
Även inom den delen av systemvetenskap som fokuserar på strategisk IS/IT management så finns det ett antal synsätt på hur strategi kan eller bör definieras, beroende på bakomliggande forskningstradition.
Inför vidare diskussion av strategi föreslås här en precisering av begreppet strategi, bestående av tre olika element; ultimära mål, operativa mål och beslutsregler
32. Ultimära mål är mål som är såväl tids-, rums- som resursoberoende. Dessa skiljer sig från det som går att benämna operativa mål genom att den senare kategorin är beroende av de tre
31 Se exempelvis Magoulas, 1998; Ingibergsson; 2003.
32 Även kallade för policies; bygger på Magoulas 2003(a).
nämnda faktorerna. Beslutsregler hanterar hur förhandling skall ske, hur konflikter bör hanteras, anger ramar och handlingsregler etc.
33Strategins beståndsdelar
ULTIMÄRA MÅL OPERATIVA MÅL BESLUTSREGLER
Egenskaper och/eller innebörd
Tidsoberoende Rumsoberoende Resursoberoende
Tidsberoende Rumsberoende Resursberoende
Förhandling Konflikthantering Handlingsregler Ramar
Etc.
Tabell 2. Strategins tre beståndsdelar .
De ultimära målen utgör varje organisations grundläggande mål
34och kan som sådana sägas vara drivkraften i organisationen (kan även uttryckas som den världsbild eller identitet som organisationen har). Dessa kan ta formen av grundläggande sociala målbilder som exempelvis social trygghet, social identitet, livskvalitet etc.
De operativa målen är betydligt mindre komplexa, de är överskådliga i tids-, rums- och resursberoende (kan även uttryckas som handlingsmål eller önskat beteende). De kan exempelvis handla om att verksamheten skall uppnå en viss marknadsandel, att öka försäljning, minska sjukfrånvaro etc. När det gäller beslutsregler så kan dessa förklaras med att de utgör det ramverk, norm eller praxis som styr handlandet för att uppnå de olika målen, hur konflikter skall hanteras etc. Dessa kan utgöras av exempelvis regler för målstyrning, ärenderutiner, ansvarsförhållanden etc. Således förknippas det strategiska elementet beslutsregler till ledarskap i allmänhet och management i synnerhet.
2.2.1 Emotionell strategi
I följande diskussion kommer den typ av strategi som berör och fokuserar på mjuka aspekter (sociala, kulturella, filosofiska, normativa etc.) att benämnas emotionell strategi.
En av de primära delarna i rotarkitekturen är organisationens policies, vilket bl.a.
innefattar ledningens filosofi. Verksamhetens filosofi syftar till att skapa en ökad socialisering
35. Filosofi är en del av organisationens policy som bland annat definierar relationen mellan ledning och styrelse, ägare och aktieägare samt hur organisationen fattar sina beslut; detta uttrycks med hjälp av organisationens emotionella strategi.
Att klargöra filosofi, värderingar och kultur hjälper organisationen att utveckla konsistenta strategier och behålla sin integritet. Det handlar om värderingar och vilket slags beteende som är etiskt; hur människor behandlas, hur individen uppträder i samhället etc.
36Ju större likhet mellan organisationens filosofi och individens värderingar, desto starkare blir individens känsla av tillhörighet eller det som Stacey (1993) kallar känsla för missionen. Människan är emotionell och påverkas i stor grad av det som Mintzberg (1989) kallar högra hjärnhalvans logik
37. För att fånga den
33 För vidare ytterligare diskussion se exempelvis: Ackoff, 1969; Checkland, 1981, 1985, 1989; Davis, 1982, 1984; Hedberg, 1980; Langefors, 1975, 1978.
34 Att vara glad snarare än olycklig, att prioritera hälsa före för sjukdom är två exempel på grundläggande mål i samhällets normstruktur.
35 Strategi i vanlig bemärkelse syftar till rationalisering. Denna typ av strategi behandlas under rubriken rationell strategi.
36 Stacey, 1993.
37 För en diskussion om de två hjärnhalvornas betydelse för mänskligt beteende i allmänhet och för management i synnerhet se exempelvis Mintzberg, 1989 eller Holmberg et al, 2003.
emotionella energin hos en organisation måste missionen erbjuda en filosofiskt- eller moraliskt logisk grund så att beteendet går hand i hand med den kommersiella logikens grund
38. Det är ledningens ansvar att erbjuda en miljö som är acceptabel utifrån de anställdas egna moraliska värderingar och kollektivets sammanlagda moraliska värderingar. Detta är ett viktigt uppdrag eftersom det främjar en företagsmiljö som stämmer överens med vad individen själv tycker är viktigt.
Filosofi kan ses som organisationens identitet och kan sammankopplas med den del av Checklands (1989) Soft Systems Methodology som behandlar weltanschauung eller världsbild
39. Världsbilden kan ses som symmetrisk respektive asymmetrisk (se figur 3).
Organisationer är i huvudsak rationella instrument som är skapade för att utföra specifika uppgifter. Ledare i organisationer är oftast intresserade av administrativ effektivitet, policies och procedurer som främjar en smooth-running-machine. Institutioner, å andra sidan, är en produkt av sociala behov och strävar därför mer åt en tillgänglig och anpassningsbar organisation
40. Institutionella ledare bör sträva efter att förstå hur och varför människor arbetar samt även ha ett brett perspektiv på själva organisationen och dess förmåga samt de skiftande mål som den representerar
41.
Symmetrisk Asymmetrisk
Organisationsidentitet
A O C
Gemensam W A
C O
w
w w
Figur 3. Symmetrisk respektive asymmetrisk identitet1.
Som bilden ovan visar kan en organisation ha olika kulturella sammansättningar bland sina intressentgrupper. En symmetrisk identitet består av identiska kulturella sammansättningar hos klienterna, aktörerna och ägarna medan en asymmetrisk identitet innebär att endast vissa element av den kulturella världsbilden delas av intressenterna och utgör i sin tur en gemensam kultur eller världsbild; intressenterna har fortfarande sina egna kulturella föreställningar trots vissa gemensamma drag. Båda dessa varianter kan ha för- och nackdelar, men det viktigaste är att en organisation som har ett för starkt filosofiskt engagemang riskerar att isolera sig från omvärlden på grund av att företagets egna värderingar är viktigare än att ur ett strategiskt perspektiv fokusera på organisationens ekonomiska och konkurrenskraftiga överlevnad
42.
2.2.2 Rationell strategi
Om emotionell strategi fokuserar på bl.a. sociala, kulturella, filosofiska, normativa aspekter etc. så definierar rationell strategi förhållandena mellan organisationen, dess verksamhet och omgivning på ett analytiskt sätt med fokus på finansiella och
38 Stacey, 1993.
39 För en mer ingående förklaring av Checklands metodologiska ramverk se avsnitt 2.6 Socialt systemtänkande och avsnitt 3.1 Soft Systems Methodology.
40 För andra perspektiv på denna tankegång se exempelvis Peters, 1999.
41 Stacey, 1993.
42 Magoulas 2003(b).
konkurrensinriktade mål
43. Det är inom rationell strategi som organisationens verksamhetsdomän påverkas och styrs.
Med verksamhetsdomän har bl.a. Håkanson, Ingibergsson och Svärdström (2003) definierat rationell strategi i termer av kund, produkt/service och teknik/tillvägagångssätt.
Detta sätt att definiera strategi relaterar varje individuell aspekt av verksamhetsdomänen till de kringliggande delarna. Således är relationen mellan kund och produkt/service det behov kunden har av en given produkt eller service, relationen mellan produkt och teknologi specificerar en viss produktdesign och relationen mellan teknik/tillvägagångssätt och kund specificerar en bestämd affärslogik (se figur 4).
Produkt/
service
Teknologi/ Kund tillvägagångssätt
Verksamhets- logik Produkt-
design Behov
Figur 4. Strategins beståndsdelar i termer av verksamhetsdomän1.
Förutom att ha med de styrelement att göra som utgör och ligger till grund för framtidens vägval, karakteriseras även rationell strategi av fokusering på finans- och resursstyrning, på konkurrens
44samt strategisk planering eller strategiskt ledarskap
45.
Läggs en tidsdimension till de element som nämndes ovan kan strategi diskuteras utifrån tillståndsmål bestående av ett tidsberoende och ett tidsoberoende perspektiv. Skillnaden är att medan aktivitetsbunden strategi fokuserar på att uppnå mål i verksamheten, exempelvis produktionsökning, så fokuserar tillståndsmål på att uppå mål med verksamheten, exempelvis att tillhandahålla kvalificerad utbildning. I det förra fallet kan det handla om målsättningar som skall uppnås inom en kortare tidsrymd och skall ge utslag inom denna
46medan det i senare fallet
47handlar om tillståndsförändring av verksamhetens domän (se figur 5). Strategins tillståndsmigration kan därför vara tillståndsmålet eller aktivitetsmålet eller både tillstånds- och aktivitetsmålet.
43 Se exempelvis Grundy, 1995; Hatten och Hatten, 1997; Heene, 1997.
44 Se exempelvis Grundy, 1995; Hatten och Hatten, 1997; Heene, 1997.
45 Se exempelvis Heracleous, 1998; Ward och Grundy, 1996.
46 Grundy, 1995.
47 Godet och Roubelat, 1996; Heene, 1997.
P
C T
Nuvarande verksamhetsdomän
P
C T
Framtida verksamhetsdomän TILLSTÅNDSMÅL
(Tidsoberoende)
AKTIVITETSMÅL (Tidsberoende)
Figur 5. Strategins tillståndsmigration.
I båda fallen så handlar dessa strategier om att göra ett vägval, det ena gällande för olika vägar för att uppnå tidsberoende mål, det andra för att uppnå ett önskat tillstånd i framtiden.
I Mackenzies (1984) modell för organisationsutveckling definieras hur strategi och mål leder till att en organisation antar en uppsättning teknologier som utgör de medel och resurser som används vid utförandet av organisationens strategier. De resultat som uppnås genom detta förfarande blir sedan grunden för revidering av strategi och mål.
Detta tillvägagångssätt upprepas kontinuerligt. Detta cykliska förfarande kallar Mackenzie för ABCE modellen, där A utgör organisationens strategier och mål, B utgör organisationsteknologier, C utgör resultat och E utgör omgivningen.
Mackenzie anser det vara ledningens funktion att tillse att detta cykliska förfarande uppnår satta mål, såväl utifrån omgivningen som resultatmässigt. Vidare utvecklas ett femdelat ramverk för strategiformuleringen, samt tretton desiderata som bör vara grunden i utvecklingen av organisationens teknologi
48.
2.3 Intressenter
Intressenter finns i alla organisationer. Det kan t.ex. vara chefer och ledning, anställda, kunder, leverantörer, aktieägare samhället, näringslivet, myndigheter, koncern etc.
Intressenterna bidrar med kunskap, erfarenhet etc. samtidigt som intressenterna är en källa för konflikter eftersom de är heterogena och deras olikheter föder intressekonflikter.
Den kanske mest signifikanta aspekten av intressenter kan ges i form av samarbete, kommunikation och engagemang. Den mest karaktäristiska delen av intressenterna är deras förmåga att kommunicera och utbyta upplevelser, idéer, fakta, förväntningar, etc.
med varandra. Däremot så gör olika uppfattningar, värderingar, perspektiv, visioner, etc.
att varje individuell intressent är en unik entitet medan systemkonceptet är baserat på ett gemensamt synsätt.
Intressenter är de som påverkar och/eller påverkas av verksamhetens grundläggande uppgift såsom den uttrycks i organisationens rotdefinition. Dessa kan delas in i primärintressenter som är de som direkt påverkar eller påverkas av verksamhetens
48 Se bilaga 2: Desiderata för organisationsdesign.
grundläggande uppgift och sekundärintressenter som utgörs av de som indirekt påverkar eller påverkas av verksamhetens grundläggande uppgift
49.
Intressenter har en viss uppfattning om verksamheten och försöker uppfylla vissa behov genom den och ibland kan resultatet av deras handlingar allvarligt påverka framgången av företagets strategiska initiativ
50. Därför är det viktigt att som ledare ha inblick i hur intressenterna fungerar i verksamheten för att lättare kunna få en uppfattning om hur de reagerar på strategiska förändringar. Enligt Baetz och Bart (1996) är intressenter ytters viktiga ur ett strategiskt perspektiv: för att bl.a. kunna ha ett helhetsgrepp om den strategiska planeringen, definiera dess omfattning, tillhandahålla syfte och riktning utöver specifika verksamhetsbehov etc.
Scholes och Clutterbuck (1998) har påpekat det faktum att organisationens intressentmodell kan vara ofullständig vid varje given tidpunkt, då i princip alla kan utgöra intressenter. Det är därför viktigt att upprätthålla en kommunikation mellan verksamheten och dess intressenter eftersom dessa kan påverka organisationen. Vidare poängteras det viktiga i att balansera intressenternas intressen. För att uppnå en balans i denna kommunikation bör intressentstrukturer och behov, möjliga konflikter och inflytande etc. inkluderas i verksamhetens strategi. Även intressenternas filosofiska, normativa, etiska etc. grund beaktas samtidigt som de strukturella elementen i kommunikationen bör tänkas igenom.
När det gäller att studera intressenter och informationssystem så har Hatten och Hatten (1997) konstaterat att informationssystemet är en förbindelselänk mellan intressentgrupperna och organisationen. Informationssystemet är därför kritiskt utifrån ett managementperspektiv; det innebär bl.a. samordning men utgör sällan en konkurrensfördel i sig. Det sköter information och kan således likställas med en resurs.
Resultatet av detta bör vara makt i form av kunskap, men denna uppstår inte i informationssystemet utan snarare som resultat där av.
Reavill (1998) har utvecklade en intressentmodell för högskoleväsendet i Storbritannien.
Han relaterar sitt system, som identifierar ett antal intressentgrupper till Checklands Soft Systems Methodology och har således använt sig av CATWOE för sin analys. I sin intressentmodell identifierar han 12 intressentgrupper (se tabell nedan)
51.
49 Magoulas 2003(b).
50 Hatten och Hatten 1997.
51 För förklaringar av termer se avsnittet 2.6 Socialt systemtänkande och avsnitt 3.1 Soft Systems Methodology.
Intressentgrupp Beskrivning
CATWOEStudenten Drar nytta av övergången (T) och är en kund som direkt eller indirekt
finansierar skolan. Studenten är en primärintressent C
Uppdragsgivaren
Drar nytta av studenternas övergångsprocess samt är kund i SSM- modellen. Uppdragsgivaren är en sekundärintressent
C
Studentens familj Kan bidra till studentens kostnader eller direkt vinna på studentens
potentiellt bättre levnadsstandard. Familjen är en sekundärintressent C
Universitet och anställda
I SSM-modellen kan skolan vara ägaren och de anställda vara aktörer.
Båda är primärintressenter O, A
Leverantörer Är kund och förmånstagare i SSM-modellen. Leverantörer är
sekundärintressenter C
Sekundär utbildningssektor
Är kund i SSM-modellen och sekundärintressent C
Andra universitet Kan nästan räknas som konkurrenter, men kan även vara
samarbetspartner och därför också förmånstagare i SSM-modeller C
Näringslivet Är indirekta förmånstagare i SSM-modellen genom den nya
arbetskraften som nyutexaminerade studenter erbjuder C
Samhället
Är indirekta förmånstagare i SSM-modellen. Det är generellt accepterat att utbildning på alla nivåer är till stor förmån för samhället
C
Regeringen Har rätten att avskaffa systemet och är därför, enligt Checkland ägare i
SSM-modellen O
Skattebetalare Kan anses som ägare i SSM-modellen eftersom de indirekt genom
skatter – nationella och/eller lokala - betalar för utbildningen O
Fackgrupper
Exempelvis myndigheter, som bevakar de olika yrkesområdenas inträdeskrav – drar nytta av studenternas övergångsprocess och är kunder I SSM-modellen
C
Tabell 3. Reavills intressentmodell.
Reavills 12 kategorier passar in i Checklands definition av intressenter. Beskrivningen i ramverket är lätt att förstå och användbart när intressenter skall identifieras och deras relation till organisationen kartläggas. Även om modellen är gjord med högskolan/universitetet i åtanke så är den relativt applicerbar även på andra skolformer, exempelvis grundskolan
52.
2.4 Management
Ledarens roll i organisationsutveckling har studerats av bland andra Holmberg et al.
(2003). De har visat på vikten av att ledaren skall ha överblick över och medvetande om de världsbilder som organisationens intressenter har när dess rotdefinition skapas. Genom de att agera som lärare, designer och medlare kommer ledaren att:
• Få intressenterna att förstå och se nyttan med den verksamhetsmodell som valts,
52En kritisk punkt i Reavills analys är att en studentens familj kanske inte kan dra nytta av elevens potentiellt förbättrade levnadsstandars än på några år, men denna kan ändå anses vara sekundärintressenter eftersom de finansierar elevens studier.
• Ha designat såväl de systematiska, strategiska som de kulturella aspekterna av verksamhetsmodellen
• Få fram en acceptans av verksamhetsmodellen i hela organisationen genom
”enighet av oenighet”, dvs. harmonisering av rationella och emotionella aspekter.
Det är dessa tre egenskaper som gör att ledaren får organisationen att acceptera de rationella och de emotionella delarna av rotarkitekturen när de omsätts till en verksamhetsmodell eller rotdefinition. Det är genom den intrikata medlingen av emotionella och rationella aspekter som ledarskapet utövar den roll som handhar de mjuka respektive hårda delarna i en verksamhet eller organisation. Detta har även uppmärksammats av Mintzberg (1989), Ginzberg (1980), Langefors (1981), Senge (1990) och McKinsley (1993) etc.
Enligt Magoulas och Pessi (1998) handlar strategiskt IS management om överblick, medvetenhet, meningsfullhet som i sin tur kräver samordning av politiska, kulturella och ekonomiska aspekter. Detta kan även formuleras i termer enlig ovanstående där intressenternas acceptans av verksamhetslogiken uppnås genom harmonisering av den sociala och rationella strategins delar. För att uppnå detta går det att tillskriva ledaren tre roller: ledaren som arkitekt, där överblickbarhet hanteras, ledaren som kunskapsförmedlare, där medvetenhet hanteras samt ledaren som politiker, där meningsfullhet hanteras. Det bör noteras att dessa tre aspekter av management sammanfaller delvis med tidigare beskrivning av ledarskapets roller enligt Holmberg et al (2003).
Det är den sociala verksamheten som utgör informationssystemets kontext utifrån IS/IT management och detta relaterar till bl.a. managementfilosofi och organisationsutveckling i den organisatoriska kontexten av management
53. I likhet med Holmberg et al (2003) poängterar Magoulas och Pessi (1998) just den sociala aspekten av management. Det är genom förhandlingar som en samstämmighet uppnås i organisationens mission och det är relationerna mellan sociala mål och informationsteknologiska medel som ligger i fokus eftersom tekniken kan utgöra de medel som används för att uppnå de sociala målen.
Holmberg et al (2003) har formulerat tre härledningar om ledaren som uppmärksammar de förhållanden som råder mellan intressenterna, den rationella strategin och emotionella strategin (se tabell 4).
53 Magoulas och Pessi, 1998.
Härledningar om ledarens roll
Härledning I
Ledaren designar organisationens rotarkitektur
Intressenternas verklighetsbilder stämmer överens med organisationens rotarkitektur
Intressenterna följer ledaren
Härledning II
Ledaren designar organisationens affärsstrategi Intressenterna följer ledaren
Intressenterna håller med om organisationens affärsstrategi
Härledning III
Ledaren designar organisationens kultur Intressenterna håller med ledaren
Intressenterna accepterar organisationens kultur
Tabell 4. Ledarens roll som designer.
Dessa härledningar visar tydligt på vikten av att ha ett holistiskt perspektiv på management i allmänhet och IS/IT management i synnerhet samt att de sociala, rationella och emotionella aspekterna i organisationsutvecklingen uppmärksammas
54.
Michael J. Ginzberg presenterade 1980 sin modell om verksamhetsutvecklingsresultat.
Magoulas (2002) tolkning av denna modell innebär att grunden till ett lyckat management kan sägas grunda sig på tre faktorer, överblickbarhet, medvetenhet och meningsfullhet. Genom att beakta fyra grundläggande områden: organisationen, IS/IT systemet, intressenterna och verksamhetsarkitektur kan organisationens rotarkitektur uppnås. Detta gör dock inte direkt utan genom att uppfylla de tre faktorerna för lyckat management.
54 Jfr. exempelvis strategins tillståndsmigration i avsnittet 2.2.2 Rationell strategi.
Rotdefinition
Medvetenhet
Överblickbarhet Meningsfullhet
IS/IT system
Organisation Intressenter Verksamhets-
design
Figur 6. Verksamhetsutvecklingsresultats modell.
Som figur 6 visar så påverkar de fyra grundområdena de tre mellanliggande områdena.
Det som dock behöver nämnas är att mellannivån kräver att samtliga områden uppfylls sekventiellt, först överblickbarhet, sedan medvetenhet och slutligen meningsfullhet. Eller som Blixt och Svärdström (2002) uttrycker det:
... utan överblickbarhet finns det ringa förutsättningar för medvetenhet. Utan medvetenhet finns det ringa förutsättningar för delaktighet och motivation. Samtidigt... utgör kommunikation, information, utbildning, tidigare kunskaper, etc. nödvändiga förutsättningar för att säkra medvetenheten, medan en meningsfull delaktig utveckling kräver såväl vinna-vinna förhållande som medbestämmande.
Ett lyckat management behöver säkerställa överblickbarhet i organisationen och i de IS/IT system som används. IS/IT systemet behöver ha förutsättningar för och bringa medvetenhet samtidigt som intressenternas medvetenhet behöver säkerställas. När överblickbarhets och medvetenhetskraven är uppfyllda kan intressenterna uppleva meningsfullhet om verksamhetsdesignen möjliggör detta.
2.5 Verksamhetsarkitektur
Om identitet, mission, emotionell och rationell strategi representerar de strategiska delarna av organisationen, representeras den operativa delen av organisationen av det som här kallas verksamhetsarkitektur.
Verksamhetsarkitektur är den dimension som representerar organisationens interna och externa egenskaper. Denna har beskrivits av bl.a. Blixt och Svärdström (2002) som tar reda på hur organisationens internmiljö (kultur, struktur, process, system och aktör) fungerar i frågan om samordnad utveckling. Den modell som de har skapat möjliggör generaliseringar om verksamhetsarkitekturens utseende, funktion och överensstämmelse mellan de respektive dimensionerna.
Förutom den ovanbeskrivna verksamhetsarkitekturen som behandlar organisationens
interna miljö finns även den externa miljön som organisationen verkar i representerad
här. Detta är den affärsmiljö som rör organisationen i den dagliga verksamheten och som
även kan kallas för institutionell miljö. Den institutionella omgivningen är den miljö som
organisationen verkar i och där de relationer verksamheten har med andra organisationer
finns. I affärsmiljön finns exempelvis kunder, leverantör, samarbetsparter etc. Slutligen
finns en makromiljö som omger såväl affärs- som internmiljö. Den representerar de övergripande miljöfaktorer (ekonomi, samhälle, teknik och politik
55) som påverkar organisationen och dess miljö utan att kunna påverkas på ett direkt sätt
56.
MAKROMILJÖ
INTERNMILJÖ
Teknik
Politik
Economi
´Society´
AFFÄRSMILJÖ
Aktörer Processer
Kultur Struktur
Planerade IT-system
Existerande IT-system
Figur 7. Organisationens internmiljö samt dess omgivningen57.
Verksamhetsarkitekturen beskriver således den operativa verksamheten internt i organisationen, de relationer som finns i affärsmiljön samt de externa faktorer som finns i makromiljön.
2.6 Socialt systemtänkande
På 1970-talet uppstod tanken på mjuka system i ett försök att komma på metoder kapabla att hantera pluralistiska situationer, som en del metoder, avsedda framför allt för hårda system inte klarade av. En pluralistisk situation återspeglas av en mängd värden, förutsättningar och förståelse för situationen.
Soft Systems Methodology eller SSM utvecklat av Peter Checkland (1989) är ett svar på svårigheten att anpassa det hårda systemtänkandet till sociala ostrukturerade problem.
Hårt systemtänkande tenderar att fokusera på mätbara systemära mål och top down indelning av system i subsystem. Som kontrast erbjuder SSM ett generellt och lärande ramverk som fångar intressenternas subjektiva syn på problemet genom användandet av målande bilder för att skapa dialog och strukturera problemet samt att föreslå lösningar på identifierade problem.
55 Jfr. exempelvis PEST analys, Middleton, 2003.
56 Se exempelvis Godet och Roubelat, 1996; Hatten och Hatten, 1997; Scholes och Clutterbuck, 1998.
57 Internmiljön bygger på Blixt och Svärdströms (2002) modell för samordnad utveckling.
Avancerad systemarkitektur handlar om system med oväntade och motsägelsefulla beteenden, men systemarkitektur anpassat till människor kan leda till problem och organisatoriska mål kan leda till konflikter. Det är fel att tro att alla i organisationen accepterar ledningens åsikter och mål. Formella metoder börjar ofta med en problembeskrivning, men att lösa problemet för tidigt leder ofta till att problemet bara undangöms, dessutom kan själva metoden förhindra det som skall framhävas, således kan slutsatserna komma att reflektera metoder och ursprungspositioner. Det är dock viktigt att poängtera att i SSM är processen lika viktigt som resultatet. Tanken är att bara upplevelsen av att tillämpa SSM skall förändra organisationen eftersom det kommer att leda till ett nytt sätt att se på problem och möjliga lösningar. I princip utförs SSM av människorna i organisationen tillsammans med stöd från en konsult.
SSM är indelad i sju steg som följer på varandra, med den reservationen att vissa iterationer kan förekomma vid behov. Detta innebär att vid behov så går det att återgå till tidigare steg om det anses nödvändigt för att arbetet skall få en helhetskaraktär.
De i SSM ingående stegen är som sagt sju och delas in i:
1) Problemsituation
2) Beskrivning av problemsituationen
3) Klargörande av systemets identitet genom skapandet av en rotdefinition 4) Skapandet av konceptuella modeller
5) Jämförelse av modellen och verkligheten 6) Skapandet av handlingsplan
7) Realisering
Syftet med Checklands metod är att möjliggöra en lösning av de problem som uppfattats samt att åskådliggöra den mångfasetterad bild som sådana problem antar i ett socialt system.
SSM riktar in sig på existerande organisationsform och Checkland (1989) uppmuntrar undersökning och definition av existerande organisatoriska drag och hur dessa interagerar med processen. Efter problemformuleringen och definitionen hamnar organisationen i nytt ljus med olika nivåer och delproblem. Situationsanalysen hjälper således till att skapa en rotdefinition genom framtagandet av verksamhetens rotarkitektur
58. Detta är resultatet av steg ett och två och uttrycker problemets eller situationens natur.
Rotarkitekturen kan sägas uttrycka de olika intressenternas uppfattningar om verksamheten, dess aktiviteter, utseende och omgivning. Checkland använder ett metodologiskt ramverk, s.k. CATWOE
59, för specifikationen av relationerna mellan aktiviteterna som präglar de relevanta elementen i rotdefinitionen. Rotarkitektur definierar både vad som är överenskommet och vad som fortfarande är ouppklarat men en rotdefinition kring vilken det råder samstämmighet är ett viktigt resultat av SSM- processen. Rotdefinitionen är en koncis, stramt konstruerad beskrivning av ett human activity-system som uppger vad systemet är
60.
En rotarkitektur beskriver relationerna mellan relevanta element som ingår i/påverkar organisationen. Det är en strukturerad beskrivning av ett system (som är relevant för problemet) och en tydlig förklaring om aktiviteter som försiggår (eller kan försiggå) inom organisationen som undersöks. Skapandet av rotarkitektur kräver ett cykliskt förfarande,
58 I enlighet med rotdefinition är rotarkitektur en direktöversättning av Checklands root-arkitectur.
59 För mer ingående information om CATWOE se metodavsnitt.
60 Checkland, 1981.
