Posten
En studie om förändringsprocessen On-side utifrån ett ledningsperspektiv
Företagsekonomiska Institutionen Examensarbete C
Höstterminen 2010
Författare: Vilhelm Falkenmark & Carl-Martin Sköld Handledare: Christina Hultbom
Datum för inlämning: 27/10-2010
Sammandrag
Mellan åren 2005-2007 bedrev den svenska organisationen Posten en omfattande
förändringsprocess som gick under namnet On-side. Anledningen till förändringen var att organisationens marknadsposition var hotad i samband med nya marknadsförutsättningar.
Förändringen innebar att organisationen skulle specialisera sina olika verksamheter genom att bilda separata bolag för vart marknadssegment där högre kundfokus skulle uppnås. Organisationen förflyttade sig från att ha varit en funktionsorganisation till att bli en bolagiserad divisionsorganisation. Denna uppsats utgår från ett ledningsperspektiv där förändringsprocessen analyseras utifrån Kotters åtta-stegsmodell. Uppsatsen söker därav att undersöka huruvida On-side genomgick de steg som modellen ifråga förespråkar.
Slutsatsen dras att On-side genomgick sju av de åtta stegen.
Nyckelord
Organisationsförändring, Kotters åtta-stegsmodell, Posten, On-side, Bolagisering.
Innehållsförteckning
1. Inledning 4
1.1 Syfte & Frågeställning 6
2. Teori 7
2.1 Organisationsförändring 7
2.1.1 Externa krafter 7
2.1.2 Interna krafter 8
2.1.3 Dynamisk stabilitet 9
2.2 Kotters åtta-stegsmodell för att leda en organisatorisk förändring 9
3. Metod 16
3.1 Val av teori 16
3.2 Data 16
3.3 Kvalitativ undersökning 16
3.4 Val av organisation 17
3.5 Val av intervjupersoner 17
3.6 Operationalisering 18
4. Empiri 20
4.1 Orsaker till förändringen 20
4.1.1 Stagnation inom den traditionella meddelandemarknaden 21
4.2 Beslutet om förändringen 23
4.3 Den praktiska förändringen 25
4.3.1 Förberedelse av förändringen 25
4.3.2 Kommunikationen till medarbetarna 26
4.3.3 Styrningsprincip för den bolagiserade divisionsorganisationen 29
4.3.4 Det första verksamma året 29
4.4 Reflektioner av VD Posten Meddelande & Strategichef post On-side 32
5. Analys 34
6. Slutsats 41
7. Reflektioner som uppstått under arbetets gång 42
7.1 Självkritik 42
7.2 Förslag till framtida forskning 42
8. Källförteckning 43
9. Bilaga 46
1. Inledning
Liksom livet ständigt utvecklas och anpassar sig efter den rådande situationen så gör organisationer detsamma. Enligt evolutionsteorin sker det ett naturligt urval för
överlevnad bland de arter som är bäst lämpade för den miljö dem lever i. Näringslivet är inte olikt detta naturens mönster. Det sker ett naturligt urval bland de organisationer som är bäst lämpade att agera på en marknad, dvs. de som på effektivast sätt kan tillgodose den rådande efterfrågan och samtidigt expandera till nya marknader. De organisationer som inte kan anpassa sig lider nederlag och sållas bort, liksom de arter som inte anpassar sig efter den miljö de lever i lider utrotning. Det är ständigt en kamp om de starkas överlevnad. (Robbins & Judge 2008, s. 720)
Anpassning efter marknaden är en komplex process som ofta är mycket krävande för organisationens medlemmar. Åtskilliga resurser och nytt beteende krävs vilket ofta leder till att processen generar friktion. På grund av detta har teorier författats inom ämnet organisationsförändring som syftar till att beskriva hur en förändring bör bedrivas för att nå maximal framgång och erfara minimal friktion. Organisatorisk förändring belyses i många fall som den avgörande faktorn för att en organisation ska kunna säkerställa sin fortlevnad. Teorierna poängterar att organisationens dynamiska förmåga står i direkt relation till dess kapacitet att tillfredsställa allt mer krävande kunder och bemöta hårdare konkurrens samt reformerade marknader. (Robbins & Judge 2008, s. 722 ff.)
En av samtidens organisationer som genomgått en organisationsförändring är den svenska organisationen Posten. I sin linda fokuserade Posten endast på distribution av brev samt dess komplementvaror såsom frimärken. Allt eftersom tekniken och samhället utvecklats har Postens verksamhet expanderat till en rad nya tjänster för nya
marknadspositioner. Då affärsmodeller förändras följder det naturligt att
organisationsstrukturen gör detsamma (Robbins & Judge 2008, s. 722 ff.). År 1993 upplöstes det statliga postmonopolet och år 1994 privatiserades Posten från att ha varit ett statligt affärsverk till att bli ett privat aktiebolag. Innan 1993 hade de en dominant
ställning på marknaden men har därefter varit tvungna att omstrukturera sin
organisationsstruktur såväl som affärsmodell som en följd av nya marknadsmässiga förutsättningar. (Postmuseum, avläst 2010)
Mellan åren 1994 - 2007 bedrevs Posten efter en funktionstrukturerad
organisationsmodell. (Strategichef, 2010) En Funktionsstruktur organiserar de anställda efter specifik kunskap, färdigheter eller efter speciella resurser. Exempelvis organiseras samtliga som besitter kunskap inom försäljning ihop till organisationens
försäljningsavdelning dvs. försäljningsfunktion. (McShane & Von Glinow 2003, s. 516 ff.) I Posten var organisationen uppdelad efter två specifika funktioner, Marknad &
Försäljning samt Produktion & Logistik. I samband med Postens förändringsprocess åren 2005-2007, som gick under namnet On-side, bolagiserades Postens funktioner till att bilda separata bolag som fokuserade på specifika marknadssegment. Exempelvis förflyttades samtliga inom organisationen som var verksamma inom
meddelandemarknaden, dvs. fysiska brev, över till bolaget för det specifika
marknadssegmentet. (Strategichef, 2010) Denna organisationsmodell refereras till som divisionsstruktur. Den organiserar de anställda kring geografiska ytor, klientgrupper eller specifika produkter/tjänster. (McShane & Von Glinow 2003, s. 516 ff.) I fokus för denna undersökning är bolagiseringsprocessen som ledde till Posten meddelande.
Postens förändringsprocess i samband med On-side
(Posten, 2006. Presentation On-side för fackliga företrädare)
Förändringsprocessen On-side innebar således att organisationen omstrukturerades från att ha varit en funktionsorganisation till att bli en bolagiserad divisionsorganisation1. Representanter från Posten har intygat att förändringen var en komplex process som krävde en förflyttning från ett föråldrat monopolistiskt stadium till ett modernt
kundorienterat stadium. Målet med förändringen var inte endast att genomföra praktiska förändringar utan även att luckra upp det statiska tillstånd de befann sig i för att i
framtiden bli snabbare på att anpassa sig efter marknadens svängningar.
Denna uppsats utgår från ett ledarperspektiv där det söks att ge en förklaring till varför och hur förändringsprocessen On-side bedrevs samt vilka svårigheter som uppkom. Vi anser att det är relevant att utvärdera processen eftersom det ger en inblick i hur en praktisk förändring genomförs jämfört med hur en teoretisk modell förespråkar att en förändring bör genomföras.
1.1 Syfte & Frågeställning
Syftet med denna uppsats är att analysera den förändringsprocess som Posten bedrev mellan åren 2005-2007 utifrån Kotters åtta-stegsmodell (1996). Fokus ligger på den process då den funktionella organisationen omstrukturerades och delades upp till att bland annat leda till bolaget Posten Meddelande.
Utifrån syftet har följande frågeställning formulerats
Hur pass väl stämmer Postens förändringsprocess On-side in på hur Kotters åtta- stegsmodell förespråkar att en förändring bör bedrivas?
1 Den juridiska termen bolagisering innebär per definition att redan existerande divisioner omvandlas till aktiebolag (Nationalencyklopedin, avläst 2010). I denna uppsats fokuseras det på den process då en funktionsorganisation bolagiseras till att bli en divisionsorganisation med separata dotterbolag. I det empiriska materialet som har tillhandahållits refereras processen till som en bolagisering. Därav har vi valt att referera till de bildade bolagen som just bolag och inte divisioner.
2. Teori
I detta avsnitt presenteras den teori som senare kommer ligga till grund för empiri- och analysavsnitten. Det kommer redogöras för vad en Organisationsförändring innebär, krafter för respektive emot förändring, dynamisk stabilitet samt avslutningsvis en redogörelse för Kotters åtta-stegsmodell.
2.1 Organisationsförändring
Då marknader sällan består i ett statiskt tillstånd utan konstant utvecklas och anpassar sig efter det för tillfället rådande utbudet och efterfrågan gör dess aktörer detsamma. I hopp om att kunna säkerställa sin framtida fortlevnad och konkurrenskraft är
förändringsförmåga ett grundläggande attribut. Begreppet organisationsförändring refererar därav till när en organisation förändrar sin struktur och affärsmodell för att bemöta nya marknadsmässiga förutsättningar. (McShane & Von Glinow 2003, s. 474)
Det finns generellt två stycken krafter som påverkar organisationens beslut att förändra sig, externa krafter och interna krafter. I nästan uteslutande alla fall påverkar de externa krafterna de interna, de externa krafterna kan således generellt refereras till som
incitament och de interna som verkställning, dvs. de externa krafterna ger incitament för de interna krafterna att verkställa förändring.
2.1.1 Externa krafter
Det finns i grunden tre stycken externa krafter som gör att en organisationsförändring blir nödvändig; ökad konkurrens, ny teknologi samt demografins inverkan. Den första kraften har kommit att få stor inverkan i samband med ökad gränsöverskridande handel och avreglerade marknader. I samband med att konkurrensen ökar måste organisationer blir bättre på att tillfredställa kundernas behov och på ett effektivare sätt. Orsak nummer två, ny teknologi, refererar till hur tekniska system förändras med behov av förändring som resultat. Den troligen mest påtagande nya teknologin under vår livstid är
datorrevolutionen och de kommunikations- och informationsmöjligheter som den medför.
Den tredje orsaken, demografi, refererar till hur organisationer måste förändra sig med
hänsyn till den för tillfället dominerande generationens behov och färdigheter. De externa krafterna för förändring involverar således de faktorer som ligger utanför organisationens kontrollsfär och som organisationen är oförmögna att kontrollera. (McShane & Von Glinow 2003, s. 474 ff.)
2.1.2 Interna krafter
Önskan om att förbli konkurrenskraftig och vinstgivande på en föränderlig marknad leder till att grupper inom organisationen förespråkar förändringen och bildar de interna
krafterna för förändring. När förändringen uppfattas som negativ uppstår det krafter inom organisationen som inte vill stödja förändringen utan hellre stannar kvar i det
stillastående utgångsläget. Krafterna som står bakom motsättning till förändring delas upp i två kategorier, den individuella samt den kollektiva. Den individuella kraften mot förändring handlar om hur den enskilde individen uppfattar förändringen som ett negativt fenomen. Karaktäristiska faktorer som påverkar på individuell nivå är riskaversion inför framtiden. Det vill säga en mentalitet om att “jag vet vad jag har men jag vet inte vad jag får”. Förändringen innebär således en osäkerhet för den enskilda anställda då den inte kan förutse hur dess framtida anställning kommer att ta form. (Robbins & Judge 2008, s.
726 ff.)
Den kollektiva kraften mot förändring innefattar hur subgrupper, exempelvis olika avdelningar, inom organisationen, motsätter sig förändringen. Det kan exempelvis bero på att subgruppen fruktar att dess existens blir överflödig i samband med förändringen.
Motstånd till förändring kan således summeras till att den mänskliga faktorn stagnerar utvecklingen genom antingen invant beteende eller riskaversion, där risken definieras som sannolikheten att individen eller gruppen kommer sjunka i status. (ibid)
Motsättningarna då de interna krafterna för respektive emot förändringarna kolliderar kan leda till att förändringsarbetet misslyckas. Detta som ett direkt resultat av att krafterna emot har varit starkare än de för förändringen. Statistik visar att cirka 70 % av alla organisatoriska förändringar inte når fram till sitt mål. (Senge 1999, s. 6 )
2.1.3 Dynamisk stabilitet
För att överkomma de interna krafterna mot förändring krävs det att de interna krafterna för förändring för en stark dialog och skapar en utbredd förståelse för varför förändringen är nödvändig. För att minimera motsättningarna mellan krafterna för respektive mot förändringar är ett stadium av ständig förändring eftersträvansvärt. Detta tillstånd refereras till som dynamisk stabilitet vilket innebär att förändringen uppehålls konstant men sker i små steg, dvs. organisationen sluts aldrig i ett visst tillstånd. Syftet med detta beteende är att organisationen ska vara stabil på en dynamisk marknad i samband med konstant omstrukturering. Processen är därmed beständig för att det ska ske konstanta finjusteringar efter marknadens rådande status. (Abrahamson 2000, s. 78)
En organisationsförändring innebär således att externa krafter, exempelvis ökad
konkurrens, påverkar interna krafter inom en organisation, såsom en koncernledning, att förändra sin affärsmodell och organisationsstruktur för att bättre kunna bemöta den ökade konkurrensen. Då en organisationsförändring ofta är en komplex process finns det teorier som syftar till att beskriva de steg organisationen bör genomgå. Detta för att skapa en förståelse för de problem som förändringen kan innefatta och underlätta genomförandet.
2.2 Kotters åtta-stegsmodell för att leda en organisatorisk förändring Under detta avsnitt redogörs den teori som Kotter utvecklat för att leda en
organisationsförändring. Teorin kommer att ligga till grund för fallstudien där den sedermera ska appliceras. Avsnittet är baserat på Kotters bok Leading Change, 1996.
Steg 1: Att skapa ett angelägenhetsmedvetande
Ett av de vanligaste misstagen en organisation gör då en förändring är nödvändig är att den är överdrivet självsäker. Detta beteende kan ta sitt avstamp i följande faktorer;
• Det råder ett för optimistiskt synsätt på verksamheten från ledningens sida.
• Den kommande krisen är inte än synlig utan befinner sig fortfarande i organisationens periferi.
• Det finns för många synliga resurser som riskerar att bli avvecklade.
Ovanstående faktorer leder således till att organisationen inte inser att sin affärsmodell är på väg att bli föråldrad och mentaliteten inom organisationen domineras av förnekelse, trångsynthet och ovetande. Organisationen riskerar därav att bli utkonkurrerad av andra aktörer på marknaden som kan leverera samma eller liknande produkt eller tjänst på ett mer vinstgenererande och effektivt sätt.
De aktioner som organisationen bör utföra i det första steget är framförallt att utvärdera marknaden som den agerar på och även analysera konkurrensen som råder. Under utvärderingen bör ledningen ha som mål att identifiera och diskutera nuvarande kriser, potentiella kriser samt vilka möjligheter organisationen har för att bemöta och hantera dessa. Det är sedermera även viktigt att kommunicera detta i hela organisationen, genom så många kommunikationskanaler som möjligt så att samtliga som påverkas av den framtida förändringen förstår att den är nödvändig för att organisationen ska kunna förbli konkurrenskraftig.
Steg 2: Att skapa den vägledande koalitionen
När väl organisationen kommit till insikt om att en förändring är nödvändig så är nästa steg i förändringsprocessen att sätta ihop en grupp som har tillräckligt mycket makt och integritet att leda förändringen. Viktiga karaktärsdrag som den ledande koalitionen bör ha är; expertis inom området, trovärdighet bland medarbetarna samt en förmåga att leda och inspirera. De som ingår i koalitionen måste även inneha en förmåga att se förbi sina egna intressen och vara kapabla att lyssna på andras åsikter och idéer. I grunden handlar detta steg i förändringsprocessen om att upprätta en ledningsgrupp som tillsammans är
framåtblickande, trovärdiga och utvecklande.
Steg 3: Att utveckla en vision och en strategi
Att leda efter vision handlar om att illustrera en bild av framtiden som organisationen tillsammans ska sträva mot. En bra vision underlättar arbetet med förändringen på tre olika sätt; den sätter ut en tydlig riktlinje för vad organisationen bör sträva mot, den motiverar de anställda att ta beslut i rätt riktning samt underlättar koordinationen mellan de anställda. I och med riktlinjen som visionen medbringar kan många beslut underlättas med den enkla frågan; är det här beslutet förenligt med visionen vi strävar mot? Således kan olämpliga projekt och aktioner identifieras tidigt och elimineras.
En god vision går hand i hand med en strategi för att nå till det slutgiltiga målet. Då en vision definieras som en illustration av det stadium organisationen vill komma till är strategin en logisk plan för hur visionen kan bli uppnådd. En god vision och strategi bör inneha följande attribut:
• Den bör vara konkret. Bilden av framtiden ska vara lätt för organisationen att föreställa sig.
• Eftersträvansvärd. Den ska vara tilltalande för de långsiktiga intressena hos organisationens medlemmar och intressenter.
• Realistisk. Visionen ska fokusera på uppnåbara mål.
• Fokuserad. Den ska vara tydlig nog för att bistå med vägledning i beslutsfattande.
• Flexibel. Den ska kunna anpassa sig efter plötsliga förändringar i marknaden samt uppmuntra till individuellt ansvar och beslutsfattande på lägre nivåer i
organisationen.
• Kommunicerbar. Visionen ska kunna förmedlas på ett tydligt sätt på så kort tid som fem minuter.
Steg 4: Att förmedla förändringsvisionen
När väl en konkret vision är formulerad är nästa steg i förändringsprocessen att förmedla den till organisationen och upprätta kommunikationskanaler så att den på ett effektivt sätt uppfattas av samtliga medlemmar inom organisationen. En vision kan komma att tjäna sitt syfte även om den bara förstås och uppmärksammas av nyckelspelarna i
förändringsprocessen. Dock kan visionens strategi inte tillämpas på ett effektivt sätt om inte alla organisationens medlemmar förstår den. Det är viktigt att kommunikationen om förändringens tillvägagångssätt och nödvändighet betonas på ett sådant sätt att den uppmärksammas. Risken är annars att informationen om förändringen försvinner från medlemmarnas uppmärksamhetssfär och sållas bort i bruset av övrig kommunikation.
Följande attribut karaktäriserar effektiv kommunikation om förändringsvisionen.
• Enkelhet. Visionen ska vara tydlig att och lätt att förstå. Annars är risken att informationen om förändringen försvinner från medlemmarnas
uppmärksamhetssfär och sållas bort i bruset. Informationen ska betonas på ett sådant sätt att den är lätt att ta till sig.
• Olika former av kommunikationskanaler. Det är viktigt att inse att individer tar till sig information på olika sätt, på så vis är det viktigt att ha förmedla genom så många kommunikationskanaler som möjligt.
• Upprepning. Det är viktigt att upprepa visionen mycket eftersom den uppmärksammas mer ju fler gånger den förmedlas.
Att förmedla förändringsvisionen är således en fråga om att repetitivt, enkelt och lättillgängligt använda alla tänkbara kanaler för att konstant kommunicera visionen och dess strategi.
Steg 5: Att delegera förhandlande på bred bas
Detta steg syftar till att ge mer frihet till medarbetare utan chefstitel så att de inte blir hindrade av sin egen organisation från att tillämpa förändringen och tänka kreativt. Det här problemet uppstår ofta då organisationsstrukturen är föråldrad och inte passar den nya inriktningen.
För att steg fem ska fungera förutsätts det att de fyra föregående stegen har implementerats effektivt i hela organisationen och genomsyrar den. Detta är en
nödvändighet för att personalen ska känna incitament att korrigera sina arbetsuppgifter och tänka kreativt utanför deras direkta arbetsbeskrivning. När medarbetare på lägre nivåer inom organisationen ges friare tyglar får de större möjlighet att aktivt delta i förändringen och kreativt påverka framtiden. Likväl ska organisationer som genomför detta vara medvetna om att alldeles för decentraliserat ansvar kan leda till förvirring bland de anställda. Detta speciellt om de anställda är vana vid att följa direkta order.
Steg 6: Att skapa kortsiktiga framgångar
Framgång leder till att personalen blir mer engagerad och vill vara en del av förändringen. Således är det viktigt att presentera en vinst tidigt i samband med
förändringsprocessen. En kortsiktig framgång bör i alla fall ha dessa utmärkande drag:
• Den är påtaglig och det finns möjlighet att själv se resultatet.
• Den är otvetydig och svår att ifrågasätta.
• Den är tydligt relaterad till förändringsinsatsen
När de kortsiktiga målen är uppnådda måste de utföra sitt syfte. Syftet med framgången är därmed inte bara att generera pengar utan också att delge information om
organisationens framgång. Några viktiga uppgifter är därav att ge belägg för att ansträngningarna är värda besväret, belöna och uppmärksamma dem som verkar för förändringarna, övertyga kritikerna att förändringen är sund, utvärdera hur väl
förändringen fungerar samt göra eventuella justeringar. Skapandet av kortsiktiga mål kan således generera ökad ansträngning bland medarbetarna.
Steg 7: Att befästa det som uppnåtts och skapa fler förändringar
När organisationen har uppnått ett positivt resultat som är direkt relaterad till
förändringen är dock förändringsprocessen inte fullföljd. Även om organisationen når goda resultat på grund av förändringen betyder det inte nödvändigtvis att de befinner sig i ett säkert slutstadium. Att stadga sig är enligt Kotter ett av de vanligaste misstagen en organisation begår då en förändring har genomförts. Kotter menar att en förändring måste leda till en ytterligare förändring. I annat fall är den tidigare förändringen bara ett extra andetag.
I och med en lyckad förändring krävs således en fortsatt dynamik. Kotter betonar att förändringen bland annat ska leda till fler förändringar eftersom förändringsresultatet annars kan stagnera samt att organisationens ledning fortsättar att främja förändringen.
Steg 8: Att förankra de nya inställningarna i organisationskulturen
När förändringen slutligen är genomförd och dess syfte genomsyrar organisationen finns det fortfarande misstag att begås. Även om samtliga medarbetare för tillfället inser att förändringen var nödvändig och att den generar positiva resultat kan det likväl resultera i att interna attityder, normer och beteende, dvs. organisationskulturen, förändras negativt och tillbakasträvande på lång sikt. Den ledande koalitionen i organisationen bör ha i åtanke att organisationskulturen är svår att påverka och det finns två primära orsaker till varför den är det. Den första är att organisationskulturen är väldigt abstrakt vilket gör den svår att påverka eller ens diskutera. Det andra är att den genomsyrar hela organisationen vilket gör att förändring av beteende och attityder tar lång tid och kräver mycket arbete.
Då organisationskulturen är en omfattande och abstrakt kraft kan det vara väldigt svårt för en förändring att vara konstant om organisationskulturen inte är utformad att främja förändringarna. För att lyckas måste den ledande koalitionen inse att det största jobbet inte är i början av förändringen utan snarare i slutet. Detta är det skede då hela
mentaliteten inom organisationen långsiktigt måste ställas positivt till förändringen och det nya dynamiska stadium som organisationen vill befinna sig i. Det viktigaste
budskapet att betona till medarbetarna är att förändringar leder till utveckling och framgång.
Kotters åtta-stegsmodell
En sammanfattning av Kotters åtta-stegsmodell för att leda en organisationsförändring
Steg Betäckning Kort Förklaring
1 Att skapa ett angelägenhetsmedvetande Få alla anställda förstå hur viktigt det är att förändra .
. organisationen för att passa marknaden
2 Att skapa den vägledande koalitionen Skapa en grupp av chefer som verkar och leder förändringen tillsammans
3 Att utveckla en vision och en strategi Skapa en målbild för de anställda som inspirerar, . underlättar beslut samt sätter ut en riktlinje för . framtiden
4 Att förmedla förändringsvisionen Ge insikt till hur viktigt det är att förmedla visionen till . de anställda
5 Att delegera förhandlande på bred bas Ge mer ansvar till fler i organisationen
6 Att skapa kortsiktiga framgångar Kortsiktigt framgångar tenderar att motivera . medarbetarna mer än långsiktiga.
7 Att befästa det som uppnåtts och skapa fler Fortsätta förändra organisationen efter den.
förändringar första förändringsprocessen
8 Att förankra de nya inställningarna i Befästa de eftertraktade attityderna, organisationskulturen normerna och beteendet i den nya.
organisationsstrukturen . (Kotter 1996, s. 4 ff.)
3. Metod
3.1 Val av teori
Den modell som valts att utgå ifrån under den empiriska undersökningen om Postens förändringsprocess är Kotters åtta-stegsmodell för att leda förändring. Modellen valdes på grund av flertalet anledningar. De avgörande är dock att modellen är erkänd inom den företagsekonomiska grenen organisation samt att vi är bekanta med modellen sedan tidigare. En ytterligare anledning är att modellen är mycket konkret och pedagogisk vilket därav gör den empiriska tillämpningen mindre abstrakt. Detta attribut hos modellen gör det lättare för de intervjuade att förstå den och ge korrekta svar. (Andersson 1999, s.
131)
3.2 Data
Primärdata som använts i denna uppsats är baserat på den kvalitativa
intervjuundersökningen. Intervjuundersökningen består av intervjuer med tre individer inom Posten, se nedan.
Sekundärdata som använts i denna uppsats är litteraturkällor och då framförallt Kotters- åtta-stegsmodell samt statistik rörande brevmarknadens stagnation, årsrapporter för Posten, Powerpointpresentationer som användes inom Posten under och efter förändringens skede.
3.3 Kvalitativ undersökning
En kvalitativ undersökning har genomförts för att kunna få en djupare inblick i processen (Bryman & Bell 2007, s. 426). Den kvalitativa undersökningen har tagit sin form som personliga intervjuer såväl som telefonintervjuer med tre stycken individer inom Posten.
Då intervjupersonerna högt uppsatta inom hierarkin utgår den kvalitativa undersökningen från ett ledarperspektiv.
Skälet till att vi valde en kvalitativ snarare än kvantitativ undersökning är att många inom Posten sannolikt inte har en bild av den detaljerade kombinerat med den övergripande processen. Därav sållades alternativet enkätundersökning bort för insamling av primärdata. En kvalitativ undersökning kräver att intervjupersonerna är tillräckligt vetande inom ämnet, vilket är fallet i denna undersökning på grund av
intervjupersonernas positioner. Undersökningen har bidragit till att ta intervjuerna till ett personligare plan och knyta personlig kontakt med intervjupersonerna (Andersson 1995, s. 131, 169).
3.4 Val av organisation
När fallstudie söktes var det primära kriteriet att organisationen ifråga skulle ha
genomgått en omfattande förändring under de senaste fem åren. Detta eftersom resultatet av förändringen inte blir lika tydlig om förändringen är nyligen genomförd, som
exempelvis en förändring i det senaste kvartalet (Goodman & Rousseau 2004, s. 1).
Anledningen till att det slutgiltiga valet föll på Posten var att de uppfyllde vårt primära kriterium samt att vi fick kontakt med medarbetare inom organisationens övre skikt som var beredda att delge information som inte finns publicerat för allmänheten. En
ytterligare fördel var det faktum att det är en organisation som många har en relation till.
3.5 Val av intervjupersoner
Valet av intervjupersoner föll naturligt då vi fick kontakt med strategichefen på Posten som även var ansvarig för förändringsprojektet On-side. Utöver strategichefen har vi även intervjuat en kundanalytiker som hade tillgång till önskad bakgrundsfakta om meddelandemarknadens stagnation samt VD för Posten Meddelande som var
medansvarig i förändringen. Dessa intervjupersoner valdes på grund av att samtliga har varit delaktiga i förändringen samt besitter mycket kunskap om detaljerad såväl som övergripande information om förändringsarbetet. Intervjupersonerna utgörs utav två män och en kvinna, detta ses med uppskattning då det kan ge olika synvinklar på förändringen (Due Billing & Alvesson 1997, s. 99).
Vi har haft ett kritiskt förhållningssätt till intervjupersonernas svar på grund utav att de troligtvis inte vill sprida dålig publicitet om Posten. De är därav antagligen ovilliga att fullt ut kritisera sina egna såväl som andras beslut angående förändringsprocessen.
3.6 Operationalisering
Det empiriska materialet har primärt tillhandahållits genom personligt möte med Postens strategichef och en av organisationens kundanalytiker samt genom en senare
telefonintervju med VD för Posten Meddelande. En semistrukturerad intervjuform valdes för att materialet skulle bli strukturerat utifrån syftet såväl som öppet för information vi inte tidigare reflekterat över (Gillham 2005, s. 79). Dock har uppföljning för
förtydligande i vissa frågor skett genom senare telefonkonferenser.
Det personliga mötet ägde rum den 17 september 2010 på Postens huvudkontor i Solna.
Inför mötet hade författarna underrättat de involverade parterna om vad de tidigares avsikter med studien var (Gillham 2005, s. 12). Dock var den information som Postens representanter tillhandahölls i viss mån begränsad eftersom författarna inte ville att mötet skulle begränsas utan ville få en bred bild av verksamheten och dess förändringsprocess.
Telefonintervjun med Posten Meddelandes VD ägde rum den 23 september 2010. Vi hade innan tillhandahållit intervjupersonen med undersökningens syfte samt en kort sammanfattning av Kotters åtta-stegsmodell. Under telefonintervjun användes en semistrukturerad intervjuform av samma skäl som tidigare. Anledningen till att denna intervju inte involverade personlig kontakt var att intervjupersonen var mycket upptagen och kunde således inte i förväg avvara tid för ett personligt möte. Givetvis hade vi föredragit ett personligt möte men vi ser inte någon anledning till att vi då skulle fått nämnvärt annorlunda svar.
För förtydligande i vissa frågor skedde ytterligare två telefonintervjuer den 13 och 14 oktober 2010. Den tidigare med VD för Posten Meddelande och den senare med Strategichef för Posten.
Intervjuerna inleddes med att ställa övergripande frågor om förändringsprocessen för att få en bakgrundsbild samt allmän uppfattning om varför den genomfördes och hur den gick till. Sedan gick vi över till att ställa frågor utifrån Kotters åtta-stegsmodell.
Frågorna formulerades i åtta olika kategorier, där var kategori var förknippad med var sitt steg. Under varje kategori formulerades ett antal delfrågor. Vi citerade inte Kotter
ordagrant utan formulerade frågorna mer lättförståligt. Det första steget Att skapa ett angelägenhetsmedvetande formulerades exempelvis: ”Hur gjorde ni för att få
medarbetarna att förstå att en förändring var nödvändig?”. Utifrån givet svar följde vi sedan egna intuitioner för att formulera följdfrågor, dock hade vi hela tiden modellen som utgångspunkt för att ha ett ramverk att hålla oss inom. Intervjupersonerna gav mycket lika svar. Dock underströk de vid vissa frågor att deras kunskap var bristfällig inom vissa specifika områden och hänvisade till att ställa den specifika frågan till en annan av de tre intervjupersonerna.
Tolkningen av det empiriska materialet har skett genom att applicera svaren på Kotters åtta-stegsmodell för att således ha ett teoretiskt verktyg att behandla svaren med. Vi har sökt att reda ut huruvida Postens förändringsprocess On-side stämmer överens med hur Kotter förespråkar att en förändring bör genomföras. (Se bilaga för riktlinjer under intervjuerna).
4. Empiri
År 2005 insåg Postens ledning att en organisationsförändring var nödvändig som en följd av nya marknadsvillkor. Denna empiriska del kommer att fokusera på det som skedde inom organisationen, och då specifikt inom det som skulle komma att bli Posten Meddelande, mellan åren 2005-2007 i samband med On-Side.
4.1 Orsaker till förändringen
Den stora organisationsförändring som Posten påbörjade år 2005 hade en primär
övergripande anledning, dess position som ledande aktör för post- och logistiklösningar på den svenska marknaden var hotad i samband med nya marknadsförutsättningar. De nya kommersiella förutsättningarna tog sitt avstamp i att marknaden ställde högre grad på professionalism och effektivitet, detta framförallt som ett resultat av ökad konkurrens i samband med avregleringen av det statliga postmonopolet. Dock så fanns det ytterligare underliggande faktorer som tryckte på nödvändigheten av en förändring, däribland ny teknologi samt ökad internationalisering av postverksamheten. (VD Posten Meddelande, 2010)
I augusti år 2005 sammanstrålade Postens ledning och kom med den enhälliga slutsatsen att det rådde nya kommersiella förutsättningar för meddelande och logistikverksamheten och att dessa förutsättningar skulle komma att bli än tydligare under de nästföljande fyra åren, dvs. fram till och med år 2010. Posten sammanfattar orsakerna till att en förändring var nödvändig utifrån tre stycken kategorier; ny marknad för informationslogistik med stora satsningsbehov, tillväxt inom logistikmarknaden med stora satsningsbehov samt stagnation inom den traditionella meddelandemarknaden2. (Strategichef, 2010)
2I avgränsningssyfte redogörs de första två orsakerna/verksamheterna inte för närmre då vi speciellt fokuserar på meddelandemarknaden.
4.1.1 Stagnation inom den traditionella meddelandemarknaden
Meddelandemarknaden är den marknad som utgörs av det som Posten traditionellt har förknippats med, distribution av fysiska brev. Verksamheten bedrivs ytterst
strömlinjeformat i varje steg av produktionsprocessen dvs. i den processen då ett brev skickas från en avsändare till dess att det distribueras till en mottagare. Det råder således hög standardisering av arbetsuppgifter. Denna standardisering skapar en stark vana bland medarbetarna vilket leder till att en förändring kan bli trög. (VD Posten Meddelande, 2010)
Posten sammanfattar drivkrafterna som styr meddelandemarknaden och därav även anledningarna till varför en förändring var nödvändig i fyra olika kategorier där respektive kategoris inverkan har avgjorts, de är som följer:
Substitution 50 %
Denna kategori åsyftar till de alternativa skriftliga kanaler som Postens kunder kan kommunicera igenom istället för att skicka fysiska brev. Postens kundanalytiker poängterar att “meddelandeaffären är särskilt känslig för substitution via indirekt konkurrens från alternativa media”. Exempel på den indirekta konkurrensen är
framförallt e-brev men även digitala socialiseringstjänster samt sms. För företagskunder som sänder ut fysisk reklam kan substitutionen ta sin form i att de istället annonserar på internethemsidor.
Ekonomisk tillväxt 35 %
Denna kategori syftar till hur meddelandemarknaden påverkas av den ekonomiska tillväxten. Om exempelvis en negativ konjunkturssvängning är att vänta så är det en indikation på att färre fysiska brev kommer att skickas.
Traditionellt så har kvantiteten skickade brev inom Sverige följt BNP utvecklingen, dvs.
en ökning av BNP leder till att fler brev skickas. Detta mönster har varit tydligt från och med år 19703 till och med år 2000 då en kraftig differens uppmärksammades. Differensen
3
bestod i att BNP fortsatte att öka men brevutvecklingen minskade. Värt att poängtera är dock att detta specifika mönster endast är gällande för mängden adresserade brev, dvs.
brev med en specifik mottagare (som nedanstående bild illustrerar). Oadresserade brev, exempelvis reklam, fortsatte att öka efter år 2000, dock så möts de båda
utvecklingskurvorna år 2006 då en kraftig nedgång är identifierbar för båda
brevkategorierna. I nuläget är mängden adresserade brev nere på en nivå som motsvarar 1977 års nivå samtidigt som BNP, med år 1970 som basår, är uppe på en nivå på 200. År 1977 var motsvarande nivå 115. För att summera det kortfattat har mängden fysiska brev minskat kraftigt de senaste 10 åren som en följd av de fyra ovanstående faktorerna, där den tekniska utvecklingen, dvs. substitutionen, troligtvis utgör den högsta faktorn.
(Posten Kundanalytiker, 2010)
(Posten Kundanalytiker, 2010)
Konkurrens 10 %
Då det statliga monopolet upplöstes har åtskilliga aktörer etablerats sig på den svenska meddelandemarknaden. Däribland Posten Meddelandes största konkurrent Bring Citymail som i sin tur ägs av Posten Norge.
Övrigt 5 %
Faktorer som Posten inte kan förutse, exempelvis ny lagstiftning och strejker.
(Strategichef, 2010)
Stagnationen av denna marknad var således en starkt bidragande orsak till att effektivisering genom omstrukturering var nödvändig.
4.2 Beslutet om förändringen
Efter att Posten privatiserades år 1994 men innan det bolagiserades år 2007 bedrevs det som en funktionsorganisation med två verksamma funktioner, Produktion & Logistik samt Marknad & Försäljning (Se bild nedan). Produktion & Logistik utgjorde
kostnadssidan av organisationen, det vill säga alla postterminaler, brevbärare, lastbilar etc. Det var således denna del av organisationen som utförde den traditionella
postverksamheten att distribuera paket, brev samt övriga gods från avsändare till
mottagare. Med andra ord bedrevs den praktiska logistik- och meddelandeverksamheten inom funktionen Produktion & Logistik. Marknad & Försäljning utgjorde intäktssidan av verksamheten, i denna del bedrevs det produktutveckling, försäljning, rekrytering av nya postombud etc. (VD Posten Meddelande, 2010)
Den 28 oktober år 2005 fick Postens dåvarande koncernchef i uppdrag av koncernstyrelsen att bland annat utreda
konsekvenserna av att separera de två verksamheterna logistik och meddelande. Syftet som formulerades var att
“En ny organisationsstruktur ska skapa maximala
förutsättningar för att långsiktigt och med kommersiell och ägarmässig frihet hantera meddelande- och
logistikaffärernas olika kommersiella förutsättningar”.
Posten insåg således att en organisatorisk förändring var nödvändig för att säkerställa framtida fortlevnad.
Ambitionen var att den nya organisationsstrukturen skulle vara gällande från och med den 1 januari 2007. I februari 2006 konstaterades det att inga formella hinder begränsade uppdelningen av verksamheten (Strategichef, 2010).
Det grundläggande motivet till förändringen var, med hänvisning till det tidigare presenterade bakgrundsmaterialet att marknaden efterfrågade en högre grad av
professionalism på de produkter och tjänster som Posten tidigare tillhandahållit. Postens koncernledning kom fram till slutsatsen att de ökade kraven från marknaden i högre utsträckning kunde tillfredställas genom specialisering av respektive marknadssegment.
(VD Posten Meddelande, 2010)
Projektet att förändra organisationens struktur döptes som ovan nämnt till On-side.
Ansvarig för att ta fram bakgrundsmaterial samt handlingsplan för den övergripande förändringen var strategichefen inom Posten. Varje tillträdande VD för respektive nytt bolag fick i uppdrag att ta fram en organisationsmodell för respektive verksamhet där medarbetarprocess samt detaljerad styrmodell preciserades. (VD Posten Meddelande &
Strategichef, 2010) Det önskade slutstadiet, vilket även var syftet med förändringen, var en bolagiserad divisionsstruktur (se bild nedan). I den önskade strukturen skulle bolagen agera självständigt från varandra. (Strategichef, 2010)
Förflyttningen till det önskade slutstadiet
(Posten, 2006. Presentation On-side för fackliga företrädare)
4.3 Den praktiska förändringen
Det första steget i förändringsprocessen var att undersöka de eventuella risker och möjligheter som en förändring skulle innebära med den ständigt underliggande frågan vad vill kunder? (VD Posten Meddelande, 2010)
4.3.1 Förberedelse av förändringen
År 2005, dvs. det år som förändringen förbereddes, så var ingen kris synlig på grund av att Sveriges ekonomi befann sig i en högkonjunktur, därav var Postens ekonomiska omsättning tilltagande trots den kraftigt avtagande kvantiteten fysiska brev. År 2005 uppgick nettoomsättningen för hela koncernen till 25 277 MSEK jämfört med 25 120 MSEK föregående år (Posten Årsredovisning 2005). Ökning var således endast 157 MSEK vilket är en marginell siffra i sammanhanget men en ökning likväl. På grund av högkonjunkturens inverkan så var det av yttersta vikt att föra repetitiv och tydlig kommunikation med samtliga medarbetare inom organisationen. Detta eftersom nödvändigheten för förändring var mindre uppenbar eftersom den framtida krisen
fortfarande befann sig i organisationens periferi. Argumentet som lades fram var att; ”Det finns ingen kris i nuläget men för att undvika den framtida krisen så är vi tvungna att blir mer konkurrenskraftiga och professionella. Vi måste skapa förutsättningar inom
organisationen för att möta kraven på specialisering som ett resultat av att konkurrensen ökat”. (Strategichef, 2010)
År 2005 gav den dåvarande Koncernchefen Strategichefen i uppdrag att utse
ledningsgrupp samt handlingsplan för On-side. En intern arbetsgrupp valdes ut för att producera fakta- och analysmaterial. Dock anlitades även en extern konsultgrupp för att samarbeta med den interna arbetsgruppen i syfte att producera det underlag som senare skulle komma att användas för att rättfärdiga förändringen. Det primära argumentet för att inkalla en utomstående konsultgrupp var dels på grund av deras expertis men även på grund av deras objektivitet. Med konsultgruppens objektiva närvaro ville således
Strategichefen begränsa att tidigare konflikter mellan chefer och övriga negativa känslor stagnerade förändringen. De anlitade även en framstående individ från näringslivet vars syfte var att agera som en katalysator och rådgivare för ledningen. Den interna
arbetsgruppen och de inkallade konsulterna kom att agera som Strategichefens Stab.
Ledningsgruppen för On-side kom att utgöras av Strategichefen och dess stab, cheferna för IT, Ekonomi & Finans, HR avdelningarna samt en rad chefer för den praktiska verksamheten, däribland den individ som senare skulle komma att bli VD för Posten Meddelande. Strategichefen agerade projektledare för förändringen och rapporterade till Koncernchefen. (Strategichef, 2010)
Strategichefen understryker att en grad av flexibilitet krävdes under förändringens förberedelse. Innan den uppdelade bolagiseringen genomfördes teoretiska tester för att undersöka ett antal hypoteser som satts upp. Som underlag för testerna användes det fakta- och analysmaterial som den interna arbetsgruppen i samarbete med den inkallade konsultgruppen producerat. Testerna bestod av att en rad finansiella mål sattes upp och sedan kalkylerade Postens finansiella avdelning på vad som kunde anses vara rimligt.
(Strategichef, 2010)
Slutsatsen drogs att bolagiseringen skulle ha följande tänkbara utfall för bolaget Posten Meddelande under de två första åren som bolaget skulle vara verksam, dvs. år 2007 &
2008.
År Väntat utfall Verkligt utfall 2007 17,8 Mdr SEK 16,9 Mdr SEK 2008 17,5 Mdr SEK 16,6 Mdr SEK
(Strategichef, 2010 med stöd från Posten årsredovisning 2008)
4.3.2 Kommunikationen till medarbetarna
I samband med detta påbörjades en intern dialogprocess med samtliga medarbetare inom Posten för att skapa ett medvetande om att marknaden befann sig i ett nytt stadium som dock än befann sig i organisationens periferi. Många medarbetare hade noterat att
mängden brev minskat under 2000-talets första år men det fanns fortfarande ett synsätt på verksamheten som speglade den gamla monopolistiska marknadspositionen. Således
uppfattade inte ledningsgruppen för On-side att medarbetarna inom organisationen oroade sig nämnvärt för att verksamhetens arbetssätt var föråldrat och att de successivt riskerade att bli utkonkurrerade. (Strategichef, 2010)
Den interna dialogprocessen tog sin konkretaste form i fyra medarbetarträffar.
Ledningsgruppen för On-side delegerade kommunikationsansvaret så att det på respektive arbetsplats presenterades vad framtiden skulle komma att innebära. Det underströks att organisationsförändringen framförallt skulle leda till; högre delaktighet, ökat kundmedvetande, decentralisering av organisationsstrukturen genom färre chefsled samt större personligt ansvar för var medarbetare. Ledningsgruppen förklarade vidare, genom delegering, att en tydligare specialisering skulle främja organisationskulturen och leda till en konkret målbild för framtiden. Vid det sista av dessa fyra möten fick varje medarbetare ställa sig själv frågan; vill jag vara med? I det fall svaret på denna fråga var Ja, så krävdes det formellt ett starkt samarbete mot den framtida målbilden. (Strategichef, 2010)
Postens verksamhet har beskrivits med metaforen att den är som en persika; ”Mjuk och fin på ytan men hård inuti”. Det som menas med detta är att de har ett ansenligt yttre men att det internt kan förekomma en hård jargong. Som ett resultat av detta menar ledningen att det inledningsvis var svårt att övertala majoriteten av de anställda att det låg i
organisationens och de enskilda anställdas bästa intresse att gå mot en mer kundfokuserad och specialiserad organisation, eftersom det alternativa scenariot på lång sikt skulle leda till en allvarlig kris, kraftiga nedskärningar och möjligt nederlag. Ledningsgruppen har bekräftat att det svåraste under inledningsfasen av förändringen var att kommunicera budskapet tillräckligt tydligt. Dock ansåg ledningsgruppen att de fyra medarbetarträffarna fick positiv respons och de uppfattade att majoriteten av medarbetarna förstod syftet med On-side. (Strategichef, 2010)
Visionen som sattes för bolagiseringen av respektive verksamhet var att ”Posten ska tillhandahålla kommunikations- och logistiklösningar i världsklass till nöjda kunder”
(VD Posten Meddelande, 2010).
Ledningsgruppen bestämde tidigt i förändringsprocessen att den samlande koncernen skulle ha en gemensam strategi för att leda förändringsprocessen och uppnå visionen.
Strategin formulerades: ”För att skapa konkurrenskraft och tillväxt ska Postens unika specialistkompetens och infrastruktur för effektiva meddelanden och logistik från dotterbolagen kombineras med marknadens bredaste mottagarrelationer”. Denna strategiformulering användes dock bara på chefsnivå. För de anställda lägre ner i organisationen används mera jordnära och vardagliga termer för att underlätta kommunikationen utav den. (Strategichef, 2010)
Tanken var således att förändringen skulle ledas efter den uppställda strategin kombinerat med det faktaunderlag som den utomstående konsultgruppen samt den interna
arbetsgruppen producerat (Strategichef, 2010).
Ledningsgruppen förmedlade förändringsstrategin genom ett antal
kommunikationskanaler. I den inledande fasen av kommunikationsprocessen bedrevs möten med de 500 högsta cheferna och arbetsledarna inom organisationen för att på så vis arbeta uppifrån och ned i hierarkin. Sedan delegerades kommunikationsansvaret till dessa chefer och arbetsledare för att kommunicera med sin respektive avdelning. Övriga kommunikationskanaler som senare användes i förändringsprocessen var Nyhetsposten, en intern nyhetstidning som fokuserar på att beskriva vad som sker inom hela
organisationen. Även intranätet, där information uppdateras löpande användes. Det primära budskapet som förmedlades var marknadens förändring och vikten av att kunna specialisera verksamheten för att således vara kapabla till att bemöta den hårdare
konkurrensen. Ledningsgruppen valde tidigt i förändringsprocessen att sätta ut idélådor på varje arbetsplats för att stimulera till enskilt engagemang bland de anställda. Ett utav målen med förändringen var, som ovan nämnt, att decentralisera organisationsstrukturen för att uppmuntra till högre kundfokus och ökat individuellt ansvar, med andra ord delegera ansvar på en bredare bas. Syftet med decentraliseringen var således att få en starkare koppling och individuell förståelse mellan marknaden och verksamheten.
(VD Posten Meddelande, 2010)
4.3.3 Styrningsprincip för den bolagiserade divisionsorganisationen
En avgörande fråga som debatterades var vilken styrningsprincip som skulle leda de nya bolagen. Syftet var att styra de i framtiden uppdelade verksamheterna, dvs. meddelande, logistik och informationslogistik, så att de inte skulle konkurrera med eller påverka varandra. Inför On-side övervägdes tre stycken olika koncernmässiga styrningsprinciper:
• Finansiell styrning. Styrningen utgår från ett finansiellt ramverk. Från dessa ramar sätts villkor och restriktioner upp för att styra respektive bolags beslutsfattande.
• Operativ styrning. Denna styrning innebär att koncernledningen är verksamma i det dagliga styrandet av verksamheten inom respektive bolag, refereras även till som direktstyrning.
• Strategisk styrning. Ledningen bestämmer den övergripande strategiska
inriktningen. Från denna inriktning är var VD för respektive bolag fri att ta egna beslut så länge de överensstämmer med den strategiska huvudinriktningen och den balanserade målbilden.
Strategisk styrning valdes som koncernmässig styrningsprincip eftersom det ansågs överensstämma bäst med den inriktning som Posten ville åstadkomma med
organisationsförändringen, dvs. högre kundfokus, decentralisering samt specialisering av respektive verksamhet. (VD Posten Meddelande, 2010)
4.3.4 Det första verksamma året
Posten valde att namnge det inledande året, 2007, som bolaget Posten Meddelande, samt övriga nyskapta bolag, skulle vara verksamma som kundmötets år. Ledningen för det nya bolaget valde att aktivt förklara för var anställd hur de var en del av kundmötet. “Även om medarbetaren jobbade på en brevsorteringsterminal och således inte var den slutgiltiga brevbäraren som mötte mottagaren, var de ändå en del av kundmötet, en komponent i maskineriet som var avgörande i kundens helhetsintryck”. (VD Posten Meddelande, 2010)
Interna undersökningar inom såväl organisationen som bolaget har visat på att de anställdas kundfokus ökade samt förståelsen för hur viktigt det var med starka kundrelationer (VD Posten Meddelande, 2010 & Strategichef, 2010).
Den första januari år 2007 var startpunkten då organisationen omstrukturerats från en funktionsorganisation till en bolagiserad divisionsorganisation. Det nyskapta bolaget Posten Meddelandes framtida mål delades då upp på kortsiktig såväl som långsiktig basis. De kortsiktiga målen var att förbättra kvalitén på dess tjänst. Kvalité definierar de som förmågan att distribuera brev på utsatt tid. De exakta målen var att öka från 93 till 95 procentig framgång med att leverera på utsatt tid samt att öka Nöjd Kund Index (NKI) från 60 till 62 procent. Dessa mål ansågs realistiska som ett resultat av att Posten Meddelande hade möjlighet att specialisera sig på endast brevhantering samt att ledningen inom bolaget, som tidigare nämnt, uppmuntrade till ökat individuellt ansvar och kundfokus. Inriktningen var därmed att på kort sikt öka kvalitén vilket avsåg i att öka kundens tillfredställelse och helhetsintryck. Efter första kvartalet av år 2007 hade Posten Meddelande lyckats med att nå de uppsatta målen och poängterade till de anställda genom flertalet kommunikationskanaler att det var tack vare On-side som målen nåtts.
(VD Posten Meddelande, 2010)
Belöningssystemet Posten Meddelande använde sig av för att åstadkomma mer välvilja till förändringen grundade sig inte i monetär ersättning för den direkta prestationen medarbetarna utförde. Istället använde de sig av att ge extra uppmärksamhet till
avdelningar som uppnådde goda resultat genom diverse kommunikationskanaler såsom exempelvis intranätet och facktidningen Vi i Posten. VD för Posten Meddelande anser i efterhand att de i viss mån förmedlade de kortsiktiga målen bristfälligt. Att ingen monetär belöning för kortsiktiga framgångar existerade ansåg de var ett hinder till måluppfyllelse eftersom det möjligtvis kunde ha lett till att kvalitén översteg målet på 95 % eller att NKI översteg 62 %. (VD Posten Meddelande, 2010)
Det långsiktiga målet Posten som organisation hade med förändringsprojektet On-side var att erhålla dynamisk stabilitet inom hela organisationen. Stabiliteten skulle bestå i att i framtiden på ett snabbare sätt anpassa sig efter nya drastiska förändringar på marknaden, såsom exempelvis hur den digitala kommunikationen påverkat meddelandeverksamheten negativt från år 2000 och framåt. Det långsiktiga målet exemplifierades under året som följde efter On-sides verkställning år 2007 i samband med fusionen med Posten Danmark
4. (Strategichef, 2010)
Omstruktureringen av organisationen ledde till en mycket omfattande kostnadseffektivisering, approximativt 1,8 miljarder SEK för hela Posten.
Kostnadseffektiviseringen har främst varit ett direkt resultat av personalavveckling och moderniserad teknik, och då framförallt inom bolaget Posten Meddelande. Inom bolaget installerades det, i samband med omstruktureringen, automatiska brevsorterare vilket har lett till att en stor del av den tidigare brevsorteringspersonalen blev överflödig.
Minskningen av personal har sedan år 2007 legat på cirka 1000 stycken anställda per år för hela koncernen. Den automatiska brevsorteringen har lett till att 60 % av de fysiska breven levereras till brevbäraren färdigsorterade efter dennes distributionsrutt vilket således innebär att brevbäraren sparar mycket tid som sorteringen av breven skulle kräva.
Denne kan därav leverera fler brev per dag på en längre rutt och på kortare tid. (VD Posten Meddelande, 2010)
4Den 1 april år 2008 offentliggjordes det att Posten och Posten Danmark skulle fusioneras till en enda
koncern i syfte att på ett effektivare sätt konkurrera på den nordiska marknaden. Den 24 juni år 2009 var de formella delarna av fusionen mellan Posten och Posten Danmark avklarade och den nuvarande koncernen går under namnet Posten Norden. (Strategichef 2010)
4.4 Reflektioner av VD Posten Meddelande & Strategichef post On-side
När Posten stod inför förändringen år 2005 insåg Postens ledning som ovan nämnt att det fanns ett behov att bli kundfokuserade och marknadsorienterade. Arbetssättet bland de anställda var förlegad och dominerades av ett ej kundfokuserat och monopolistiskt synsätt på verksamheten. Organisationskulturen hade således inte förändrats nämnvärt sedan organisationen privatiserades från att ha varit ett statligt affärsverk.
Intervjupersonerna har framhävt att det kan ses som att On-side hade övergripande två syften. Det första att genomföra en praktisk omstrukturering av verksamheten, dvs.
omstrukturera organisationen från en funktionsorganisation till en bolagiserad
divisionsorganisation. Det andra syftet var att förändra mentaliteten inom organisationen för att uppnå en högre grad av professionalism och marknadsorientering.
Organisationskulturen skulle och ska således präglas av en medvetenhet om att ”man inte längre är herrar på täppan”. (Strategichef, 2010)
VD för Posten Meddelande menar på att ”det fortfarande finns beteenden på vissa håll inom verksamheten som härstammar från tiden då det fortfarande rådde
monopolmässiga marknadsförutsättningar, dvs. innan verksamheten avreglerades” och att detta beror på tre anledningar. Den första att Posten är en organisation med förmånliga anställningsavtal vilket har resulterat till väldigt låg personalomsättning i förhållande till organisationens storlek. Således har majoriteten av medarbetarna inom organisationen haft anställning sedan innan Posten privatiserades år 1994. Den andra anledningen är att sammanhållningen ute på arbetsplatserna är mycket god. Den tredje anledningen är att för en omfattande majoritet av medarbetarna förändrades inte det dagliga arbetet nämnvärt av On-side. Dock har ett antal chefer och arbetsledare rekryterats som inte är präglade av det gamla arbetssätet och ju närmre kunden medarbetaren är verksam desto mer
kundmedvetenhet infinner sig. (VD Posten Meddelande, 2010)
Posten Meddelandes VD samt Postens Strategichef anser att kommunikationen av On- sides syfte har implementerats väl bland majoriteten i organisationen och att det har tagit uttryck i senare genomförda medarbetarundersökningar. De fyra medarbetarträffarna och
övrig dialog uppfattades från ledningsgruppen för On-side som mycket ambitiös. De ansåg till och med att den, allteftersom förändringen fortskred, blev överdrivet tydlig och upprepad. Resultatet utav det här har blivit att det monopolistiska arbetssättet avtar för var dag som går och kundmedvetandet ökar då majoriteten av medarbetarna inom organisationen förstår varför en förändring var nödvändig samt vart organisationen är på väg. På grund utav detta utbredda medvetande bland medarbetarna kunde förändringen fortgå utan större problematik och mål som att nå en dynamisk stabilitet blir mera realistiskt. (VD Posten Meddelande, 2010 & Strategichef, 2010)
5. Analys
I detta avsnitt kommer resultaten från empirin att analyseras utifrån Kotters åtta-
stegsmodell. Stegen presenteras i kronologisk ordning där det under varje steg kommer att diskuteras huruvida Postens förändringsprocess On-side är applicerbart på modellen samt anledningen till detta.
Steg 1: Att skapa ett angelägenhetsmedvetande
Ledningen beslutade, innan förändringsprocessen verkställdes, att understryka argumentet att en organisatorisk förändring var nödvändigt som ett resultat av marknadens hårdare konkurrens vilket på så vis ställde högre krav på Posten som organisation och samtliga medarbetare inom den.
Som modellen understryker handlar det första steget om att bryta ned den överdrivna självsäkerheten inom organisationen. Självsäkerheten inom Postens
meddelandeverksamhet grundar sig i det faktum att det tidigare bedrivits i statlig ägo under monopolmässiga marknadsförutsättningar. Samtliga intervjupersoner har menat på att detta synsätt i viss mån levt vidare trots att det sedan år 1994 bedrivits som ett privat aktiebolag under samma konkurrensmässiga förutsättningar som vilken annan aktör som helst på marknaden.
Vid de fyra medarbetarträffarna fick samtliga medarbetare ställa sig själva frågan om de var beredda att sträva mot den framtida bolagiserade målbilden. Således ställde Posten ett krav på sina anställda att de förväntade sig ett framtida samarbete för att verkställa On- sides syfte. Om en medarbetare skulle svara “nej” på den slutgiltiga frågan skulle denne inte vara lämplig för fortsatt anställning inom organisationen. Därav låg det i den
anställdas intresse att svara i enlighet med den målbild som ledningsgruppen satt upp. Det finns på så vis en sannolikhet att de anställda endast officiellt medgav att en förändring var nödvändig för framtiden medan de i skymundan inte insåg varför förändringen var nödvändig samt vilken roll de skulle spela i den nya organisationsstrukturen. Även det faktum att den kommande krisen inte ännu var synlig under förändringsprocessens
förberedande stadium samt att många synliga resurser, och då framförallt i form av personalstyrka, skulle komma att bli avvecklade kan ha lett till att medarbetarna endast officiellt ställde sig positiva till förändringen. Det verkliga skälet till att förändringen fick positivt respons kan således bestå i att de anställda vid förändringens inledningsfas ställdes vid ett vägskäl när det kom till deras anställningssituation. På så vis låg det i deras bästa intresse att officiellt ställa sig positiva till förändringen. Hur väl var anställd ner på individnivå i realitet tog till sig förändringens syfte är ingenting som vi, eller någon annan, kan spekulera i eftersom det skulle innebära en allt för bred och omfattande undersökning med hänsyn till att Posten har drygt 25 000 anställda. Att ett
angelägenhetsmedvetande dock implementerades bland de anställda kan styrkas med argumenten att dialogen med de anställda i förändringens inledningsfas, som
strategichefen formulerar det “var mycket ambitiös” och att medarbetarmätningar visade att majoriteten av de anställda upplevde förändringen som positiv och förstod varför den var nödvändig. Således genomfördes det första steget i Kotters åtta-stegsmodell av Posten i samband med On-side.
Steg 2: Att skapa den vägledande koalitionen
När Postens Koncernchef beslutat om att verkställa On-side gavs strategichefen i ansvar att skapa en ledningsgrupp, vägledande koalition, som tillsammans skulle leda Posten genom förändringsprocessen. Som modellen framför bör individerna inom den
vägledande koalitionen inneha auktoritet, ledaregenskaper, expertis samt en förmåga att lyssna på andra. Som det har framgått av de genomförda intervjuerna besatt gruppen dessa egenskaper. Att gruppen besatt ledaregenskaper tog sitt starkaste uttryck utifrån det faktum att de övervägde tre olika koncernmässiga styrningsprinciper och att valet föll på strategisk styrning, vilket är den som kräver ledaregenskaper, snarare än
chefsegenskaper, jämfört med de övriga två. För att få in objektiv expertis rekryterades konsulter från ett utomstående företag in som skulle hjälpa den strategiansvariga att rättfärdiga sina beslut. Att gruppen besatt auktoritet kan konstateras utifrån det faktum att det var individer högt uppsatta inom organisationen. Följaktligen genomförde Posten steg två till fullo.
Steg 3: Att utveckla en vision och en strategi
Kotter framhäver att leda efter vision generellt sett alltid är ett överlägset
tillvägagångssätt när det kommer till att uppnå långsiktig förändring och engagera medarbetarna. Den ledande koalitionen utvecklade en vision för den nya verksamheten, visionen lydde ”Posten ska tillhandahålla kommunikations- och logistiklösningar i världsklass till nöjda kunder”. För att nå visionen utvecklades även strategi för förändringsprocessen, strategin lydde: ”För att skapa konkurrenskraft och tillväxt ska Postens unika specialistkompetens och infrastruktur för effektiva meddelanden och logistik från dotterbolagen kombineras med marknadens bredaste mottagarrelationer”.
Såsom Kotter beskriver bör en god vision och strategi ha ett antal attribut för att de till fullo ska uppfylla sina syften, de ska vara konkreta, realistiska, fokuserade, flexibla och kommunicerbara. Visionen är ytterst konkret och kommunicerbar efter det klara budskap den förmedlar. Strategin och visionen är fokuserade efter det slutgiltiga målet, realistiska och flexibla. Realismen och flexibiliteten utgår från att ledningsgruppen genomförde hypotetiska tester för att undersöka förändringens potential. Visionen och strategin tog därav sitt avstamp i den marknadsanalys som konsultgruppen i samarbete med den interna arbetsgruppen producerat för att argumentera för visionens realistiska potential.
Strategin är konkret utifrån den aspekten att den beskriver vad som ska göras, dock är formuleringen förhållandevis komplicerad. Det bör dock återigen poängteras att denna formulering endast var avsedd för de övre skikten i Postens hierarki. I de lägre skikten valdes mer lättförståeliga och jordnära termer för att underlätta kommunikationen.
Således formulerades strategin efter mottagarens position inom organisationen, dock var budskapet detsamma och är således även kommunicerbar. Kotters steg tre är därmed applicerbart på projektet On-side.
Steg 4: Förmedla förändringsvisionen
Posten använde sig av tre primära kommunikationskanaler för att förmedla sin
förändringsvision och tillhörande strategi till den dåvarande verksamheten. Inledningsvis genomförde de chefsmöten med de 500 högsta cheferna och arbetsledarna inom
organisationen för att sedan delegera kommunikationsansvaret till dessa individer.
Därefter förmedlades visionen och dess tillhörande strategi till samtliga medarbetare genom den interna nyhetstidningen och det slutna intranätet, dvs. kommunikationen upprepades.
Medarbetarmätningarna visade, som tidigare nämnt, att en omfattande majoritet förstod varför förändringen var nödvändig, således bör förändringsvisionen och dess tillhörande ha förmedlats på ett enkelt, effektivt och mottagbart sätt. Det är svårt för oss att analysera denna fråga vidare eftersom vi inte har haft möjlighet att ta del av de exakta siffrorna som On-sides medarbetarundersökningar genererat på grund av företagssekretess. Det som dock kan konstateras är att den ledande koalitionen insåg att fler än en
kommunikationskanal var nödvändig för att få förändringens syfte att slå rot hos
medarbetarna. Det fjärde steget, att förmedla förändringsvisionen, stämmer därmed in på Postens förändringsprocess On-side.
Steg 5: Att delegera förhandlande på bred bas
Decentralisering och individuellt ansvar var några utav nyckelorden i samband med On- side. Syftet med omstruktureringen var att specialisera respektive verksamhet för att uppnå en mer affärsmässig inställning till marknaden. Posten Meddelande förmedlade argumentet att var individ inom det nyblivna bolaget var en del av kundmötet och att större individuellt ansvar krävdes från var anställd för att uppnå högre kvalité.
Man kan se det som att det i viss utsträckning rådde enkelspårig kommunikation. Som det framgått från intervjuerna så tryckte ledningen inom Posten Meddelande på att
uppmuntra varje individ att ta ett större individuellt ansvar när det kom till att utföra sina specifika arbetsuppgifter på ett effektivare sätt. Dock så gavs det inte en bredare
förhandlingsbas, med andra ord en möjlighet att påverka det som låg utanför den
