Kundnöjdhet

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Emelie Törn Sara Habte Selassie

Kundnöjdhet

En studie av företaget Chaos Paintball

Företagsekonomi

C-uppsats

Sammanfattning

Det gäller för alla företag att erbjuda något extra och unikt så att man sticker ut från mängden.

I upplevelsetjänster är servicen ytterst viktig och det gäller att tillfredställa alla kundens behov och önskemål. Utifrån att kunderna jämför sina förväntningar med sina upplevelser bildar de sin kvalitetsuppfattning. Alla företag strävar efter att uppnå nöjda och lojala kunder, då det är nyckeln till ett lönsamt och framgångsrikt företag (Zeithaml & Bitnér, 2002).

Att mäta kundnöjdhet är inte helt lätt, då det är svårt att identifiera. De flesta forskare anser dock att det är individens subjektiva bedömning som avgör vad kundnöjdhet är (Gonzaléz, Comesana & Brea, 2007). Det är därför ytterst viktigt att vårda de kunder man har och se till att var och ens önskemål uppfylls. Kundens val blir påverkade av omgivningen och det är således viktigt att ett gott rykte cirkulerar kring företaget.

Vårt syfte med denna uppsats är att undersöka vad som gör eventföretaget Chaos Paintballs kunder nöjda. Utifrån kundernas perspektiv kan vi sedan analysera om det finns brister som gör att ledningen och medarbetarna bör förändra sitt arbete, så att de levererar en tjänst som möter kundens förväntningar.

Efter att ha fullföljt denna studie har vi fått en bra helhetsbild av företaget. Vi har fått många positiva reaktioner från kunderna vad gäller både servicen och själva aktiviteterna. Det finns dock en del brister i företaget som gör att kunderna inte är helt nöjda. Detta har vi kunnat analysera utifrån vår enkätundersökning och intervjun med fokusgruppen. Det är dock viktigt att poängtera att företaget är medvetet om att de måste förbättra vissa delar i tjänsten. Detta gör dem beredda att förändra och utveckla sig för att kunna erbjuda kunden en tjänst av högsta kvalitet.

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 4

1.1 Bakgrund till problemformulering ... 4

1.1.1 Företagsbeskrivning ... 4

1.2 Problemformulering ... 5

1.3 Syfte och huvudfrågor... 5

1.4 Disposition ... 6

2 Metod... 7

2.1 Val av metod ... 7

2.2 Enkätundersökning... 8

2.2.1 Urval och avgränsning ... 9

2.2.2 Bearbetning av datamaterialet... 9

2.3 Fokusgrupp... 9

2.4 Ledning, medarbetare och kunder... 10

3 Teori... 11

3.1 Kundnöjdhet ... 11

3.2 Kundens behov, önskemål och förväntningar ... 11

3.3 Kundlojalitet... 12

3.4 Det grundläggande tjänstepaketets komponenter... 12

3.4.1 Tjänstesystemet ... 13

3.5 Kundupplevd kvalitet ... 14

3.5.1 Word of mouth ... 15

3.5.2 Kvalitetsfaktorer... 15

3.5.3 Hur uppnås totalkvalitet? ... 16

3.6 Gap - modellen ... 16

4 Analys ... 18

4.1 Del 1- Kundperspektivet ... 18

4.2 Del 2 - Ledning ... 22

4.3 Del 3- Instruktörerna ... 24

4.4 Del 4 - Gap - analys... 26

5 Slutsatser ... 28

5.1 Prioriteringsmatrisen ... 31

5.2 Reflektioner och trovärdighet... 32

Källförteckning... 33

Bilagor ... 34

1 Inledning

Här presenterar vi det företag vi har valt att skriva vår uppsats om. Vi kommer även att introducera vår problemformulering och dess syfte.

1.1 Bakgrund till problemformulering

Zeithaml & Bitnér (2002) lyfter fram att alla företag strävar efter att få så många nöjda och lojala kunder som möjligt. Vidare förklarar de att detta är nyckeln till ett framgångsrikt och lönsamt företag. Kundnöjdhet är ett begrepp som framkommit inom forskning sedan början av 70 – talet och år 1972 publicerades de första forskningsrapporterna med begreppet i fokus (Churchill & Surprenant, 1982). Det är ett komplext begrepp, då det förekommer en rad olika definitioner på detta. De flesta forskare anses dock vara överrens om att det är individens subjektiva bedömning som avgör vad kundnöjdhet är (Gonzaléz, Comesana & Brea, 2007).

Detta innebär att den produkt eller tjänst som företaget leverera utvärderas på olika sätt beroende på vilken uppfattning kunden ifråga har (Zeithaml & Bitnér, 2002).

Efter att kunden upplevt tjänsten blir denne ett ”verktyg” för företaget i deras marknadsföring, då kunden informerar vänner och bekanta om sina upplevelser. Rykten som skapas kan både vara positiva och negativa. De positiva rekommendationerna som sker mellan kunderna (word of mouth), är enligt Söderlund & Rosengren (2007) det effektivaste sättet att marknadsföra sig på. Vidare beskriver de att en missnöjd kund samtidigt kan vara en fara för företaget då den sprider sina negativa erfarenheter. En missnöjd kund kan dock enligt Echeverri & Edvardsson (2002) vara en tillgång för företaget, då man utifrån dem kan få information om hur man ska höja sin kvalitet. Det är därför intressant att se på varför vissa kunder är missnöjda.

Det är i grund och botten ledningen som formar ett tjänstekoncept som sedan personalen har som uppdrag att leverera till kunden (Zeithaml & Bitnér, 2002). Att kommunikationen mellan dessa parter fungerar är av stor betydelse för att företaget ska kunna uppfylla kundernas förväntningar. De förväntningar kunden har, skapas såväl av bekanta som genom marknadsföringen. Det gäller för företaget att möta kundens behov och förväntningar och kunna erbjuda det man lovar genom sin marknadsföring (Zeithaml & Bitnér, 2002).

Det är viktigt för alla tjänsteföretag att förstå vad som styr kundernas val, nöjdhet och lojalitet. Chaos Paintball är ett företag som levererar upplevelsetjänster och de strävar efter att erbjuda kunden bästa service och kvalitet. För att detta ska vara möjligt krävs det att man följer upp sina kunder, vilket Chaos Paintball i dagsläget inte gör. Detta är ett problem då företaget inte vet vad som gör kunderna nöjda respektive missnöjda. Genom sitt reklamblad skapar de förväntningar och löften som måste infrias: ”Hos oss får Ni professionella arrangemang med hög service, riktigt roliga spelfält och utrustning av högsta kvalitet! ”.

Frågan är om kunden upplever verksamheten som de beskriver.

1.1.1 Företagsbeskrivning

Chaos Paintball är ett eventföretag som erbjuder olika mångkampsgrenar och paintball.

De startade sin verksamhet år 1997 i Filipstad, Hällefors och Kristinehamn med paintball som deras enda aktivitet. Chaos Paintball utvecklades och blev större och etablerade sig i Karlstad 2001 och Örebro 2006. Dessa två städer står för huvuddelen av företagets verksamhet. I dagsläget har företaget utvecklats och vuxit till att bli Sveriges tredje största paintballföretag.

De har fortsatt sina satsningar genom att de startade ett samarbeta med Nöjesfabriken i november 2007. Genom detta samarbete kan de förlänga säsongen och skapa ett nätverk med fler kunder. Det nya upplägget innebär att man kan boka tre olika mångkampsgrenar inklusive mat och dryck i Nöjesfabrikens lokaler. Nu kan de erbjuda sina kunder aktiviteter inomhus hela året oberoende av vädret. De är tre delägare och nio instruktörer i företaget. Målet är att bli ännu större och erbjuda fler spännande och roliga aktiviteter.

1.2 Problemformulering

Kundnöjdhet är som vi beskrivit i problembakgrunden ett komplext och relativt svårt begrepp att identifiera. Tjänstens utformande är avgörande för hur svårt det är att mäta kundnöjdhet.

Chaos Paintball levererar upplevelsetjänster, vilket innebär att det är lättare att mäta hur kunderna uppfattar tjänsten. Det är svårt för Chaos Paintball att veta om de verkligen infriar sina löften, eftersom de i nuläget inte har någon direkt uppföljning av sina kunder. Istället drar de slutaster om hur kunderna upplever verksamheten utifrån egna antaganden (bilaga 3). Detta ser vi som ett problem. Det är viktigt att undersöka vad begreppet kundnöjdhet innebär för Chaos Paintaballs kunder. För att kunna få en klarhet i detta måste man studera kommunikationen mellan ledningen, medarbetarna och kunderna. Det är intressant att se hur väl kommunikationen fungerar internt och sedan verkar externt för att göra kunden så nöjd som möjligt. Bristande kommunikation, kunskap och förståelse kan leda till missnöjda kunder och olönsamhet (Echeverri & Edvardsson, 2002). Det är viktigt att ständigt jobba med att förbättra sin verksamhet och vårda sina kunder så att de inte söker sig till konkurrenterna.

1.3 Syfte och huvudfrågor

Vårt syfte med uppsatsen är att undersöka vad kunderna har för uppfattning om upplevelsen, hur medarbetarna levererar tjänsten och hur ledningen styr företaget för att på bästa sätt skapa en bra miljö för både kunder och medarbetare. Vidare kommer vi att jämföra dessa tre parter och se hur väl de möter varandra och om det finns några gap som behöver elimineras.

Utifrån detta syfte har vi formulerat några huvudfrågor som är följande:

• Vad bör företaget prioritera, bevara och förbättra för att kunna få nöjda och lojala kunder?

• Hur höga är kundernas förväntningar inför upplevelsen och hur väl har de uppfyllts efter aktiviteterna utförts?

• Stämmer ledningens, medarbetarnas och kundernas uppfattningar om tjänsten överens med varandra?

Ovanstående frågor är de viktigaste som vi utgår ifrån, men vi kommer att bryta ner dessa i underfrågor som finns med i våra olika undersökningar.

1.4

Uppsatsen disponeras efter följande:

● Kapitel 2: Metod. I detta kapitel redogör vi för vårt val av metod. Vi beskriver hur vi har gått tillväga under uppsatsens genomförande och förklarar våra val av undersökningar.

● Kapitel 3: Teori. I detta kapitel kommer vi att bearbeta den teori som är relevant för att behandla våra problemformuleringar. Teorin använder vi sedan för att koppla till våra undersökningar.

● Kapitel 4: Analys. Här presenteras resultaten från vår enkätundersökning, intervjuer med ledning, medarbetare och en fokusgrupp. Vi kommer att analysera detta genom att koppla samman empirin med teoridelen.

● Kapitel 5: Slutsats. De frågeställningar som presenterats i syftet ligger till grund för den diskussion som äger rum i slutsatsen. Här tar vi upp våra egna tankar, idéer och rekommendationer.

2 Metod

I detta kapitel redogör vi för vårt metodval. Vi beskriver hur vi har gått tillväga och förklarar våra val av undersökningar.

2.1 Val av metod

Eftersom olika kunder utvärderar den tjänst företaget levererar på olika sätt, är det viktigt att man tillgodoser varje kunds behov (Echeverri & Edvardsson, 2002). För att göra kunderna nöjda krävs det att man som företag arbetar med att erbjuda en kvalitet på sin tjänst utifrån de krav kunderna ställer. Vad är det då som gör Chaos Paintballs kunder nöjda? Vi vill undersöka hur företaget arbetar för att uppnå en verksamhet där kundernas önskningar och behov uppfylls. För att lättare komma fram till våra funderingar kring kundnöjdhet tar vi hjälp av kvalitativ och kvantitativ metod. Kvalitativ metodik innebär att man tolkar och försöker förstå. Denna metod utgörs främst av ord, text, symboler och handlingar där tingens underliggande mening och innebörd fokuseras. Därför är helhetsförståelsen och sammanhanget viktigare än delarna. Här finns ingen begränsad eller förutbestämd struktur.

Kvantitativ metodik är däremot strukturerad till sin form och dess utgångspunkt eller hypoteser är förutbestämda och således begränsade. Metoden fokuserar på mängd, antal och frekvens. Den är inriktad på att mäta, upptäcka och fastställa samband mellan olika variabler (Christensen et al., 1998). Utifrån detta har vi har valt att använda oss av en kombinerad ansats med kvantitativ och kvalitativ metod för att kunna analysera begreppet kundnöjdhet.

Tanken är att vi med hjälp av dessa två metoder ska få fram ett så rättvisande svar som möjligt. Detta eftersom vi använder oss av olika typer av frågor genom de olika metoderna och vi kan på så vis få en djupare förståelse i vad kunderna har för åsikter.

Vår huvudsakliga uppgift är att studera Chaos Paintballs verksamhet utifrån kundernas syn, eftersom det är just utifrån kunderna man kan få en uppfattning om hur företaget arbetar och om de levererar den tjänst kunden önskar. Vi har därför gjort en enkätundersökning och med hjälp av den når vi många respondenter och får en överblick om kundernas uppfattning av tjänsten. Som vi beskrivit tidigare består undersökningen av både en kvantitativ metod, då vi får direkta svar och en kvalitativ metod, där vissa frågor besvaras mer på djupet. Genom att studera materialet både på djupet och bredden får vi en klarare bild över hur vi ska tolka resultatet. Detta tillvägagångssätt kallas för triangulering (Darmer & Freytag, 1995). Vi har även genomfört en intervju med en fokusgrupp, för att få en ännu djupare förståelse av vad som är av betydelse för kunderna. Vi kommer i analysdel 1 sammanväva de svar vi fått från intervjun med fokusgruppen och enkätundersökningen.

Utifrån kundernas syn på verksamheten har vi sedan undersökt vad företagets ledning och dess medarbetare har för syn på sina roller inom företaget och hur de på bästa sätt kan förmedla budskapet till kunderna. Eftersom kunderna inte är helt nöjda med allt som rör verksamheten är det relevant att studera hur ledningen utformat tjänsten och hur medarbetarna sedan förmedlar den. På så vis kan vi få en djupare förståelse av hur samarbetet mellan de olika parterna fungerar. Vi vill få fram var kommunikationen och leveransen av tjänsten brister, så att företaget kan utforma en tjänst av högsta kvalitet som tillfredsställer kunderna.

Detta kommer vi sedan att analysera genom en gap-modell, där man kan se hur väl ledningen, medarbetarna och kunderna möter varandra. Slutligen kommer vi att utifrån analysen

2.2 Enkätundersökning

Vi har valt att samarbeta med två andra grupper som också skriver sin uppsats om Chaos Paintball och utforma en enkätundersökning tillsammans. Samarbetet underlättar undersökningen för både oss och kunderna, då vi har kunnat dela upp kunderna mellan oss och på så sätt nå fler respondenter. Dessutom har vi undvikit att ringa upp kunderna mer än en gång. Nackdelen med samarbetet är att vissa frågor inte är relevanta för oss.

Vårt syfte med enkätundersökningen är att få fram en helhetsbild av vad kunderna anser om verksamheten och vilka förbättringar som kanske måste göras för att möta kundernas önskemål. Tillvägagångssättet vi har valt är en telefonintervju, då det är ett lätt sätt att komma i kontakt med våra kunder. Svarsfrekvensen på telefonintervjuer är också högre i förhållande till postenkäter (Christensen et al., 1998).

I vår enkätundersökning har vi utformat frågorna med hjälp av de kvalitetsfaktorer som Grönroos (1996) diskuterar i teoriavsnittet om sex kriterier för god upplevd tjänstekvalitet.

För att få ut de bästa möjliga svaren och sedan kunna behandla resultatet på ett effektivt sätt, har vi valt att ta hjälp av projektledaren Gabriella Gille. Hon arbetar på företaget Attityd med just enkätundersökningar och NKI¹. Vi besökte henne den 19 november 2007 för att sätta oss ner och diskutera fram ett bra upplägg av vår enkätundersökning. Gille förklarade hur man på bästa sätt kan formulera frågorna och att de ska ha en viss strukturerad ordningsföljd. Vidare berättade hon att det är viktigt att frågorna inte blir ledande för kunden, utan att respondenterna fritt ska kunna associera fram egna svar.

Undersökningen består av 15 frågor med en logisk ordningsföljd. Första frågan skall ha en neutral påverkan då vi vill få fram det första som kunden spontant associerar företagets namn med, en så kallad öppen fråga. För att det skall gå smidigt under samtalen har de flesta frågorna ett antal fasta svarsalternativ kunden kan välja på. Vi har således valt en ordinalskala (nr1-5). Om kunderna inte håller med väljer de nr 1 och om de starkt håller med väljer de nr 5.

Vi vill att kunden ska få möjlighet att vara neutral och därför har vi formulerat nr 3 som ett

”varken eller” alternativ. Med hjälp av en ordinalskala är det möjligt att räkna fram medelvärde (Christensen & Andersson, 1998). För att underlätta bearbetningen av materialet har vi använt oss utav förutbestämda svarsalternativ som endast är synliga för oss. På ett snabbt och enkelt sätt kan vi på så sätt matcha alternativen med respondentens svar (del 1, bilaga 1).

1 Nöjd - Kund – Index. En NKI undersökning hjälper till att få fram en undersöknings viktigaste resultat Genom att ta reda på hur kunderna värderar verksamheten kan man se vilka områden som bör förbättras, vilket i sin tur

2.2.1 Urval och avgränsning

För att kunna kontakta våra respondenter har vi fått tillgång till kundregister från år 2003- 2007. Det är nästintill omöjligt att studera kunder från alla åren, då detta är allt för tidskrävande. Vi har också insett att det är mest aktuellt att använda oss utav kundregistren från 2007, eftersom dessa kunder fortfarande har upplevelsen färskt i minnet. Kundregistret består av totalt 609 stycken. Utifrån detta har vi gjort ett slumpmässigt urval och försökt nå 150 respondenter tillsammans. Vi har dock bara lyckats nå 146 kunder och dessa består av både privatpersoner och företag. Detta har vi haft i åtanke då vi valt tidpunkt på dygnet för samtalen, eftersom privatpersoner oftast är anträffbara på kvällen.

2.2.2 Bearbetning av datamaterialet

Efter att ha kontaktat alla respondenter har vi gjort en mall i SPSS. Där har vi fört in all information vi fått från de slutna frågorna. Vi kan dock inte ha med de öppna frågorna i SPSS, då dessa kräver längre svar. Istället har vi fört in dessa i Excel. Därefter har vi kunnat sammanställa datamaterialet i diagram och tabeller som vi kommer att använda oss utav under arbetets gång.

2.3 Fokusgrupp

Vi har valt att intervjua en fokusgrupp för att kunna förstå kunderna på ett djupare plan. Vid denna typ av intervju får man tillfälle att sitta ner i lugn och ro och kunderna tar god tid på sig att svara på frågorna. Det skapas en diskussion som gör att olika resonemang uppkommer som inte skulle ha diskuterats vid en enskild intervju, då gruppmedlemmarna influerar varandra.

Christensen et al., (1998) framhäver att fokusgrupper är ett effektivt medel att använda sig utav för att nå flera respondenter samtidigt. Det skapas en gruppdynamik. Vår uppgift som så kallade moderatorer, intervjuare av gruppen, är att låta alla komma till tals. Det är viktigt att se till att respondenterna håller sig till ämnet under intervjun.

Utifrån kundregistret har vi sökt efter en grupp som skulle kunna tänka sig att ställa upp på en djupintervju. Vi har fått tag i en grupp som består av sex män. De har besökt Chaos Paintball i samband med en svensexa hösten år 2007. Vårt syfte med denna intervju är att få igång en öppen diskussion där olika idéer och synpunkter är välkomna att framföras. De frågor som vi ställt till fokusgruppen har utgångspunkt i enkätundersökningen. Dock finns ingen tydlig struktur i djupintervjun, utan frågor och svar vävs samman till en enda diskussion. Det är svårt att anteckna allt som diskuteras under intervjun. För att underlätta sammanställningen av all information har vi därför spelat in intervjun på band. På så sätt missar vi ingen relevant information och undersökningen blir trovärdig.

2.4 Ledning, medarbetare och kunder

Vi har arbetat utifrån kundernas perspektiv och vad som gör dem nöjda med tjänsten. För att få förståelse för vad som gör kunderna nöjda och hur alla parter samverkar krävs det dock att vi även undersöker hur företagets ledning och medarbetare arbetar. Vi har valt att intervjua fyra instruktörer och en delägare i Chaos Paintball. Detta för att få en inblick i hur de uppfattar sina roller i företaget, vilka mål de strävar efter, hur samspelet fungerar internt och hur deras arbete påverkar kunden. Genom att titta på hur ledningen påverkar medarbetarna som i sin tur påverkar kunderna, kan vi dra slutsatser om hur företaget kan få fler nöjda och lojala kunder.

Vi har träffat Carl Danielsson, delägare av Chaos Paintball för en intervju den 13 september 2007. De är tre delägare inom företaget, men anledningen till att vi enbart intervjuat Danielsson beror på att hans uppfattning är att alla inom ledningen har samma mål och visioner. Valet av de instruktörer vi intervjuat har skett utifrån en lista som vi har fått av Danielsson. Instruktörerna är uppställda i en ordningsföljd efter hur verksamma de är inom företaget. Utifrån dessa kontaktuppgifter har vi sedan ringt upp tre män och en kvinna via telefon.

De frågor som både ledningen och medarbetarna (bilaga 3&4) besvarat påminner om frågorna vi ställt till kunderna, vilket gör det möjligt att göra en jämförelse mellan parterna För att kunna analysera resultaten från de olika intervjuerna och sammankoppla dem på bästa sätt har vi valt att använda oss utav Gap - modellen. Med hjälp av modellen kan vi se vad respektive grupp har för åsikt och hur de skiljer sig från varandra. Exempelvis kan ledningen ha prioriterat ett område som för kunden inte anses vara av betydelse.

3 Teori

I detta kapitel kommer vi att bearbeta den teori som är relevant för att behandla problemformulering och som sedan kan kopplas till våra undersökningar.

3.1 Kundnöjdhet

Begreppet kundnöjdhet har förekommit inom forskningen sedan början av 70 –talet och år 1972 publicerades de första forskningsrapporterna med begreppet i fokus (Churchill &

Surprenant, 1982).

Begreppet innefattar en rad olika definitioner, men de flesta forskarna är överens om att det är individens subjektiva bedömning som avgör vad kundnöjdhet är (Gonzale´z, Comesana &

Brea, 2007). Detta diskuterar även Zeithaml & Bitnér (2002), då de menar att kundnöjdhet är kundens utvärdering av en produkt eller tjänst. Lyckas företag med att möta kundens behov och förväntningar resulterar detta i nöjda kunder. Alla företag måste jobba med att upprätthålla löften och förväntningar, så att de sedan i verkligheten kan erbjuda kunden den tjänst som utlovats genom marknadsföringen (Zeithaml & Bitnér, 2002).

Alla de olika teoriavsnitten som beskrivs nedan samspelar med varandra och är nödvändiga att studera för att kunna få en förståelse för begreppet kundnöjdhet.

3.2 Kundens behov, önskemål och förväntningar

Det är viktigt att kundens behov tillgodoses. Vissa behov är grundläggande medan andra befinner sig på ett högre plan. Det är individuellt för varje kund hur de önskar tillgodose sina behov. Behov kan ses som ett gap mellan nuets upplevelse och hur kunden anser att det bör vara eller borde vara. Kundens förväntningar på tjänsten är en viktig faktor vid utvärdering av tjänstekvalitén. Målet för företaget är att själva upplevelsen ska möta kundens förväntningar (Echeverri & Edvardsson, 2002). Det är viktigt att ledningen har uppfattat kundens förväntningar på tjänsten (Grönroos, 1997). Vilka förväntningar kunden har är kopplat till samspelet mellan subjektet (kunden) och objektet (tjänsten eller tjänsteföretaget).

Förväntningarna består av kundens behov och önskemål och är inte alltid detsamma utan förändras över tiden. Orsaker till detta beror på förändringar i marknaden och på förändrade kundönskemål m.m. Förväntningarna kan formas genom tidigare erfarenheter, information från bekanta eller genom reklam. Har man tidigare upplevt något negativt eller positivt i en tjänst och sedan hör/ser något som påminner om tjänsteföretaget förknippar man detta med känslorna kring upplevelsen (Echeverri & Edvardsson, 2002).

Utvärderingen av en tjänst är resultatet av kundens jämförelse mellan den förväntade tjänsten och den upplevda tjänsten. Om kunden upplever en tjänst som är bättre än dennes förväntningar, så resulterar det i en mycket nöjd kund. Om den upplevda tjänsten däremot motsvarar förväntningarna blir kunden tillfredsställd och inget därutöver. Upplever kunden en tjänst som är sämre än denne har förväntat sig, leder det till en missnöjd kund. Stämmer inte

Om företaget tillgodoser kundens behov, önskemål och förväntningar leder det till nöjda kunder och nöjda kunder är också lojala kunder. Detta är därför viktigt att studera.

3.3 Kundlojalitet

Det lönar sig för företaget att fokusera på befintliga kunder istället för att leta efter nya. Man måste vårda dem kunder man har och se till att de stannar i företaget. Det är både kostsamt och riskfyllt att söka efter nya kunder. En kund kommer att fortsätta vara lojal mot sitt företag så länge de får ut ett högre värde i företaget gentemot vad de skulle få i ett konkurrerande företag (Söderlund, 2001). Sannolikheten att en kund stannar kvar i en relation är högre då de får ut mer än vad dem ger, exempelvis: bra kvalité och service till en låg kostnad. Det genererar större möjlighet för ett företaget att få lojala och nöjda kunder då man ser till kundernas behov (Bitner & Zeithaml, 2002). Framförallt är det personalens beteende i ett kundmöte som spelar en viktig roll för kundens nöjdhet till tjänsten. Om man ska leverera snabb och effektiv service till flera olika kunder kan det bli problematiskt att samtidigt ägna sig åt service och personliga relationer (Söderlund, 2001). Det är större sannolikhet att en nöjd kund kommer tillbaka till ett företag som gett bra service, än att en missnöjd kund som upplevt ett otrevligt bemötande skulle komma tillbaka. Nyckeln till framgång för ett företag är att skapa så många nöjda kunder som möjligt. Det är lätt hänt att ledningen gör fel antaganden om vad kunden verkligen vill ha. Det är viktigt att man möter kundens önskningar och gör man inte detta bildas ett gap mellan dessa parter (Feﬞciková, 2004).

Det är som sagt flera delar som avgör om kunden kommer att vara nöjd och lojal. Tjänsten består av flera delar som har olika betydelse för kunden. Dessa studeras i tjänstepaketets komponenter.

3.4 Det grundläggande tjänstepaketets komponenter 1. Kärntjänst

2. Bitjänster 3. Stödtjänster

1. Kärntjänst: Kärntjänsten är orsaken till att företaget existerar på marknaden, eftersom det är basen för verksamheten. T ex. En bana i skogen som gör det möjligt att utföra paintball.

2. Bitjänster: För att kunna konsumera kärntjänsten krävs det bitjänster, såsom påfyllning av skott till paintball gevären.

3. Stödtjänster: Det är tjänster som läggs till så att det ska bli attraktivare för kunderna. Ett exempel på stödtjänster är servering av mat och dryck.

Det finns ingen direkt gräns mellan en bi – och stödtjänst, utan det beror på tjänstens utformande och konkurrenskraftighet (Grönroos, 1996).

3.4.1 Tjänstesystemet

Tjänstesystemets olika delar är nödvändiga för att tjänsten ska kunna levereras. Den styrs och påverkas utav företagets mål, affärsidé och strategier. De fyra olika delsystemen är följande:

1) Kunder

Kunden är en viktig resurs i tjänstesystemet och det ska vara enkelt att agera och aktivt bidra i processen. De påverkar förutsättningarna för tjänsten och dess kvalitet, som samspelar med de andra faktorerna i tjänstesystemet. Det första samspelet är interaktionen mellan kunderna. De har även ett förhållande till företagets organisation, såsom hur företaget informerar kunden, öppettider, rutiner etc. Kunden samspelar även med företagets medarbetare och de teknisk- fysiska resurserna och fysiska produkterna. Den fysiska miljön är av stor betydelse. En attraktiv miljö är viktigt för kundens relation till tjänsten (Echeverri & Edvardsson, 2002).

2) Organisationsstruktur och system

Organisationsstrukturen skall klargöra befogenheter och ansvar. Det är genom systemet medarbetarna får en förståelse i hur de ska förverkliga målen och arbeta för att skapa en god kvalitet. Medarbetarna känner även trivsel och engagemang i arbetet om de får ett preciserat ansvar och brett arbetsinnehåll. Detta är positivt för företagets tjänstekvalitet, då medarbetarna får ökad flexibilitet och en bättre förståelse för helheten (Echeverri & Edvardsson, 2002).

3) Ledning och medarbetare

Medarbetarna är ofta nyckeln till kundens upplevda kvalitet i tjänstens utförande. Deras kunskap, engagemang och serviceorientering skapar agerande och attityder som utgör en stor del utav innehållet i tjänsten. Det är i ”sanningens ögonblick” som den abstrakta tjänsten blir påtaglig och möjligheten skapas för kunden att värdera tjänsten. Denna värdering sker ofta omedvetet och medarbetarna är en väsentlig faktor som påverkar kundens uppfattning om olika aspekter av tjänsten. Genom att se medarbetarna som en viktig del i kundernas kvalitetsuppfattning är det relevant att anpassa system, teknik och andra resurser till kundernas och medarbetarnas naturliga sätt att fungera. Vidare bör man utifrån medarbetarnas krav, önskemål och speciella behov ta hänsyn till och förstå hur medarbetarna fungerar på bästa sätt, både enskilt och i grupp. Medarbetarna i ett företag måste vara engagerade, motiverade och kunniga för att göra ett bra jobb. De element som skapar motivation är arbetets innehåll, karriärmöjligheter, prestationsersättning och relationen mellan arbetskamrater. Det är alltså inte bara kunskap och erfarenhet som är nyckeln till bra prestationer i ett tjänsteföretag. Man får en ökad kvalitet i företagets tjänsteutveckling genom att skapa en stimulerande och utvecklande arbetsmiljö (Echeverri & Edvardsson, 2002).

4) Teknisk-fysiska resurser och fysiska produkter.

De teknisk-fysiska resurserna består av exempelvis lokaler, datorer och utrustning. Fysiska produkter kan beskrivas som stöd – eller biprodukter. Det är viktigt för företagets utveckling och överlevnad att ständigt utveckla och förbättra de tekniska resurserna och använda tekniken som ett redskap för att skapa allt mer gynnsamma tjänstemöjligheter (Echeverri &

Edvardsson, 2002).

Alla delar i tjänstesystemet är viktiga för företaget och samspelet mellan dem ska fungera så att tjänsteerbjudandet kan levereras med bästa kvalitet till kunden. Vad är då kundupplevd kvalitet?

3.5 Kundupplevd kvalitet

Förväntad tjänst

Teknisk kvalitet (maskiner, tekniska

lösningar etc.)

Funktionell kvalitet (beteende, attityder, miljö, tillgänglighet etc) Upplevd kvalitet

Traditionell marknadsföring Extern påverkan via tradition Ideologi

Word-of-mouth

Upplevd tjänst

PROFIL

Fig 1. Modell över kundupplevd kvalitet (Echeverri & Edvardsson, 2002)

Modellen visar kundens bedömning av tjänstekvalitet. Den består av två delar, teknisk kvalitet och funktionell kvalitet. Den tekniska kvaliteten är beroende på vad kunden får, medan den funktionella kvaliteten är beroende på hur kunden får tjänsten. Den tekniska kvaliteten behandlar produkter som ingår i tjänstepaketet, exempelvis den transport som flyttar produkter från en plats till en annan. I den funktionella kvaliteten spelar attityder och beteenden hos personalen en stor roll. Relationen mellan kunden och personalen är betydande (Echeverri & Edvardsson, 2002). Den traditionella marknadsförningen (PR- aktiviteter, personlig försäljning och reklam) påverkar kunden genom att skapa förväntningar (Grönroos, 1996). Word of mouth är de rekommendationer som sker sinsemellan kunderna och har ett stort inflytande på kundens val (Lovelock & Wirtz, 2004). Kundens uppfattningar om företaget speglas i profilen och påverkar hur kunden ska tolka den tillgängliga informationen.

Upplevelserna bygger på de två olika delarna, teknisk – och funktionell kvalitet. När kunden upplevt tjänsten har den en någorlunda klar bild över kvaliteten (Grönroos, 1996).

3.5.1 Word of mouth

Ett effektivt sätt att sprida information om företaget på är genom ”Word of mouth”, menar Kotler, Bowen & Makens (2003). Kunden som upplevt en tjänst sprider därefter sitt budskap om tjänsten till personer i sin omgivning. Den positiva word of mouth är väldigt betydelsefull för alla företag och bland den bästa marknadsföring (Söderlund & Rosengren, 2007). Det kan samtidigt skapas en fara för verksamheten om kunden inte upplever att verkligheten lever upp till dennes förväntningar. Det kan resultera i att vänner och bekanta får ta del av kundens missnöje, istället för en trevlig och positiv bild (Grönroos, 2002). Genom att en missnöjd kund sprider ett rykte kan den enkelt få med sig flera kunder som är relativt nöjda till att bli missnöjda, endast genom att dela med sig av sina upplevelser (Söderlund & Rosengren, 2007). Enligt Echeverri & Edvardsson (2002) kan dock en missnöjd kund vara en tillgång för företaget. De förklarar vidare att det är hos de missnöjda kunderna som informationen finns om hur företaget kan höja sin kvalitet.

3.5.2 Kvalitetsfaktorer

Grönroos (1996) lyfter fram att det finns flera studier från olika länder som visar vilka faktorer som är av betydelse för kundernas uppfattning om tjänstens kvalité. Resultaten från dessa studier har Grönroos integrerat, vilket har resulterat i en lista på sex kriterier för god upplevd tjänstekvalitet:

1. Professionalism och skicklighet: Uppfylls dessa faktorer upplever kunden att de fysiska resurserna, det operativa systemet och tjänsteleverantörernas anställda är organiserade för att lösa kundens problem på ett professionellt sätt.

2. Attityder och beteende: Här är det viktigt att kunden upplever att kontaktpersonalen är intresserade och engagerade i att lösa kundens problem.

3. Tillgänglighet och Flexibilitet: Det är viktigt att tjänsteleverantören anpassar öppettider, tillgängligheten av tjänsten och lokalisering till kundernas önskemål och krav. Detta bör ske på ett flexibelt sätt.

4. Pålitlighet och tillförlitlighet: Kunden ska känna en trygghet och kunna lita på att personalen och tjänsteleverantören håller löften och alltid viljan att ge kunden det bästa.

5. Återhämtning/Återställningsförmåga: När något oförutsägbart inträffar är det viktigt att kunden upplever att tjänsteleverantören snabbt kommer på lösningar för att åtgärda det problem som uppstått och hålla situationen under kontroll.

6. Rykte och Trovärdighet: Genom att kunden känner att leverantörens tjänster är trovärdiga lever företaget upp till sin image.

3.5.3 Hur uppnås totalkvalitet?

För att uppnå totalkvalitet krävs att alla intressentgruppernas behov tillfredsställs, krav uppfylls och förväntningar infrias. De tre intressentgrupperna som finns är kunderna, medarbetarna och uppdragsgivarna (ägarna). Då kunderna är nöjda speglar det av sig till medarbetarna och ägarna som i sin tur blir nöjda (Echeverri & Edvardsson, 2002).

Om totalkvalitet inte uppnås kan det finnas brister både internt och externt i företaget. Genom gap-modellen kan man identifiera företagets svagheter och styrkor.

3.6 Gap - modellen

Gap - modellen beskriver hur olika ”gap” kan påverka konsumentens bedömning av tjänsten.

Modellen består av fyra olika gap, som uppstår då det finns problem mellan de olika parterna och deras behov och förväntningar inte möter varandra. Med hjälp av Gap - modellen kan man se vad som behöver åtgärdas för att gapen ska elimineras:

Förväntad tjänst Upplevd tjänst

Tjänsteöverföring Extern kommunikation till kunden

Kundorienterad service och design

Företagets uppfattning av kundens förväntningar KUNDEN

FÖRETAGET Gap 1

Kund Gap

Gap 3 Gap 4

Gap 2

Fig. 2 Gap – modellen (Zeithaml & Bitnér 2006)

I modellen ovan kan man se de olika gapens relation till varandra. Gap 1 visar att både kunden och företaget är orsaken till gapet medan gap 2, 3 och 4 berör händelser inom företaget. Det 5:e gapet (kund gapet) visar orsaker som har med kunden att göra (Grönroos, 1996).

Gap 1: Ledningen har bristande kunskaper om vad kunderna förväntar sig av tjänsten. Det blir en skillnad mellan kundernas egna förväntningar på tjänsten och ledningens uppfattning av kundernas förväntningar (Zeithaml & Bitnér, 2006).

Gap 2: Skillnaden mellan hur företagets kvalitetsspecifikationer är och hur ledningen uppfattar konsumenternas förväntningar på tjänsten och dess kvalitet (Zeithaml & Bitnér, 2006).

Gap 3: Skillnaden mellan de kvalitetsspecifikationer företaget har och den kvalitet tjänsten levererar. Resultatet i praktiken kan bli annorlunda även om tjänstekvaliteten är noga utformad i ett företag (Zeithaml & Bitnér, 2006).

Gap 4: Skillnaden mellan den kvalitet som lovas genom marknadsföringen och tjänsteleveransens kvalitet. Man ska inte lova kunden något man inte senare kan hålla (Zeithaml & Bitnér, 2006).

Kund Gap: Skillnaden mellan förväntad tjänst och upplevd tjänst (Zeithaml & Bitnér, 2006).

De ovannämnda teoriavsnitten anser vi är nödvändiga för att kunna analysera Chaos Paintballs verksamhet. Efter att ha fått en förståelses för vad kunder värdesätter i en tjänst och hur företag ska arbeta för att uppnå uppsatta mål och visioner, kan vi tillämpa denna teori till Chaos Paintballs verksamhet.

4 Analys

I detta kapitel presenteras resultaten från vår enkätundersökning, fokusgrupp och intervjuer med ledningen och instruktörer. Vi kommer att analyser detta genom att koppla samman empirin med teoridelen.

4.1 Del 1- Kundperspektivet

Då vi studerar begreppet kundnöjdhet är kundernas perspektiv det centrala. Vi kommer därför i denna analys utgå ifrån kundernas syn på verksamheten. När vi refererar till tabeller och figurer i denna del hänvisar vi till bilaga 1 & 2.

Kundnöjdhet är kundens utvärdering av en produkt eller tjänst framhäver Zeithaml & Bitnér (2002). För att kunna uppnå en så bra tjänstekvalitet som möjligt anser vi därför att det är viktigt att utgå ifrån kundernas syn på verksamheten, då det är de som utvärderar tjänsten.

Echeverri & Edvardsson (2002) beskriver att kundens upplevelser bygger på vad kunden får (teknisk kvalitet) och hur kunden får tjänsten (funktionell kvalitet), vilket ger oss möjlighet att se hur nöjda kunderna är med tjänsten som helhet samt hur företaget arbetar i nuläget och vilka förändringar som bör ske. Utifrån vår enkätundersökning och djupintervju med fokus- gruppen kan vi analyserat begreppet kundnöjdhet och vidare se hur företaget arbetar internt för att uppnå en så bra tjänstekvalitet som möjligt.

Vi kan utifrån vår enkätundersökning se att de flesta av kunderna som besöker företaget är grupper av män (tabell 2) och relativt unga besökare mellan 26 och 35 år (fig1). Att det är flest män och yngre som besöker företaget har ingen självklar orsak vi kan identifiera. Vi tror att det snarare är många olika aspekter som spelar in, såsom företagets marknadsföring, personalens attityder gentemot kunderna och interaktionen kunderna emellan. Detta finner vi stöd för genom Söderlund & Rosengrens (2007) teori om att kunderna påverkar varandra genom att de delar med sig av både sina positiva och negativa upplevelser. Vi tror också att kunderna genom detta skapar en egen uppfattning om vilka människor som de tycker att Chaos Paintballs aktiviteter tilltalar. Utifrån en öppen fråga fick vi fram att respondenterna anser att aktiviteterna framförallt tilltalar ungdomar, män och företagsgrupper. Majoriteten av kunderna anser ändå aktiviteterna tilltalar män. De menar att det är männen som är barnsliga, tävlingsinriktade och tycker om actionrelaterade sporter. En respondent sade följande:

”Paintball är brutalt! Det är endast män som vill springa i skogen och leka krig”. Självklart finns det också kunder som tycker att det är aktiviteter som passar båda könen, då det är roliga aktiviteter att göra tillsammans oavsett om man är man eller kvinna.

Söderlund (2001) beskriver att det lönar sig för företaget att fokusera på befintliga kunder.

Det centrala är att vårda de kunder man har istället för att leta efter nya, då detta är både kostsamt och riskfyllt. Merparten av respondenterna (68.5 %) har endast provat på deras aktiviteter 1 gång. En något mindre del (26 %) har återkommit till företaget 2-4 gånger och det är en ytterst liten del (5,5 %) som besökt företaget 5 gånger eller fler. Trots att antalet återkommande kunder är få, så anser vi att det inte behöver betyda att företaget inte vårdar sina kunder. Det finns flera aspekter som kan påverka om kunderna återkommer eller inte. Vi ställer oss frågan hur man kan påverka att fler kunder återkommer till företaget och i vilka sammanhang man i så fall kan locka fler kunder. Den mest förekommande orsaken till att de besöker verksamheten första gången är i samband med en svensexa eller möhippa (tabell 5) och den vanligaste aktiviteten de utför är paintball (tabell 6). Vi tror att detta kan vara en orsak till att de inte har så många återkommande kunder, då man besöker företaget vid mer

speciella tillfällen. Vårt resonemang styrks av enkätundersökningen som visar att anledningen till att de flesta kunderna inte kommit tillbaka beror på att det inte uppkommit något bra tillfälle (tabell 23). Detta kan ses som något positivt för Chaos Paintball, då det inte beror på att kunderna varit missnöjda med själva tjänsten. Eftersom majoriteten ändå vill prova på aktiviteterna igen (tabell 24), anser vi att det är väldigt viktigt att företaget försöker locka fler kunder att besöka dem vid fler tillfällen än vid just möhippor och svensexor. Utifrån enkätundersökningen kan vi utläsa att majoriteten återkommer eftersom deras förväntningar på tjänsten uppfyllts (tabell 22). Detta återfinner vi i teoriavsnittet där Echeverri &

Edvardsson (2002) beskriver att målet för alla företag är att själva upplevelsen ska möta kundernas förväntningar.

Innan kunderna besöker företaget bygger de upp förväntningar, som enligt Echeverri &

Edvardsson (2002) formas av tidigare erfarenheter, information från bekanta eller genom reklam. Dessa förväntningar består av kundens behov och önskemål och är inte alltid detsamma utan förändras över tiden. Vi kan utifrån vår undersökning se att respondenternas förväntningar innan besöket får ett medelvärde på 3.6 (tabell 9). Det resulterar i att kunderna har nästintill ganska höga förväntningar, då vi använt oss utav en 1-5 skala. Utifrån empirin (tabell 7) kan vi se att dessa förväntningar påverkas av de ovannämnda faktorer som Echeverri & Edvardsson tar upp. Efter att Chaos Paintballs kunder har besökt företaget utvärderar de upplevelsen och jämför med de förväntningar de hade innan besöket. Bland de respondenter vi intervjuat visar medelvärdet att upplevelserna överträffat just deras förvänt- ningar (tabell 10). Lindqvist & Persson (1997) är inne på samma tanke som Bitnér &

Zeithaml (2002) tidigare diskuterat, då de beskriver att företaget får mycket nöjda kunder om de upplever en tjänst som är bättre än deras förväntningar. Upplevelsen som helhet anser vi påverkar utfallet av helhetsintrycket på tjänsten, som då resulterar i ett ganska högt medelvärde på 4,1 (tabell 4) Det är dock skillnader mellan vilken uppfattning kunderna har av helhetsbilden i de olika städerna. Vi kan i vår undersökning se att kunderna vart mest nöjda med helhetsbilden i Örebro och Karlstad (fig 2).

Echeverri & Edvardsson (2002) beskriver att det är viktigt att kundens behov tillgodoses.

Vidare förklarar de att behov kan ses som ett gap mellan nuets upplevelse och hur kunden anser att det bör vara eller borde vara. Det är därför enligt oss viktigt att inte bara titta på vad som gör kunderna nöjda, utav även analysera de faktorer som gör att företaget inte lever upp till deras behov och önskemål. Trots att kundernas helhetsbild av företaget är god har de flesta respondenter olika synpunkter på vad de saknar eller skulle vilja förbättra med verksamheten.

Utifrån de svar vi fått kan vi generellt se att många kunder har pekat på samma brister. Vi kan utifrån en av de öppna frågorna konstatera att de flesta saknar tillgång till mat, dryck, duschmöjligheter och WC. Detta är så kallade stödtjänster som Grönroos (1996) poängterar som viktiga aspekter kring en verksamhet och gör tjänsten attraktivare för kunden. Vidare berättar kunderna att de inte är helt nöjda med anläggningen i Karlstad, då där bara finns ett skjul. Istället hade de önskat någon form av stuga, kiosk eller omklädningsrum. Detta styrker Echeverri & Edvardssons (2002) teori om att den fysiska miljön är av stor betydelse och det är viktigt att miljön är attraktiv för kunden.

Levererar man snabb och effektiv service till flera olika kunder kan det bli problematiskt att samtidigt ägna sig åt service och personliga relationer menar Söderlund (2001). Ett exempel på detta som framkommer i en öppen fråga är två kunder som berättar att de upplevt en rörighet kring verksamheten i form av förseningar och köer. I vissa situationer har kunderna

Echeverri & Edvardsson (2002) påverkar hur kunden upplever tjänstens kvalitet. Därför anser vi att Chaos Paintball borde undersöka vilka uppfattningar kunderna har och utifrån detta se över ifall de behöver förändra något. Utifrån upplevelsen har kunderna sedan satt ett betyg på själva aktiviteten, som resulterat i ett medelvärde på 4,3 (tabell 8). Det tyder på att kunderna är ganska nöjda med aktiviteten/aktiviteterna, vilket är positivt för företaget.

Det är viktigt att ta reda på vad kunderna prioriterar och har för uppfattning rörande aktiviteten och miljön för att få veta om Chaos Paintball fokuserat på rätt områden. Utifrån de sex kriterier för god upplevd tjänstekvalitet som Grönroos (1996) lyfter fram, kan vi diskutera hur väl Chaos Paintball uppfyller kriterierna. För att kunderna ska vara nöjda med helhetsbilden krävs det att alla delar fungerar och samspelar med varandra. Ett område inkluderar graden av tillförlitlighet och pålitlighet. Kunden ska känna en trygghet och kunna lita på att företaget håller löften och alltid har viljan att ge kunden det bästa. Vi upplever att företaget arbetar med att uppfylla dessa faktorer, då de exempelvis har som policy att ge kunderna bra skydd vid aktiviteterna (bilaga 4). Detta inkluderar handskar och speciella ögonskydd mot dimma, vilket gör att de skiljer sig från konkurrerande företag. Utifrån enkätundersökningen kan vi se att detta är något som uppskattats av respondenterna, då de funktionella skydden är betydelsefulla för dem (tabell 13). Detta kriterium inkluderar även att kunderna ska känna att de kan lita på instruktörerna och ledningen. De ska möta kunden på ett serviceinriktat sätt så att kunden känner trygghet och en god kontakt kan således skapas. Vi tror att det är viktigt att kunden känner en trygghet och att de kan lita på instruktörerna, då vi upplever att kunden inte alltid har så stor erfarenhet av tjänsten.

Som Echeverri & Edvardsson (2002) beskrivit tidigare består den kundupplevda kvaliteten av både en teknisk- och en funktionell kvalitet. Den tekniska kvaliteten består av vad kunden får, vilket berör utrustningens och uniformens utseende. Frågan vi kan ställa oss är hur viktiga dessa områden är för att kundens totalkvalitet ska uppfyllas. Utifrån vår enkätundersökning kan vi se att respondenterna inte anser att uniformens och utrustningens utseende är av största betydelse (tabell 12 & 15). Den funktionella kvaliteten består däremot av hur kunden får tjänsten i form av beteenden, attityder, miljö och tillgänglighet. Inom Chaos Paintball har detta med instruktörernas insats att göra, banornas utformande och tillgängligheten av anläggningen. Precis som Grönroos (1996) beskriver i de sex kriterierna för god upplevd tjänstekvalitet, är det viktigt att man anpassar tillgänglighet och flexibilitet efter kundens önskemål och krav. Det är viktigt för våra respondenter att lätt kunna få tillgång till information om själva verksamheten när man är vid behov av det (tabell 17), vilket vi tycker känns naturligt då man vill veta vad Chaos Paintball har att erbjuda innan man bokar sina aktiviteter. Flertalet av våra respondenter poängterar att det är ganska viktigt att det ska vara lätt att hitta anläggningen (tabell 19). De menar att det är viktigt att det är bra skyltat och att det ska finnas en god vägbeskrivning på hemsidan om hur man tar sig till företaget. Om det är svårt att hitta till själva anläggningen och att det är dåligt skyltat tror vi kan det påverka kundens första intryck. Miljön är som sagt en funktionell kvalitet och i Chaos Paintballs verksamhet utgör paintballbanorna en del av miljön. Frågan är då om det är viktigt för kunden om banorna är utformade på något specifikt sätt. Från enkätundersökningen fick vi fram att respondenterna tycker att det är av betydelse att banorna är bra uppbyggda (tabell 14). För att få en klarare uppfattning om vad som är betydelsefullt i banornas utformande frågade vi även vad fokusgruppen ansåg. De svarade att banorna ska vara spännande, stora och innehålla avancerade uppdrag (bilaga 3).

För att kunden ska känna sig nöjd spelar instruktören en mycket viktig roll i sitt arbete att förmedla tjänsten på bästa sätt. Echeverri & Edvardsson (2002) resonerar kring hur viktiga just medarbetarna är för kundens upplevda kvalitet i tjänsten. Deras agerande och attityder

gentemot kunden utgör en stor del av tjänstens innehåll. Attityder och beteende är också ett av Grönroos (1996) kriterier för god upplevd tjänstekvalitet. Detta säger väldigt mycket om hur viktiga instruktörerna är och hur mycket de faktiskt påverkar kunden både på ett medvetet och omedvetet plan. Respondenternas svar överlag är att de är nöjda med instruktörernas insats (tabell 20), vilket enligt teorin ovan tyder på att instruktörerna har haft rätt attityd och beteende i sina möten med kunderna.

Nyckeln till framgång för ett företag är att skapa så många nöjda och lojala kunder som möjligt. Vårdar man de kunder man har kommer de att stanna kvar i företaget, menar Bitnér

& Zeithaml (2006). Vi vill lyfta fram hur viktigt det är för alla företag, inte minst för Chaos paintball, att vårda sina kunder så att de blir lojala kunder, nöjda och sprider ett gott rykte om företaget. En majoritet av de kunder vi intervjuat kan rekommendera företaget till vänner och bekanta (tabell 25). De är framförallt nöjda med servicen och bemötandet de fått. Här följer ett citat från en nöjd kund: ”Proffsiga och tydliga instruktörer, bra säkerhet och flexibilitet”.

Ett fåtal av våra respondenter kan dock inte tänka sig att rekommendera företaget till andra (tabell 25), då de förknippar upplevelsen med något negativt. Ett exempel på detta är en kund som upplevt att de blivit dåligt behandlade då en företagsgrupp prioriterades framför dem.

Deras aktiviteter blev dessutom fördröjda. Trots att det är så få kunder som är missnöjda, anser vi att det är viktigt att lyfta fram orsaken till varför de är missnöjda. Söderlund &

Rosengren, (2007) menar att om en kund är missnöjd är sannolikheten stor att denne sprider ett dåligt rykte om företaget till andra. Echeverri & Edvardsson (2002) delar dock inte denna uppfattning fullt ut, då de anser att även missnöjda kunder kan vara en tillgång för företaget.

Det är hos dem som informationen finns om hur företaget kan höja sin kvalitet. Detta är något som vi anser att Chaos Paintball som företag kan ta till sig.

Chaos Paintball vill upprätthålla en hög kvalitet och detta är viktigt så att kunderna inte söker sig till konkurrenter. Det är intressant att titta på konkurrerande verksamheter och se hur de skiljer sig mot Chaos Paintball, då dessa faktorer kan spela in vid kundernas val av företag.

Vissa av de konkurrerande företagen erbjuder liknande aktiviteter som Chaos Paintball gör, medan andra skiljer sig helt ifrån dem och har aktiviteter som exempelvis fångarna på fortet och bowling. Det som kunderna främst saknar hos Chaos Painball när de jämför dem med andra företag är en helhetslösning med mat och andra bekvämlighetsfaciliteter (dusch, bastu och wc). Chaos Paintball utvecklade nyligen ett samarbete med Nöjesfabriken som innebär att kunderna blir erbjudna just en helhetslösning. Eftersom samarbetet inte sträcker sig över hela säsongen, kan Chaos Paintball dock inte alltid erbjuda dessa stödtjänster till sina besökare.

Kanske är detta något som företaget bör se över för att uppnå en tjänst som gör dem ännu attraktivare.

Vi kan se att det är flera delar som samspelar och är av betydelse för att kundens upplevelse ska överträffa dennes förväntningar. Trots att det finns mycket som kunderna är nöjda med, finns det delar som bör förändras i företaget. Efter att ha analyserat kunderna utifrån deras perspektiv på verksamheten finns det ytterligare områden som bör studeras för att kunna få klarhet i vad kundnöjdhet innebär för Chaos Painball.

4.2 Del 2 - Ledning

Som Feciková (2004) beskriver är det lätt hänt att ledningen gör fel antaganden om vad kunderna verkligen vill ha. Därför kommer vi nu att analysera ledningens arbete och se hur de jobbar för att kunna erbjuda en så bra tjänst som möjligt. Ledningen har format ett tjänstekoncept och satt mål och visioner som de anställda sedan ska arbeta utifrån. I denna analys del utgår vi från intervjun med delägaren Carl Danielsson. Hela intervjun hänvisas till bilaga 4.

Efter att ha analyserat kunderna har vi sett att det finns delar i verksamheten som de inte är helt nöjda med. Grönroos (1996) betonar att det är viktigt att företagsledningen har god uppfattning av kundernas förväntningar på tjänstpaketet. Detta styrker vår tro om att det är viktigt att titta på hur ledningen har utformat sitt tjänstekoncept samt att de har förståelse för vad kunderna värdesätter. Detta finner vi även stöd för i den teori om gapet som uppstår om företaget inte möter kundens förväntningar som Lindqvist och Persson (1997) diskuterar. Det är viktigt att få fram orsaken till gapet.

Utifrån empirin kan vi utläsa att ledningen inte har direktkontakt med kunderna, utan medarbetarna är frontpersonalen som möter kunderna och levererar den tjänst som ledningen skapat i grunden (bilaga 4). Danielsson tror att olika slags personer som kommer till företaget har olika förväntningar beroende på vad det är för kund. Vidare berättar han att förväntningarna skiljer sig speciellt mycket mellan kvinnor och män och det beror även på vilken aktivitet de ska utföra. Kvinnor som besöker företaget och ska spela paintball undrar ofta om det kommer att göra ont, vilket de har hört från andra att det kan göra. Detta är något som män inte oroar sig så mycket över. Något som alla kunder har gemensamt är att de förväntar sig en adrenalin upplevelse med mycket skratt och kanske en ”häftig” upplevelse, framhäver Danielsson. Han tror att aktiviteterna de erbjuder passar alla, men givetvis kan han se en viss skillnad mellan vad kvinnor och män föredrar. Det är flest män som vill spela paintball och kvinnor som vill prova på mångkamp. Han tror också att vilken aktivitet man väljer beror på personlighet och intressen. Vi kan utifrån Danielssons resonemang återkoppla till empirin (tabell 11), som säger att mäns och kvinnors förväntningar inte skiljer sig så mycket ifrån varandra. Några slutsatser kan dock inte dras om vilka olika förväntningar de har, utan endast att graden av hur höga deras förväntningar är relativt lika. Vi tror precis som Danielsson att alla kunder kan ha olika sorters förväntningar innan de besöker företaget.

Rykten som sprids om upplevelsen berör inte enbart skillnaden mellan gruppen av kvinnor och män, utan allmänt om kundernas olika upplevelser av tjänsten. Rykten skapas av både positiva och negativa faktorer. Som vi kan se i resultatet av enkätundersökningen, är den vanligaste vägen kunder får reda på att företaget finns genom bekanta (tabell 7). Vi anser därför att det är ytterst viktigt att den information som cirkulerar kring företaget är positiv.

Det är viktigt för alla företag att kunna erbjuda spännande och unika tjänster. Detta tror ledningen är nyckeln till att fånga nya potentiella kunder och även behålla befintliga. Enligt Echeverri & Edvardsson (2002) uppnås totalkvalitet genom att tillfredsställa alla intressent- gruppernas krav och att förväntningar infrias. Hur arbetar då ledningen för att utforma en tjänst med hög kvalitet? Chaos Paintball har enligt Danielsson en rad fördelar som gör att företaget kan möta kundernas önskemål och krav. De fysiska faktorerna (utrustningen och banorna) ser de som en viktig del i sitt arbete. Utrustningen ska vara rena och fräscha och banorna ska se bra ut. Det är också viktigt att instruktörerna har ett trevligt bemötande och erbjuder kunden den bästa service. Ytterligare konkurrensfördelar som företaget har är att de är omtalade för sina skydd (handskar, ögonskydd) och drift säkra paintballgevär av bästa

klass. De är dock aningen dyrare än sina konkurrenter, vilket kan ses som en nackdel menar Danielsson. Det gäller att Chaos Paintball lever upp till den standard och höga kvalitet som de säger sig göra genom sin marknadsföring. Vill man framstå som ett seriöst och pålitligt företag är det viktigt att hålla vad man lovar, framhäver Zeithaml & Bitnér (2006). Vidare diskuterar de att om detta inte fungerar skapas ett gap som måste elimineras för att kunderna ska återfå sitt förtroende för företaget.

Ledningen tror att de har många återkommande kunder, men de har ingen klar bild om hur många dessa är. Enligt Lindqvist & Persson (1997) är just utvärdering av en tjänst viktigt för att kunna jämföra kundens förväntade tjänst med den upplevda tjänsten. Vi anser att det är viktigt att följa upp kunderna för att ledningen ska förstå vad kunderna förväntar sig. Eftersom Chaos Paintball inte har någon direkt uppföljning av sina kunder är det en brist hos företaget.

Det är viktigt att företaget utvärdera en tjänst så att de kan ta reda på vad kunderna förväntar sig. Det är annars svårt att veta vad som gör dem nöjda och återkommer respektive inte återkommer till företaget. Danielsson berättar i intervjun att de år 2003 började med ett bonuskort som ett försök till att få återkommande kunder. Detta innebär att de får en stämpel varje gång de spelar paintball, vilket medför att de får extra antal bollar att spela med vid nästa besök. Ledningen har även funderingar på att skicka ett tackkort några dagar efter att de utfört aktiviteten. Genom denna marknadsföring hoppas ledningen att kunderna känner uppskattning och återkommer.

Utifrån vår enkätundersökning kan vi se att det finns en del områden som bör förändras i verksamheten (analysdel 1). Det kan då vara nödvändigt för ledningen att överväga vilka förändringar som bör genomföras. Detta finner vi stöd för i teorin om att ständigt utveckla verksamheten, då kundernas önskemål förändras över tiden (Echeverri & Edvardsson, 2002).

Danielsson förklarar att en kapacitetsbrist har skapats, då företaget har vuxit för fort och de har haft svårt att hänga med. Företaget skulle därför behöva fler bössor till paintballen och definitivt fler instruktörer. Det tyder på att ägarna är medvetna om att man ständigt måste utveckla sin verksamhet som Echeverri & Edvardsson (2002) beskriver. Ibland är det så fullbokat att grupperna kan gå in i varandra, berättar Danielsson. Aktiviteterna företaget erbjuder är bra, men ledningen anser att de skulle kunna utöka utbudet ytterligare. När kunderna har provat några aktiviteter får de ett sug efter att prova fler. Ledningen vill förbättra verksamheten ytterligare genom att utveckla samarbetet med Nöjesfabriken, som startades under hösten 2007. De ser en stor chans till att förlänga tidsperioden på sina nuvarande aktiviteter, då dessa är väldigt väderberoende. Vi kan återigen koppla ihop detta samarbete företaget utvecklat med Echeverri & Edvardssons (2002) teori om att man ständigt ska utveckla sig, då kundernas önskemål förändras över tiden.

Vi anser att en viktig del i ledningens arbete är att se till att instruktörerna arbetar i en trivsam miljö, då det skapar nöjda medarbetare vilket i sin tur resulterar i nöjda kunder. Känner medarbetarna sig nöjda och motiverade, smittar det av sig till kunderna som upplever en rolig och bra tjänst av högsta kvalitet. Detta resonemang stöds av Echeverri & Edvardsson (2002), som berättar att genom en stimulerande och utvecklande arbetsmiljö kan man utveckla en hög kvalitet i företagets tjänsteutveckling. Danielsson hävdar att ledningen arbetar med att följa upp sina instruktörer efter varje grupp som utfört aktiviteterna (fråga 4). De vill visa sitt stöd och diskuterar vad som varit bra eller dåligt under aktivitetens gång. Det är även intressant för ledningen att höra om kunderna är nöjda med upplevelsen och om det är något som saknas.

Danielsson själv anser att kundernas respons efter att de utfört aktiviteterna är väldigt positiv,

Personerna i gruppen påverkar varandra genom de upplevelser som de har varit med om, både positivt och negativt. Kunden kan däremot omedvetet värdera tjänsten under tidens gång genom ”sanningens ögonblick”, där instruktörerna har en betydande roll för tjänstens utformande. Echeverri och Edvardsson (2002) förklarar att det är i detta tillfälle den abstrakta tjänsten blir påtaglig och en möjlighet skapas för kunden att värdera tjänsten.

Har ledningen utformat tjänsten felaktigt eller att samarbetet inte fungerar internt påverkar det den tjänst de levererar till kunden. Instruktörerna är de som förmedlar ledningens budskap, därför är det viktigt att båda parter har liknande syn på verksamheten.

4.3 Del 3- Instruktörerna

Vi kommer nu att analysera instruktörernas perspektiv på tjänsten. När vi hänvisar till frågorna i denna analysdel refererar vi till bilaga 5.

Echeverri & Edvardsson (2002) skriver att medarbetarna ofta är nyckeln till kundens upplevda kvalitet. Instruktörerna på Chaos Paintball anser att de viktigaste uppgifterna vid levererandet av tjänsten inkluderar att informera om säkerhetsföreskrifterna, vara trevliga och se till att kunderna har roligt (fråga 5). De instruktörer vi intervjuat har liknande åsikter vad gäller hur de ska utföra sitt arbete. Vi anser att det är en styrka för företaget att deras medarbetare har den rätta inställningen som gör det möjligt att leverera tjänsten på ett professionellt sätt. Det är dock svårt för oss att analysera mer ingående hur det interna arbetet fungerar, då vi inte intervjuat alla nio instruktörerna. Men utifrån vår empiri kan vi utläsa att både medarbetarna och ledningen uppfattar att samarbetet fungerar väl. Vi anser att det man ständigt ska arbeta med är att upprätthålla ett bra internt samarbete som sedan genererar i nöjda kunder. I slutändan handlar det som sagt om att kunderna ska känna sig nöjda med tjänsten, men som Echeverri & Edvardsson (2002) beskriver är det också väldigt viktigt att man ser till medarbetarnas krav, önskemål och behov. Vidare menar de att det är väldigt viktigt att medarbetarna får uppskattning för det arbete de utför och att ledningen ger feedback. Som vi kan se i intervjun med instruktörerna delar de samma uppfattning om att kontakten med ledningen är god samt att de kan komma med förslag till förändringar inom verksamheten. Det är just vad som krävs för att medarbetarna i ett företag ska vara engagerade, motiverade, kunniga och kunna göra ett bra jobb framhäver Echeverri &

Edvardsson (2002).

Eftersom instruktörerna har direktkontakt och skapar relationer med kunderna, är det enligt vår åsikt viktigt att fråga instruktörerna om de anser att det finns några brister i företaget som borde åtgärdas. Trots att instruktörerna anser att det mesta med verksamheten fungerar har de tänkt ut en del förbättringsmöjligheter (fråga 12) Nedan följer två citat:

”Det hade varit bra med ett paketpris när det gäller mångkamp, nu är det alldeles för dyrt.

Vi borde ha någon ”prova på dag”, där man kan locka kunderna. Det hade också varit bra med ett bonuskort även på mångkampen”.

”Det är viktigt att göra fler utvärderingar, som att skicka ut enkäter som kunderna kan fylla i.

Man kan även försöka att synas mer på events: allmänt på stan, mässor och även på nollningar.”

Något annat som också är viktigt att lyfta fram, som en av instruktörerna upplever, är att företaget ibland kan framställas som kaotiskt (fråga 9) och menar att det kan uppstå missförstånd och dubbelbokningar då det finns tre chefer. Detta kan resultera i att

kommunikationen brister emellanåt. En orsak till detta problem diskuterar Söderlund (2001) i teoriavsnittet om svårigheten att leverera snabb och effektiv service, som vi tidigare diskuterat i analysdel 1.

Det är intressant att se om instruktörernas syn på vilka kunder som besöker företaget överensstämmer med ledningens uppfattning. Utifrån intervjun med medarbetarna (fråga 8) kan vi se att de poängterar att de aktiviteter som tilltalar män och kvinnor skiljer sig ifrån varandra, vilket tyder på att de har samma uppfattning som ledningen. Här beskriver de att paintball ses som en aktivitet med mycket action och det är ofta grupper med män som utför denna aktivitet. Mångkamp drar däremot till sig människor som tycker om att samarbeta och har laganda. De anser att mångkamp är en aktivitet som ofta tilltalar möhippor, äldre företags- grupper och andra grupper av kvinnor. Något som alla instruktörerna poängterar är att alla aktiviteter egentligen passar alla typer av människor. Det beror helt på personernas humör och intressen. Frågan vi kan ställa oss är om aktiviteternas utformning är en orsak till att de väljer att besöka Chaos Paintball. I intervjun med instruktörerna (fråga 2) kan vi se att de tror att kunderna besöker företaget på grund utav den omtalande utrustningen och genom marknads- föringen som nått ut bra genom radio, tidningar och ”mun till mun” - metoden. Kunder som berättar hur nöjda de är efter sitt besök lockar nya potentiella kunder. Här byggs också kunderna förväntningarna upp och dessa tror instruktörerna är ganska höga (fråga 1).

I ett teoriavsnitt diskuterar Grönroos (1996) innebörden av tjänstepaketets komponenter och hur man kan göra tjänsten attraktivare genom att utveckla bra bi- och stödtjänster. Detta resonemang anser vi stämmer väl överens med empirin vi behandlat då instruktörerna upplever att det finns delar runt omkring tjänsten som skulle göra den attraktivare. De har hört att kunderna saknar vissa delar, såsom möjlighet till toalett och dusch (fråga 12). Med hjälp av liknande stödtjänster tror vi också att fler kunder kan lockas till företaget. Instruktörerna anser också att Chaos Paintball skulle kunna erbjuda ännu fler blandade aktiviteter (fråga 5).

Medarbetarna är som vi sagt tidigare en viktig del i kundens kvalitetsuppfattning. Genom att de tar emot kunder och följer dem under aktiviteterna kan de komma med förslag till ledningen om hur de ska förändra och förbättra sin tjänst, så att de möter kundernas önskemål.

På så vis kan de ta reda på vad kunderna värdesätter och utifrån det tillfredsställa dem. Lyckas företaget med detta menar Bitner & Zeithaml (2002) att kunden känner att den får ut ett högre värde hos företaget gentemot konkurrerande företag och blir således en lojal kund.

Söderlund (2001) framhäver att personalens beteende i kundmötet spelar en viktig roll för att kunden ska vara nöjd. ”Nyckeln till att få lojala kunder handlar om att ge det ”lilla extra”, säger en instruktör. Att ha ett trevligt bemötande är något som de även lägger stor vikt vid (fråga 7). Detta är instruktörernas syn på hur de själva bör arbeta för sina kunder, men om kunderna upplever ett sådant bemötande studerar vi närmare i Gap-modellen.