Uppfattningar om god arbetsmiljö och attraktivt arbete

Uppfattningar om god arbetsmiljö och attraktivt arbete

- hos chefer och medarbetare på en svensk primärvårdsenhet

Elin Kjellström- ett chefs- och medarbetarperspektiv på en svensk primärvårdsenhet

Elin Kjellström

2020

2020

2020

2020

Examensarbete, avancerad nivå (masterexamen), 30 hp Arbetshälsovetenskap

Masterprogram i arbetshälsovetenskap Examensarbete i arbetshälsovetenskap

Handledare: Johan Larsson Examinator: Birgitta Wiitavaara

Abstract

Background: Subordinates and managers work environment are in many ways insufficient. Despite that Sweden is far gone concerning work environment and how health is promoted the statistics shows otherwise, especially within the health sector.Work related discomfortt as stress and high work demands is common for subordinates in health care. Further, managers percieve high demands and low support, and their insufficient work environment in many ways affect their subordinates work environment negative. It’s considered beneficial to examine perceptions about good work environment and attractive work, and get a deeper understanding how that is percieved for subordinates and managers. Purpose: The purpose of this study is to within primary care in Sweden to examine and describe perceptions of what creates a good work environment and attractive work for subordinates and managers. Method:

To answer the aim of the study semi-structured interviews was done and the author originate from qualitative content analysis as study design. Result: The result indicates that it´s the combination of satisfied needs that contributes to goow work environment and attractive work for subordinates and managers. Leadership, realationships, familiarity, variation and result was most important for good work environment and attractive work for subordinates and managers. Freedom of action, stimulation and recognition was also in common for good work environment and attractive work.

Furthermore, salary, location, working hours, cognitive work, work rate and physical activity percieved as important for subordinates in a good work environment and attractive work, as for managers location and adequate equipment was percieved

important. Conclusion: The result considered to bring deeper understanding about good work environment and attractive work, because it describes what and how it’s percieved by subordinates and managers. This study gives greater understanding that a holistic perspective is required when it comes to good work environment. This study also gives immersed knowledge around the model attractive work and contributes to a ranking of what factors appears most important. A ranking that contributes to immersed knowledge for what factors should be focused on in order to create good work environment and attractive work.

Keywords: employee, manager, primary health care, good work environment, perception

Sammanfattning

Bakgrund: Medarbetare och chefers arbetsmiljö är på många vis bristfällig. Trots att Sverige är långt gånget vad gäller arbetsmiljöarbete och hur hälsa främjas så pekar statistiken på annat, framförallt inom hälso- och sjukvårdssektorn. Arbetsorsakde besvär som stress och hög arbetsbelastning för medarbetare inom vården är vanligt. Vidare upplever chefer höga krav och lågt stöd, och deras bristande arbetsmiljö gör det många gånger svårt att skapa en god arbetsmiljö för sina medarbetare. Det anses finnas viktiga vinster med att undersöka uppfattningar om en god arbetsmiljö och attraktivt arbete, och få djupare förståelse hur det uppfattas för medarbetare och chefer. Syfte: Syftet med denna studie är att inom primärvård i Sverige undersöka och beskriva uppfattningar om vad som skapar god arbetsmiljö och attraktivt arbete för medarbetare och chefer.

Metod: Semi-strukturerade intervjuer och författaren utgick från studiedesignen kvalitativ innehållsanalys. Resultat: Resultatet indikerar att det är kombinationen av tillfredsställda behov som bidrar till en god arbetsmiljö och attraktivt arbete för

medarbetare och chefer. Ledarskap, relationer förtrogenhet, variation och resultat var viktigast för en god arbetsmiljö och attraktivt arbete för medarbetare och chefer.

Handlingsfrihet, stimulans och erkänsla var också gemensamt för en god arbetsmiljö och attraktivt arbete. Vidare uppfattades lön, lokalisering, arbetstider, tankearbete, arbetstakt och fysisk aktivitet viktigt för medarbetarna i en god arbetsmiljö och attraktivt arbete, likaså uppfattades lokalisering och adekvat utrustning betydelsefullt för

cheferna. Slutsats: Studiens resultat anses bidra till djupare förståelse gällande god arbetsmiljö och attraktivt arbete, då det beskriver vad och hur det uppfattas av medarbetare och chefer inom primärvård. Resultatet belyser att ett helhetsperspektiv behövs i arbetsmiljöarbetet. Studien har även givit fördjupad kunskap kring modellen attraktivt arbete och bidragit till rangordning av vilka faktorer som framträder viktigast.

En rangordning som bidrar med ökad förståelse för vilka faktorer som bör fokuseras på för att skapa god arbetsmiljö och attraktivt arbete för chefer och medarbetare.

Sökord: Medarbetare, chef, primärvård, god arbetsmiljö, uppfattning

Förord

Denna studie hade inte varit möjlig att genomföra utan stöttning från många olika personer. Resan för mig har inte varit spikrak utan kantats av en hel del svett och tårar, men också möten med fantastiska människor och många skratt. Jag vill därför från djupet av mitt hjärta tacka alla som bidragit till att jag nu är i mål!

Jag vill särskilt tacka:

Alla studiedeltagare som har delat med sig av sina erfarenheter, tid och engagemang.

Utan er hade denna studie inte kunnat genomföras!

Min handledare, Johan Larsson. Tack för ditt genuina engagemang som handledare och för att du delat med dig av din kunskap i området. Du har alltid varit stöttande,

hjälpsam, närvarande och jag har alltid lämnat våra zoom möten uppmuntrad och med mer kunskap. Jag är väldigt tacksam att jag fick möjlighet att ha dig som handledare!

Min familj och vänner, ni är bäst!

Innehåll

1. Bakgrund ... 1

1.1Definitioner ... 3

1.2 Nya påverkansfaktorer i arbetsmiljön och en historisk tillbakablick ... 3

1.3 Attraktivt arbete ... 4

1.4 Problemformulering ... 5

2. Syfte ... 5

2.1 Forskningsfråga ... 6

3. Metod ... 6

3.1 Design ... 6

3.2 Urval ... 6

3.3 Litteratursökning ... 7

3.4 Kvalitetsbedömning... 8

3.5 Datainsamling ... 8

3.6 Databearbetning ... 9

3.7 Etiska överväganden... 10

3.8 Tidsplan ... 11

4. Resultat ... 11

4.1 Sammanfattning resultat ... 11

4.2 Arbetsförhållanden ... 12

4.2.1 Ledarskap ... 12

4.2.2 Relationer ... 15

4.2.3 Lön, lokalisering och arbetstid ... 17

4.2.4 Adekvat utrustning ... 18

4.3 Arbetsinnehåll ... 18

4.3.1 Förtrogenhet ... 18

4.3.2 Variation ... 19

4.3.3 Handlingsfrihet ... 20

4.3.4 Tankearbete ... 21

4.3.5 Arbetstakt ... 21

4.3.6 Fysisk aktivitet ... 22

4.4 Arbetstillfredsställelse ... 22

4.4.1 Resultat ... 22

4.4.2 Erkänsla... 23

4.4.3 Stimulans ... 24

5. Diskussion ... 24

5.1 Resultatdiskussion ... 24

5.1.1 Ledarskap ... 25

5.1.2 Relationer ... 27

5.1.3 Variation ... 27

5.1.4 Förtrogenhet ... 28

5.1.5 Resultat ... 28

5.2 Metoddiskussion ... 29

6. Slutsats ... 30

7. Praktiska rekommendationer ... 30

8. Förslag på fortsatta studier ... 30 Referenser ...

Bilaga 1. Modellen av attraktivt arbete i sin helhet ...

Bilaga 2. Artikelsökning ...

Bilaga 3. Flödesschema exkluderade/inkluderade artiklar ...

Bilaga 4. Artikelmatris ...

Bilaga 5. Intervjuguide ...

Bilaga 6. Informationsbrev ...

Bilaga 7. Tidsplan för studiens genomförande ...

Bilaga 8. Exempel på analysprocess till resultat ...

Bilaga 9. Exempel på analysprocess & generalisering till modellen attraktivt arbete Bilaga 10. Resultatsyntes. ...

1 1. Bakgrund

En god arbetsmiljö är inte bara frånvaro av skada, utan menat att påverka chefer och medarbetare på ett positivt sätt (Arbetsmiljöverket, 2012). Arbetslivet i Sverige idag är under globalisering, digitalisering och förändring (Sandberg, 2019, s 17), och därmed också vår arbetsmiljö som ska verka tillfredsställande och förebygga ohälsa (AFS 2001:1, Systematiskt Arbetsmiljöarbete 1§). God arbetsmiljö överensstämmer ofta med både arbetstillfredsställelse och organisatorisk effektivitet (Arbetsmiljöverket, 2012).

Areskoug Josefsson, Avby, Andersson Bäck, & Kjellström (2018) delger i sin studie samband mellan framgångsrika primärvårdsenheter och aktivt arbete för en god arbetsmiljö, som bestod av positivt, tillgängligt och rättvist ledarskap, teamwork, positivt socialt klimat, delaktighet, självständighet, tydliga roller, förväntningar och mål, erkännande, kompetensutveckling, balans mellan tid och arbetsbelastning,

personlig stöttning och god fysisk miljö. I Sverige idag finns det mycket som dessvärre indikerar på motsatsen. En kunskapssammanställning från SBU (2017) påvisar att arbetsmiljön frambringar allvarliga hälsoproblem bland anställda där stress är störst orsak. 7 av 10 har upplevt arbetsorsakade besvär (utöver arbetsolycka), och 65% uppgav att hög arbetsbelastning var orsak som ledde till stor trötthet. Vårdpersonal befann sig i toppen av statistiken (Arbetsmiljöverket, 2018a). Hahtela, o.a. (2015) beskriver hur sjuksköterskor uppfattar arbetsmängden som största faktor till stress. En studie visar att medarbetare upplevde mycket höga krav i sitt arbete, och det förklarades genom ökade förändringar inom hälso- och sjukvård, som i sin tur beror på ändrad lagstiftning, ökad byråkrati i form av dokumentationskrav men även patienters ökade behov och krav på vården (Svedahl Rabben et al., 2019). I arbetsmiljöer som vård och omsorg är det stora sjukskrivningsantal på grund av för höga krav och låg kontroll (Arbetsmiljöverket, 2018b) och leder till stort individuellt lidande men också stora samhällskostnader. Krav- kontroll-stödmodellen beskriver hur för höga krav och liten upplevd kontroll och stöd är en hälsorisk (Karasek & Theorell, 1990), och speglar till stor del vårdens nuvarande arbetsmiljöuppfattning. Ejlertsson, Heijbel, Ejlertsson, & Andersson (2018) beskriver att medarbetarens möjlighet till återhämtning på arbetet (och privat), balans mellan arbete/fritid samt upplevelse av meningsfullhet och tillräckligt med tid att utföra sina uppgifter var viktig för hälsan.

2

Att undersöka uppfattningar om en god arbetsmiljö är en del av syftet i denna studie, och en annan studie visar att det finns stora skillnader hur arbetsmiljöfaktorer uppfattas och värderas. Det som värderades högst (ledarskap, fysisk arbetsmiljö och arbete/livs tillfredsställelse) uppfattades sämst på arbetsplatsen och hade negativ inverkan på medarbetarnas hälsa (Hagqvist, Vinberg, Landstad, & Nordenmark, 2018). En studie visar att det inte var någon skillnad mellan chefer och medarbetares föredragna ledarstil, men signifikant skillnad mellan ledarskapsstilen chefen uppgav sig ha och hur de

anställda uppfattade den (Zampieron, Spanio, Milan, & Buja, 2013). Medans en annan studie beskriver att chefer uppfattade sig i störst utsträckning utöva transaktionellt- och transformatoriskt ledarskap som båda visade sig korrelera med arbetstillfredsställelse och effektivitet (Jodar i Solá, Gené i Badia, Delgado Hito, Campo Osaba, & Del Val Garciá, 2016).

En kunskapssammanställning visar hur chefer upplever bristande arbetsmiljö i form av lågt stöd i sin roll (Arbetsmiljöverket, 2016b). En studie visade samband mellan chefers arbetsmiljö och mående och deras medarbetares. Mådde cheferna bra på arbetet så resulterade det i att medarbetarna i stor utsträckning gjorde det också (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010). Chefer har en betydande roll för upplevd god arbetsmiljö bland medarbetare (Furunes, Kaltveit, & Akerjordet, 2018; Areskoug Josefsson, Avby, Andersson Bäck, & Kjellström, 2018). Det finns begränsad publicerad forskning utifrån chefens (jämfört med medarbetares) uppfattning om vad god arbetsmiljö är, vilket anses styrka behovet för denna studie. En intervjustudie gjord bland kvinnliga chefer i

offentliga sektorn i Sverige visar att de upplever mycket höga krav i sitt arbete som ofta står i konflikt med krav som ställs från politiker, högre uppsatta chefer och medarbetare (Landstad & Vinberg, 2013). Hagerman (2019) visar i en omfattande studie att första linjens chefer i äldrevården ofta upplever de saknar stöd, tillgångar och information.

Men de som faktiskt hade det upplevde känsla av meningsfullhet, kompetens,

självbestämmande och påverkan. Det ledde till mindre stress och bättre förutsättningar till medarbetarna kunde ges, som då värderade sin chefs ledarskap högre (Hagerman, 2019). En annan studie visar att chefer upplever små möjligheter att påverka sin arbetssituation. Många chefer har erfarenhet av ohälsa på grund av framförallt

psykosociala arbetsmiljöfaktorer och menar att socialt stöd finns ofta men det behövs

3

mer kontinuitet i det, så stöd inte erbjuds endast när det är kris (Landstad & Vinberg, 2013).

1.1 Definitioner

Chef i denna studie definieras som personen med kontroll och ansvar för budget, arbetsledning och styrning. Medarbetare beskrivs som person utan chefsansvar (Yukl, Ledarskap i organisationer, 2012). Historiskt sett har synen på arbetsmiljö gått från att

”endast” eliminera risker/hot till att faktiskt se till friskfaktorer, som då verkar för en god arbetsmiljö (Arbetsmiljöverket, 2012). Arbetsmiljöverket (2010) menar att det inte finns någon entydig definition på god arbetsmiljö, men tolkar begreppet till ”Strävan är att arbetsmiljön ska ge ett positivt utbyte i form av ett rikt arbetsinnehåll,

arbetstillfredsställelse, gemenskap och personlig utveckling”. Definitionerna lämnar utrymme för stor subjektiv tolkning, men begreppet har haft en främjande innebörd i denna studie.

1.2 Nya påverkansfaktorer i arbetsmiljön och en historisk tillbakablick

Digitalisering, effektivisering och centralisering i organisationer blir allt vanligare. Det ställs högre krav både på organisations- och individnivå idag gällande flexibilitet och effektivitet (Arbetsmiljöverket, 2018). I dagens Sverige förväntar sig människor snabb, tillgänglig och kvalitativ vård och digitaliseringen är inget vården kan värja sig för (MVO, 2017). Lyhördhet och behovsanpassning styr vården idag och den digitalisering som skett de senaste årtionden skapar förståelse för att förändringar och omorganisering är oundvikliga då konkurrensen mellan vårdgivare också ökat. Samtidigt behövs det ske genom långsiktiga omställningar och rimliga förutsättningar (SKL, 2019). Det finns en viss motsägelsefull utveckling till detta, nämligen starkare byråkrati inom

organisationerna. Mätbara prestationer, kvalitetsindex och tidskrävande administrativt arbete ökar vilket skapar svårigheter för medarbetare att hitta balans i vad arbetet kräver (Rabben Svedahl et al., 2019).

Thorsrud & Emery (1969) publicerade intressanta resultat efter studien de genomfört under en tid det var mycket svårt att rekrytera folk till industribranschen i Sverige.

Syftet var att belysa hur organisationer både kan vara produktiva, men också öka arbetstillfredsställelsen. Det visade sig att anställda ställde mer psykologiska krav än

”bara” bra lön och fördelaktiga arbetstider. Arbetet skulle innehålla variation,

4

Figur 1. Kategorier och dimensioner i ett attraktivt arbete efter den slutliga analysen [Figur] Ur Attraktivt arbete. Från anställdas uttalanden till skapandet av en modell (s. 35), av Åteg, M., Hedlund, A., & Pontén, B. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Copyright 2004 av Arbetslivsinstitutet & Åteg, M., Hedlund, A., & Pontén, B.

kompetensutveckling, delaktighet, respektfullt bemötande, se nyttan och värdet i det arbetet man gör/upplevelse av att göra skillnad och att arbetet är förenta med samma riktning som ens framtidsförhoppningar. Det överensstämmer med behovsteorier som exempelvis Maslows eller Herzbergs tvåfaktorsteori som syftar till att urskilja och förklara faktorer som uppfyller människors behov och på så vis skapar motivation och tillfredsställelse, exmeplevis på arbetet (Åteg & Hedlund, 2011). Vid skapandet av modellen attraktivt arbete så tittade de närmare på behovsteorier då syftet var att få reda på vad människor anser gör ett arbete attraktivt (Åteg, Hedlund & Pontén, 2004). En omfattande litteraturstudie visar att erkända teoretiska modeller (t.ex krav-kontroll-stöd modellen) i hög grad stödjer modellen attraktivt arbete. Modellen syftar till att bidra med så många dimensioner och kvaliteter som möjligt för att beskriva attraktivt arbete och kan användas för att identifiera hälsofaktorer i arbetsmiljön genom att ringa in vad som uppfattas attraktivt och förstärka detta i syfte att göra organisationen mer attraktiv (Åteg & Hedlund, 2011, s 28).

1.3 Attraktivt arbete

Åteg, Hedlund & Pontén (2004) har utarbetat en modell för attraktivt arbete och beskriva vad som gör ett arbete attraktivt. Attraktivt arbete betraktas som ett bredare begrepp än bara arbetsplats och arbetsställe och det kan hänföras till den enskilda individen. Tre kategorier ingår; Arbetsinnehåll, arbetstillfredsställelse och arbetsförhållanden; Arbetsinnehåll handlar om vad och hur en person gör under utförande av arbete. Arbetstillfredsställelse handlar om vad en person upplever att den får ut vid utförande av arbete. Arbetsförhållanden handlar om dimensioner som är gemensamma för alla i organisationen. I varje kategori finns olika dimensioner som ger beskrivning till kategoriernas innehåll (se Figur 1).

5

Modellen består av 3 kategorier, 22 dimensioner och 88 kvaliteter som kännetecknar varje dimension och bidrar till ett attraktivt arbete. Dimensionerna handlar om

individens synsätt, upplevelser och erfarenheter kring vad som gör ett arbete attraktivt.

Exempelvis i dimensionen arbetstakt (i vilket tempo arbetet utförs) ingår kvaliteterna intensitet, lugna perioder och pauser. Samtliga dimensioner har alltså utformats med tillhörande beskrivande kvaliteter. Det betonas i modellen att olika dimensioner och kvaliteter är kompletterande till varandra. Exempelvis kan handlingsfrihet och

delegering ge ökad självständighet, som kan leda till en ökad stimulans. Därmed kan en förändring av en dimension eller en kvalitet medföra konsekvenser både för andra delar och för helheten. Därför behöver modellen ses utifrån helhet, men också till de enskilda delarna. (Åteg, Hedlund, & Pontén, 2004). En fullständig figur på modellen med kategorier, dimensioner och kvaliteter bifogas som bilaga (se Bilaga 1).

1.4 Problemformulering

Medarbetare och chefers arbetsmiljö är på många vis bristfällig. Trots att Sverige är långt gånget vad gäller arbetsmiljöarbete och hur hälsa främjas så pekar statistiken på annat, framförallt inom hälso- och sjukvårdssektorn (SBU, 2017; Arbetsmiljöverket, 2018a). Stor del forskning kring arbetsmiljö utgår från medarbetarperspektivet och visar på fortsatt allvarliga brister i deras arbetsmiljö, men färre studier har hittats kring

chefers uppfattning av en god arbetsmiljö. Hagermans studie visar (2019) att chefers arbetsmiljö många gånger gör det svårt att skapa en god arbetsmiljö för sina

medarbetare. Sammanfattningsvis anses det finnas viktiga vinster med att undersöka uppfattningar om en god arbetsmiljö och attraktivt arbete, och få djupare förståelse hur det uppfattas för medarbetare och chefer, i detta fall inom primärvård. Dels utifrån ett arbetshälsoperspektiv men det kan också öka organisationens lönsamhet, effektivitet och konkurrenskraftighet (Arbetsmiljöverket, 2012). Det anses fullt möjligt att god arbetsmiljö och attraktivt arbete överlappar varandra och det har varit en kursriktning vid syftesformulering för denna studien som anses intressant och nutidsrelevant.

2. Syfte

Syftet med denna studie är att inom primärvård i Sverige undersöka och beskriva uppfattningar om vad som skapar god arbetsmiljö och attraktivt arbete för medarbetare och chefer.

6 2.1 Forskningsfråga

Hur beskriver medarbetare respektive chefer inom primärvård sina uppfattningar av de viktigaste faktorerna för att skapa god arbetsmiljö och attraktivt arbete?

3. Metod

3.1 Design

För att besvara studiens syfte kommer semi-strukturerade intervjuer göras och

författaren utgår från studiedesignen kvalitativ innehållsanalys. Metoden är lämplig för att undersöka och beskriva upplevelser (Bryman, 2008; Graneheim & Lundman, 2004).

Semi-strukturerade intervjuer ger utrymme att följa en förgiven struktur (intervjuguide) men samtidigt ger det deltagarna utrymme att ta upp saker som de är speciellt viktigt för dem inom det givna ämnet (Bryman, 2008, s 414-415). Forskningsprocessen har en abduktiv ansats (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014) med modellen attraktivt arbete (Åteg, Hedlund, & Pontén, 2004) som teoretisk referensram. Abduktion kombinerar induktiv och deduktiv ansats och är vanligt förekommande inom kvalitativa studier. Det ger möjlighet till att ny kunskap bildas på så vis att empiriska underlaget (intervjuerna) utvecklas och teorin kompletteras och tydliggörs (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014) genom att bidra med kunskap om vilka faktorer i modellen (Åteg, Hedlund, & Pontén, 2004) som framträder. Första delen i studien är induktiv då intervjuernas resultat

generaliseras inom den teoretiska referensramen. Medan den deduktiva delen utgår från teorin och sedan prövas utifrån intervjuerna (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014).

Data från intervjuerna kommer transkriberas och analyseras i form av innehållsanalys.

Författaren använde protokoll Standards for Reporting Qualitative Research (SRQR) som checklista och syftar till att öka transparensen i varje del under en kvalitativ studies gång och därmed anses studiekvalitén öka (O´Brien, Harris, Beckman, Reed, & Cook, 2014).

3.2 Urval

En målsättning var att intervjua tre chefer helst med olika roller (verksamhets-, biträdande- och enhetschef) då det kan variera stort i deras rolluppdrag och upplevda arbetsmiljö. Inga övriga inklusions- eller exlusionskriterier fanns. Enheten valdes utifrån ett bekvämlighetsurval på grund av tidsbegränsning för att genomföra studien.

7

Informationsbrev om studiens syfte och tillvägagångssätt samt en kortare presentation av författaren mailades ut till verksamhetschef som var positiv till att deras enhet ingick i studien. Denna enhet består av totalt 37 anställda fördelat på fem chefer (verkställande direktör, region- verksamhets-, biträdande- och gruppchef) och 32 medarbetare (läkare, sjuksköterskor, undersköterskor, fotspecialister, administrativ personal och

lokalvårdare). Verksamhetschefen vidarebefordrade informationsmailet till samtliga medarbetare och chefer, som sedan fick författarens mailadress och lämnade svar på det viset om de ville delta eller ej. Utifrån de namn författaren fått tillbaka (n=19) gjordes ett randomiserat urval genom att alla namn skrevs på separata lappar och lades i en låda.

Tre chefer anmälde sitt intresse att vara med i studien, av fem möjliga. De valdes direkt att ingå i studien. Det återstod 16 medarbetare (alla var sjuksköterskor och kvinnor) som hade möjlighet att bli vald till studien. Därifrån drogs nio deltagare då risk för sjukdom eller avhopp kan förekomma, men endast sju ingick i studien då det totalt krävdes 10 deltagare enligt kriterierna för masteruppsats på Högskolan i Gävle (2019), chefer N=3 och medarbetare N=7. Därefter kontaktade författaren varje deltagare för att boka tid för intervju. Varje intervju beräknades ta 30-40 minuter. Intervjuerna genomfördes från januari till april månad.

3.3 Litteratursökning

En litteratursökning är del av studiens bakgrund. Den är gjord utifrån en practical- och methodological screening. Ett systematiskt tillvägagångssätt användes att få fram relevanta, konkreta och effektiva sökord genom SPIDER- och PEO-modellen (Cooke, Smith, & Booth, 2012; Fink, 2014). Sökningar gjordes vid två tillfällen och databaserna som användes var PsycINFO, Academic Search Elite och SwePub då de täcker många ämnesområden relaterat till studiens syfte. Den slutgiltiga söksträngen var (employee*

OR subordinate* OR lead* OR manager*) AND (”health sector” OR ”primary health care”) AND (”good work environment” OR ”attractive work” OR ”the good work” OR

”work motivation” OR ”job satisfaction”) AND (perception* OR experience*).

Booelska sökorden AND och OR användes för att få ett mer specifikt och relevant urval. Trunkering användes på vissa sökord för att inte gå miste om relevanta artiklar i respektive databas. Sökningsprocessen dokumenterades i ett protokoll (se Bilaga 2).

Sökningen resulterade efter practical screening i 88 artiklar, och då lästes rubrikerna och utifrån det valdes 21 abstrakt. Därifrån ansågs 14 artiklar relevanta för läsning i fulltext.

8

I detta skede skrevs varje artikel ut och lästes i sin helhet flera gånger och meningsfulla delar ströks under med färgpenna. Ytterligare fyra artiklar exkluderades och slutligen efter methodological screening inkluderades 10 artiklar i bakgrunden till studien, tillsammans med relevanta statliga kunskapssammanställningar och Heidi Hagermans studie (2019) hittades via en länk från FORTE:s rapport (2019). Ett flödesschema för urvalsprocessen dokumenterades (se Bilaga 3). Valda artiklar till bakgrunden redovisas i en matris (se Bilaga 4).

3.4 Kvalitetsbedömning

Kvalitetsbedömning av valda artiklar till bakgrunden utfördes med hjälp av

granskningsmall från SBU, för valda kvalitativa studier och litteraturöversikter utfördes (SBU, 2014a; SBU, 2014b). Kvalitetsgraderingen gjordes enligt författarens bedömning då mallarna ej ger gränsvärden för detta (Hög=inga svaga skattningar, Medelhög=en svag skattning, Låg=två eller fler svaga skattningar). De kvantitativa artiklarna

granskades med hjälp av Helena Jahnckes (personlig kommunikation 28 okttober, 2019) protokoll Effective Public Health Practice Project (EPHPP) svensk version och

kvalitetgraderades enligt global rating (Hög=inga svaga skattningar, Medelhög=en svag skattning, Låg=två eller fler svaga skattningar).

3.5 Datainsamling

Datainsamlingen skedde genom semi-strukturerade intervjuer med förberedd

intervjuguide (se Bilaga 5) i ett samtalsrum på primärvårdsenheten. Semistrukturerade intervjuer är lämpligt när fokus är på deltagarnas egna uppfattningar och detaljerade och uttömmande svar önskas (Bryman, 2008, s 413). Intervjuerna syftade till att få

information om vad deltagarna uppfattade som en god arbetsmiljö och ett attraktivt arbete. Inledande intervjufrågan var bred, omfattande och baserades på Åteg, Hedlund,

& Ponténs (2004) modell attraktivt arbete och hade till syfte att få nio svar från varje deltagare. Nästa fråga var av djupgående karaktär där deltagarna skulle förklara varför de tyckte just dessa faktorer var viktigast. Nästa fråga berörde deltagarens befintliga arbetsplats och vilka faktorer som bidrar positivt till en god arbetsmiljö. Nästkommande frågan skulle ge svar på vad deltagaren ansåg kunde förändras för att bidra till en god arbetsmiljö. Dessa två frågor ansågs värdefulla för primärvårdsenhetens eget fortsatta arbetsmiljöarbete. Sista frågan öppnade upp för deltagaren att tillägga/ta upp något de

9

ansåg inte fått besvara eller förklara. Intervjuguiden utformades på ett sätt som skulle underlätta att besvara studiens syfte och stor vikt lades på tydliga och enkelt

formulerade frågor för att underlätta för deltagarna (Bryman, 2008, s 419). Under intervjuerna hade författaren förberett preciserande frågor som ställdes vid behov för att få ett fylligare svar (Bryman, 2008, s 423). Exempelvis; ”Hur menar du då?” eller ”Kan du berätta mer”.

En pilotintervju gjordes innan datainsamlingen började för att optimera frågorna (Bryman, 2008, s 258) och göra eventuella justeringar, men den inkluderades inte i resultatet. Utifrån pilotintervjun togs en fråga bort och ytterligare en fråga förtydligades.

Frågan som togs bort var ”Om du skulle utveckla och berätta om de viktigaste

faktorerna i en god arbetsmiljö, hur beskriver du det?” för den ansågs överflödig. Istället sattes två frågor ihop till en tydlig; ”Hur kommer det sig att dessa faktorer är de

viktigaste för dig?” Författaren insåg också att en kort sammanfattning av Åteg,

Hedlund & Ponténs modell attraktivt arbete var nödvändig att ge deltagarna då den kan vara svår att tolka om man inte har kunskap kring den sen tidigare.

3.6 Databearbetning

Innehållsanalys användes och belyser essensen av varje intervju (Graneheim &

Lundman, 2004; Bryman, 2008, s 505), och uppfattningar om en god arbetsmiljö ur ett chefs- och medarbetarperspektiv Varje intervju ljud inspelades, transkriberades i sin helhet, skrevs ut och korrekturlästes (Graneheim & Lundman, 2004). Varje intervju lästes flera gånger för att få en känsla av helheten och hitta ord, meningar, stycken eller fraser som relaterar till studiens syfte. Författaren markerade stycken, meningar och fraser som ansågs meningsbärande med överstrykningspenna. Dessa ord, meningar, stycken och fraser från transkriberade texten är de meningsbärande enheterna som senare kondenseras, i syfte att korta ned texten men ändå behålla essensen (se Bilaga 8).

I detta skede läste författaren varje intervju igen och kortade ned det markerade textstycket till en kondenserad meningsenhet, som med ett eller enstaka ord beskriver det deltagaren uppfattar viktigt och som relaterar till studiens syfte. De kondenserade meningsenheterna grupperades sedan i kategorier och syftar till att redovisa det huvudskapliga budskapet i intervjuerna. Detta utgör det manifesta innehållet

(Graneheim & Lundman, 2004). Författaren hade skrivit ned samtliga kondenserade ord

10

på små post-it lappar samt markerat med en siffra i hörnet för att hålla reda på vilken deltagare som sagt vad. Analysen för chefer och medarbetare gjordes separat i detta skede. Vidare identifieras mönster, likheter/skillnader och se hur intervjuerna relaterar till varandra och besvarar studiens syfte. Post-it lappar som belyste liknande faktorer grupperades, som slutligen formade en underkategori. Nästa steg var att identifiera vilka underkategorier som relaterade till varandra och på så vis skapade en kategori. En benämning på en kategori ska relatera till och beskriva vad innehållet redovisar. En kategori kan också bestå av flera underkategorier. Sista steget i innehållsanalysen är att skapa tema. Ett tema anses vara en tråd av underliggande meningar genom de

kondenserade meningsenheterna eller kategorierna på en tolkande nivå. I teman

kommer det latenta innehållet i intervjuerna att framgå (Graneheim & Lundman, 2004;

Bryman, 2008, s 282, s 290).

Data har analyserats från intervjuerna och generaliserats till modellen ’attraktivt arbete’

(induktion) (se Bilaga 9), men också verifierats och kompletterats med nya perspektiv till modellen genom analys från intervjuerna (deduktion). Resultatet har tilltagit genom en växelverkan mellan dessa, och forskningsprocessen har därför haft en abduktiv ansats. Resultatet presenteras utifrån modellen attraktivt arbetes (Åteg, Hedlund, &

Pontén, 2004) struktur med kategorier, dimensioner och kvaliteter. Dimensioner som lyfts fram som viktigast utgår ifrån respondenternas svarsfördelning i fråga 1 från intervjuguiden, men även utifrån vad övriga uttalanden betonade. I vissa resultat- beskrivningar förekommer endast kategorier och dimensioner, men i vissa fall beskrivs kvaliteter också för att på tydligast vis presentera resultatet och det är författarens egen tolkning som ligger till grund när det bedömts adekvat. Citat från intervjuer har valts ut för att förstärka det som beskrivs i löpande texten men också för spridning från alla respondenter.

3.7 Etiska överväganden

Etiska riktlinjer har följts enligt Vetenskapsrådet (2002) utifrån Informations-

,Samtyckes-, Konfidentialitets- & Nyttjandekravet. Deltagarna har fått informationsbrev via mail kring studiens syfte och att uppgifterna kommer behandlas konfidentiellt och endast användas i forskningssyfte samt att deltagandet är frivilligt och de får avbryta när som helst utan att uppge orsak (se Bilaga 6). Allt forskningsmaterial har förvarats utom

11

räckhåll för icke-behöriga personer och kommer förstöras efter arbetet är godkänt och publicerat. Innan studiens början erbjöds enheten ett informationsmöte där författaren kunde berätta mer om studien och besvara eventuella frågor. Alla deltagare fick kontaktuppgifter till författaren om frågor skulle uppstå efter intervjutillfället.

3.8 Tidsplan

En tidsplan för studiens alla delar har gjorts och finns som bilaga (se Bilaga 7).

4. Resultat

Resultatet grundar sig i växelverkan mellan empiri från semistrukturerade intervjuer med chefer och medarbetare som analyserats enligt kvalitativ innehållsanalys

(Graneheim & Lundman, 2004) och sedan generaliserats till modellen attraktivt arbete (se Bilaga 10). Resultatet presenteras inledningsvis med det övergripande temat och sammanfattning av huvudfynden och beskrivs vidare utifrån kategorier, dimensioner och kvaliteter i modellen för attraktivt arbete (Åteg, Hedlund, & Pontén, 2004).

Strukturen är att de gemensamma uppfattningar nämns först, sedan medarbetarna och slutligen cheferna.

4.1 Sammanfattning resultat

Resultatet indikerar att det är kombinationen av tillfredsställda behov som bidrar till en god arbetsmiljö och attraktivt arbete för chefer och medarbetare och är övergripande temat. Behoven finns representerade i modellens alla kategorier; Arbetsförhållanden, arbetsinnehåll och arbetstillfredsställelse och åskådliggör att de alla är viktiga för en god arbetsmiljö och attraktivt arbete för chefer och medarbetare (se Figur 2).

Ledarskap, relationer, förtrogenhet, variation och resultat var de viktigaste faktorerna för både chefer och medarbetare då de nämndes av samtliga respondenter, men hur de skapar en god arbetsmiljö skiljer sig en del mellan chefer och medarbetare. Nyanser i resultaten presenteras mer detaljerat i kommande texter.

Vad gäller arbetsförhållanden fanns mycket gemensamt och både chefer och

medarbetare uppfattade ledarskap och relationer bland de viktigaste faktorer för en god arbetsmiljö. Lokalisering, lön och arbetstiderna var också betydelsefullt för

medarbetarna, likaså lön och adekvat utrustning var betydelsefullt för cheferna. Vad gäller arbetsinnehåll uppfattades gemensamt förtrogenhet och variation bland de

12

Figur 2. Resultatfördelning av uppfattningar om en god arbetsmiljö för chefer och medarbetarna utifrån modellen attraktivt arbete (Åteg, Hedlund, & Pontén, 2004).

viktigaste för en upplevd en god arbetsmiljö, men handlingsfrihet uppfattades ha betydelse också. Medarbetarna uppfattade också tankearbete, arbetstakt och fysisk aktivitet betydelsefullt för en god arbetsmiljö. Slutligen gällande arbetstillfredsställelse hade medarbetare och chefer gemensamt att erkänsla, stimulans och resultat bidrar till en god arbetsmiljö, men viktigast var att se resultat i arbetet.

4.2 Arbetsförhållanden

Kategorin arbetsförhållanden beskriver faktorer som rör förutsättningar för arbetet, och hur de hade betydelse för en upplevd god arbetsmiljö hos chefer och medarbetare.

Ledarskap och relationer var här de viktigaste gemensamma dimensionerna då de nämndes av samtliga respondenter.

4.2.1 Ledarskap

Kvaliteterna kommunikation och information handlar om hur kommunikationen mellan chef och medarbetare fungerar och att man får information om vad som sker i

organisationen. Resultatet nedan presenteras utifrån ett medarbetar- respektive chefsperspektiv.

Tydlig kommunikation från chefen var återkommande svar från medarbetare och spelade en betydande roll för god arbetsmiljö. Chefen skulle förmedla relevant

information kring vad som händer i organisationen, vara tydlig i sin kommunikation, ge raka besked och klara direktiv.

13

Kommunikationen var betydelsefull för det hjälpte till att prioritera i det dagliga arbetet, fördela arbetsuppgifter och ansvarsområden, samt undvika ha outtalade förväntningar på sig. Var chefen tydlig i sin kommunikation kunde fokus läggas på att göra ett bra arbete.

Det kan illustreras i citatet nedan.

”Jag tycker om en chef som pekar med hela handen och är tydlig…Nu är det detta som gäller och då vet man det liksom”

Likadant upplevde cheferna att god kommunikation och information från sin

överordnade chef var viktig. Cheferna uttryckte detta som betydelsefullt för att kunna göra ett bra arbete, och skapa de bästa förutsättningarna för sina medarbetare. Det kan illustreras i följande två citat.

”Att chefen förmedlar information, exempelvis inför en organisationsförändring. Informera även om man inte vet, så säg att man inte vet. Så att man ändå får följa vad som händer”

”Det är svårt för mig att veta vad jag ska göra om inte min chef är tydlig och talar om det för mig, då famlar jag i blindo”

Kvaliteten ansvar handlar om hur ledarskapet tar ansvar, men också ge ansvar till underordnade.

Medarbetarna hade uppfattningen att chefen skulle vara konsekvent, rättvis och

handlingskraftig när det behövs, exempelvis om kränkande särbehandling förekom var det viktigt att chefen agerade snabbt och vidtog åtgärder i form av tillsägelser eller liknande. Det illustreras i citatet nedan.

”Så det ska vara rättvist och chefen ska kunna våga säga att nej nu har hon för mycket och behöver avlastas. Man måste ta de tuffa besluten”

Likaså ifall den dagliga planeringen måste göras om på grund av sjukfrånvaro, då var det viktigt att chefen agerade, tog ansvar och var delaktig i hur det löstes på bästa sätt.

Det illustreras i citatet nedan.

”Vi jobbar bra, och alla jobbar hårt och vi vet att vi måste det men del flyter, det flyter på liksom”

Avsaknad från tydlighet och ansvar från chefen ökade risken för ineffektivitet, brist i vårdkvalitén och att saker glömdes bort enligt medarbetarna. Det skapade också

frustration och känsla av orättvisa hos de medarbetarna som hade mer framåtanda. I och med att de oftast fick mer att göra jämfört med de som inte visade samma framåtanda, och det var källa till stress och irritation. Det skapade en känsla av att det inte lönar sig

14

med framåtanda och vara driftig, utan istället skapade det frustration och ilska. Det illustreras i citatet nedan.

”Det blir bara negativt att man kan mycket. Det blir mycket påfrestning på den som får göra mer”

Cheferna ansåg det viktigt att vara konsekvent och ta ansvar och vara snabb till åtgärd när exempelvis arbetstider inte följs eller medarbetare bemöts med dålig attityd. Det kunde exempelvis vara på morgonmötet, ifall det saknades någon så frågade chefen efter den personen. Dels för att visa omtanke, dels för att vara konsekvent och visa att man inte går obemärkt förbi om tider missköts. Det illustreras i citatet nedan.

”…är det så att man inte dyker upp på morgonmötet så uppmärksammas det genom att man faktiskt inte dykt upp på jobbet, och då kan vi börja bli oroliga eller börja ringa och så vidare. Att ingen gå obemärkt förbi här”

Kvaliteten uppmuntran identifierades bara hos medarbetarna och handlar om att chefen på olika sätt visar uppmuntran till medarbetaren, exempelvis genom möjlighet att gå kurser.

För medarbetarna var det viktigt med en chef som bidrar med inspiration och uppmuntran.Uppmuntran till att gå kurser, utbildningar och ta sig an nya ansvarsområden var faktorer som bidrog till god arbetsmiljö. Det stöttade både personlig- och yrkesutveckling. Det kan illustreras i citatet nedan.

”Att få lära sig nya grejer och testa, så man utvecklas känns viktigt”

Kvaliteten kravnivå identifierades endast för cheferna och handlar om att ställa rimliga och uppnåeliga krav på sin underordnade, men även hejda om ambitionsnivån är för hög.

Detta grundar sig framförallt utifrån det cheferna själva utövade för ledarskap till medarbetarna, och som de sedan förväntade sig av sin närmsta chef. Tydlig och rak var begrepp som återkom och veta vilka krav som ställs på en, men också vilka mandat man hade i sin egen chefsroll. Det illustreras i två citat nedan.

”…man får klara mandat och tydlighet uppifrån vilka krav som ställs på mig”

”…jag hade velat specificera upp det där ibland, vem som tar ansvar för vad. Det är väldigt flytande ibland och jag får väldigt mycket att göra”

Att ständigt behöva vara tillgänglig som chef var en faktor som inte bidrog positivt till en upplevd god arbetsmiljö. Det fanns en förväntan att vara tillgänglig även vid

15

semester, och det var bristande rutiner i vem chefen delegerar uppgifter till för att få en rimlig arbetsbelastning. Det var källa till stress men ansågs även orättvist att det finns förväntningar på cheferna att vara tillgänglig på möten via webben och ha sin

jobbtelefon med sig på semester. Förväntningar som aldrig skulle ställas på medarbetarna. Det illustreras i citatet nedan.

”Det är otroligt mycket arbetsuppgifter på en person. Allting måste lösas, vem är din ansvariga? Du måste delegera. Men vem ska jag delegera till?”

4.2.2 Relationer

Dimensionen ämnar beskriva hur den sociala interaktionen i organisationen fungerar.

Kvaliteten ge stöd/empati handlar huruvida man gör det i organisationen.

Chefen skulle vara tillgänglig och närvarande, men också ha tid att vara det och genuint vilja prioritera det. Att se och bry sig om den enskilde medarbetaren var viktigt då det gav en känsla av att känna sig brydd om. Att chefen trodde på och stöttade sina medarbetare hade betydelse, då det motiverade att jobba mot ett gemensamt mål. Det illustreras i två citat nedan.

” För mig är bra ledarskap en chef som lyssnar och som sätter sig in i oss medarbetares problem. Lyssna och lyhördhet är jätteviktigt för mig”

”Chefen ska vara mer än närvarande, de ska ha tid att vara närvarande”

Prioritera besök till lunchrummet och hälsa på alla och ofta kika in på ens kontor och fråga ”Hur har du det?” var exempel som lyftes fram vid beskrivning av en tillgänglig och närvarande chef. Det var även viktigt att chefen såg vad de anställda gör, alltså hade insyn i vilka som arbetade mer och vilka som arbetade mindre. Det illustreras i citatet nedan.

”Men en bra chef har koll på vilka som arbetar bra och vilka som inte gör det”

Det var viktigt för cheferna att känna stöttning från sin chef för en god arbetsmiljö. Det gjordes genom en öppen dialog och att chefen var tillgänglig och nåbar för stöd och vägledning. Vetskapen om att alltid kunna få stöd från sin närmsta chef var en viktig faktor, och känna att det är okej att höra av sig när som helst om vad som helst. Det fanns ingen känsla av att vara en belastning när man kontaktade sin chef, utan det bemöttes positivt och hjälpsamt. Det illustreras i citatet nedan.

16

”…min chef har alltid varit nåbar…och jag har alltid vetat att jag kan få stöttning där”

Kvaliteterna laganda (känsla av tillhörighet i gruppen), hjälpas åt, samarbete (löser arbetsuppgifter tillsammans), umgänge (umgås med människor i arbetet) rättframhet (positiva och negativa kan tas upp utan omvägar) och öppenhet (alla får ta del av kommunikation och information) handlar om huruvida det fungerar i organisationen.

En stor bidragande faktor till en god arbetsmiljö var känslan av kollegialt teamwork enligt medarbetarna. Det fanns en stark laganda, prestigelöshet och ingen hierarki mellan yrkesgrupper. Att våga ställa frågor, be om hjälp, villighet att hjälpa och stark gemenskap var återkommande beskrivningar på faktorer som bidrog till god

arbetsmiljö. Det var en uppoffrande mentalitet mellan varandra och man såg sig själv som del i ett arbetslag där alla hjälps åt och jobbar hårt tillsammans. Det illustreras i citatet nedan.

”För mig så är det nog dels en total öppenhet kring att man både såhär; Kan du hjälpa mig med det här?

Men också; Kan jag hjälpa dig med någonting?”

Flera upplevde sina kollegor som mycket kompetenta och det kändes tryggt att lämna över arbetsuppgifter eller kunna ställa samma fråga flera gånger utan att känna sig dum eller påträngande. Det illustreras i citatet nedan.

”Alla är väldigt motiverade, positiva och man kan liksom fråga alla om hjälp och de är glada och svarar och hjälper en. Det är aldrig några sura miner”

Att ha goda relationer med underordnade bidrog till god arbetsmiljö även för cheferna.

Det hjälpte dem till att vara en bättre chef. Det skapade en positiv teamkänsla, bra sammanhållning och det var viktigt att ha kul och skratta ihop. Det illustreras i citatet nedan.

” Det är en positiv teamkänsla, och de som jobbar här verkar trivas. Vi har kul tillsammans och kan ge varandra positiv och konstruktiv feedback också”

Goda relationer skapades genom att vara närvarande hos sina underordnade, bry sig personligen och visa empati, men också genom uppmuntran och se deras potential att utvecklas på arbetsplatsen. Det illustreras i två citat nedan.

”…att man inte blir det där osynliga ledarskapet som kommer på mail eller via APT, utan att man faktiskt visar sig i korridorerna eller personalrummet”

”…man ser att någon går igång och brinner för olika saker och tar initiativ då ska man ju haka på det.

Då gäller det att lyfta den personen och låta hen ansvara eller utveckla det. Det tycker jag är jätteviktigt”

17

Kvaliteten humor identifierades bara för medarbetarna och handlar om vikten av att trivas med sina arbetskamrater.

En otroligt viktig faktor för en god arbetsmiljö var att ha kul ihop med sina kollegor.

Det var kul att gå till jobbet för att få träffa sina kollegor, även om arbetsdagen i övrigt var stressig eller krävande och illustreras i två citat nedan.

”Det känns kul att gå till jobbet, även att det är en tuff dag så kan man ändå känna att man har sina arbetskamrater”

”För att det ska bli en bra arbetsplats behöver man ha bra relationer med sina kollegor, att det är högt i tak och man kan säga vad man tycker och tänker, och sen i fikarummet kan man skratta och prata om ditt och datt”

Att skratta tillsammans på fikarasten, visa omtanke för varandra och att det är högt i tak och tillåtet att säga vad man tycker och tänker var återkommande svar. Ärliga och nära relationer där man också kunde prata om privatlivet var betydelsefullt. Samtliga intervjuade medarbetare ansåg att relationerna med sina kollegor var en avgörande faktor till att man trivdes på sin arbetsplats så mycket.

4.2.3 Lön, lokalisering och arbetstid

Lokalisering handlar om vart arbetsplatsen är geografiskt placerad och hade betydelse för chefer och medarbetare. Lön och arbetstid identifierades bara för medarbetare och handlar om ersättningen man får för sitt arbete och utformningen av arbetstiden.

Lön var inte den viktigaste faktorn för en god arbetsmiljö men hade betydelse. Lönen var bekräftelse på en god arbetsinsats och viktig för ens ekonomiska möjligheter i privatlivet. Flera vittnade om att de önskade en högre lön, och att deras nuvarande inte ansågs motsvara arbetsinsatsen. Att ha nära till arbetet och endast jobba vardagar och dagtid var en återkommande faktor som bidrog till en god arbetsmiljö för medarbetarna.

Det illustreras i citatet nedan.

”Lokaliseringen är viktig för mig, jag har småbarn så jag vill inte lägga för mycket tid på att pendla. Det är viktigt att ha nära hem”

Att ha nära till sin arbetsplats hade även betydelse för cheferna som hade småbarn och inte ville lägga för mycket tid på pendling.

18 4.2.4 Adekvat utrustning

Denna dimension identifierades bara för chefer och handlar om att det finns rätt utrustning på arbetsplatsen.

En av cheferna ansåg att adekvat utrustning var avgörande för en god arbetsmiljö.

Annars var det svårt att kunna göra ett bra jobb. Det illustreras i citatet nedan.

: …det skulle bli otroligt frustrerande om inte datorer, skrivare och allt sådant fungerar. Alla arbetsverktyg det måste finnas annars skulle jag bli tokig”

4.3 Arbetsinnehåll

Kategorin beskriver faktorer som spelar en viktig roll under arbetets gång och bidrog till att chefer och medarbetare trivdes med det man utförde på sin arbetsplats, och därmed också uppfattade sin arbetsmiljö som god. De viktigaste gemensamma faktorerna var förtrogenhet och variation.

4.3.1 Förtrogenhet

Dimensionen förtrogenhet handlar om att den anställde vet vad som ska göras och hur det ska göras.

Tydliga arbetsbeskrivningar, rutiner, struktur och fördelning av det dagliga arbetet var faktorer som nämndes av samtliga medarbetare för en god arbetsmiljö. Det bidrog med en tydlig förväntan och de visste vad som skulle göras, som i sin tur var viktigt för att känna att sig nöjd med sin arbetsinsats. Det illustreras i två citat nedan.

”Är det ingen bra och tydlig organisation så, så flyter inte arbetet på”

”Det ska vara tydlighet, vad förväntas av en, och en ordentlig arbetsbeskrivning på vem som gör vad i organisationen, alltså att allt fungerar”

Det motverkade också osämja och eventuella konflikter som kan uppstå vid osäkerhet kring vem som gör vad.

Struktur och tydlighet i organisationen var återkommande i alla chefernas intervjuer. Att veta hur visionen och verksamhetsplanen ser ut och vad målet med mottagningen är ansågs som en viktig del för att uppfatta sin arbetsmiljö som god. I resultatet framgår det viktigt för att kunna utöva ett bra och effektivt ledarskap till underordnade. De organisatoriska ramarna gav förutsättningar för att utöva ett bra ledarskap. Det

19

illustreras i citatet nedan. Organisationen skulle verka för att det dagliga arbetet flöt på för cheferna genom stöd och tydlighet. Upplevde inte cheferna att de kunde utöva ett bra ledarskap på grund av organisatoriska strukturer så påverkade det deras arbetsmiljö negativt.

”Hur ser verksamhetsplanen ut? Vilket mål har mottagningen? Vad är det jag ska driva folk till? Åt vilket håll ska vi gå? Alltså, allt det måste jag veta för att ha bra förutsättningar i mitt ledarskap”

Ansvarsfördelning och tydliga rutiner vid förändringar i organisationen var betydande.

Att inte få stöd och svar på frågor ifrån organisationens HR- eller ekonomiavdelningen eller liknande bidrog inte till en god arbetsmiljö ur ett chefsperspektiv. Det kunde vara alltifrån avtal med leverantörer, fakturahantering eller lönesystemet som inte fungerar.

Det skapade stress och frustration att inte få det organisatoriska stöd man behövde och bidrog till ökad arbetsbelastning.

4.3.2 Variation

Dimensionen variation handlar om att det finns olika moment i sina arbetsuppgifter.

Möjligheten till att utföra varierade arbetsuppgifter var en av de främsta faktorerna för en god arbetsmiljö och har nämnts av samtliga respondenter. Det illustreras i citatet nedan.

”Det är viktigt att ha en variation i arbetet, och jag tycker det är kul att inte behöva göra samma saker hela tiden”

Medarbetarna trivdes med att göra olika arbetsmoment, träffa olika patienter i varierande åldrar och växlandet mellan praktiskt och administrativt arbete.

Att ha ett varierat arbete var likadant för cheferna, en av de viktigaste faktorerna i att uppleva en god arbetsmiljö och nämndes av samtliga. Att hantera alltifrån schema- planering, ledningsmöte, budgetplanering, ha samtal med nöjda eller missnöjda patienter och förhandla med leverantören som ombesörjer kaffemaskinen var exempel på en vanlig varierande arbetsdag. Det illustreras i citatet nedan.

”Jag behöver ha variationen också, för skulle jag göra samma sak hela tiden så skulle ju jobbet också bli väldigt tråkigt”

Cheferna trivdes med att göra olika moment under arbetsdagen och de hade möjlighet att vara flexibla i utförandet.

20 4.3.3 Handlingsfrihet

Dimensionen handlingsfrihet handlar om möjligheten att få påverka och styra sitt och andras arbete.

Möjligheten att styra över sin arbetsdag var en viktig faktor till att man upplevde en god arbetsmiljö och nämndes av flera respondenter. Att få planera sin arbetsdag så som man själv ansåg bäst var värdefullt och det minskade stress. Det tog bort en del press som kommer med prestationskrav, alltså hinna med ett visst antal patienter varje dag. Då man själv kunde planera arbetsdagen och vilka patienter man ska boka in när, exempelvis förmiddag eller eftermiddag. Det var några medarbetare som även hade möjlighet att boka in längre besök med patienter om det bedömdes nödvändigt. Det illustreras i citatet nedan.

”Att jag har möjlighet att agera utifrån det sätt jag bedömer mest rimligt känns viktigt, en handlingsfrihet att hantera det liksom”

Faktorer som inte bidrog till en god arbetsmiljö var att det inte fanns tillräckligt med tid för administration, exempelvis journalskrivning, planering eller förberedelser inom ansvarsområden varje medarbetare har.

En av utgångspunkterna för att vara en bra chef och känna sig nöjd med sin insats var möjligheten till handlingsfrihet. Att få ta egna beslut inom de givna ramarna korrelerade enligt cheferna med ett effektivt ledarskap och därmed en god arbetsmiljö. Det

illustreras i citatet nedan.

”…i egenskap av ledare behöver jag en viss handlingsfrihet, om jag ska jobba med bakbundna händer hela tiden då kan jag inte utöva ett effektivt ledarskap”

Det fanns en önskan om ökad handlingsfrihet. Cheferna upplevde det var

organisatoriska eller politiska beslut som ofta hindrade dem från handlingsfrihet och påverkade deras arbetsmiljö negativt. Det illustreras i två citat nedan.

”…dels så är det våra stackars politiker (skratt) som gör ramarna för vissa saker och bidrar till att det inte alltid går att göra som jag vill… Man kanske vill anställa fler läkare, men ersättningen är inte så bra så det går inte förens man kommer upp i ett visst antal listade patienter”

”Men jag tror många gånger så är det de som genererar i att folk slutar, när det sker för mycket. Man känner inte att man får tid här och nu utan det är alltid massa krav på att producera mer”

21

Ökad handlingsfrihet vid exempelvis förändringsarbeten och när nya rutiner ska implementeras var återkommande. Det illustreras i citatet nedan.

”…under ett år så är kanske ersättningen ändrad för patientbesök exempelvis och du behöver producera 25% mer, men du kan inte anställa mer personal för du har samma pengar in, men måste ändå springa snabbare…jag förstår personalen i sådana lägen ibland, för det är alltid något nytt och kan vi liksom inte bara vara ett tag?”

4.3.4 Tankearbete

Dimensionen tankearbete identifierades endast för medarbetarna och handlar om att det ingår en kognitiv process i arbetsuppgifter.

Det var tydligt i resultatet att få klura och fundera kring hantering av olika

arbetsmoment bidrog till att man trivdes på arbetsplatsen. Det var främst direkt kopplat till patientarbete, exempelvis hur den bästa behandlingen för ett trycksår görs eller att lära sig ett nytt instrument. Det illustreras i citatet nedan.

”Jag har ju egentligen ett väldigt praktiskt arbete som sjuksköterska, men det ligger ju väldigt mycket teori och kunskap bakom. I mötet med en patient handlar det ju inte bara om att lägga om det här såret utan reflektera över det man får reda på och det trivs jag med”

Alla patienter är unika och det är många aspekter som behöver tas i beaktning för en lyckad behandling och det var tjusningen i arbetet.

4.3.5 Arbetstakt

Dimensionen arbetstakt identifierades bara för medarbetarna och handlar om i vilket tempo arbete görs.

Att hinna utföra alla arbetsuppgifter och känna sig nöjd med sin prestation i en hanterbar arbetstakt var betydelsefullt för en god arbetsmiljö, men som sällan var uppnåeligt. Bidragande orsak var det pressade schemat, att hinna med alla sina

förväntade patientbesök var tufft och medarbetarna vittnar om mycket stress på grund av det. Det illustreras i citatet nedan.

”Arbetstakten är viktig, man vill ha god tid på sig för varje patient för att kunna vara här och nu med den patienten, och inte behöva ligga före i tanken och ”vad ska jag göra sen” och bli stressad. Jag vill kunna ge ett bra bemötande”

22

Att inte uppleva en hanterbar arbetstakt skapade stress hos medarbetarna som många gånger kände att de borde eller önskade lägga mer tid för varje patient men de hann inte.

Det illustreras i citatet nedan. Resultatet visar också att det ingav känsla av oduglighet.

” Det är viktigt för mig att känna jag gör ett bra jobb för mina patienter. Många gånger kan jag kanske känna när jag går hem att jag inte hunnit allt jag velat. Jag tänker att jag borde kanske ha lagt ned några minuter extra”

4.3.6 Fysisk aktivitet

Dimensionen fysisk aktivitet identifierades bara för medarbetarna och handlar om att det ingår att aktivera kroppen i arbetsuppgifter.

Att få vara fysiskt aktiv i arbetet upplevdes som en bidragande faktor till en god arbetsmiljö. Det illustreras i citatet nedan. I de flesta moment som sjuksköterska så krävs fysisk rörelse och det upplevdes positivt.

”…ja men jag är piggare och känner mig gladare typ än att sitta vid ett kontor som jag gjorde förut, och då blir man mycket tröttare och man får inte röra på sig så mycket”

4.4 Arbetstillfredsställelse

Resultatet visar flera faktorer som beskriver vad medarbetarna och chefer upplever de får ut av sitt arbete som har sammanfattats till kategorin arbetstillfredsställelse. Resultat av det man gjorde i form av nöjda patienter, effektiv behandling, men också genom uppmuntran och bekräftelse från sin chef, kollegor och/ eller patienter. Det var gemensamt för både chefer och medarbetare.

4.4.1 Resultat

Kvaliteterna direkta, synliga och konkreta resultat och känsla av sammanhang handlar om att ens arbetsinsats genererar påtagliga resultat och bidrar till känsla av

sammanhang/meningsfullhet och ökar tillfredsställelsen.

Det var tydligt att medarbetarna uppfattade resultat som en bidragande faktor till god arbetsmiljö och samtliga nämnde det. Resultat gav en stimulans och känsla av att göra något meningsfullt. Att se ett konkret resultat av sin arbetsinsats var viktigt och det kunde exempelvis vara en riktigt bra utförd såromläggning, en patient som blir bättre efter behandling eller en ny rutin som leder till bättre effektivitet och därmed mindre stress. Det var resultat i form av nöjda patienter som var viktigast, men att utföra ett

23

arbete som gör skillnad och ger ett resultat upplevdes som viktig faktor för en god arbetsmiljö. Det illustreras i citatet nedan.

”Resultatet är ju viktigt, det måste liksom finnas med mening med det man gör på något sätt…det är patienterna man ser resultaten på, att de blir bättre”

Att se konkreta resultat av sin arbetsinsats var en viktig faktor som gav stimulans och känsla av att göra nytta enligt cheferna. Att få saker gjorda var stor del till att resultat bidrog till god arbetsmiljö, för det skapade känsla av meningsfullhet. Att känna meningsfullhet och att ens insats gör skillnad bidrog till en god arbetsmiljö. Det illustreras i citatet nedan.

”Jag måste få känna mig stimulerad i mitt jobb, och jag tycker om att producera, alltså jag tycker om att se ett resultat…och resultatet blir då ett färdigt schema på väggen…”

Cheferna uppgav att de var målfokuserade och då var möjligheten att se konkreta resultat betydelsefullt. Resultaten kunde exempelvis vara ett färdigt semesterschema på väggen, en checklista där allt är utfört efter dagens slut eller se bättre patientomdömen.

4.4.2 Erkänsla

Kvaliteterna inre och yttre erkänsla handlar om egen känsla av att utföra ett bra jobb, men också att bli visad uppskattning från andra för det arbete man gjort.

Att bli uppmuntrad och bekräftad och få höra att man gör ett bra arbete var av betydelse för medarbetarna, dels från sin chef men i första hand patienterna. Framförallt var det viktigt att känna för ens egna del att man gjort ett bra arbete och var nöjd med sin insats.

Det illustreras i citatet nedan.

”Det är alltid roligt att få känna sig uppskattad av chefen och de ser vad man gör, det känns viktigt, en bekräftelse liksom men framförallt att jag själv känner mig nöjd med det jag gör”

Nöjda patienter var ett återkommande uttryck i intervjuerna och det var viktigt för medarbetarna att uppå det i sitt arbete. Det illustreras i citatet nedan. Dels för den inneboende viljan att ta hand om patienter på bästa sätt, dels viljan att göra något meningsfullt och det ger bekräftelse på ens kompetens i yrket.

”Det är viktigt att känna jag gjort något bra. Att patienterna är nöjda och att jag kunnat hjälpa dem”

Personkemi och känna att man jobbar tillsammans för ett gemensamt mål lyftes fram som betydelsefullt för en god arbetsmiljö bland cheferna. Att känna sig uppskattad och

24

behövd av sin chef var återkommande svar från samtliga chefer. Det illustreras i två citat nedan.

”…det är också kopplat till ledarskapet så, att man känner att man verkligen är behövd…”

”Ja, jag tycker det är jätteviktigt att man får känna att man är uppskattad, och det tror jag är viktigt att ge till sina kollegor också”

Att ge bästa möjliga vård och ha nöjda patienter ansågs viktigt för en god arbetsmiljö ur ett chefsperspektiv. Det fanns en stark ansvarskänsla som chef att se till patienternas bästa. Framförallt genom att skapa säkra patientflöden, genom att upprätta arbetsrutiner och god struktur för medarbetarna att följa. Det illustreras i citatet nedan.

”Vi är faktiskt här för patienterna, och jag menar det. Det är inte bara en klyscha. Vi ska göra det vårt uppdrag säger att vi ska göra”

4.4.3 Stimulans

Dimensionen stimulans handlar om att känna tillfredsställelse i utförandet av sitt arbete.

Det kan exempelvis vara att arbetet är personligt utvecklande, intressant men kan också vara att arbetet kräver viss ansträngning för att lyckas.

Känslan av att utvecklas, lära nytt och få ökad kunskap var viktigt för medarbetarna och bidrog till en god arbetsmiljö. Det illustreras i citatet nedan.

”Jag behöver ett arbete med stimulans, där jag utvecklas är väldigt viktigt för mig. Och känner att jag lär mig nya saker”

Cheferna upplevde att stimulans var viktigt då det ofta var relaterat till att få saker gjorda och känna sig effektiv. Det gav en känsla av stimulans.

5. Diskussion

5.1 Resultatdiskussion

Resultaten visar på flera intressanta fynd, men att det är kombinationen av

tillfredsställda behov som bidrar till en god arbetsmiljö och attraktivt arbete för chefer och medarbetare. Vidare belyser resultatet att vissa dimensioner i modellen attraktivt arbete (Åteg, Hedlund, & Pontén, 2004) framträder mer betydelsefulla för en god arbetsmiljö och attraktivt arbete. Studiens resultat belyser fördjupande och

förtydligande kunskap kring vilka faktorer som är viktigast för en god arbetsmiljö och attraktivt arbete, och som är gynnsamt för både individ och organisation (Åteg, 2006).

25

Samtidigt ger det en samlad beskrivning av att det är flera faktorer som uppfattas viktiga för en god arbetsmiljö och attraktivt arbete för chefer och medarbetare. De viktigaste faktorerna kommer diskuteras mer djupgående i denna del där gemensamma uppfattningar nämns först, sedan medarbetarna och slutligen cheferna.

5.1.1 Ledarskap

Ledarskap var en av de viktigaste faktorerna för en god arbetsmiljö och attraktivt arbete för både medarbetare och chefer. När ledarskap nämndes så refererades det ofta till sin närmsta chef där tydlig, rak och stöttande var viktiga egenskaper som efterfrågades av både chefer och medarbetare. En chef med tydlighet och struktur, men också kapacitet att ge stöd och visa att man bryr sig gav bästa förutsättning för sin underordnade att blomstra (Furunes, Kaltveit, & Akerjordet, 2018). Både medarbetare och chefer, behöver ett tydligt ledarskap men också stöd och empati från sin chef. Komplexiteten i ett bra ledarskap kan konstateras även med denna studie, men för den sakens skull inte negleras. Ett bra ledarskap facilitera förutsättningar för sina underordnade men hanterar även organisatoriska målsättningar (Denti & Hemlin, 2012). Det belyser den samlade uppfattningen om ledarskap i denna studie väl. Uppfattningen att både chefer och medarbetare behöver ett ledarskap med flera egenskaper. Ledarskapet behöver fokusera på relation, uppgift, struktur och vision/utveckling samtidigt för att vara effektivt (Yukl, Gordon, & Taber, 2002; Yukl, 2012). Det kan även ses utifrån två nödvändiga, men olika roller, dels som ledare (nära relationer, ger stöd) och dels som chef (övergripande ansvar, struktur) (Döös & Waldenström, 2008). Ledarskapet bör alltså ge rätt

förutsättningar för sin underställde enligt resultatet, som ofta sker genom stor frihet men samtidigt ger stöd och tar ansvar vid behov. Det i sin tur kan generera väl utfört arbete och vinst för organisationen, ett så kallat ”win-win” koncept (Sandberg, 2013, kap 13).

Det framkom viktigt för medarbetarna att chefen tog ansvar och var rättvis, som t.ex.

nolltolerans vid kränkande särbehandling, likaså var det viktigt för cheferna då de ansåg utöva sin roll bra när de agerade ansvarsfullt och rättvist. Det är intressant hur en

egenskap kan värderas lika, men av olika anledningar för medarbetare och chef, föreliggande studie ger flera beskrivningar till det. Tillgänglig, närvarande och

uppmuntrande chef var särskilt viktigt för medarbetarna, och det skulle vara genuint och prioriterat. Baserat på ovanstående kan det anses vara en grundsten för att må bra på sin arbetsplats, att bli sedd och uppskattad av sin chef, och kan förebygga stress, psykisk