TQM inom livsmedelsindustrin
Chefernas egna uppfattningar kring förändringar och reformer
Ge oss VG snälla
Av: Joel Estberg & Daniel Poznic
Handledare: Fotis Theodoridis
Södertörns högskola | Institutionen för företagsekonomi Kandidatuppsats 15 hp
Vårterminen 2021
Programmet för Ekonomi & Logistik
Abstract
In today's society, it is of great interest to constantly streamline and improve your
organization for the better. How to do this, however, is not obvious and there are usually a number of solutions, ideas and recipes that claim to solve various problems. When we in Sweden in the 90's started to focus more and more on quality - with the quality movement that started in the western world called TQM (total quality management) - both regarding the produce of our goods and services as well as how we organize ourselves, we think it is interesting to study how managers themselves experience these organizational changes.
The study is based on Rövik's theories of administrative reforms. The analysis of the empirics was conducted through the two perspectives that are presented by Rövik; the symbolic
perspective and the tool perspective. TQM is represented in this study by Self-Control, Quality Certification and Click and Collect.
The purpose of this study is to examine how store managers in the food industry themselves view TQM reforms that they have been involved in and if any of these recipes are loosely linked. The study uses a qualitative research strategy by interviewing a total of three respondents from both Coop and Ica. The respondents' reasoning could most easily be understood from a symbolic perspective, and the results also showed a difference in freedom of action and loosely linked recipes. Coop tends to loosely link these recipes to a greater extent compared to Ica. Nevertheless, both Self-Control as well as the Quality Certification can be best understood with a symbolic perspective as they, quite forcefully, offer meaning and legitimacy to organisations, rather than a voluntary solution to a, already defined, quality related issue within the organisations.
Keywords:
TQM, total quality management, tool perspective, symbol perspective, recipe, self-control, Swedish standard for food handling, Click and Collect.
Sammanfattning
I dagens samhälle är det av stort intresse att ständigt effektivisera och förbättra sina
organisationer mot det bättre. Hur man skall göra detta är däremot inte självklart och det finns oftast ett flertal lösningar, idéer och recept som hävdar lösa olika problem. Då vi i Sverige under 90-talet började fokusera mer och mer på kvalitet - i och med den kvalitetsrörelse som påbörjades i västvärlden som kallas TQM (total kvalitetsledning) - både när vi producerar våra varor och tjänster samt organiserade oss, tycker vi att det är intressant att studera hur man som chef själv upplever dessa organisatoriska förändringar.
Studien grundar sig på Röviks teorier om administrativa reformer. Analysen av empirin utfördes utifrån de två perspektiv som Rövik presenterar; symbolperspektivet och verktygsperspektivet. TQM representeras i denna studie av Egenkontrollen, Kvalitetscertifiering samt Click and Collect.
Syftet med denna studie är därvidlag att undersöka hur butikschefer inom livsmedelsindustrin själva ser på TQM reformer som de varit med om samt om det finns några lösa kopplingar bland recepten. Studien använder sig av en kvalitativ forskningsstrategi genom att intervjua totalt tre respondenter från både Coop och Ica. Respondenternas resonemang kunde lättast förstå utifrån ett symbolperspektiv och resultatet visade också på en skillnad i handlingsfrihet och lös kopplade recept. Coop tenderar att lös koppla dessa recept i större utsträckning jämfört med Ica. Både egenkontroll och kvalitetscertifiering kunde förstås bäst med ett symbolperspektiv eftersom de, ganska påtvingat, erbjuder mening och legitimitet till organisationer snarare än en frivillig lösning på en redan definierad kvalitetsrelaterade problem inom organisationen.
Nyckelord:
TQM, total kvalitetsledning, verktygsperspektiv, symbolperspektiv, recept, egenkontroll, svensk standard för livsmedelshantering, Click and Collect.
Förord
Vi vill börja denna kandidatuppsats med att tacka vår handledare Fotis Theodoridis som har varit ett enormt stöd under forskningens gång och har ständigt kritiskt granskat forskningen
Vi vill även rikta ett stort tack till butikscheferna på Coop & Ica, som tack vare sitt deltagande och engagemang under intervjuerna gjort denna studie möjlig. Vi vill även passa på att tacka vår seminariegrupp som givit oss värdefulla synpunkter.
Stockholm 25 maj 2021
___________________ __________________
Daniel Poznic Joel Estberg
Innehållsförteckning
1. Inledning 7
1.1 Bakgrund 7
1.2 Problemdiskussion 9
1.3 Syfte 10
2. Teori 11
2.1 Perspektiven på recept 11
2.1.1 Verktygsperspektivet 11
2.1.2 Symbolperspektivet 12
2.2 Spridning av recept 13
2.2.1 Tvingande isomorfism 13
2.2.2 Imiterande isomorfism 14
2.2.3 Normativ isomorfism 14
2.3 Översättning av recept 14
2.3.1 Varför översättningar sker 15
2.3.2 Var översättningar sker 15
2.3.3 Hur översättningar sker 16
2.4 Implementering av recept - lös koppling eller snabbt införlivad 18
3. Metod 19
3.1 Forskningsstrategi 19
3.2 Forskningsdesign 19
3.3 Urval av företag 19
3.4 Urval av respondenter 20
3.5 Insamling av data 20
3.5.1 Sekundärdata 20
3.5.2 Primärdata 21
3.6 Intervju 21
3.7 Intervjuguide 21
3.8 Studiens kvalitet 22
3.8.1 Trovärdighet 22
3.8.2 Överförbarhet 23
3.8.3 Tillförlitlighet 23
3.9 Forskningsetik 23
3.10 Metodkritik 23
4. Mötet mellan TQM och livsmedelsindustrin 25
4.1 TQM - Total Quality Management 25
4.2 TQM som konsekvens av isomorfism 26
4.3 Branschspecifika översättningar 27
5. Empiri & Analys 30
5.1 Egenkontroll 30
5.1.1 Respondent A 30
5.1.2 Respondent B 31
5.1.3 Respondent C 31
5.1.4 Analys 31
5.2 Kvalitetscertifiering 32
5.2.1 Respondent A 32
5.2.2 Respondent B 33
5.2.3 Respondent C 33
5.2.4 Analys 33
5.3 Click and Collect 34
5.3.1 Respondent A 34
5.3.2 Respondent B 34
5.3.3 Respondent C 34
5.3.4 Analys 35
5.4 Synen på förändringar - En sammanfattning 36
5.4.1 Respondent A 36
5.4.2 Respondent B 37
5.4.3 Respondent C 37
5.4.4 Analys 37
6. Slutsats 39
Figurförteckning
Figur 1: Illustrering av certifieringsprocess. Svensk dagligvaruhandel, 2015. ... 27
Tabellförteckning
Tabell 1: Egenkontrollens lagstadgade punkter. Naturvårdsverket,2001 ... 28 Tabell 2: Egen illustration: Presentation av respondenter ... 30
1. Inledning
___________________________________________________________________________
Detta kapitel beskriver ämnesvalet samt relevant bakgrundsinformation för att sedan kartlägga problemet som studien avser studera samt dess syfte.
___________________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
En till synes ständigt närvarande mekanism i vårt samhälle är det som Spencer (1864) kallade survival of the fittest som beskriver mekanismen bakom det naturliga urvalet hos arter och grundar sig i darwinistisk evolutionär teori. Detta kan sägas vara fallet för organisationer också. Företag konkurrerar ständigt med varandra för att erbjuda de bästa produkterna och tjänsterna för att erhålla flest kunder. För att kunna konkurrera mot andra företag måste man ständigt utvecklas genom nya idéer och former för organisering. Detta skapar incitament till innovation och förändring och många företag strävar ständigt efter att sticka ut från mängden och kunna erbjuda något unikt (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Vanligtvis är det nog så att ens egna företag inte alltid leder förändringen utan man behöver kontinuerligt beakta
konkurrenternas åtaganden och idéer för att inte hamna efter. Denna rädsla för att hamna efter kan till och med vara en drivkraft som för organisationer mot en miljö där de efterliknar varandra mer och mer då man implementerar liknande idéer, och följer strömmen och de aktuella normerna (DiMaggio & Powell, 1983). Man jämför sig själv med andra och börjar försöka efterlikna dem. Därvidlag påbörjas en process av implementering av förändring av olika slag. En typ av förändring är hur man skall organisera sin organisation. Detta är ett område som det ständigt forskas kring, men det finns inget svar på vad som är den “bästa”
organisationsformen. Det man istället har är olika populära idéer och recept på hur man skall organisera sig för att uppnå t.ex bästa resultat eller kvalitet. Hur dessa recept och reformer utvecklas, sprids, anammas och förkastas beskrivs grundligt av Rövik (2000). Det har under organisationens historia funnits ett stort antal former för organisering och olika trender som främjat olika strukturer och funktioner inom organisationerna. Under senare halvan av 1900- talet låg Japans industriutveckling väldigt bra till i förhållande till västvärlden (Rövik, 2000, s. 54) och under efterkrigstiden började man i västvärlden studera närmare vad som gjorde japansk industri så framgångsrik. Det som låg bakom denna framgång var det kvalitetstänket man hade i Japan. Detta föranledde kvalitetsrörelsen i västvärlden då man anammade denna nya superstandard vid namnet; total kvalitetsledning eller den engelska benämningen Total
Quality Management (ibid). Denna superstandard spreds snabbt runt till västvärlden och dess filosofi anammades i Sveriges alla möjliga branscher. Bland dessa branscher återfinns
livsmedelsindustrin och dess dagligvaruhandel.
Livsmedelsindustrin är i Sverige en av de största industrierna och omsatte 2019 ca 187 miljarder kronor (Livsmedelsföretagen, 2019). Livsmedelsindustrin kan kartläggas utifrån en livsmedelskedja som utgörs av primärproducenter, livsmedelsproducenter samt
dagligvaruhandel. Dagligvaruhandeln spelar en vital roll både i det svenska näringslivet och livsmedelsindustrin (Svensk Dagligvaruhandel, 2020). Inom dagligvaruhandeln verkar ett antal företag, men bland de största och mest kända är Coop och Ica.
Hur TQM kommit till uttryck i denna bransch representeras av de tre, till synes mest
framträdande recepten; egenkontrollen, kvalitetscertifiering och Click and Collect. Dessa tre recept är alla avsedda att förbättra kvalitet. Egenkontrollen är en idé som grundar sig i att verksamhetsutövaren själv skall kunna följa de regler som berör verksamheten samt
säkerställa dess kvaliteten (Folkhälsomyndigheten, 2020). Egenkontrollen är idag lagstadgad i miljöbalken och har varit det sedan 2008 (ibid).
Sedan finns Svensk standard för livsmedel som är en kvalitetscertifiering. Denna standard togs fram genom ett samarbete mellan Svensk Dagligvaruhandel och detaljhandeln (Svensk Dagligvaruhandel, 2009). Den bygger på de krav som ställ ifrån de nationella
branschriktlinjerna. Svensk dagligvaruhandel tog fram detta koncept år 2007 i hopp om att man skulle kunna finna en grund för gemensamma rutiner för svenska livsmedelsbutiker (Ibid).
Click and collect som är något som har utvecklats av företaget StrongPoint. Företagets beskrivning (Strongpoint, 2020) av detta är att det är ett utmärkt sätt för handlare att erbjuda sina kunder större flexibilitet kring leveransalternativ. Idén är att kunderna kan beställa sina varor online och sedan hämta upp de utanför butiken på avsedd plats.
1.2 Problemdiskussion
Hur butikscheferna själva ser på dessa recept är något som det inte forskats så mycket kring.
Dock anser forskarna att just deras uppfattning är av stor vikt för hur receptet efterlevs i praktiken. Perspektiven som finns på recept kategoriseras av Rövik (2000) som antingen symbolperspektiv eller verktygsperspektiv. Symbolperspektivet anser att organisationer befinner sig i institutionaliserade omgivningar och reformer och recept grundas på socialt konstruerade institutionaliserade normer om bl.a vad man uppfattar som en framgångsrik organisation (ibid). Enligt detta perspektiv strävar alltså organisationerna efter att uppnå en extern legitimitet framför effektivitet och recepten hjälper människorna att skapa mening.
Symbolperspektivet menar att organisationer först uppmärksammar ett populärt recept och först därefter illustreras ett lokalt problem som detta recept anses kunna lösa (Rövik, 2000, s 38). Det är receptet som påvisar ett problem och som hävdar någon typ av meningsskapande för människorna. I och med att recept enligt detta perspektiv inte har som primära funktion att lösa redan identifierade, objektiva kvalitetsproblem, utan istället erbjuda mening och
legitimitet så menar man att det ofta kan ske lös kopplingar. Detta innebär att kopplingen mellan idévärlden och den praktiska har suddats ut (ibid). Därför implementeras recept främst för att påvisa för omgivningen att man erhåller en viss legitimitet och modernitet. Recepten har därför ingen verklig inverkan på de essentiella processerna och aktiviteterna inom organisationen (ibid).
Verktygsperspektivet handlar om att organisationer endast är verktyg för att möjliggöra effektiv beslutsfattande, produktion och/eller tjänster (ibid). Därvidlag menar också Rövik att organisationens legitimitet är direkt kopplat till deras förmåga att vara effektiva. Enligt verktygsperspektivet återfinns inom organisationerna ett positivistiskt synsätt och reformer cirkulerar beroende på deras effektivitet i samband med organisationens måluppfyllelse (ibid). Organisationer kartlägger interna problem för att sedan definiera dem i objektiva termer. Därefter ställs tillgängliga recept mot det aktuella problemet och det recept som erbjuder den mest effektiva lösningen på problemet väljs ut (ibid). På detta sätt selekteras de bästa idéerna fram och samlas där några blir så stora och populära att de blir superstandarder såsom TQM (ibid). TQM i livsmedelsindustrin representeras i denna studie av
kvalitetscertifieringen, egenkontrollen samt Click and Collect som är tre recept som chefer tvingats möta i sin verksamhet. Då alla dessa avser att förbättra kvalitet och effektivisera verksamheten så gäller det att de följs i tillräcklig utsträckning rent praktiskt för att några fördelar i verksamheten skall kunna utvinnas. Frågan blir då hur man som chef uppfattar
dessa recept och vilket av dessa perspektiv som bäst erbjuder förståelse för deras
resonemang. Är dessa recept implementerade i syfte att lösa objektiva kvalitetsproblem eller för att skapa mening samt extern legitimitet för verksamheten? Dessa två perspektiv kan hjälpa forskarna förstå chefernas egna uppfattningar och erfarenheter av recepten som nämns ovan, kvalitetscertifiering, egenkontroll och Click and Collect och kan även hjälpa forskarna förstå om recepten är faktiska lösning på definierade kvalitetsproblem, eller om de främst används för att skapa mening och legitimitet.
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka hur butikschefer inom livsmedelsindustrin själva uppfattar TQM inom branschen baserat på deras egna erfarenheter samt om det återfinns lösa kopplingar bland recepten.
2. Teori
___________________________________________________________________________
I detta avsnitt kommer den teoretiska referensramen presenteras utifrån fyra aspekter;
perspektiv på recept, spridning av recept, översättning av recept samt implementering av recept. Detta avsnitt, samt studien i sin helhet, är främst baserat på Röviks teorier kring administrativa reformer.
___________________________________________________________________________
2.1 Perspektiven på recept
Enligt Rövik (2000) består administrativa reformer av idéer och tekniker för att kunna organisera, styra och kontrollera. Detta syftar till organisatoriska verksamheter samt beteende, både kollektivt och individuellt. Grogrunden för dessa reformer är
institutionaliserade recept som utlovar rationella och effektiva former för organisering, kontroll och styrning. Dessa recept är idéer som genom olika manangmentdiskurser, doktriner eller ideologier avser definiera central begrepp inom diverse sociala fält samt problemlösningstekniker och teknologier (ibid). Recept är enligt Rövik med andra ord ett sätt för moderna organisationer att förhålla sig till nya idéer som uppkommer gällande hur organisationer ska organiseras. Dessa recept är först enbart immateriella idéer (ibid) och sprids sedan till organisationer över hela världen och kommer till uttryck på olika sätt på olika organisationer. Enligt Rövik (2000) finns två primära perspektiv genom vilka reformer ses utifrån. Dessa är verktygsperspektivet och symbolperspektivet.
2.1.1 Verktygsperspektivet
Rövik (2000, s30) berättar att verktygsperspektivet härletts ur den rationella - instrumentella traditionen inom organisationsteorin. En mångfald av forskare och skolor som under 1900- talet växte fram kan kopplas samman till detta perspektiv. Den gemensamma filosofiska grunden hos dessa diskurser är att organisationer endast är verktyg för att möjliggöra effektiv beslutsfattande, produktion och/eller tjänster (ibid). Därvidlag menar också Rövik att
organisationens legitimitet är direkt kopplat till deras förmåga att vara effektiva. Enligt verktygsperspektivet har organisationer ett positivistiskt synsätt och reformer cirkulerar beroende på deras effektivitet med avseende på organisationens måluppfyllelse. Valet att implementera ett recept baseras på rationella beslut som bygger på vetenskaplig kunskap och
motiveras med avsikten att lösa objektiva, aktuella och väldefinierade problem (Rövik, 2000).
Organisationer kartlägger interna problem för att sedan definiera dem i objektiva termer.
Därefter ställs tillgängliga recept mot det aktuella problemet och det recept som erbjuder den mest effektiva lösningen på problemet väljs ut (ibid). Receptets rykte spelar här stor roll.
Huruvida en organisation väljer att implementera ett recept baseras alltså också på dess dokumenterade effekter i andra organisationer. På detta sätt, menar Rövik, att de bästa idéerna selekteras fram och samlas där några blir så stora och populära att de blir
superstandarder. Den mekanism som valet görs igenom är baserat på de effektivitetsfördelar som receptet ger (Rövik, 2000, s.32). Rövik (2000, s.34 ) berättar också att
verktygsperspektivet präglas av en utvecklingsoptimistisk föreställning om att
kunskapsunderlaget ständigt förbättras och blir mer träffsäkert. Enligt verktygsperspektivet så kommer recepten implementeras, efterlevas samt införlivas utan problem om det är en perfekt lösning på det aktuella problemet.
2.1.2 Symbolperspektivet
Vidare pratar Rövik (2000) om symbolperspektivet som är ett tolkande, institutionellt synsätt.
Här menar man att organisationer befinner sig i institutionaliserade omgivningar och reformer grundas på socialt konstruerade institutionaliserade normer om bl.a vad man uppfattar som en framgångsrik organisation (ibid). Enligt detta perspektiv strävar alltså organisationerna efter att uppnå en extern legitimitet framför effektivitet. De problem och lösningar som framställs gör anspråk på vetenskaplig kunskap vilket är källan till denna legitimitet. Då normerna är föränderliga så är följaktligen dessutom recepten det, vilket i sin tur skapar förändringarna i organisationerna (ibid). Förändringarna är därvidlag dessutom tidstypiska vars relevans har ett utgångsdatum. Det är genom just institutionalisering som recept gradvis verkar efterlikna regelmässiga faktum (Rövik, 2000, s 35).
Man menar inom denna diskurs att recept har fått en utökat betydelse som sträcker sig längre än att enbart vara en effektiv lösning (ibid) och man kallar de för rationaliserade symboler.
Detta p.g.a den vikt som läggs på att framställa dessa recept som finslipade redskap för effektivitet och modernitet (ibid). Till skillnad från verktygsperspektivets syn på
problembetingat sökande - att man lokaliserar ett problem och därefter söker relevanta recept - så menar man enligt symbolperspektivet att man först uppmärksammar ett populärt recept och först därefter illustreras ett lokalt problem som detta recept anses kunna lösa (Rövik, 2000, s 38). Recepten medför därmed ett slags meningsskapande för organisationer och
människor. Här kommer alltså både problemen och lösningarna utifrån och tar sig i uttryck i paketform för organisationen. Detta då det, utifrån, hävdas att det finns ett problem som organisationen sedan kan lokalisera internt och följaktligen använda sig av receptets lösning för att åtgärda.
Rövik (2000, s38) pratar dessutom om löskoppling i enlighet med detta perspektiv.
Symbolperspektivet utmanar den idé som verktygsperspektivet har angående receptens noggranna anskaffning och implementering och menar istället att det ibland saknas en
koppling mellan den praktiska världen och idévärlden och att recepten kan bli “lös kopplade”.
Recepten har inte valts ut och använts tack vare dess fördelar för organisationens effektivitet, utan snarare för att uppfylla en viss profil, legitimitet och identitet i förhållande till de andra aktörerna inom fältet (Rövid, s 38). De har då därvidlag inte heller någon verklig inverkan på verksamhetens processer (ibid).
2.2 Spridning av recept
Hur recept sprids bland länder och branscher kan förklaras av isomorfism. DiMaggio &
Powell (1983) beskriver isomorfism som en process som uppstår när institutionaliseringen övergår från bildningsstadiet till mognad. Isomorfism är en väldigt bred term och har definierats av flera olika forskare på olika sätt. En definition som är gjord utav Hanna &
Freeman (1977) där de menar att isomorfism är organisationens ständiga strävan att vara konkurrenskraftiga på marknaden. Man försöker ständigt utvecklas för att vara
konkurrenskraftiga som organisation. DiMaggio & Powell bröt ner isomorfismen i tre olika delar för att förenkla begreppet samt mäta egenskaperna i de tre delarna.
2.2.1 Tvingande isomorfism
Denna del av isomorfismen är den som påverkats av politiska faktorer. Staten ställer krav på organisationer som måste följas om man skall driva organisationen. Eriksson & Zetterquist (2009) menar att staten spelar den centrala rollen i den tvingande isomorfismen och de tvingar organisationer att följa formella och informella krav som de sätter. Enligt Eriksson &
Zetterquist (2009) så måste man följa dessa regler som organisation och om man inte lyder dessa regler kan det komma olika former av sanktioner, som att man t.e.x kan bli bötfälld som organisation. DiMaggio & Powell (1983) menar att dessa krav inte enbart behöver komma från staten utan att idén bakom dessa krav ligger snarare i händerna på
organisationers ställning till varandra.
2.2.2 Imiterande isomorfism
Denna del av isomorfismen bygger på hur väl organisationen försöker likna sina konkurrenter. DiMaggio & Powell (1983) menar att den isomorfismen är uppbyggd på organisationers osäkerhet. Organisationen har ingen klar vision, de har inga klara uppsatta mål, och det råder också osäkerhet i organisations teknologiska utveckling. Organisationen kan i detta fall välja att studera en annan organisations målinriktning för att sedan följa den för att nå stabilitet inom sin egen organisation enligt DiMaggio & Powell (1983). Genom att använda en annan organisations målinriktning sparar organisationen pengar genom att inte behöva lägga egna resurser på att skapa olika mål. Enligt DiMaggio & Powell (1983) är möjligheten att utvecklas, skapa förnyelse och mångfald väldigt liten tidigt i denna process då organisationen är väldigt osäker.
2.2.3 Normativ isomorfism
Denna del av isomorfismen bygger på hur organisationer får sitt inflytande från andra yrken samt olika sammanslutningar med andra organisationer menar DiMaggio & Powell (1983).
Enligt DiMaggio & Powell (1983) finns det en stor vilja hos organisationer att man vill framstå som legitima och professionella. Det finns två olika perspektiv på professionalismen enligt DiMaggio & Powell (1983), det första är utbildningen som man får vid högskola eller universitet. Utbildningen är en bas för hur man skall kunna ta vidare tankar och normer som utvecklas in i organisationer. DiMaggio & Powell menar att personer som delar normer och tankar genom sin utbildning tar med sig detta till organisationer där de ser på problem och lösningar på liknande sätt. Det andra perspektivet är enligt DiMaggio & Powell (1983) är hur väl utvecklingen av stora professionella nätverk kommer tillsammans samt hur man kan koppla tillsammans individer genom denna process. Genom dessa nätverk skapas dessa normer som individer har tagit med sig från sin utbildning. Enligt DiMaggio & Powell (1983) kan man genom dessa professionella nätverk sprida kunskap mellan organisationer för att hjälpa varandra utvecklas.
2.3 Översättning av recept
När ett recept skapas och befinner sig i sitt första stadium så återfinns den endast i form av en idé, och det finns ingen materiell koppling eller motsvarighet till den. Det är därför som dessa
recept aldrig håller sig helt likadana när de senare sprids runt i världen till olika branscher och olika organisationer. De olika organisationerna och branscherna har egna kriterier som detta recept ställs emot och bedöms enligt men om receptet väljs ut och avses implementeras så sker det oftast en “översättning” av receptet. Med detta menar man att organisationer plockar ut specifika delar ur receptets konceptuella ramverk för att överensstämma med deras egna terminologi, processer och kultur. I ett försök att förstå och kartlägga varför, var samt hur dessa organisationsrecept översätts tar Rövik (2000. s.151-165) upp olika typer av
översättningar och sätt att implementera olika recept.
2.3.1 Varför översättningar sker
Rövik (2000, s.151) menar att standarduppfattningen är att den organisationsinterna
receptbearbetningen sker medvetet och är baserade på kalkyler av olika slag för att bedöma receptets förmåga att ge effektivitets eller ekonomisk utdelning. Det här blir grunden för när man sedan plockar ut specifika delar ur receptet och applicerar på de interna lokala
förhållandena (ibid). Andra kalkyler kan handla om att överväga förändringens störning inom organisationen och huruvida det krockar med den befintliga organisationskulturen eller inte (ibid).
I kontrast till det ovannämnda berättar Rövik sedan att koncept kan bli översatta vid dess implementering även om man tror och avser att implementera den i dess originalform (Rövik, 2000, s.152). Den främsta anledningen till att detta sker sägs vara den brist på både kapacitet och tid som råder hos de flesta chefer att se över och rannsaka samtliga delar och fragment av dessa recept (ibid).
I varje organisation finns det en viss organisationskultur samt identitet och när organisationer väljer att anamma ett populärt recept så är detta en chans för vissa organisationer att “sticka ut från mängden” och alltså bruka receptet på ett kreativt, eget sätt (Rövik, 2000, s.153). Här använder man sig alltså av receptet för att förvalta den organisatoriska identiteten och översättningen av receptet hamnar mitt i smeten av tradition och förnyelse.
2.3.2 Var översättningar sker
Organisationer befinner sig i olika fält som definieras enligt Bourdieu (1977) som;
“ett system som av relationer mellan enskilda aktörer, en arena där bl.a makt utövas och identiteter formas till följd av att man jämför sig med, och blir jämförd med , de andra.” - Bourdieu, 1977.
Resonemanget kring fältgiltiga översättningar handlar om att de aktörer som, inom aktuellt fält, besitter stor auktoritär makt ofta bearbetar och översätter recepten, som sedan kopieras av andra aktörer (Rövik, 2000. s.154). Dessa aktörer fungerar dessutom både som filter och förstärkare av receptens olika delar och formar därmed hur receptet kommer till uttryck inom det fältet (ibid).
De fält som Bourdieu (1977) beskrivit erhåller alltså en maktcentra. Denna maktcentra befinner sig i en konkurrensutsatt position gentemot andra auktoritativa centra som utvecklar egna översättningar av samma recept (Rövik, 2000, s.156). Dessa kan vara anlagda i olika länder. Inom fält återfinns därmed sociala stratifieringsstrukturer där ett flertal aktörer konkurrerar mot varandra i denna fältgiltiga översättningsprocess (ibid). De olika recepten kan därvidlag också filtreras och resa mellan de olika makt centran och recepten reser då genom en sorts översättningskedja.
När recepten väl anländer till en organisation så måste organisationen själv först planera för adopteringen av receptet. Detta kan göras i form av extern hjälp tillsammans med
organisationskonsulter som assisterar i arbetet att implementera receptet (Rövik, 2000 s.157).
Rövik (ibid) belyser dock den kritik som ofta förs kring detta. Då konsulter kommer utifrån så saknar de ofta relevant kunskap och erfarenhet angående den interna verksamheten och hur den fungerar för att kunna översätta receptet på ett bra sätt. Utöver organisationskonsulter kan särskilt skapade organisationstjänster komma till bruk under denna översättningsprocess i syftet att underlätta implementeringen. Dessa kan vara permanenta eller temporära (ibid).
Rövik berättar också hur man under de senaste 20-30 åren börjat utforma administrativa avdelningar i syftet att hantera dessa frågor.
2.3.3 Hur översättningar sker
När recept skall översättas hos organisationen efterliknar processen det av konkretisering (Rövik, 2000. s.158). Detta eftersom man försöker förtydliga och tolka ett koncept i hopp om
att specificera det till praktiska, slentrian aktiviteter. Denna konkretisering kan ibland vara väldigt svårt då många recept är väldigt diffusa och generella. Exempelvis Total Quality Management är en institutionaliserad superstandard men betraktas ofta som en filosofi. Dock, menar Rövik, att ju mer specificerad ett recept är, desto mindre blir dess giltighetsområde.
Det ligger därför i en superstandards identitet att vara generell, diffus och svårspecificerad.
Det är vanligt att organisationer väljer att inte helt och hållet utnyttja konceptet i ett recept, utan väljer ut vissa delelement från det. Detta illustreras av Walgenbach (1997) som studerade hur tyska verksamheter implementerade ISO 9000 som kvalitetsledningssystem.
Det visade sig där att många av de endast faktiskt implementerade några av de 20 delelement som återfinns i ISO 9000. Anledningen till att göra på detta sätt kan vara för att man kartlagt receptet i sin helhet och bedömt att endast vissa komponenter visar sig gynnsamma för organisationen, och man agerar alltså som en “rational shopper” (Whyte, 1968).
Alternativt till de fall som nämns ovan är att det sker en kombination. Istället för att adoptera receptet i sin helhet, eller enbart ett antal av dess komponenter, så gör man en kombination av detta. Man implementerar lokalt i en verksamhet antingen delar av koncept eller hela
konceptet, men då allt i organisationen är så pass löst ihopkopplat så låter sig de nya koncept (-delarna) identifieras som någorlunda självständiga delar i organisationen (Rövik, 2000.
s.162). Rövik berättar att detta främst sker inom större organisationer där man utvecklat administrativa avdelningar för att hantera dessa frågor och för att eventuellt ställa olika recept mot varandra samt implementera delar av flera recept tillsammans.
Den sista form för hur en översättning sker i en organisation beskrivs av Rövik (2000. s.163) som omsmältning vilket är en mer radikal form av översättning. Precis som namnet föreslår så sker här att olika recept och idéer smälter samman och skapar tillsammans ett helt nytt recept. Rövik menar att det kan vara svårt att konkret kunna skilja den tidigare beskrivna kombinationsöversättningen med denna omsmältning. Dessa kan då istället ses som olika stadium i transformationsprocessen, där omsmältningen blir slutstadiet av processen genom vilken receptet åker (ibid).
2.4 Implementering av recept - lös koppling eller snabbt införlivad
De tidigare beskrivningarna av symbol- och verktygsperspektivet beskriver att de två
perspektiven syftar till olika motiv till implementering. Verktygsperspektivets syn på detta är att organisationer kartlägger interna problem för att sedan definiera dem i objektiva termer.
Därefter ställs tillgängliga recept mot det aktuella problemet och det recept som erbjuder den mest effektiva lösningen på problemet väljs ut (Rövik, 2000). Därvidlag, om receptet är en perfekt lösning på det objektivt definierade problemet, så kommer det införlivas snabbt i organisationen.
I kontrast till detta argumenteras det utifrån ett symbolperspektiv att recept ofta lös kopplas.
Detta fenomen förekommer inom organisationer enligt Rövik (2000, s.146) då organisationer jobbar med moderna lösningar för att se legitima utåt mot världen. Enligt Rövik så applicerar man dessa lösningar endast för att det återfinns ett externt institutionellt tryck från
omgivningen att organisationen skall vara modern. Diskussionen kring detta baseras på argumenten från DiMaggio & Powell (1983), Meyer & Rowan (1977) samt Brunsson (1989) som handlar om avvägningen mellan den interna effektiviteten i organisationen och den externa legitimiteten (Rövik, 2000). Skulle man fokusera på effektivitet menar de att man skall bevara de redan implementerade och bearbetade systemen och processer. Ett fokus på den externa legitimiteten skulle å andra sidan innebära att man tar hänsyn till de recept och idéer som finns för tillfället, som uppfattas som moderna (Rövik, 2000, s 146). Det
förväntade resultatet utifrån detta resonemang blir en lös koppling. Detta innebär att företag implementerar de moderna recepten för att erhålla den externa legitimiteten, men att man i praktiken fortsätter utföra de essentiella aktiviteterna på liknande sätt som man gjort innan.
Recepten får därmed en minimal inverkan på organisationens interna aktiviteter och
processer, men ger en bild utåt att man är modern och legitim. Det blir alltså en lös koppling för att receptet inte är en objektiv lösning på ett problem, utan blir symboliskt för att man vill erhålla den externa legitimiteten.
3. Metod
___________________________________________________________________________
I detta kapitel kommer metodologin för denna studie att presenteras. Informationen som följer innefattar forskningens strategi, design och datainsamlingsmetod. Vidare diskuteras forskningens etik, trovärdighet och kvalitet.
___________________________________________________________________________
3.1 Forskningsstrategi
Den strategi som forskarna ansatt är av kvalitativ karaktär. Det som kännetecknar en
kvalitativ forskningsstrategi är enligt Bryman & Bell, (2017. s372) att den erhåller tolkande inslag för att få ökad förståelse för olika fenomen. Denna strategi innebär större fokus på ord än siffror under både insamling och analys av data (ibid). I denna studie arbetar forskarna deduktivt utifrån Röviks teorier kring administrativa reformer och recept inom
organisationsteori. Den kunskapsteoretiska inriktningen är ett tolkande synsätt som baseras främst på de olika chefernas egna insikt i organisationen.
3.2 Forskningsdesign
Då forskarna studerar just ett specifikt fall med livsmedelsbranschen blir denna studie en fallstudie. Fallstudien ger forskarna upphov till att föra en djupdykning inom just ett ämne som ger insyn till hur butikschefer inom livsmedelsindustrin själva uppfattar TQM inom branschen baserat på deras egna erfarenheter (Denscombe, 2016, s. 91-92). Forskarna använder sig av ett alternativt angreppssätt (Bryman & Bell, 2017) vilket möjliggör skapandet av rika, holistiska och partikulariserade förklaringar som återfinns i en
situationsbetingad kontext genom användning av flera metoder gällande datainsamling i syfte att visa på motsägande innebörder och tolkningar (ibid). I denna studie visar sig detta via primärdata samt sekundärdata för att kartlägga TQM recepten inom branschen samt kartlägga chefernas egna tankar och erfarenheter kring dem.
3.3 Urval av företag
Denna studies population är den svenska livsmedelsbranschen. Urvalet av denna studie är de större organisationerna inom livsmedelsbranschen; Coop och Ica. Dessa två företag har valts ut dels för att de är bland de största aktörerna på marknaden, men också på grund av rådande
omständigheter med Covid-19 pandemin som skapat svårigheter med att anskaffa villiga medverkande till studien.
Coop är en av Sveriges största livsmedelskedjor med runt 800 butiker i Sverige (Coop, 2020).
Idag har Coop ett stort fokus på hållbarhet och är bland de ledande inom det områden (ibid).
Coop ägs av Kooperativa förbundet (KF) som bildades år 1899 och består av 28
konsumentföreningar runt om i Sverige (Coop, 2020). De principer som detta kooperativa delägande bygger på är medlemskap, demokrati, ekonomiskt deltagande, självständighet, utbildning, samarbete och samhällsnytta (ibid).
ICA Sverige är det marknadsledande företaget inom den dagligvaruhandeln i Sverige (ICA, 2020). Med sina 2075 butiker i Sverige innehar ICA 50 % av den svenska marknaden (Fri Köpenskap, 2020). Detta företag både ägs och drivs av sina handlare. Det ligger ett
gemensamt avtal mellan handlare och ICA att handlaren ska följa riktlinjer och policys som ställs av ICA. Det ICA som företag står för inom detta avtal är att de ansvarar för logistik, marknadskommunikation samt att de finns som stöd för butikerna (ICA, 2020). ICAs mål är att ständigt utvecklas samt leverera säkra produkter med hög kvalite till sina kunder (Ibid).
3.4 Urval av respondenter
Forskarna använde sig utav en urvalsgrupp som bestod av butikschefer inom Coop & Ica.
Detta eftersom denna urvalsgrupp har mest uppfattning inom ämnet forskarna studerar.
Forskarna avsedde att studera två chefer på vardera organisation. Det blev dock enbart en respondent från Ica och två från Coop. Detta p.g.a att två av Ica respondenterna inte dykt upp på det inplanerade intervjutillfället. Forskarna använder sig utav ett strategiskt urval. Det enda kravet var att respondenten besatt en chefsposition och att denne haft denna position i en längre period för att säkerställa att hen genomgått förändringar.
3.5 Insamling av data
3.5.1 Sekundärdata
För att kartlägga på vilket sätt TQM kommit till uttryck inom livsmedelsindustrin och vilka reformer som genomförts så använder forskarna sig av sekundärdata i form av artiklar från dagspress samt information från myndigheter. Då en av forskarna arbetar på Coop fick
forskarna ytterligare insyn i branschen, i form av egen erfarenhet samt interna kontakter i organisationen. Respondenternas svar bidrog även till att kartlägga de mest framträdande recepten och hur TQM översatts inom branschen.
3.5.2 Primärdata
I denna studie används primärdata som erhållits via semistrukturerade intervjuer med tre olika butikschefer från Coop och Ica. Primärdata är data som samlas in på egen hand och kompletteras ibland också med sekundärdata för att erbjuda ett komparativt inslag enligt Bryman & Bell (2017, s. 454). Bryman & Bell (2017, s 455) menar även att denna kvalitativ datainsamlingsmetod är relevant och användbar för forskare som avser att amplifiera
förståelsen av den subjektiva verklighet som studeras. Primärdatan är avsedd att skapa förståelse för mötet mellan TQM och livsmedelsbranschen utifrån butikschefernas synvinkel.
Därför skapades en intervjuguide för att hjälpa forskarna förstå vilket av de två perspektiven - verktygsperspektivet och symbolperspektivet - som bäst beskriver deras uppfattningar och erfarenheter.
3.6 Intervju
Forskarna har valt att använda sig av semistrukturerade intervjuer. Semistrukturerade intervjuer baseras på att forskarna använder en intervjuguide men att det inte följs något schema på dessa frågor, forskarna kan ställa följdfrågor vid viktiga svar i intervjun (Bryman
& Bell, 2017, s. 454). Forskarna kan även ställa frågor som inte ingår i frågeschemat om dessa följdfrågor kan anknytas till intervjupersonens svar på frågan. Jämförelsen mellan semistrukturerad och strukturerad intervjuform är att den semistrukturerade är mycket mer öppen form medans den strukturerade är mycket mer sluten och de finns inget rum för diskussion i intervjun (Bryman & Bell, 2017, s.454). Därför anses den semistrukturerade formen för intervju mer relevant för denna studie då forskarna avser att studera
respondenternas egna subjektiva tankar och vill därmed inleda en diskussion kring deras egna erfarenheter och åsikter.
3.7 Intervjuguide
Frågorna som användes i intervjun hade som avsikt att få fram chefernas egna åsikter kring de förändringar de varit med om. Forskarna ville dessutom kunna analysera dessa svar utifrån symbol- och verktygsperspektivet. Många av frågorna var därför inriktade på deras syn på
både specifika recept samt TQM som idé för att få en uppfattning av hur de resonerar och orienterar sig runt dessa idéer och lösningar. Från sekundärdatan tydliggjordes hur TQM översatts inom branschen vilket erbjöd forskarna möjligheten att ställa direkta frågorna kring dessa specifika recept om så skulle önskas. Intervjuguiden är i grunden utformad på ett sätt som erbjuder respondenten att ta upp de saker som hen själv anser relevanta. Många frågor är därmed öppna. Detta blir då utgångspunkten för de följdfrågor som används för att locka fram information i rätt riktning. Vid utformningen av intervjuguiden använde forskarna sig av Bryman & Bells (2017,s.462) beskrivning av olika kategorier av frågor som man kan
använda sig utav i en intervju. Från dessa har vi haft användning av inledande frågor för att initiera en fri konversation kring deras erfarenheter och tankar, uppföljningsfrågor som avser täcka eventuella gråzoner och klargöra resonemang, sonderingsfrågor för att erbjuda en fördjupning kring förändringarnas upplevda konsekvenser och efterlevnad, samt tolkande frågor för att få förståelse för respondentens subjektiva åsikter.
3.8 Studiens kvalitet
3.8.1 Trovärdighet
Bryman & Bell (2017, s380-383) menar att helheten i en studie grundar sig i två olika
begrepp, trovärdighet och äkthet. Med trovärdighet menar Bryman & Bell (ibid) att de består av fyra olika kriterier. Dessa kriterier är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och
konfirmering. Den sannolikhet som finns att likvärdig data skall kunna samlas in vid annan tid samt ny miljö med andra respondenter anses vara liten. Ett perspektiv som blir väldigt kritiskt till studiens tillförlitlighet är hur väl forskarnas delaktighet samt analys av insamlad påverkar resultatet, därav anses möjligheten att att en ny studie skulle inneha samma resultat liten (Denscombe, 2018). Forskarna hade en översyn över resultaten som man hade fått från respondenterna, samt fanns det medvetenhet angående genomförandet av studie för att främja tillförlitligheten till studien. Båda forskarna var involverade vid tolkningen av datan från intervjuerna vilket höjer tillförlitligheten när det ses från två perspektiv och minskar risken för missförstånd. Tolkningen av respondenternas svar har varit opartiska från båda forskarna och har setts så objektivt som möjligt, forskarnas personliga värderingar och åsikter har åsidosatts. Samtliga respondenter i studien är anonyma då det som efterfrågas kan upplevas som känsligt. Därvidlag anses studiens trovärdighet minska då dessa respondenter annars skulle kunna presenteras mer grundligt.
3.8.2 Överförbarhet
Inom en kvalitativ forskningsstudie syftar man med överförbarhet till huruvida det går att spegla resultaten av denna studie ifall man gör om denna studie vid ett senare tillfälle enligt Bryman & Bell (2017,s.380). Bryman & Bell(2017,s.380) förklarar att överförbarheten vid en senare studie blir en fråga kring empirin i studien. Författarna anser att överförbarheten för en framtida studie blir hög då man kan ställa samma intervjufrågor och få liknande svar då dessa organisationer jobbar väldigt likt varandra.
3.8.3 Tillförlitlighet
Det metodologiska begreppet tillförlitlighet förklarar Bryman & Bell (2017,s.380) på ett sätt där forskarna skall representera den sociala verkligheten som finns ett samband med
undersökningsgruppen som undersöks till denna studie. Bryman & Bell (2017,s.380) menar att det inte finns en absolut social verklighet vilket leder till att denna studie enbart skall utgå i från respondenternas verklighet då de befinner sig inom detta. Forskarnas syfte i studien måste uppnå en viss tillförlitlighet och för att nå dit måste forskarna använda sig utav
metodböcker för att säkerställa detta. Det skall finnas ett samband mellan den verklighet som respondenterna befinner sig i och de teorierna som forskarna tar fram i studien.
3.9 Forskningsetik
Innan författarna höll intervjuerna tog de hänsyn till de samtyckeskrav som förklaras av Bryman & Bell (2017, s. 150). Forskarna delade med sig allt gällande syftet till forskningen med respondenterna. Detta för att höja kvaliteten på studien genom att respondenterna vet vad syftet med forskningen är. Efter att forskarna delade med sig utav informationen valde respondenterna att vara anonyma. Författarna valde därför att förklara för respondenterna att datan från intervjuerna enbart skulle användas av författarna.
3.10 Metodkritik
Forskarnas erfarenhet med semistrukturerade intervjuer var begränsade och detta kan leda till att kvalitén har minskats i intervjuerna. Den första intervjun som forskarna höll kan ha blivit försämrad i kvalité med tanke på den bristande kunskapen av forskarna. I den första intervjun var forskarna inte så öppna med följdfrågor då de inte kände sig helt bekväma med
intervjuformen då de enbart har jobbat med strukturerade intervjuer förut. Därför anser forskarna att den första intervjun inte uppnådde kvaliteten samt kvantiteten som resterande intervjuer gjorde. I efterhand uppmärksammar forskarna att det hade varit lämpligt med en pilotintervju för att få en uppfattning om hur det går till med semistrukturerade intervjuer.
En svårighet med denna undersökning är att komma åt chefernas ärliga, faktiska åsikt kring reformerna. Det förmodas vara missgynnande för cheferna att svara ärligt om svaren är negativa gentemot den egna organisationen. Därför avser forskarna att erbjuda respondenterna anonymitet. Trots att detta sänker studiens trovärdighet så anses det vara en nödvändig åtgärd för att nå relevant information. En stor svaghet i uppsatsen är att frågorna inte är formulerade efter syftet då forskarna under arbetets gång blev mer och mer medvetna kring de mest framträdande recepten. Omständigheterna med den nuvarande pandemin gjorde det svårt att återvända för att utföra en ny intervju. En annan kritik som kan föras mot denna metod är huruvida TQM rättvist representeras av dessa tre recept som använts i denna studie. Det kanske skulle krävas en mer omfattande studie kring samtliga TQM recept inom branschen för att kunna dra slutsatser som kan påstås omfatta TQM i sin helhet inom branschen.
4. Mötet mellan TQM och livsmedelsindustrin
___________________________________________________________________________
I detta kapitel presenteras TQM samt dess resa till västvärlden, Sverige, livsmedelsindustrin och slutligen hur det kommit till uttryck för organisationerna inom den branschen.
___________________________________________________________________________
4.1 TQM - Total Quality Management
Grundstenen i TQM är att kunden är i centrum. Man betraktar kunden som den avgörande faktorn i huruvida man tillför en värdig produkt och det är från kunden som alla viktiga signaler samt auktoritet utgår från (Rövik, 2000). Då det är kunden som bedömer produktens kvalitet så handlar ledningsarbetet om att kartlägga kundernas behov, önskemål och krav för att kunna tillfredsställa kunderna på ett effektivt och lönsamt sätt. TQM handlar därvidlag också om att kontinuerligt arbeta med samt förbättra olika arbetsprocesser för att ständigt öka kvaliteten på produkterna och tjänsterna man erbjuder. TQM som filosofi kom från den japanska industriutvecklingen under efterkrigstiden och var väldigt åtråvärd i ögonen av västvärlden vars hopp var att minska det konkurrensmässiga övertag som japanska företag hade.
Rövik (2000. s.54) lyfter de 5 vanligaste förekommande delar i TQM. Dessa är
ledarengagemang, kundorientering, användandet av data och variationskontroll, kontinuerlig förbättring och allas medverkan. Det mest framträdande inom TQM är vikten av
ledarengagemang i arbetet med att ständigt utveckla kvaliteten och detta ansvar kan ej delegeras bort (ibid). Som tidigare nämnt uppfattas kunden som kungen och det är utifrån kundens egna kvalitetskrav som organisationer utgår från. För att kunna förstå och kartlägga dessa krav och behov som kunderna har är det därför väldigt vanligt att organisationer registrerar förändringar i kundernas kvalitetspreferenser för att erhålla en tillförlitlig databas varpå viktiga beslut kan tas (ibid). Statistik förs även kring den interna verksamhetens olika processer i syftet att ständigt se över förbättringsalternativ. Just detta är centralt inom TQM, att ständigt förbättras, då man uppfattar omgivningen som ständigt utvecklande och
föränderlig, och man kräver därför samma sak från organisationerna som verkar inom den (ibid). Rövik menar till sist att detta kvalitetsarbete kräver engagemang från alla i
organisationen, inte enbart ledningsfunktionen.
4.2 TQM som konsekvens av isomorfism
TQM, eller total kvalitetsledning, är en institutionaliserad superstandard som började spridas under 1990-talet runt om i världen (Rövik, 2000. s.54). TQM som filosofi kom som sagt från den japanska industriutvecklingen under efterkrigstiden och det var detta föranledde den kvalitetsrörelse som påbörjades i västvärlden under 90-talet (Rövik, 2000). Detta
kvalitetstänk gestaltade sig i form av TQM som en global superstandard. Som Rövik (2000) själv berättar om receptens storlekar så blir ett recept mer och mer diffust ju större och populärare det är. Detta är även fallet för just TQM vilket innebär att den översätts på olika sätt inom olika branscher och företag. Samhällstrender från 90-talet och det nyanlända kvalitetstänket innebar ett större fokus och krav på kvalitet på produkter, tjänster och processer.
Genom en imiterande isomorfism börjar livsmedelsindustrins olika aktörer leda sina organisationer utifrån kvalitet för att tillfredsställa sina kunder. Det var dock inte självklart hur man skulle både definiera begreppet kvalitet eller hur man skall orientera organisationen runt det. Från den osäkerhet som skapas börjar man imitera varandra. Click & Collect är ett exempel på den imiterande isomorfismen. Stora osäkerheter präglade världens industrier i samband med den pandemi som sträckte sig över hela planeten. Inom livsmedelsindustrin var man tvungen att ta hänsyn till smittspridning, och som en lösning på detta problem kom Click and Collect, som erbjuder konsumenterna att plocka upp varorna utanför butiken.
Vikten av kvalitet på produkter och tjänster inom denna bransch blev klarlagt under 2000- talet då flera branschstandarder, krav samt lagar fastställts som samtliga organisationer inom branschen behöver förhålla sig till för att förbli verksamma och konkurrenskraftiga.
Därvidlag skapades senare en tvingande version av isomorfism då politiska faktorer samt statliga krav börjar få en större inverkan på organisationers processer (Eriksson & Zetterquist, 2009) och recept börjar lagstadgas. Detta är fallet för just egenkontrollen som lagstadgades 2008 (Folkhälsomyndigheten, 2020).
Alla idéer, lösningar och krav är dock inte lagstadgade, utan fungerar istället som
branschstandarder som resultat av de fältgiltiga översättningarna. Ett exempel på detta är kvalitetscertifieringen, som inte är tvingande i form av regler och lagar men som nästan krävs för att man skall bli tagen seriöst som företag. Det har blivit alltså ett slags branschspecifikt
krav för att kunna vara verksam. Isomorfismen är inte enbart tvingande och imiterande, den är även normativ då man i västvärlden börjar tänka utifrån detta kvalitetsperspektiv under sina utbildningar och för med sig det in i organisationer senare (DiMaggio & Powell, 1983) Man utvecklar även en mer gemensam kvalitetsretorik genom inflytandet mellan diskurser, branscher och företag (ibid).
4.3 Branschspecifika översättningar
Hur TQM kommit till uttryck i denna bransch är bland annat genom ett antal olika reformer och förändringar som alla grundar sig i kvalitetsledning. Först och främst finns Svensk standard för livsmedel som är en kvalitetscertifiering. Denna standard togs fram genom ett samarbete mellan Svensk Dagligvaruhandel och detaljhandeln (Svensk Dagligvaruhandel, 2009). Denna standards grunder bygger på de krav som ställ ifrån de nationella
branschriktlinjerna. Svensk dagligvaruhandel tog fram detta koncept år 2007 i hopp om att man skulle kunna finna en grund för gemensamma rutiner för svenska livsmedelsbutiker (Ibid). Det var den första standarden som togs fram specifikt för livsmedelsbutiker (Ibid).
Standarden är gjord för livsmedelsbutiker som vill visa att det tar hänsyn till säkerheten kring kvalité i butik (Ibid). Standardens syfte är enligt Svensk Dagligvaruhandel (2009):
”att skapa ett enhetligt regelverk som hjälper butiker att tillhandahålla säkra livsmedel till sina kunder utifrån god hygien, redlighet och ärlighet”.
Hur certifieringen går till beskrivs av Svensk dagligvaruhandel enligt deras egna illustrering.
Figur 1: Illustrering av certifieringsprocess. Svensk dagligvaruhandel, 2015.
Standarden kräver att butiker ska inneha ett egenkontrollprogram som ska baseras på att butiken följer kraven kring god hygien, redlighet och ärlighet (Ibid). Det som är huvudsak viktigast för att bli certifierad inom denna standard är att man har en involverade ledning som verkligen sätter denna standard som en prioritet för kvalité. Detta leder oss in i nästa
förändring som är egenkontrollen. Egenkontrollen är en idé som grundar sig i att verksamhetsutövaren själv skall kunna följa de regler som berör verksamheten samt
säkerställa kvaliteten inom verksamheten (Folkhälsomyndigheten, 2020). Egenkontrollen är idag lagstadgad i miljöbalken och har varit det sedan 2008 (ibid). Den omfattar de företag vars verksamhet kan ha en påverkan på människors hälsa eller på miljön (ibid). För arbetarna på en butik innebär egenkontrollen ett antal frågor som skall besvaras under dagens gång.
Egenkontroll fungerar i praktiken på ett sådant sätt att varje butik har minst en egenkontroll ansvarig. Den ansvarige tar hand om kvalitetsrelaterade processer i butiken, att kylar är på rätt temperatur är ett exempel. Den ansvarige följer ett program som är utvecklat av
organisationen där man har en checklista att gå igenom för varje dag. Denna checklista kan innehålla alltifrån att se till att det är fri väg till utrymnings dörrarna till att medarbetare har rätt verktyg för att inte skada sig i arbetet.
Som nämnt ovan är egenkontrollen lagstadgad i miljöbalken sedan 2009, och de punkter som omfattas beskrivs i naturvårdsverkets handbok till egenkontroll (Naturvårdsverket, 2001):
Tabell 1: Egenkontrollens lagstadgade punkter. Naturvårdsverket 2001
1 § – den omvända bevisbördan. Detta innebär att man skall kunna visa att man följer de hänsynsregler som nämns i miljöbalken.
2 § – kunskapskravet. Detta krav syftar till ens egna ansvar att finna lösningar på problem och att man inte kan förvänta sig att tillsynsmyndigheter tar över ansvar i denna process. Man skall också ha tillräcklig kunskap kring hur verksamheten påverkar miljö och människa.
3 § – skyddsåtgärder och försiktighetsmått. Syftar till att den ansvarige skall vidta lämpliga åtgärder och mått för att skydda hälsa, för både miljö och människa.
4 § – Lokaliseringen. Lokaliseringen för den verksamhet du bedriver skall inte bara vara lämplig utan den måste vara den lämpligaste bland de olika alternativen du har framför dig. Denna lokalisering har du valt med målet att verksamheten skall ha minsta möjliga påverkning för medmänniskors miljö och hälsa.
5 § – Hushållning och kretslopp. Detta handlar om effektiviseringen av energi och hushållningen med energin. Här måste du vara väldigt mån om att återvinning och återanvändning av material och resurser ifall det är möjligt.
6 § – Produktval. Detta handlar om att använda sig av lämpligt material och därvidlag byta ut kemiska produkter samt biotekniska organismer mot mer miljövänliga alternativ. Att bryta mot denna regel innebär risk för både fängelse och böter.
7 § – Skäligheten. I de fall där den ansvarige anser att de skyddsåtgärderna och försiktighetsmått som använts går på för stor bekostnad för miljöns marginalnytta skall denne kunna visa på att ett krav blir orimligt att ställa.
8 § – Stoppregeln. Detta handlar ifall din verksamhet, även om du har tagit fram skyddsåtgärder, skapar besvär som är av väsentlig betydelse för människors hälsa och miljö. Det måste då finnas ett antal särskilda skäl för att du ska fortsätta få bedriva din verksamhet.
En tredje förändring som anses omfattas av TQM är Click and collect som är något som har utvecklats av företaget StrongPoint. Företagets beskrivning (Strongpoint, 2020) av detta är
“Ett utmärkt sätt för handlare att erbjuda sina kunder större flexibilitet kring leveransalternativ – och samtidig få sänkta logistikkostnader och kunna erbjuda ytterligare service 24/7”.
De har även utvecklat idén “Bopis; Buy online - pick up in-store”, där man beställer varor online för att sedan hämta ut de i butik färdigpackat i kassar (Strongpoint, 2020). I och med den pandemi som påbörjades 2019 vid namnet Covid-19 så blev det ett stort samhällsfokus att minska smittspridning (Folkhälsomyndigheten (2020). Det blev därför svårare för människor att handla i butik som de tidigare gjort, speciellt för de äldre samt andra riskgrupper. Då valde fler och fler butiker att införa Click and Collect, som en lösning på detta problem. Nu kunde konsumenter handla utan att riskera sin hälsa.
5. Empiri & Analys
___________________________________________________________________________
I detta avsnitt kommer intervjusvaren presenteras utifrån de tre recepten och en analys kommer genomföras efter vardera respondents svar kring recepten. Tre intervjuer har genomförts, två av de var med butikschefer från COOP och en var med en butikschef från ICA Maxi. Samtliga respondenter från COOP och Ica har valt att vara anonyma och benämns här som respondent A, B och C.
___________________________________________________________________________
Tabell 2: Egen illustration: Presentation av respondenter
Respondent A Butikschef på stora COOP och har haft den positionen i fem år.
Intervju utförd:
18-04-2021
Platform: Zoom Dokumentation:
Inspelad
Respondent B Butikschef på lilla COOP samt franchisetagare. På den nuvarande butiken har respondent B varit butikschef i två år, men har drivit en annan butik som franchisetagare i 22 år.
Intervju utförd:
19-04-2021
Platform: Zoom Dokumentation:
Inspelad
Respondent C Arbetat på butiken i 10 år, de
senaste fem åren som butikschef. Intervju utförd:
23-04-2021
Platform: Zoom Dokumentation:
Inspelad
5.1 Egenkontroll 5.1.1 Respondent A
De personliga åsikterna kring denna idé skiljer sig mellan respondenterna. Respondent A från COOP berättar att hen tycker att egenkontrollen fungerar bra i teorin, men att det bara är ett sätt för de som företag att se bra ut utåt då man visar att man säkerställt en viss kvalitet.
Vidare berättar respondenten att dessa frågor kan handla om t.ex kyltemperaturer eller liknande. Följaktligen berättar respondent A;
“Distriktschefen som sitter över mig reagerar ju inte på svaret av frågorna, utan hen reagerar på ifall vi har svarat på frågorna eller inte. Så man kan ju säga att svaren i sig inte spelar så stor roll, utan
enbart ATT man svarar på dem. Så i praktiken svarar man bara för att svara. Man kan ju säga att de egentligen inte bryr sig om svaren utan enbart att de ska besvaras. “
5.1.2 Respondent B
På den andra COOP butiken berättar respondent B att hen ställer sig positivt till denna idé och att det är nödvändiga, vettiga frågor som ställs och besvaras. Det som kan vara dåligt, enligt respondent B, är att man ibland kan glömma bort och svara på det när man har mycket att göra och då måste man förklara sig för distriktschefen varför man inte gjorde dem.
Respondentens syn och svar är av samma karaktär som respondent A där man enbart svarar på frågorna för att tillfredsställa distriktschefen.
5.1.3 Respondent C
Respondent C berättar att man måste ha egenkontroll för att kunna vara kvalitetscertifierade och på deras ica har de en person som jobbar heltid med egenkontrollen. Respondent C berättar även att det har hänt väldigt mycket med egenkontrollen och hen tycker att de ligger i framkant med detta system samt att de har ett utvecklat system. I och med att egenkontrollen är ett så pass fastställt krav inom branschen ses den som en självklarhet enligt respondent C och man registrerar även aktiviteterna och de ingående frågorna i egenkontrollen på ett sätt som möjliggör för inspektörer att gå tillbaka i tiden för att kontrollera och se till att allt har skett som det ska. Respondenten känner sig även helt trygg i att butiken följer samtliga kriterier för både egenkontroll och certifiering.
5.1.4 Analys
Från svaren ovan finns till synes en viss skillnad mellan butikerna i den syn man har på egenkontrollen och dess funktion i organisationen. På Coop så är man mer kritisk till, och hellre avstår från, aktiviteten om det var möjligt. I kontrast till detta talar man gott om egenkontrollen på Ica där man också ser detta som en självklarhet och något man arbetar systematiskt och ständigt med. Man har till och med utsatt en ny position på butiken som är specifikt inriktad på egenkontrollen. Enligt respondent A verkar det vara så att ingen egentligen bryr sig om svaren på frågorna i egenkontrollen, utan enbart att de besvaras.
Vidare berättade respondenten att det främst är ett sätt för företaget att visa på en viss kvalitet för intressenter och konkurrenter. Den här synen liknar mer ett symbolperspektiv än ett verktygsperspektiv då respondenten anser att detta recept återfinns främst för att visa
omgivningen att man är modern och för att erhålla en extern legitimitet. Detta går i linje med
det Rövik (2000) talar om gällande symbolperspektivet, nämligen att organisationer befinner sig i institutionaliserade omgivningar och reformer grundas på socialt konstruerade
institutionaliserade normer om bl.a vad man uppfattar som en framgångsrik organisation.
Egenkontrollen verkar för Coop då vara grundad i en institutionaliserad norm och blir därför nödvändig för att uppfattas som framgångsrika och seriösa. Vidare handlar just
symbolperspektivet om att recepten är meningsbärande lösningar som erbjuder organisationer extern legitimitet som ofta går på bekostnad av den interna effektiviteten (ibid). Detta finns också det belägg för i respondenternas svar från Coop, där man menar på en viss
arbetsbelastning och ineffektivitet i egenkontrollen och att man enbart utför uppgifterna för att tillfredsställa distriktschefen. Hos Ica verkar egenkontrollen inte alls lika löskopplad men när respondent C blev tillfrågad vad hen själv tycker om idén och dess konsekvenser berättar hen att egenkontrollen är något som krävs för att få certifieringen. I svaren återfanns ingen personlig åsikt, däremot ser man motiveringen bakom implementeringen. För respondent C har man egenkontrollen främst för att få certifieringen. Även denna respondent verkar ha ett symbolperspektiv på detta recept då dess primära funktion anses vara att säkerställa en stämpel som bevisar och frambringar butikens kvalitet och seriositet för omgivningen.
Symbolperspektivet pratar just om att recepten gradvis blir mer och mer regelmässiga faktum (Rövik, 2000). Detta verkar vara fallet för både kvalitetscertifieringar från svensk
dagligvaruhandeln samt egenkontrollen. Egenkontrollen är lagstadgad sedan 2009 och
kvalitetscertifieringen har blivit ett branschspecifikt krav för att kunna vara konkurrensmässig inom fältet.
5.2 Kvalitetscertifiering
5.2.1 Respondent A
Respondent A berättar att kvalitetscertifiering ges ut av Svensk Dagligvaruhandel och kontrolleras vartannat år. Hen berättar att de delelement som ingår i certifiering inte efterlevs under denna period, utan endast säkerställs någon månad innan de skall kontrolleras.
Respondent A förklarar att de får ett protokoll vars punkter skall bockas av, så dessa uppgifter utförs under den sista månaden med hög intensitet för att se till att man får certifikatet men resten av tiden så är detta ointressant. Personligen tycker respondent A att det är bra marknadsföring för företaget att se bra ut med denna certifiering, men att det i praktiken inte fungerar så bra då det tar mycket tid att säkerställa under den sista månaden.
5.2.2 Respondent B
Respondent B berättar att man ständigt jobbar med kriterierna som ställs inför
kvalitetscertifieringen, men att vissa saker är jobbigare än andra. Han exemplifierar detta med att de alltid behöver ha fullständigt fungerande belysning, även om det i praktiken inte spelar så stor roll för butikens processer, menar respondenten. Vidare berättar han att man åtgärdar och byter ut glödlampor annan belysning endast innan certifiering. Detta för att de är en liten butik och inte hinner göra allting, menar respondenten, och de väljer därför att fokusera mer på kvaliteten på varorna. Respondenten lyfter också att personalen kommer “i andra hand”
och inte prioriteras i lika stor utsträckning, men att man förhåller sig så gott man kan till de kvalitetskriterier som finns.
5.2.3 Respondent C
Respondent C berättar att man på Ica arbetar systematiskt med detta, och man ser det inte som ett projekt enbart innan certifiering. Dock, berättar han, att man såklart lägger lite extra krut på vissa delar om man vet att en inspektör ska komma. Respondent C berättar även att den är så pass övertygad över butikens certifieringsarbete så att hen välkomnar
kontrollanterna att kolla igenom alla böcker gällande certifieringskriterierna då hen är så självsäker i deras arbete.
5.2.4 Analys
Något som uppenbarade sig under intervjun med butikscheferna var deras perspektiv på kvalitetscertifieringen. Det finns starka skillnader på hur man ser på detta i COOP och Ica. På Ica berättar respondent C att man arbetar kontinuerlig samt systematiskt med de ingående parametrarna som krävs för kvalitetscertifieringen. Respondent C ser detta som ett ständigt, naturligt och nödvändigt arbete för att både säkerställa kvaliteten, samt förbättra den. Man verkar därmed ha ett verktygsperspektiv på receptet då det anses lösa identifierade, objektiva problem inom organisationen. Hos COOP butikerna ses detta snarare som ett besvärligt och tidskrävande projekt några veckor innan inspektören kommer. Vi ser tydligt att detta recept inte efterlevs i praktiken i den utsträckning som förväntas. Istället har man löskopplat denna del av kvalitetsarbetet, precis som Rövik (2000) beskriver som ett karaktäristika för ett
