1
EMPLOYEE RETENTION
MANAGEMENT GENOM DET PSYKOLOGISKA KONTRAKTET
En komparativ studie om vad lärare i
fristående och kommunala skolor värderar högst i sin anställning
EMPLOYEE RETENTION
MANAGEMENT THROUGH THE PSYCHOLOGICAL CONTRACT
A comparative study about what teachers in private and public schools value in their employment
Examensarbete inom huvudområdet företagsekonomi Grundnivå 15 Högskolepoäng
Vårtermin 2021 Josefine Dahlborg Johanna Pettersson
Handledare: Rune Wigblad Examinator: Torbjörn Ljungkvist
2 Employee retention management genom det psykologiska kontraktet
Examensrapport inlämnad av Josefine Dahlborg och Johanna Pettersson till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (BSc) vid Institutionen för handel och företagande.
2021-06-08
Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare
använts för erhållande av annan examen.
Signerat: _______________________________________________
Josefine Dahlborg
Signerat: _______________________________________________
Johanna Pettersson
3 Förord
Tack till alla medverkande skolor, deras rektorer som gjort undersökningen möjlig, och alla deltagande lärare som tagit sig tid att svara på vår enkät vilket har hjälpt oss i färdigställandet av vår rapport. Utan er hade inte vår undersökning varit möjlig. Tack även till vår handledare Rune Wigblad som svarat på våra frågor och funderingar. Slutligen vill vi även tacka vår examinator Torbjörn Ljungkvist.
Josefine Dahlborg och Johanna Pettersson Högskolan i Skövde, Juni 2021
4 Sammanfattning
Bakgrund: Det är av stor vikt för organisationer att arbeta med employee retention management för att maximera sina chanser att behålla sin personal. Att förlora medarbetare leder till höga kostnader för bland annat nyrekrytering och upplärning. Dessutom uppstår en kompetensförlust. Idag råder en stor lärarbrist i Sverige vilken förväntas öka ytterligare de kommande åren. Det är alltså inte enbart kostsamt för skolor att förlora sina lärare; det är också riskfyllt då det riskeras att den kompetens som krävs inte finns att tillgå på arbetsmarknaden.
Syfte: Studien avser att förklara vilken faktor i psykologiska kontraktet som anses vara viktigast när lärare väljer att kvarvara i sin anställning samt i vilken ordning de undersökta faktorerna föredras av de medverkande lärarna. Därtill ämnas att studera vilka skillnader och/eller likheter som finns i vad lärare på kommunala respektive fristående skolor värderar.
Teoretisk referensram: Denna studie utgår från teorier om employee retention management och studiens huvudteori är det psykologiska kontraktet som har sin grund i social exchange-teorin. De faktorer i det psykologiska kontraktet som studeras är möjligheter till karriärutveckling, stöd från och kommunikation med chefer, lön och finansiella belöningar, möjligheter till lärande och utbildning, social atmosfär och relation till kollegor, balans mellan arbetsliv och privatliv samt arbetsinnehåll.
Metod: Studien är genomförd med kvantitativ metod bestående av enkätundersökning.
Därtill används en komparativ design för att söka finna eventuella likheter och/eller skillnader mellan vad lärare på fristående och kommunala skolor värderar i sin anställning.
Slutsats: Social atmosfär och relation till kollegor är den faktor i det psykologiska kontraktet som av de svarande lärarna anses vara den viktigaste till att de väljer att kvarvara i sin anställning – både vad gäller rangordning av faktorernas medelvärden och vid val av den allra viktigaste faktorn samt för lärare i både fristående och kommunala skolor. På samma sätt är möjligheter till karriärutveckling den faktorn som anses minst viktig i alla dessa avseenden, vilket skulle kunna förklaras av det faktum att läraryrket inte är karriärfokuserat. Den största skillnaden som återfinns i studien är att faktorn stöd från och kommunikation med chefer värderas högre av lärarna på de fristående skolorna än lärarna på de kommunala skolorna.
Nyckelord: Social exchange, human resource management, employee retention management, psykologiskt kontrakt, offentlig verksamhet, privat verksamhet, lärare
5 Abstract
Background: It is of great importance for organizations to focus on employee retention management in order to maximize their chances to retain their employees. Losing employees results in high costs for recruitment and training etcetera. In addition, there will be a loss of competence. Today there is a shortage of teachers in Sweden which is expected to grow larger in the coming years. Not only is the loss of employees expensive; it is also critical because of the risk of not being able to find the right competence on the labor market.
Purpose: Present study aims to examine which factor in the psychological contract teachers consider being the most important when choosing to stay in their present employment and in which order the examined factors are preferred by the participating teachers. Moreover, the purpose of this study is also to investigate whether there are similarities and/or differences between what teachers in public and private schools value.
Theory: This study originates from theories about employee retention management and the main theory is the psychological contract which in turn originates from the social exchange theory. The studied factors in the psychological contract are career opportunities, support from and communication with supervisors, salary and financial rewards, training and development opportunities, social atmosphere and relationship with co-workers, work- life balance, and job content.
Method: This study was conducted through a quantitative method using a questionnaire.
In addition, a comparative design was used in order to find which similarities and/or differences that exist between what teachers in private and public schools value in their employment.
Conclusion: Social atmosphere and relationship with co-workers is the factor in the psychological contract that the teachers in this study consider to be the most important when they choose to remain in their employment – both when ranking the factors’ means and when choosing the single most important factor and also for teachers in both public and private schools. Similarly, the factor career opportunities is the least important factor in all these regards, which could be explained by the fact that the teaching profession is not career focused. The greatest difference between the two sectors is found in the factor support from and communication with supervisors where the teachers in the private schools find this factor more important than the teachers in the public schools do.
Keywords: Social exchange, human resource management, employee retention management, psychological contract, public organizations, private organizations, teachers
6 Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 8
1.1PROBLEMBAKGRUND ... 8
1.2PROBLEMDISKUSSION ... 9
1.3SYFTE ... 13
1.4PROBLEMFORMULERING ... 13
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 14
2.1SOCIAL EXCHANGE ... 14
2.2HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OCH EMPLOYEE RETENTION MANAGEMENT ... 14
2.3PSYKOLOGISKT KONTRAKT ... 15
2.3.1 Faktorer i det psykologiska kontraktet ... 16
2.3.1.1 Möjligheter till karriärutveckling ... 16
2.3.1.2 Stöd från och kommunikation med chefer ... 17
2.3.1.3 Lön och finansiella belöningar ... 17
2.3.1.4 Möjligheter till lärande och utbildning ... 18
2.3.1.5 Social atmosfär och relation till kollegor ... 19
2.3.1.6 Balans mellan arbetsliv och privatliv... 19
2.3.1.7 Arbetsinnehåll ... 19
2.4OFFENTLIG OCH PRIVAT VERKSAMHET ... 20
2.5SAMMANFATTNING AV TEORETISK REFERENSRAM ... 21
3. METOD ... 23
3.1KVANTITATIV METOD ... 23
3.2KOMPARATIV DESIGN ... 23
3.3URVAL ... 24
3.4ENKÄTUNDERSÖKNING ... 25
3.5DESIGN AV ENKÄT ... 26
3.6DATAANALYS ... 27
3.7METODKRITIK ... 28
3.8INFORMATIONSSÖKNING ... 30
3.9KÄLLKRITIK ... 30
3.10INTENTION OM HANDLING ... 31
3.11FORSKNINGSETIK ... 32
4. RESULTAT ... 33
4.1MEDELVÄRDEN OCH RANGORDNING ... 33
4.2VIKTIGASTE FAKTORN ... 34
4.3INSTÄLLNING TILL NUVARANDE ANSTÄLLNING I FRAMTIDA ARBETSLIV ... 37
4.4SAMMANFATTNING AV RESULTAT ... 38
7
5. DISKUSSION ... 39
5.1HÖGRE VÄRDERADE FAKTORER ... 39
5.1.1 Den högst värderade faktorn ... 39
5.1.2 Tre högt värderade faktorer ... 40
5.2LÄGRE VÄRDERADE FAKTORER ... 41
5.3MEDELVÄRDE RESPEKTIVE VIKTIGASTE FAKTORN ... 43
5.4INSTÄLLNING TILL NUVARANDE ANSTÄLLNING I FRAMTIDA ARBETSLIV... 43
5.5KOMPARATIV ANALYS ... 44
5.5.1 Deltagande och svarsfrekvens ... 44
5.5.2 Medelvärden och rangordning ... 45
5.5.3 Viktigaste faktorn... 47
5.5.4 Inställning till nuvarande anställning i framtida arbetsliv ... 48
5.5.5 Samband med privat och offentlig sektor ... 49
5.6KOPPLING TILL ANALYSMODELL ... 50
5.7SAMMANFATTNING AV DISKUSSION ... 50
6. SLUTSATS ... 54
6.1STUDIENS SLUTSATSER ... 54
6.1.1 Viktigaste faktorn och rangordning ... 54
6.1.2 Likheter och skillnader ... 55
6.1.3 Social exchange, psykologiskt kontrakt och ERM... 56
6.2STUDIENS BIDRAG ... 56
6.2.1 Studiens praktiska bidrag ... 56
6.2.2 Studiens teoretiska bidrag ... 57
6.3FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER ... 58
6.4STUDIENS BEGRÄNSNINGAR ... 59
6.4.1 Jämförbarhet ... 59
6.4.2 Representativitet och generaliserbarhet ... 59
6.4.3 Statistisk signifikans... 60
6.4.4 Exogena faktorer ... 60
6.5METODREFLEKTION ... 61
REFERENSER ... 62
BILAGOR ... 67
BILAGA 1–MAIL TILL REKTORER ... 67
BILAGA 2–ENKÄTUNDERSÖKNING ... 68
BILAGA 3–INDIVIDUELLA REFLEKTIONER:JOSEFINE DAHLBORG... 71
BILAGA 4–INDIVIDUELLA REFLEKTIONER:JOHANNA PETTERSSON ... 73
8
1. Inledning
I detta kapitel presenteras bakgrunden till det valda studieområdet employee retention management och bakgrunden till det psykologiska kontraktet. En diskussion förs om varför området är intressant att studera och vilken roll det spelar i praktiken. Därtill redogörs för uppsatsens syfte och problemformulering.
1.1 Problembakgrund
Att anställda väljer att avsluta sin anställning är en av de största utmaningarna för alla organisationer och något som leder till höga kostnader (Al-Emadi et al., 2015; Bussin, 2018; Guchait et al., 2015). Kostnader för rekrytering, urval, produktivitetsförluster och introduktion av nyanställda överstiger ofta lönekostnaden för ett helt år för den personen som skulle ha arbetat (Al-Emadi et al., 2015). I Dube och Ngulubes (2013) studie visas att institutioner för högre utbildning skulle kunna spara mycket pengar på att utveckla strategier för employee retention management (ERM), vilket Bussin (2018) beskriver som en process i vilken anställda uppmuntras att stanna kvar i organisationen så länge som möjligt. När en anställd slutar förloras också organisatorisk kompetens (Al-Emadi et al., 2015; Guchait et al., 2015). Bussin (2018) menar att organisationer inte kan räkna med att överleva om deras ERM-praktiker inte håller högsta nivå.
Personalomsättning kan enligt Bussin (2018) ses som en trestegsraket där det första steget handlar om kostnader på grund av lägre intäkter och lägre produktivitet. Detta leder till det andra steget som innebär att de kvarvarande anställda får en högre arbetsbelastning och lägre produktivitet, vilket i sig kan leda till fler uppsägningar. Det andra steget leder i sin tur till det tredje steget vilket innebär att anställda tappar engagemang och moral som resultat av den högre arbetsbelastningen och av uppfattningen om att organisationen inte värderar strategier för att behålla sin personal (Bussin, 2018). I en sammanställning av tidigare forskning visar Al-Emadi et al. (2015) att det är viktigt för organisationer att arbeta aktivt med ERM.
Det finns mycket forskning på området som visar att det är viktigt för organisationer att hitta kompetent personal men att det är av ännu större vikt att få den befintliga personalen att stanna kvar (Al-Emadi et al., 2015). Den höga kostnaden som associeras med förlusten av kompetent personal har gjort behovet än större för dagens organisationer att hitta och implementera praktiker för human resource management (HRM) som stödjer arbetet med
9 ERM (Al-Emadi et al., 2015). Av samma anledning är ämnet också högst intressant för många forskare (Guchait et al., 2015).
Ledning av mänskliga resurser, hantering av arbetsmarknadsrelationer och chefers personalansvar kan alla innefattas i HRM vilket också bidrar till organisationers strategiska inriktning (Boglind et al., 2013). Konceptet ERM handlar om alla de HRM-policys som används för att behålla den nuvarande och högpresterande personalen inom organisationen en längre tid samt för att se till att medarbetarna kan träna upp och utveckla sina förmågor (Al-Emadi et al., 2015). Att investera i HRM-praktiker hjälper arbetsgivare att behålla sin personal (Martin, 2020). Enligt De Vos och Meganck (2009) tenderar organisationer att fokusera mer på att få sin personal att inte lämna istället för på att få sin personal att stanna och den vanligaste praktiken för ERM är träning och utveckling. Den näst mest förekommande praktiken är att skapa möjligheter till karriärutveckling och sedan följer att arbeta med strategisk kompetensförsörjning för att identifiera och utveckla kommande nyckelpersoner i organisationen. Det är också viktigt att arbeta med och tillhandahålla intern flexibilitet. Enligt organisationer i De Vos och Megancks (2009) studie var att arbeta aktivt med kompensationer och belöningar underordnat de tidigare nämna praktikerna.
HRM-praktiker för ERM bör användas flera stycken åt gången eftersom de ofta förstärker varandra som i en synergieffekt (Al-Emadi et al., 2015; De Vos & Meganck, 2009). Ju fler HRM-praktiker som används, ju fler positiva resultat får organisationen (Martin, 2020).
De faktorer som gör en arbetsgivare attraktiv ur medarbetares synvinkel är ofta samma faktorer som används vid ERM, såsom möjligheter till utveckling, socialt utbyte, balans mellan arbetsliv och privatliv, ekonomiska belöningar samt arbetets innehåll (Dabirian et al., 2019). Om organisationer på ett framgångsrikt sätt arbetar med att skapa ett attraktivt varumärke i de anställdas och allmänhetens ögon kan det hjälpa dem att skapa lojala medarbetare som vill stanna kvar och vara med och utveckla organisationen (Shah, 2011).
Att arbeta med attraktivitet är därmed ett effektivt verktyg för ERM och för organisationer att bli lönsamma på lång sikt (Shah, 2011).
1.2 Problemdiskussion
Relationen mellan en individ och en organisation är interaktiv och ständigt pågående genom ömsesidigt influerande och köpslående (Schein, 1980). Schein (1980) menar att den psykologiska dynamiken inte kan förstås genom att endast se till individens motivation eller endast till organisationens praktiker, utan de båda faktorerna interagerar på ett
10 komplext vis. När en individ uppfattar att de bidrag som hen lägger in förpliktar organisationen att bidra med något tillbaka, och vice versa, uppstår ett oskrivet psykologiskt kontrakt (Rousseau, 1989). Rousseau (1989) beskriver det psykologiska kontraktet som subjektiva och individuella övertygelser gällande ömsesidiga skyldigheter mellan individen och organisationen. Även fast det psykologiska kontraktet är oskrivet menar Schein (1980) att det har ett kraftfullt inflytande över beteende i organisationer och att det spelar stor roll för huruvida medarbetare arbetar effektivt, är engagerade i och lojala till verksamheten, visar entusiasm för organisationen och dess mål samt är tillfredsställda med sin arbetssituation.
Beståndsdelarna i det psykologiska kontraktet är ofta desamma som de praktiker som används för ERM (Deas & Coetzee, 2020). En rad forskare har studerat vilka beståndsdelar det är som bygger upp det psykologiska kontraktet samt vilka av dem som har störst samband med employee retention. De Vos och Meganck (2009) har studerat vad som gör anställda mer tillfredsställda med sin arbetssituation samt vad organisationer erbjuder för att behålla sin personal. I studien undersöktes faktorer som möjligheter till karriärutveckling, arbetsinnehåll, social atmosfär, finansiella belöningar och balans mellan arbetsliv och privatliv. Bristen på möjligheter till karriärutveckling var det som hade störst samband med intentionen att lämna sin arbetsplats och att söka nytt jobb. De Vos och Meganck (2009) menar att det här bekräftar tidigare forskning som säger att det finns ett betydelsefullt samband mellan möjligheter till karriärutveckling och intentionen att stanna hos sin arbetsgivare. Även i Deas och Coetzees (2020) studie bekräftas tidigare forskning vilken visar att kommunikation med chefer, möjlighet till karriär och utveckling, finansiella belöningar, flexibilitet, möjlighet till balans mellan arbete och fritid samt arbetsinnehåll alla är viktiga faktorer för ERM. En studie av Kim (2012) har visat att möjligheter till avancemang inom en organisation, utrymme för utveckling och lärande, god kommunikation med chefer och policys som tillåter en bra balans mellan arbete och fritid samtliga är variabler som påverkar intentionen att lämna arbetsplatsen. Kim (2012) menar att resultaten av studien är liknande de som hittats i andra studier och inom andra branscher, såväl offentliga som privata.
Medarbetare som känner sig tillfredsställda med sin arbetssituation har större intention att stanna kvar hos sin arbetsgivare (Alsubaie & Isouard, 2019). Även om en låg arbetstillfredsställelse inte nödvändigtvis innebär en låg produktivitet på individuell nivå associeras det ofta med högre nivåer av frånvaro och uppsägningar från de anställdas sida
11 (Wang et al., 2012). Motsatt associeras en hög arbetstillfredsställelse med lägre nivåer av frånvaro och uppsägningar, vilket i sin tur leder till ökad lönsamhet för organisationen.
Psykologiska kontrakt kränks frekvent (Robinson & Rousseau, 1994). Individer vars psykologiska kontrakt har kränkts känner sig besvikna och förrådda vilket kan leda till misstroende och till att individen väljer att avsluta relationen till sin arbetsgivare (Rousseau, 1989). Kränkningar av det psykologiska kontraktet hade i Robinson och Rousseaus (1994) studie ett negativt samband med tillfredsställelse, tillit och medarbetarens intention att stanna hos sin arbetsgivare samt ett positivt samband med faktisk personalomsättning.
Vilka delar i det psykologiska kontraktet är då av störst betydelse för att arbetstagare ska vilja stanna kvar hos sin arbetsgivare? Är det någon del av det psykologiska kontraktet som är av större vikt för ERM? Vilken del värderas högst av anställda och i vilken ordning kan faktorerna rangordnas? Genom att ta reda på detta kan det visas vilka praktiker för ERM som organisationer bör lägga mest vikt vid för att förstärka sina möjligheter att behålla sin personal. Efter att ha läst forskning på området framgår att studier inom ämnet till stor del har utförts i andra länder än Sverige och därmed i andra kontexter. Schwartz (1999) genomförde en multikulturell studie beståendes av 49 länder och fann att det finns skillnader i vad anställda värderar beroende på vilken kultur de tillhör. Strävan efter makt och karriärutveckling var störst i de länder där hierarki är en naturlig del av samhället, såsom i Kina och USA. I länder som Sverige och Finland, där harmoni och jämlikhet till stor del värderas högt, är viljan att få mer makt inte en lika stor faktor för motivation i arbetslivet (Schwartz, 1999). Med Schwartzs (1999) resultat i åtanke finns intresse att studera vilka specifika delar av det psykologiska kontraktet som värderas högst i en svensk kontext.
Föreliggande studie preciseras mot lärare på grundskolor i Västra Götalands län och både privata och kommunala skolor deltar. Offentliga och privata organisationer, dess likheter och skillnader, är något som ofta studeras inom administration, politik och ekonomi (Boyne, 2002). I Sverige finns idag en lärarbrist som beräknas öka ytterligare under kommande år (Regeringskansliet, 2020). I European Commissions (2018) rapport beskrivs att Sverige både har en lärarbrist idag och står inför utmaningen att dagens lärare är en åldrande åldersgrupp. Enligt Skolverkets (2020b) rapport kommer det ökande behovet av lärare inte kunna täckas av de som nyutexamineras trots att antalet nybörjare på
12 lärarutbildningarna ökat och trots att mycket görs för att skapa fler vägar in i läraryrket.
Andelen behöriga lärare riskerar därför att minskas ytterligare under kommande år. År 2033 kan en femtedel av alla lärartjänster komma att vara tillsatta av lärare som saknar pedagogisk högskoleexamen och som är visstidsanställda (SCB, u.å.-a). Inte nog med att lärares hälsa och elevers resultat riskeras när lärare saknas, därtill påverkas hela samhället av lärarbristen; vem ska utbilda framtidens sjuksköterskor, ingenjörer och elektriker om det inte finns lärare (Lärarförbundet, 2020b)? Detta ställer krav på skolors huvudmän och rektorer att lyckas behålla sina lärare, då det inte är säkert att det finns andra tillgängliga lärare att anställa. Det är alltså inte enbart kostsamt att tappa personal; det är också riskfyllt då det riskeras att den kompetens som krävs inte finns att tillgå på arbetsmarknaden.
För kommunala skolor är det kommunen som är huvudman medan det för fristående skolor är skolans styrelse som är huvudman. Det är huvudmannen som bestämmer hur skolan ska arbeta, som ser till att skolan har de resurser som krävs och som hela tiden ska arbeta för att skolan ska bli bättre (Skolverket, 2020a). Lärarförbundet, som är det ledande kollektivavtalet för svenska lärare, har olika avdelningar för kommunalt anställda lärare och lärare anställda på friskolor eftersom de anser att fristående verksamheter har särskilda förutsättningar som inte fullt ut kan mötas i kommunala organisationer (Lärarförbundet, 2020a). Lönestatistik från 2019 visar att lönerna för lärare anställda inom offentlig respektive privat sektor ligger på en relativt likvärdig nivå (SCB, u.å.-b). Lärare på kommunala skolor tjänar i genomsnitt 35 200 kr per månad och lärare på fristående skolor tjänar i genomsnitt 36 100 kr per månad.
Enligt Lärarnas Riksförbund (2017) är det en större andel av de lärarna som arbetar i fristående verksamheter som har elevgrupper som är större än 30 elever jämfört med kommunala verksamheter. Lärarna i fristående verksamheter undervisar cirka en och en halv timma mer i veckan än kommunalt anställda lärare. Dessa aspekter är sådant som påverkar lärarnas arbetsbelastning. Kommunerna har en större andel legitimerade lärare jämfört med de fristående skolorna. Sammantaget visar detta på att många fristående skolor undviker att bekosta sådant som gör att förutsättningarna för undervisningen ska fungera så bra som möjligt. Det rör sig enligt Lärarnas Riksförbund (2017) om stora summor som används till annat än att ge lärarna i fristående skolor högre löner eftersom de skillnaderna är marginella.
13 Enligt Skolverkets (2014) rapport är friskolor här för att stanna. Friskolor har gett föräldrar och barn en ökad valfrihet vilket har lett till en ökad konkurrens mellan skolorna i privat och offentlig sektor. Konkurrensen mellan skolorna har bidragit till större mångfald och högre kvalitet (Skolverket, 2014). Det är inte bara för barnen och deras föräldrar som valfriheten har ökat utan det kan även ses att lärare har fått större valmöjligheter när det gäller möjliga arbetsgivare, vilket ökar vikten för skolor att arbeta framgångsrikt med ERM. Ytterligare en aspekt till varför det är viktigt för skolor att arbeta med ERM är att det enligt Skolverkets (2020b) rapport finns exempel där huvudmän i skolor i Sverige har lyckats vända en negativ trend i lärarförsörjningen genom satsningar på goda arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter för lärarna. Toropova et al. (2021) menar att forskning inte har visat svenska skolor, dess arbetsförhållanden och dess inverkan på lärares arbetstillfredsställelse den uppmärksamhet som ämnet förtjänar. Arbetstillfredsställelse är kopplat både till de enskilda individernas välmående och till ERM (Toropova et al., 2021) och med detta i åtanke finns intresse att studera området vidare och att fokusera på lärarförsörjningen i och med den stora konkurrens som idag finns.
1.3 Syfte
Ett övergripande syfte med föreliggande studie är att hjälpa arbetsgivare att navigera och prioritera i sitt arbete med ERM. Studiens huvudsakliga syfte är att ta reda på vilka faktorer i det psykologiska kontraktet som arbetsgivare främst bör tillfredsställa för att öka sina möjligheter att behålla sin personal. För att uppnå syftet studeras vilken faktor som anses vara viktigast när lärare väljer att kvarvara i sin anställning samt i vilken ordning de undersökta faktorerna föredras av de medverkande lärarna. Därtill jämförs vilka skillnader och/eller likheter som finns i vad lärare på kommunala respektive fristående skolor värderar.
1.4 Problemformulering
Vilken del av det psykologiska kontraktet värderar lärare som den viktigaste faktorn för att vilja kvarvara i sin anställning?
• I vilken ordning följer faktorerna därefter?
• Vilka likheter och/eller skillnader finns mellan vad lärare på kommunala och fristående skolor värderar?
14
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel presenteras de teorier som ligger till grund för studien. Kapitlet inleds med en beskrivning av social exchange-teorin, human resource management och employee retention management. Därefter förklaras teorin om det psykologiska kontraktet och de till denna studie utvalda faktorerna. En förklaring av likheter och skillnader mellan offentlig och privat verksamhet följer därefter. Kapitlet avslutas med en analysmodell och en sammanfattning av den teoretiska referensramen.
2.1 Social exchange
Flertalet forskare (Deas & Coetzee, 2020; Guchait et al., 2015; Memon & Gahni, 2020;
Ngo-Henha, 2017) refererar till Blau som en av grundarna till teorin om social exchange och menar att den ligger som grund till teorin om det psykologiska kontraktet. I social exchange-teorin menar Blau (1964) att aktiviteter utförs frivilligt av individer som motiveras av avkastningen de förväntar sig att få tillbaka och allt som oftast också får tillbaka. Det handlar om tjänster som skapar diffusa framtida skyldigheter vilka inte kan köpslås om och som lämnas att bedömas av mottagaren. När en individ gör en annan individ en tjänst skapas en förväntan om någon form av framtida återbetalning, men vad denna återbetalning kommer att bestå av är på förhand inte föreskrivet (Blau, 1964).
Eftersom det inte finns något sätt att försäkra sig om en passande gentjänst menar Blau (1964) att social exchange kräver tillit till det faktum att andra kommer att uppfylla sina skyldigheter. Genom att uppfylla sina skyldigheter för tjänster som tidigare mottagits visar individer på sin pålitlighet och gradvis ökande av ömsesidiga tjänster ackompanjeras av gradvis växande ömsesidig tillit.
2.2 Human resource management och employee retention management HRM är ett samlat begrepp som innefattar ledning av mänskliga resurser, personalarbete, hantering av arbetsmarknadsrelationer och chefers personalansvar. Därtill bidrar HRM till organisationers strategiska inriktning (Boglind et al., 2013). En del av HRM är ERM och konceptet ERM handlar om alla de HRM-policys som används för att behålla den nuvarande och högpresterande personalen inom organisationen en längre tid samt för att se till att medarbetarna kan träna upp och utveckla sina förmågor (Al-Emadi et al., 2015).
Enligt Bussin (2018) är ERM den process i vilken organisationer anstränger sig för att försöka få sina anställda att stanna kvar i organisationen så länge som möjligt. Att investera i HRM-praktiker hjälper arbetsgivare att behålla sin personal (Martin, 2020).
15 Organisationer som använder sig av olika typer av HRM-praktiker för att stärka sitt arbete med ERM bör använda flera på en gång eftersom de förstärker varandra i en synergieffekt (Al-Emadi et al., 2015; De Vos & Meganck, 2009). Enligt Martin (2020) får en organisation fler positiva resultat desto fler HRM-praktiker de använder.
2.3 Psykologiskt kontrakt
Rousseau (1989) hänvisar till klassikerna på området vilka är Argyris, Levinson och Schein när hon beskriver att det psykologiska kontraktet inom organisationsforskning har två huvudparter; den anställda och organisationen. Forskarsamhället citerar flitigt Levinson och Argyris och beskriver att det psykologiska kontraktet som koncept uppkom på 1960- talet då just dessa forskare förklarade det som förväntningar som arbetsgivare och arbetstagare har utanför det formella anställningsavtalet (Kutaula et al., 2020; Memon &
Ghani, 2020; Rousseau, 1989, 2004; Watson, 2006). Watson (2006), som använder begreppet implicit kontrakt istället för psykologiskt kontrakt, menar att det innebär en underförstådd överenskommelse mellan en organisation och en anställd gällande vad den anställda lägger in i arbetet och de belöningar och förmåner den får tillbaka. Det handlar om ett utbyte mellan en individ och en organisation (Watson, 2006). Det implicita kontraktet innebär enligt Watson (2006) att den anställda individen går med på att lägga in saker som fysisk och mental ansträngning, initiativtagande, ansvar, risk för utslitning samt medgivande till underordnade i sitt arbete så länge det ger ett utbyte i vilket hen får tillbaka saker som lön, arbetstillfredsställelse, social tillfredsställelse, anställningstrygghet, status, möjlighet till utveckling och till att göra karriär. Hur anställda beter sig på arbetet är djupt influerat av hur de uppfattar sitt implicita kontrakt till arbetsgivaren (Watson, 2006).
Det psykologiska kontraktet är specifikt för varje individ och omförhandlas ständigt genom en individs organisatoriska karriär (Rousseau, 1989; Schein, 1980). Både individens och organisationens behov ändras över tid. Det psykologiska kontraktet är ständigt aktivt och finns mellan varje medarbetare och organisationen (Schein, 1980). Varje medarbetare har förväntningar på saker som lön, arbetstider, förmåner, anställningstrygghet och så vidare;
förväntningar som är implicita och innefattar en individs känsla av värdighet. Schein (1980) menar att huruvida medarbetare arbetar effektivt, är lojala sin arbetsgivare och upplever hög arbetstillfredsställelse till stor del beror på två faktorer. För det första handlar det om till vilken grad medarbetarnas egna förväntningar på vad organisationen kommer att förse dem med och vad de är skyldiga organisationen i utbyte matchar organisationens
16 förväntningar på vad de kommer att ge och få tillbaka. För det andra handlar det om vad som faktiskt utbyts – pengar i utbyte för arbetad tid, social tillfredsställelse och trygghet i utbyte för hårt arbete och lojalitet, möjlighet till självförverkligande och stimulerande arbetsuppgifter i utbyte för hög produktivitet, samt flertalet andra möjliga kombinationer (Schein, 1980).
Enighet mellan arbetstagare och arbetsgivare om vad de är skyldiga varandra är avgörande för en framgångsrik anställningsrelation (Rousseau, 2004). Högre upplevd balans i det psykologiska kontraktet leder till att anställda utvecklar en större lojalitet och tillgivenhet till sin arbetsgivare (Deas & Coetzee, 2020). På samma sätt leder upplevd obalans i och kränkningar av det psykologiska kontraktet till starka negativa känslor såsom ilska, upprördhet och misstroende (Rousseau, 2004). Det kan även leda till att arbetstagaren väljer att avsluta sin anställning (Rousseau, 1989). Robinson och Rousseau (1994) fann att kränkningar av det psykologiska kontraktet både hade ett positivt samband med medarbetares intention att lämna sin arbetsgivare och ett negativt samband med medarbetares intention att stanna hos sin arbetsgivare.
2.3.1 Faktorer i det psykologiska kontraktet
För att välja ut vilka faktorer i det psykologiska kontraktet som skulle studeras i denna undersökning genomfördes en genomgång av tidigare forskning på området, vilket Martilla och James (1977) poängterar är viktigt. I sammanställningen av den litteraturen framkom flertalet faktorer mer frekvent än andra och med det som grund valdes sju faktorer ut för att användas i denna undersökning. De faktorer som valdes är (1) möjligheter till karriärutveckling, (2) stöd från och kommunikation med chefer, (3) lön och finansiella belöningar, (4) möjligheter till lärande och utbildning, (5) social atmosfär och relation till kollegor, (6) balans mellan arbetsliv och privatliv samt (7) arbetsinnehåll. Nedan presenteras dessa faktorer.
2.3.1.1 Möjligheter till karriärutveckling
Med hjälp av en tydlig karriärplan kan de anställda enklare förstå sina framtidsutsikter inom organisationen (Bussin, 2018). De som planerar sin karriär i förväg och som ser en möjlig utveckling inom organisationen är de som med större sannolikhet väljer att stanna kvar i sin anställning (Bussin, 2018). Kim (2012) hänvisar till tidigare forskning inom management som har betonat vikten av möjligheter till karriärutveckling och att det finns potential för arbetstagare att växa på sin arbetsplats. Bristen på möjligheter till
17 karriärutveckling har en märkbar effekt på tillfredsställelsen i arbetet och intentionen att byta arbetsgivare (Deas & Coetzee, 2020; De Vos & Meganck, 2009; Kim, 2012). Om de anställda är oroliga för sin karriärutveckling blir de inte bara mindre tillfredsställda i arbetet utan också mer missnöjda med belöningarna som finns och stödet från chefer (Deas &
Coetzee, 2020). Deas och Coetzee (2020) beskriver att tidigare forskning har visat att alla medarbetare på något sätt vill utvecklas i sin karriär; om de bli hämmade i den strävan kommer det att leda till ett missnöje. Av den anledningen är det av största vikt att organisationer tar reda på vad deras anställda vill i sin karriär för att kunna behålla dem på sikt. Bara det faktum att den anställda får prata om sin framtid med jämna mellanrum gör enligt De Vos och Meganck (2009) att de bli mer nöjda med sin arbetssituation även idag.
Om organisationer erbjuder bra möjligheter till karriärutveckling leder det inte bara till att de anställda inte slutar på arbetsplatsen utan även till att det ökar deras lojalitet gentemot organisationen (De Vos & Meganck, 2009).
2.3.1.2 Stöd från och kommunikation med chefer
Anställda tenderar att lämna sin chef, inte sin organisation (Bussin, 2018; Kang et al., 2015). Kang et al. (2015) menar att det finns ett positivt samband mellan stöd från chefer och hur nöjda anställda är med sin karriär, vilket indikerar att stödjande chefer stärker social exchange-principen mellan anställda och organisationen. Guchait et al. (2015) kommer till slutsatsen att anställda som känner att deras chefer, och hela organisationen, stöttar dem med större sannolikhet upplever tillfredsställelse i sitt psykologiska kontrakt.
Även Bussin (2018) menar att medarbetares relationer till chefer påverkar employee retention. En anställd arbetar direkt med sin chef och spenderar mycket tid på att ta instruktioner och på att utföra de arbetsuppgifter som tillskrivits av chefen. Bussin (2018) säger därför att det inte är svårt att förstå att hur nöjd en anställd är med arbetet beror på relationen till chefen. Det är därmed nödvändigt att chefer får träning i att vara empatiska, positiva, lättillgängliga och vänliga som chefer (Bussin, 2018). Genom att chefen erbjuder stöd och feedback på ett positivt sätt och på ett sätt som uppmärksammar medarbetarens ansträngningar känner medarbetaren att hen har ett stödsystem, vilket Bussin (2018) menar resulterar i lojalitet till chefer och som följd även till organisationen som helhet.
2.3.1.3 Lön och finansiella belöningar
Tidigare forskning menar att finansiella belöningar är en av de viktigaste faktorerna för att få anställda att stanna kvar på sin arbetsplats (Kim, 2012). Al-Emadi et al. (2015) hänvisar till tidigare forskare som menar att finansiella belöningar och erkännande är en viktig del i
18 kontraktet mellan arbetstagare och arbetsgivare. Även om finansiella belöningar i stort anses vara den viktigaste faktorn när det kommer till att attrahera och behålla anställda – vilket gör att organisationer ibland sätter ihop belöningspaket som är högt över marknadsnivå – så är det ändå ineffektivt när det kommer till att skapa en större lojalitet hos arbetstagaren eller för att få den att stanna kvar (Al-Emadi et al., 2015). I De Vos och Megancks (2009) studie fanns att organisationer ansåg att finansiella belöningar var det viktigaste att satsa på för att minska risken för att deras anställda säger upp sig och organisationer lägger därmed mycket tid på att utveckla policys för ERM relaterat till just finansiella belöningar. Organisationer använder ofta finansiella belöningar som ett verktyg för att få sina anställda att inte lämna organisationen istället för att försöka ta reda på vad som krävs för att få dem att stanna (Bussin, 2018). Bussin (2018) menar att anställa har höga förväntningar på finansiella belöningar; det är trots allt deras levebröd. Finansiella belöningar signalerar även för individen vad hen är värd och därmed spelar lön och finansiella belöningar en stor roll för ERM (Bussin, 2018). De Vos och Meganck (2009) visade att anställda ofta skyller en uppsägning på bristen på finansiella belöningar, men att det i många fall endast är en efterhandskonstruktion.
2.3.1.4 Möjligheter till lärande och utbildning
Om anställda uppfattar att det finns möjligheter till lärande, utbildning och att växa i sin framtida karriär kommer det att bidra till en större arbetstillfredsställelse och till att stress i arbetet minskas (Kim, 2012). I en studie av Deas och Coetzee (2020) fanns att om anställda är nöjda med möjligheterna till lärande och utbildning på arbetsplatsen leder det till en bättre balans i det psykologiska kontraktet och till att de anställda oroar sig mindre för sin karriär oavsett om de har för avsikt att klättra i karriärstegen eller inte. De som istället ansåg sig ha obalans i det psykologiska kontraktet oroade sig betydligt mer för framtiden och de tyckte inte att det fanns tillräckliga möjligheter för lärande och utbildning.
Utvecklingsprogram för lärande och utbildning gjorde i Kims studie (2012) att antalet uppsägningar minskade genom att de anställda kunde genomföra sina arbetsuppgifter med gott resultat. De anställda kunde se och förstå sambandet mellan sin individuella framtid och framtiden för organisationen de arbetar för. Bussin (2018) menar att en organisation ska förse sina anställda med träning, inte bara för deras nuvarande roller utan även för möjliga framtida roller inom organisationen. När medarbetarna får lära och växa inom organisationen upplever de känslan av att de uppskattas och värderas av sin arbetsgivare (Bussin, 2018).
19 2.3.1.5 Social atmosfär och relation till kollegor
Social atmosfär är enligt De Vos och Megancks (2009) studie den viktigaste faktorn för att få anställda att stanna kvar på en arbetsplats och det är också viktigt för att skapa lojalitet till organisationen. När medarbetare känner att de hör hemma i organisationen skapas en god inställning till att gå till arbetet och goda relationer till kollegor leder till en positiv atmosfär samt till att fler väljer att kvarvara i sin anställning (Bussin, 2018). Enligt Bussin (2018) är det viktigt att organisationer, trots stressiga deadlines, ger medarbetarna ett klimat i vilket de kan hantera den stress som uppkommer. Martin (2020) menar därtill att det är viktigt att medarbetarna uppmuntras att medverka i det sociala livet på arbetsplatsen, vilket kan innebära att delta i möten, medarbetarundersökningar och kvalitetscirklar.
2.3.1.6 Balans mellan arbetsliv och privatliv
Tidigare forskning har visat att balansen mellan arbetsliv och privatliv är direkt associerad med ERM och anställdas intentioner att avsluta sin anställning (Al-Emadi et al., 2015).
Den här balansen mellan arbetstagares arbets- och privatliv är ett pågående bekymmer för personalansvariga chefer och något som ökat ytterligare i och med skiftande demografiska mönster (Kim, 2012). Dessa skiftande mönster har gjort att arbetslivet idag består av många kvinnor, familjer med två personer som arbetar samt ensamstående föräldrar – något som gjort att en stor andel av dagens anställda är ansvariga för antingen barn eller äldre. Med globaliseringen och en värld som blir mer och mer mobil förändras dessutom både tider och platser som anställda kan arbeta på och flexibilitet blir därmed en allt viktigare faktor för organisationer (Bussin, 2018). Tidigare forskning har visat att möjligheten till förmåner som har med balansen mellan arbetslivet och privatlivet att göra har en positiv effekt på både den individuella och den organisatoriska prestationen (Kim, 2012). Det viktigaste för att vara tillfredsställd i arbetet är enligt Al-Emadi et al. (2015) att det på arbetsplatsen finns en kultur, och inte bara initiativ, som tillåter en balans mellan arbetsliv och privatliv.
Möjligheten till flexibla arbetstider ger de anställda större valmöjlighet över var, när och hur mycket de ska arbeta, vilket resulterar i ett ökat engagemang och en högre arbetstillfredsställelse, vilket i sin tur ökar andelen anställda som stannar kvar på arbetsplatsen (Al-Emadi et al., 2015). Enligt Bussin (2018) är det de organisationer som erbjuder flexibilitet som är bäst på att behålla sin personal.
2.3.1.7 Arbetsinnehåll
Tidigare forskning har visat att det faktiska arbetsinnehållet för anställda är en väsentlig del i att de väljer att avsluta sin anställning (De Vos & Meganck, 2009). Organisationer bör
20 därför anstränga sig för att försöka berika de anställdas arbetsinnehåll för att få dem att stanna kvar på arbetsplatsen, men enligt De Vos och Meganck (2009) är detta dock ingenting som organisationer arbetar aktivt med. Individer är olika och därmed behöver deras preferenser och förmågor matchas med deras arbetsuppgifter för att de ska känna arbetstillfredsställelse (Bussin, 2018). En dålig matchning mellan kunskap, förmågor, kompetenser och arbetsinnehåll kan leda till högre personalomsättning och Bussin (2018) menar att så är fallet både för över- och underkvalificerade. Den som är överkvalificerad kan uppleva tristess medan den som är underkvalificerad kan uppleva oförmåga och stress (Bussin, 2018). Martin (2020) fann att överkvalificerade medarbetare i större utsträckning söker sig till andra arbeten än de medarbetare som har en mer lämplig matchning i sina arbetsuppgifter. Medarbetare vill känna att deras arbetsuppgifter är utmanande, intressanta och meningsfulla (Bussin, 2018). Det är därmed av stor vikt för organisationer att matcha medarbetares arbetsuppgifter med deras specifika preferenser och kompetenser, samt att utmana nyckelpersoner, för att på så sätt förstärka sina möjligheter att behålla dem inom verksamheten (Bussin, 2018).
2.4 Offentlig och privat verksamhet
Likheter och skillnader mellan offentliga och privata organisationer har flitigt diskuterats i litteratur inom administration, politik och ekonomi (Boyne, 2002). Den mest konventionella distinktionen mellan offentliga och privata organisationer är ägarskapet, då privata organisationer ägs av entreprenörer och aktieägare medan offentliga organisationer kollektivt ägs av medlemmar i politiska samhällen. Boyne (2002) menar att ägare och aktieägare i privata organisationer har direkt monetära incitament att leda och kontrollera mellanchefers beteenden. Liknande kommer även mellanchefer själva mycket troligt att dra nytta av att prestera bättre, antingen på grund av att de äger aktier i bolaget eller på grund av att deras lönenivå beror på organisationens framgång (Boyne, 2002).
Mellanchefer i offentliga organisationer däremot får allt som oftast inte finansiella bonusar som belöning för effektivitet, menar Boyne (2002).
Boyne (2002) beskriver att det inte helt okomplicerat går att påstå att offentligt och privat management är vitt skilda från varandra, samtidigt som han betonar att det inte betyder att skillnader saknas. Kvantitativ forskning har funnit signifikanta skillnader inom bland annat HRM-praktiker och HRM-policys (Boyne, 2002). En studie av Wang et al. (2020) visar att arbetstillfredsställelsen ofta är lägre hos offentligt anställda än hos privatanställda, men att
21 de offentligt anställda ändå hade lägre intention att lämna sin arbetsgivare än de privatanställda. Resultaten av en undersökning genomförd med statligt anställda i USA visade att bristen på möjligheter till karriärutveckling var en av de vanligaste orsakerna till att anställda valde att sluta inom det offentliga för att byta till ett arbete inom det privata näringslivet (Kim, 2012). En annan undersökning visade att statliga arbetsplatser som erbjöd möjligheter till karriärutveckling internt var mer framgångsrika i sitt arbete med att behålla sin personal (Kim, 2012). Kim (2012) beskriver att tidigare forskning har visat att väl utformade belöningspaket för personal är ett effektivt verktyg för att få offentligt anställda att stanna kvar på sin arbetsplats.
2.5 Sammanfattning av teoretisk referensram
Figur 1. Analysmodell. Egen kreation.
Den teoretiska referensramen grundas i social exchange-teorin av Blau (1964) som innebär att individer frivilligt utför handlingar motiverade av förväntningen att få något tillbaka.
Med detta som grundläggande syn använder organisationer sig av HRM- och ERM- praktiker för att maximera sina chanser att behålla sin personal. Då problemformuleringen är ställd ur ett medarbetarperspektiv undersöks vilka delar i ERM och det psykologiska kontraktet det är som medarbetare värderar högst. Det psykologiska kontraktet är ett
22 oskrivet kontrakt mellan arbetsgivare och arbetstagare som handlar om ett ömsesidigt utbyte och förväntningar på vad respektive part ska lägga in i och få ut av utbytet (Rousseau, 1989). Enligt Deas och Coetzee (2020) har teorin om det psykologiska kontraktet sin utgångspunkt i social exchange-teorin.
Den övergripande teorin i modellen i figur 1 är social exchange vilken via HRM och ERM preciseras till det psykologiska kontraktet och dess olika faktorer. Därtill utspelar sig allt detta i både offentlig och privat verksamhet. Inom forskningen är det vanligt att försöka finna likheter och skillnader i privata och offentliga verksamheter och det har hittats signifikanta skillnader i HRM-policys och HRM-praktiker (Boyne, 2002). Tidigare forskning om privat och offentlig verksamhet har använts för att lägga grunden till föreliggande undersökning som söker jämföra hur lärare på kommunala och fristående skolor i Västra Götalands län värderar olika faktorer i det psykologiska kontraktet. Det kan indikera vilka likheter och/eller skillnader som finns mellan vad lärare anställda inom de olika sektorerna värderar.
Modellen i figur 1 har det psykologiska kontraktet och dess beståndsdelar i centrum. De faktorer i det psykologiska kontraktet som valts ut i denna uppsats är (1) möjligheter till karriärutveckling, (2) stöd från och kommunikation med chefer, (3) lön och finansiella belöningar, (4) möjligheter till lärande och utbildning, (5) social atmosfär och relation till kollegor, (6) balans mellan arbetsliv och privatliv samt (7) arbetsinnehåll.
Den teoretiska referensramen ligger som grund både för undersökningen, analysen och för att svara på de ställda problemfrågorna. Modellen i figur 1 kommer att användas som ett verktyg för att analysera vad lärare i både fristående och kommunala skolor värderar högst i sin anställning och vad som får dem att stanna kvar hos sin arbetsgivare. Detta görs genom att studera de sju faktorerna i det psykologiska kontraktet som Deas och Coetzee (2020) menar ofta är desamma som de praktiker som används vid ERM vilket i sin tur är en del av HRM. Analysmodellen bygger på att alla anställningsrelationer handlar om det sociala utbytet, alltså social exchange, medarbetaren och arbetsgivaren emellan och det är det som kommer att avgöra huruvida medarbetare väljer att kvarvara i sin anställning eller inte.
23
3. Metod
I följande kapitel kommer studiens metod att beskrivas. Kvantitativ metod och komparativ design redogörs för, den valda metoden för datainsamling presenteras och enkätundersökningens utformning förklaras. Vidare diskuteras kritik mot de valda metoderna och källorna. Avslutningsvis redogörs för de etiska aspekterna i utformandet av undersökningen.
3.1 Kvantitativ metod
Denna uppsats tar avstamp i problemområdet ERM. En genomgång av tidigare forskning inom ämnet har utförts och teorier om social exchange och det psykologiska kontraktet har studerats. Arbetet har utgått från teorier och dessa har undersökts i praktiken. Valda teorier har influerat hela forskningsprocessen då det är de som legat som grund vid utformandet av undersökningen och datainsamlingsprocessen. När forskning görs på detta sätt lutar den åt att ha en deduktiv ansats och en sådan associeras ofta med kvantitativ metod (Ghauri et al., 2020; Bryman & Bell, 2017). Teorin ligger då både som utgångspunkt och som slutpunkt i arbetet då den förutom att användas som grund för datainsamling även används för att analysera och diskutera resultatet (Lind, 2019).
Studien ämnar förklara, hitta mönster och inspirera. Kvantitativa studier lägger fokus på fakta och skäl till sociala fenomen (Ghauri et al., 2020) och det är just vad denna studie eftersträvar. I kvantitativa studier används standardiserade mått eller indikatorer, frågor och svarsalternativ (Ghauri et al., 2020), och då denna undersökning syftar till att studera faktorer i det psykologiska kontraktet är indikatorerna formulerade på förhand och det är dessa, och endast dessa, indikatorer som studeras.
3.2 Komparativ design
En komparativ design, vilket enligt Bryman och Bell (2017) innebär att två fall jämförs och likheter och skillnader undersöks, användes vid analysen av svaren från lärarna.
Komparativa studier syftar till att beskriva, förklara eller förutsäga (Denk, 2002). Samma metod för datainsamling tillämpades för att studera de två fallen (kommunala samt fristående skolor) och den insamlade datan kunde sedan jämföras och analyseras för att söka förklara likheter och skillnader utifrån det psykologiska kontraktet. När studieobjekt till en komparativ studie väljs ut är det avgörande att objekten är på samma nivå (Denk, 2002), vilket i denna studie innebär att skolorna som valdes är på samma utbildningsnivå
24 (grundskolenivå) och ligger i en av de två valda medelstora kommunerna i Västra Götalands län. Bortsett från det faktum att studieobjekten ska vara jämförbara baseras urvalet på intention, vilket är den urvalsmetod som enligt Denk (2002) används vid komparativa studier. När urvalet till den här studien genomfördes valdes skolorna utifrån intention baserat på forskarnas förväntningar och föreställningar. Hänsyn togs till forskningsfrågan och vald analysmetod, på det sätt som Denk (2002) beskriver är viktigt för att själva urvalet inte ska leda till att analysen misslyckas eller påverkas. I komparativa studier studeras likheter och skillnader för att visa om det finns ett samband eller inte; finns det en skillnad finns det ett samband (Denk, 2002). En del av denna undersökning studerar huruvida det finns ett samband mellan vilken sektor lärare är anställda i och vilken faktor de anser är den viktigaste.
3.3 Urval
Urvalet till undersökningen baserades som nämnts i 3.2 på intention. Mail skickades ut till rektorer på skolor i två utvalda kommuner i Västra Götalands län. Hur detta mail var utformat kan ses i bilaga 1. I flertalet fall följdes mailet upp med ett telefonsamtal ett par dagar senare. Gällande fristående skolor kontaktades två och de båda tackade ja till att delta. För de kommunala skolorna krävdes kontakt med fler, närmare bestämt femton stycken, varav fyra valde att delta. Dessa sex skolor ansågs ge studien ett tillfredsställande antal respondenter inom de två sektorerna. Respektive fristående skola har fler lärare än respektive kommunal skola, därav behövdes fler kommunala skolor bjudas in i undersökningen för att på så sätt maximera chanserna att få in ungefär lika många svar från vardera sektor. De här sex skolorna bildade studiens underlag och samtliga lärare på dessa skolor gavs möjligheten att delta. Utav 209 tillfrågade lärare, på både fristående och kommunala skolor, valde 100 att svara på den här studiens enkätundersökning, vilket innebär att nästan hälften av de tillfrågade lärarna deltog. Detaljer kring deltagande kan ses i tabell 1.
För att ge skolorna full anonymitet kommer det inte att redovisas vilka skolor som ligger i respektive kommun. Skola A och Skola B är fristående skolor med förskoleklass till årskurs 9, Skola C och Skola D är kommunala skolor med förskoleklass till årskurs 6 och Skola D och Skola E är kommunala skolor med årskurs 7-9. I tabell 2 benämns förskoleklass som F och i denna tabell återfinns respektive skolas sektor, årskurser, antal lärare, antal svarande och svarsfrekvens. Här kan även ses att svarsfrekvensen sammanlagt är något högre på de
25 fristående skolorna än på de kommunala samt att svarsfrekvensen hos respektive skola är varierande. För att skapa så goda förutsättningar för jämförbarhet som möjligt innefattar undersökningen skolor som är belägna i två kommuner som är likvärdiga i storlek.
Dessutom är skolorna på samma utbildningsnivå och därmed finns både låg-, mellan- och högstadieskolor representerade inom både privat och offentlig sektor. De båda fristående skolorna har elever från förskoleklass till årskurs 9. De kommunala skolorna som tillfrågades att delta i undersökningen har elever antingen från förskoleklass till årskurs 6 eller i årkurs 7-9. Därmed bestämdes att undersökningen skulle innefatta fyra kommunala skolor – två med låg- och mellanstadium samt två med högstadium – för att på så sätt innefatta samma årskurser som de fristående skolorna.
Tabell 1. Medverkande och svarsfrekvens.
Tabell 2. Medverkande skolor.
3.4 Enkätundersökning
Studien genomfördes med kvantitativ metod genom att samla in primärdata i standardiserade enkäter. Mycket fokus lades på att utforma frågorna till enkäten, vilket både Ghauri et al. (2020) och Bryman och Bell (2017) betonar är viktigt, så att de inte skulle misstolkas och så att de skulle ge den information som täcker undersökningens syfte och forskningsfråga. För att skapa ökad validitet, vilket Lind (2019) beskriver innebär att de mått som används verkligen avspeglar det fenomen som studeras, låg forskningsfrågan och valda teorier som grund vid utformandet av enkätfrågorna. Då det är primärdata som har samlats in kunde frågorna utformas exakt så som önskades och enkäten kunde skickas
26 ut till exakt den population som ämnades undersökas, något som Ghauri et al. (2020) menar är en fördel med primärdata.
Enkäter passar ofta respondenternas behov bra eftersom de kan svara på dem när de vill och har tid (Bryman & Bell, 2017). I enkäter som utförs online kodas svaren direkt vilket underlättar bearbetningen (Ghauri et al., 2020), och enkäten i denna studie var webbaserad genom Google Formulär. En mindre pilotstudie genomfördes för att säkerställa att frågorna fungerade på det sätt som avsetts, att de tolkades på rätt sätt samt att svaren gav den information som behövdes för att besvara frågeställningen. Genom en pilotstudie, precis som Bryman och Bell (2017) uttrycker det, kan det visas ifall enkäten behöver tydligare instruktioner eller om någon fråga behöver förtydligas. Sju personer genomförde enkäten i pilotundersökningen och gav feedback. Efteråt korrigerades några formuleringar och några påståenden fick en tydligare beskrivning.
3.5 Design av enkät
Martilla och James (1977) poängterar vikten av att gå igenom tidigare forskning på det valda studieområdet innan faktorer att studera väljs ut. En sammanställning av litteratur på området genomfördes och det upptäcktes att flertalet faktorer i det psykologiska kontraktet förekom mer frekvent. Med det som grund valdes sju faktorer ut till denna studie. De sju faktorerna har beskrivits ingående i teorikapitlet.
I enkäten ombads respondenterna att uttrycka till vilken grad de instämmer med ett påstående – ett system som benämns som en Likertskala (Bryman & Bell, 2017; Ghauri et al., 2020). Enkätundersökningens frågor och påståenden utformades för att studera de indikatorer som på förhand valts ut med grund i teori. Svaren kodades så att det lägsta värdet av instämmande fick en etta och det högsta värdet av instämmande fick en sexa.
Skalan designades med ett jämnt antal svarsalternativ, och var därmed utan mittpunkt, för att respondenterna av bekvämlighet inte skulle kunna välja det neutrala alternativet.
Människor dras ofta till mittenalternativet för att slippa göra svåra ställningstaganden (Lindelöw Danielsson, 2003). Anledningen till att denna enkät designades med en sexgradig skala istället för en fyragradig var för att ge respondenterna större möjlighet att precisera sitt svar och att tydligare uttrycka sin ståndpunkt samt för att svaren skulle kunna visa en större bredd. Det var alltså graderingsfrågor, som Ghauri et al. (2020) benämner det, som användes och den data som samlades in mäts med en ordinalskala. Utöver påståenden gällande de sju faktorerna ombads respondenterna att uttrycka sin inställning
27 till huruvida de tänker att de kommer att behålla sin nuvarande anställning i flera år till.
Denna fråga kan indikera om de svarande lärarna överlag är nöjda med sin anställning och huruvida de ser sig själva behålla den i framtiden. Enkäten avslutades med en flervalsfråga där respondenterna ombads att välja den faktor de anser är den allra viktigaste till att de väljer att kvarvara i sin nuvarande anställning. Se bilaga 2 för att ta del av samtliga enkätfrågor.
3.6 Dataanalys
Det empiriska materialet analyserades med en univariat analys, vilket innebär att en variabel i taget analyseras med hjälp av mått på centraltendens och spridning (Bryman &
Bell, 2017). Då faktorerna fick ett betyg på skalan ett till sex kunde medelvärde och standardavvikelse för respektive faktor tas fram. Faktorerna kunde rangordnas utifrån medelvärde vilket avslöjade vilken faktor det är som respondenterna värderar högst och i vilken ordning de följer därefter. Resultatet synliggjordes i diagram och tabeller, medelvärden jämfördes och standardavvikelse diskuterades. Även om medelvärde är vanligast att använda vid intervall- och kvotskalor säger Bryman och Bell (2017) och Martilla och James (1977) att det går att använda medelvärde även vid ordinalskalor. Till analysen av denna undersökning fungerade just medelvärde och standardavvikelse bättre än median och variationsbredd då samtliga observationer ligger inom ett begränsat spann (1-6) och det är just när det lägsta och det högsta värdet ligger relativt nära varandra som det passar bra med medelvärde som mått, menar Martilla och James (1977). Det finns därmed inga extremvärden vilket i andra fall, enligt Bryman och Bell (2017), skulle kunna försämra medelvärde och standardavvikelse som mått.
Utöver att ta fram mått på medelvärde och standardavvikelse genomfördes t-test för att ta reda på om det fanns statistiskt signifikanta skillnader mellan svaren från lärarna i de två sektorerna. Om det finns en statistisk signifikant skillnad innebär det att det inte är särskilt sannolikt att resultatet beror på slumpen eller tillfälligheter (Bryman & Bell, 2017). När det gäller de sju utvalda faktorerna i det psykologiska kontraktet lades fokus på dess medelvärden, den rangordning som togs fram med hjälp av dessa och att ställa faktorerna mot varandra. Svaren på enkätfrågan gällande påståendet om huruvida respondenterna ser sig själva kvarvara i sin anställning flera år fram i tiden analyserades däremot separat och av den anledningen beslutades att presenterna procentsatserna för de olika svarsalternativen utöver medelvärden och standardavvikelse. Detta gjordes för att tydligare visa hur svaren
28 fördelades på respektive svarsalternativ. Därtill utfördes t-test även här för att undersöka om skillnaden som framkom var statistisk signifikant.
3.7 Metodkritik
En begränsning med enkäter, som Bryman och Bell (2017) beskriver det, skulle kunna vara att respondenterna inte kan få några förklaringar om de inte förstår frågorna. Vidare beskriver Bryman och Bell (2017) att det finns risk för att respondenterna tröttnar fortare i en enkät jämfört med en intervju om de inte upplever frågorna som engagerande. Av den anledningen var den här undersökningens frågor enkla och lätta att förstå och besvarandet av enkäten gick relativt snabbt; ungefär fem minuter. Enligt Bryman och Bell (2017) kan det ibland ta lång tid innan enkäten besvaras, vilket gör att det är något som måste tas med i beräkningen innan enkäterna skickas ut och att viss påminnelse kan krävas. När fyra dagar återstod av svarstiden skickades mail till skolornas rektorer i vilka de ombads att påminna lärarna om att fylla i enkäten innan sista svarsdag.
På grund av föreliggande studies begränsade population kan den externa validiteten behöva ifrågasättas. Lind (2019) menar att extern validitet och överförbarhet är samma sak och att det innebär att resultaten kan generaliseras till andra liknande sammanhang. Hur representativa studieobjekten är påverkar också hur mycket studiens resultat kan generaliseras (Denk 2002) och hur individer blir utvalda för att delta i undersökningen blir avgörande (Bryman & Bell, 2017). Då undersökningen endast innefattar skolor i två medelstora kommuner i Västra Götalands län kan det vara problematiskt att generalisera resultaten till hela Sverige, då det är osäkert om de medverkande skolorna är representativa för samtliga skolor i Sverige. Den interna validiteten, vilken Lind (2019) menar innebär att måtten verkligen avspeglar det fenomen som studeras, är däremot högre. Detta delvis eftersom studien undersöker flera faktorer i det specifika fallet, vilket Denk (2002) menar ökar den interna validiteten, och delvis eftersom undersökningen innefattar två olika frågetyper som leder till likvärdiga resultat.
En ytterligare begränsning i undersökningen är att det kan finnas fler faktorer, än de sju som valts ut, till huruvida en anställd väljer att kvarvara i sin anställning eller inte, såsom familjesituation eller andra jobberbjudanden med flera. Detta benämns enligt Denk (2002) som exogena faktorer. För att minska de exogena faktorernas påverkan på analysen kan man inkludera fler faktorer i undersökningen, men det är inte alltid möjligt då de exogena faktorerna kan vara okända eller då tillräckliga resurser för att studera fler faktorer saknas
