Undersökning om Employer Branding: En Fallstudie i IT-branschen

(1)

Undersökning om Employer Branding:

En Fallstudie i IT-branschen

Claudia Blomqvist

Självständigt arbete

Huvudområde: Industriell organisation och ekonomi Högskolepoäng: 15hp

Termin/år: 6, 2020

Handledare: Leif Sundberg Examinator: Olof Nilsson

Kurskod/registreringsnummer: IG027G

Utbildningsprogram: Civilingenjörsprogrammet Industriell Ekonomi, 300hp

(2)

Sammanfattning

På grund av en mindre befolkningsmängd, nya informationsflöden och ökad konkurrens om medarbetare med rätt kompetens står dagens IT- företag inför en ny utmaning; att attrahera och bibehålla medarbetare.

Här kommer employer branding in i bilden, employer branding kan

översättas till arbetsgivarmarknadsföring och är ett arbete som företag utför för att öka dess status på arbetsmarknaden. Studiens syfte är att granska ett fall inom employer branding för att identifera dess

förbättringspotential, avgränsningen sträcker sig till att undersöka employer branding hos ett företag i IT-branschen. Studien består av en enkätundersökning baserat på employer value propsition (EVP), som kan översättas till medarbetarlöften och beskriver företagets utlovade förmåner för dess medarbetare. Frågeställningarna som studien ska besvara är vilka gap det finns mellan företagets ledning och

medarbetare gällande uttalade medarbetarlöften, om företagets interna employer brand (bilden av företaget inifrån) korrelerar med extern employer brand (bilden av företaget utifrån) samt vilka utmaningar det finns kring företagets employer branding. För att analysera data från enkätundersökningen och därmed besvara studiens frågeställningar användes ett antal statistiska tester. Resultaten påvisade att företagets interna employer brand är god men intern och extern bild skiljer, vilket är den största utmaningen för företagets employer branding.

Nyckelord: Employer branding, employer value proposition, intern employer branding, extern employer branding

(3)

Förord

Jag vill tacka Knowit fo r ert trevliga bemo tande, speciellt min kontaktperson pa fo retaget Bjo rn Lindstro m fo r all hja lp och sto d.

Fra mst vill jag tacka min handledare Leif Sundberg pa Mittuniversitetet i Sundsvall fo r alla insiktsfulla ra d och reflektioner.

Sundsvall Oktober 2020 Claudia Blomqvist

(4)

Innehållsförteckning

Sammanfattning ... 1

Förord ... 2

1 Introduktion ... 6

1.1 Bakgrund och problemmotivering ... 6

1.2 Övergripande syfte ... 7

1.3 Avgränsningar... 7

1.4 Konkreta och verifierbara mål ... 7

1.5 Översikt ... 7

2 Teori ... 8

2.1 Teoretisk modell ... 8

2.2 Employer value proposition ... 8

2.2.1 Social value ... 9

2.2.2 Interest value ... 9

2.2.3 Application value ... 9

2.2.4 Development value ... 9

2.2.5 Economic value ... 10

2.2.6 Management value ... 10

2.2.7 Work/Life value ... 10

2.3 Employer branding ... 10

2.4 Employer brand ... 12

2.4.1 Intern & extern employer brand ... 12

2.5 Processen över employer branding ... 13

3 Metod ... 15

3.1 Metodval ... 15

3.1.1 Enkätkonstruktion ... 16

3.1.2 Urval ... 18

3.1.3 Jämförelsemodell ... 19

3.1.4 Analysmetod ... 20

3.2 Enkätundersökningens validitet och reliabilitet ... 22

3.3 Etik ... 22

3.4 Diskussion av analysmetod ... 22

4 Resultat ... 23

4.1 Enkätundersökning för medarbetare ... 23

(5)

4.2 Enkätundersökning för ledningsgrupp ... 26

4.3 Enkätundersökning för externa kunder ... 27

4.4 Resultat för P1 ... 29

4.5 Resultat för P2 ... 32

5 Analys ... 31

5.1 Konkreta och verifierbara mål ... 32

6 Slutsatser ... 34

6.1 Vidare forskning ... 36

Källförteckning ... 37

(6)

Terminologi

EVP Employer Value Proposition. Medarbetarlo ften som talar om varfo r ett fo retag a r en attraktiv arbetsplats.

(7)

1 Introduktion

1.1 Bakgrund och problemmotivering

Termen employer brand – företagets varumärke som arbetsgivare presenterades första gången 1996 av Ambler & Barrow, de beskrev fördelarna med att utveckla employer brand utifrån ledningsprinciper och hur effekten av detta påverkar dem anställda. Arbetet med att skapa denna varumärke, vilket presenteras som employer branding, medför till en möjlighet att identifiera och minimera gapet mellan ett företags självbild och den publika bilden av företaget [1]. På grund av demografiska förändringar med avseende på att

babyboomgenerationen pensioneras och kommande generationer är mindre är företagens utmaning att attrahera och bibehålla eftertraktad och kvalificerad arbetskraft [2].

På 1990-talet och en bit in på 2000-talet förändrade en ny era av IT interaktionen människor emellan. Detta skapade effektivare och fler informationsflöden och tillsammans med konkurrensen om talangfull arbetskraft är dessa faktorer bidragande till att företag använder

employer branding för att nå framgång. Centralt för employer branding är employer value propostition, EVP, vilket är företagets

medarbetarlöften som uttalar vilka förmåner det finns för dess

medarbetare. Den publika bilden av företaget som arbetsgivare är inte lätt att kontrollera; dess skönhet ligger i betraktarens ögon, på så vis är det hur företagets medarbetarlöften matchar med de anställdas

erfarenheter från företagskulturen och normer som bestämmer

marknadens bild av företaget som arbetsgivare. Detta kan beskrivas att företagets interna employer brand inte samstämmer med extern

employer brand [3].

Specifikt för IT-branchen är antalet arbetssökande med rätt kompetens begränsad och personalomsättningen är hög, dessa faktorer medför till en hög efterfrågan av yrkesverksamma inom IT och konkurrensen om

(8)

arbetskraft är hög för arbetsgivare. För att kunna attrahera medarbetare måste IT-företag förmedla att de är en bra arbetsplats och detta är precis vad ett bra employer brand åstadkommer [4].

1.2 Övergripande syfte

Studiens syfte är att granska ett fall inom employer branding för att identifera dess förbättringspotential.

1.3 Avgränsningar

Studien avgränsas till att undersöka employer branding hos ett företag i IT-branschen.

1.4 Konkreta och verifierbara mål

Målet med detta arbete är att besvara följande frågeställningar:

P1: Vilket gap finns det mellan företagets och de anställdas uppfattningar om medarbetarlöften?

P2: Korrelerar företagets interna employer brand med extern employer brand?

P3: Vilka utmaningar finns det kring företagets employer branding ur ledningens perspektiv?

1.5 Översikt

I kapitel 2 finns tidigare forskning inom ämnet, följt av kapitel 3 som redogör för hur arbetet utfördes, kapitel 4 presenterar studiens resultat och avsutningsvis beskriver kapitel 5 diskussion och slutsats.

(9)

2 Teori

Detta kapitel innehåller studiens teoretiska referensram och tidigare forskning.

2.1 Teoretisk modell

Baserad på litteraturstudien har en konceptuell modell skapats med avseende på förståelse för hur dimensioner inom employer branding är sammankopplade, modellen visas i figur 1.

Figur 1: Egen konstruerad modell som visar en översikt av samband mellan teroridelens olika delar.

2.2 Employer value proposition

Enligt en studie gjord av Dabirian et al. förekommer ett antal employer value propositions (EVP) som både nuvarande och potentiella

medarbetare lägger stor vikt på vid utvärdering av arbetsgivare. Dessa aspekter kan utläsas i figur 2 och beskrivande faktorer tas upp i del 2.2.1-2.2.7 [4].

(10)

Figur 2: Egen konstruerad modell föreställande aspekter av employer value propositions

2.2.1 Social value

Social value handlar om att arbetsmiljön är trivsam och att ett fokus finns på medarbetaren inom företagskulturen. Faktorer som relaterar till social value är emotionellt styrda, människor värdesätter en positiv arbetsmiljö och trevligt bemötande från kollegor [4].

2.2.2 Interest value

Bedömningen av hur intressant arbetet är baseras på till vilken grad det krävs nya arbetsmetoder och innovation för att fullfölja både

utmanande och uppnåerliga uppgifter [4].

2.2.3 Application value

Refererat till application value är att medarbetare vill få möjlighet att använda deras kunskaper och färdigheter på ett meningsfullt sätt.

Exempel på detta är möjligheter att lära ut och att kunna utföra oavtalad arbete för att bidra till kundnöjdhet [4].

2.2.4 Development value

För utveckling riktas fokus på att arbetsgivaren uppmärksammar medarbetarens insatser och förser möjligheter till utveckling och karriäravancemang [4].

(11)

2.2.5 Economic value

Det som är relaterat till economic value är huvudsakligen kopplat till kompensation. Fokus ligger inte endast på lönen, utan även förmåner som friskvård, pensionsbidrag, säker anställning och andra

kvalicerbara förmåner spelar roll [4].

2.2.6 Management value

Vid management value anses det inte att medarbetare slutar eller stannar på en arbetsplats på grund av företaget, utan medarbetare stannar eller lämnar en arbetsplats på grund av sin chef. Inflytandet av en bra eller dålig chef är stor. Positiva eller negativa erfarenheter härifrån tenderar att hänga kvar efter jobbet och påverkar

medarbetarens förhållande med vänner och familj [4].

2.2.7 Work/Life value

Det är inte bara viktigt för medarbetaren att känna en identitet med företaget, en identitet utanför arbetsplatsen som de själva är också betydande. En bra balans mellan arbetet och fritid låter människor känna harmoni utan konflikter och stress i vardagen [4].

2.3 Employer branding

Biswas & Suar menar att ledarskap är en starkt bidragande variabel till employer branding och spelar en viktig roll i skapandet av ett företags image. Medarbetare identifierar sig mer med ett företag genom chefers handlingar än genom formella budskap och intern marknadsföring. Vid implementation av employer branding skall chefer begränsa gapet som finns mellan det önskade och verkliga tillståndet, detta för att employer branding kontinuerligt ska kunna förbättras [5].

Lojalitet till varumärket är ett åtagande som skapas mellan medarbetare och arbetsgivare. Ju mer medarbetare är engagerade desto högre är deras närvaro, ur ett organisatoriskt perspektiv leder detta till ökad vinst per medarbetare, sänkta rekryteringskostnader, minskad

personalomsättning och attraherar mer kvalificerade medarbetare [5].

(12)

Sammanfattningsvis utformar dessa tre komponenter employer branding:

• Arbetsgivarens varumärke

• Medarbetares lojalitet och engagemang till varumärket

• Attraktion och bibehållande av talangfulla medarbetare

Resultaten från en studie gjord av Aldousari et al. tyder på att företag med en avancerad employer branding strategi har högre produktivitet än företag som saknar eller har en halvt utvecklad strategi. Det finns en korrelation mellan employer branding och medarbetares prestation.

Employer branding influerar denna prestation med känsla av organisatorisk identifiering och organisatoriskt utbyte, anställda är dedikerade till bra arbetsgivare och dedikationen leder till att deras prestation konsekvent bidrar till goda resultat [6].

Ett employer brand är företagets identifikation och omfattar dess värderingar, system, policy och beteenden. För att differentiera sig från konkurrensen marknadsför sig företagen själva minst lika mycket som företagets produkter eller tjänster. Genom att samverka företagets identifikation till dess anställda och förstå företagets image kan

företagets identitet införlivas och ett starkare och positivare varumärke kan byggas utåt. Genom att engagera och inspirera medarbetare till att leva upp till företagets värderingar bidrar det till att medarbetaren upplever stolthet och ägandeskap för att involvera sig själva i att decentralisera en positiv bild av företaget. Till exempel kan företag kommunicera dess mission och vision till dem anställda genom veckovisa eller månadsvisa möten. De kan även marknadsföra dess normer genom att uppmuntra medarbetare till att utföra volontärarbete som reflekterar dessa normer [7].

(13)

2.4 Employer brand

Varje företag har redan en image av sitt employer brand, frågan är om företaget själva är medveten om dess image, först när denna image är tydlig och när företaget förstår sina medarbetares bidrag till denna image kan företaget tydligt förmedla sitt employer brand. Företagets image är den mentala bild som fås vid en första kontakt med

organisationen medans rykte uppstår efter en längre tid med konsekvent beteende förstärkt med effektiv kommunikation. Ett employer brand är ett kraftfullt verktyg som, beroende på hur den används, kan främja eller gagna det som den uttrycker [7].

2.4.1 Intern & extern employer brand

En aspekt av employer brand som påverkar nuvarande medarbetare är deras förtroende för arbetsgivaren. Det kan till exempel handla om uttalade förmåner i rekryteringsfasen som senare i anställningen är felaktig. Under dessa omständigheter kan företagets employer brand påverkas negativt eftersom den anställda inte längre litar på företaget.

Den anställda kanske använder sociala medier eller framför muntligt till sin omgivning om negativa erfarenheter med företaget och detta i sin tur påverkar företagets anseende negativt. Tillförlitlighet är en viktig faktor för att forma relationer mellan individer och företag sinsemellan, skada på förtroende representerar den potentiella

förlusten av viktig tillgång för ett företag. Däremot blir nöjda och stolta medarbetare även automatiskt mer lojala och hängivna mot företaget med vetskap om att det finns en större bild än jaget och att det

individuella arbetet bidrar till en organistorisk framgång. En

medarbetare som har åsikten att företagets employer brand är positiv och lockande kommer troligtvis att vara stolt över att dela med sig av detta till andra [7].

Det primära målet med intern employer branding är att stärka företagets varumärke och fokus ligger på att ge medarbetare på företaget förståelse om varumärket för att öka deras engagemang [8].

(14)

Från det externa perspektivet av employer branding handlar det om en rättfärdig bild av varumärket i termer av kunders perspektiv på hur ett företag tar hand om dess antällda, dessa faktorer används för att

identifiera detta perspektiv: [8]

• Anställda är stolta vid uttalande att de jobbar på företaget

• Företaget är ett ansett företag att jobba på

• Företaget har ett gott rykte som arbetsgivare

• Det är många människor som vill jobba på företaget

• Jag skulle tycka att företaget är en prestigefylld plats att jobba på

2.5 Processen över employer branding

Heilmann et al. ifrågasätter om ett separat team är bättre för arbete med employer brand än ett nära samarbete mellan avdelningar, speciellt HR, kommunikation och marknadsföring. Ett team som endast är tilldelat för ändamålet kan bli isolerad från resten av företaget, vilket leder till att employer branding blir ett avskilt och okänt ämne för många medarbetare. För att lyckas med employer branding behöver företaget en integrerad process som enar alla avdelningar [10].

Första steget i processen är research, det är viktigt att förstå en

arbetsgivares position på anställningsmarknaden och att definiera en implementeringsbar handlingsplan. Research om nuvarande

medarbetare och den externa marknaden (potentiella medarbetare) ger insyn om företagets rekryteringserfarenheter. De fyra viktigaste

faktorerna med research är att veta hur arbetsgivaren uppfattas av den specifika målgruppen, lära sig om målgruppens behov och önskningar från arbetsgivaren, identifiera arbetsgivarens position med hänsyn till dess konkurrenter och säkerställa att regelbundna research görs. Den andra fasen definierar EVP innehållande företagets potential och ger potentiella anställda en anledning till att arbeta för en arbetsgivare, EVP visar även konkurrensfördelar hos ett företag. Företaget måste

differentiera dess anställningserbjudanden från sina konkurrenter.

(15)

Detta kan uppnås genom att definiera vad som är unikt med företagets identitet eller image [10].

När EVP är identifierad ska den kommuniceras och innefattar oftast omfattande kommunikationskampanjer. Tredje stadiet är utveckling av kommunikationsstrategin, som är baserad på rön från research och en väldefinierad EVP. När arbetsgivaren kan definiera vem budskapet ska framföras till och vad som ska kommuniceras kan den mest effektiva kanalen väljas för att nå målgruppen. Målet med det fjärde steget i employer branding processen är att uttrycka EVP med rätt ord och bilder så att det är konsistent med företagets identitet och varumärke.

Det är viktigt att målgruppen känner igen företaget och kan relatera till vad företaget erbjuder oavsett kommunikationskanal, som kan vara allt från företagets hemsida till en annons eller ett event. Det sista steget av employer branding processen är att implementera alla stegen och observera noggrant vad som fungerar eller behöver korrigeras [10].

(16)

3 Metod

I detta kapitel redogörs för arbetets delprocesser och utförande. En

fallbeskrivning finns i början av kapitlet. Detta följs av en översikt av samtliga utvalda metoder. Därefter finns en djupare beskrivning av varje

tillvägagångsätt. Kapitlet avslutas med validitet och reliabilitet, etik samt en diskussion av metoderna under arbetets gång.

Figur 3: Processen över arbetet

3.1 Metodval

För att kunna besvara frågeställningarna i denna studie har jag inledningsvis undersökt tidigare forskning inom området employer branding. Litteratursökningen gjordes genom att använda sökorden employer branding, corporate culture och brand image i databasen Primo och Google Scholar. Denna litteraturstudie har resulterat i en teoridel som fungerar som referensram för kommande delprocesser i arbetet.

Enligt Björklund et. al är en studie kvantitativ när studien innehåller frågeställningar som kan mätas numeriskt och kvalitativa studier omfattar frågeställningar där en djupare förståelse önskas [11]. Utifrån denna studiens frågeställningar bedöms det att frågeställningarna både kan beskrivas numeriskt samt fodrar en djupare förståelse för

Förstudie

• Värdegrundarbete / Employee branding - Sökord: corporate culture, corporate

values

• Företagets nuvarande situation

Datainsamling

Rådata som resultat av intervjuer/enkätunde

rsökning

Dataanalys Problemlösning

Erhållet resultat

Resultatanalys Utvärdering

(17)

problemet, denna studie är både kvalitativ och kvantitativ. Med denna bedömning är valfriheten av metod för datainsamling stor, valet av metod för datainsamling föll på enkätundersökning då databearbetning av andra metoder som till exempel intervjuer ansågs vara mer

tidskrävande. För att analysera datat från enkätundersökningen användes statistiska tester i datorprogrammet R Studio, just det

datorprogrammet valdes på grund av den enkla databearbetningen och att färdiga funktioner för analystesterna finns färdiga i programmet.

Slutligen har en jämförelsemodell mellan företagets uttalade EVP och teorins EVP skapats med anledning för att kunna koppla företagets fall med teorin.

3.1.1 Enkätkonstruktion

För att besvara P1, ifall det finns ett gap mellan företagets och de anställdas uppfattningar om medarbetarlöften, skickas

enkätundersökningen ut till medarbetare och ledningsgrupp för att kunna utreda korrelation mellan dessa två grupper. P1 besvaras av frågor från enkätundersökningens del 1 som har utformats grundande på faktorer av EVP inom teorins referensram, frågorna kan ses i tabell 1.

Tabell 1: Frågor som skickas ut till medarbetare och kunder för att besvara P1

Faktor 1: Social value

Företaget har en bra psykosocial arbetsmiljö

Företagskulturen genomsyras av medarbetarens välmående Faktor 2: Interest value

Jag implementerar ofta nya och innovativa arbetsmetoder för att kunna lösa problem i mitt dagliga arbete

Jag upplever att mina arbetsuppgifter är viktiga och gör skillnad för uppdragsgivaren Faktor 3: Application value

Det finns möjligheter för mig att lära ut mina kunskaper till andra Jag jobbar ofta mer än vad som är avtalat

Faktor 4: Development value

Min chef visar uppskattning för mina prestationer Det finns utvecklingsmöjligheter för mig på företaget Faktor 5: Economic value

Min anställningsform på företaget är trygg

Jag är nöjd med helheten av företagets medarbetarförmåner, som till exempel friskvård, flextid, semester mm.

Faktor 6: Management value

Jag är nöjd med ledarskapet på min arbetsplats Faktor 7: Work/ life balance value

Företaget ger mig bra förutsättningar för att skapa balans mellan privatliv och arbetsliv

(18)

Frågeställningen P2, om företagets interna employer brand korrelerar med extern employer brand, utreds med hjälp av frågor i

enkätundersökningens del 2 som refereras till teorins definition av extern employer branding, detta genom att jämföra resultat internt (medarbetare + ledningsgrupp) och externt (kunder). Frågorna finns i tabell 2. Enkätundersökningen har delats upp i 2 delar för att underlätta analys av data.

Tabell 2: Frågor där svar från medarbetare + ledningsgrupp och kunder jämförs för att besvara P2

Jag är stolt när jag berättar att jag jobbar på Knowit Knowit är ett respektabelt företag att jobba på Knowit har ett gott rykte som arbetsgivare Det är troligtvis många som vill jobba på Knowit

Jag anser att företaget är en prestigefylld plats att jobba på

Enkäten inleds med ett missivbrev där respodenten blir informerad om syftet till studien, vad frågorna handlar om, huruvida resultaten

kommer att brukas samt information som rör respodentens rättigheter Missivbrevet i sin helhet kan läsas i Bilaga A.

Enligt Persson et al. varierar respondentgrupper med avseende på erfarenheter, åsikter och situation. Detta har jag tagit hänsyn till genom att formulera om frågorna baserat på mina tre olika målgrupper

(medarbetare, ledningsgrupp och kunder) som enkätundersökningen är riktad till. Hur frågan formuleras kan påverka resultatet i fel riktning och detta scenario är inte önskvärt. Till frågorna har en likertskala med 5 steg använts, många svarsalternativ ger en bättre analys men för många alternativ kan göra så att respondenten får svårt att göra ett val på skalan. Studier pekar på att respondenten inte kan välja mellan fler än 5 - 9 svarsalternativ i postenkäter [12].

Utöver frågorna som rör ämnet innehåller frågeformuläret

demografiska frågor som rör respondentens kön och ålder, dessa frågor används inte i studien men finns på grund av efterfrågan från

företagets kontaktperson och handledare. Frågorna konsulterades med handledare ett flertal gånger och när de uppnådde sitt syfte att kunna

(19)

besvara frågeställningarna utfördes ett antal tester med testpersoner för att säkerställa att samtliga frågor är lättförståeliga.

3.1.2 Urval

Urvalet av undersökninggrupp gjordes i samråd med företagets

kontaktperson. Inget direkt urval gjordes av medarbetare och personer i ledningsgruppen, enkäten mailades ut till samtliga konsulter och

personer i ledningsgruppen. Bland externa kunder mailades enkäten ut till så många företag som möjligt för att få ett mångsidigt resultat.

Påminnelser för enkätundersökningen gjordes för att få in så många svar som möjligt.

(20)

3.1.3 Jämförelsemodell

Enkätundersökningens frågor har tagits fram i linje med teorins beskrivning av EVP. I tabell 3 har företagets EVP och teorins EVP kopplats samman genom operationalisering för att få en bild av

företagets arbete med employer branding, enligt kapitel 2.5 i teoridelen är det viktigt att få en bild av företagets nuvarande situation i arbetet med employer branding.

Tabell 3: Operationalisering av EVP med avseende på företaget och teorin.

Teorins EVP 1.1.3

Företagets EVP [13]

Faktor 1: Social value

Företaget har en bra psykosocial arbetsmiljö Trygghet, engagemang och glädje står i fokus.

Företagskulturen genomsyras av medarbetarens välmående

Vår företagskultur bygger på respekt för människans värde och värdighet, öppenhet och ärlighet.

Faktor 2: Interest value

Vi har en innovativ miljö.

Jag upplever att mina arbetsuppgifter är viktiga och gör skillnad.

Med våra unika kunskaper, kompetenser och egenskaper bidrar vi till ett mer hållbart och mänskligt samhälle.

Faktor 3: Application value

Det finns möjligheter för mig att lära ut mina kunskaper till andra

-

Jag jobbar ofta mer än avtalat -

Faktor 4: Development value

Min chef visar uppskattning för mina prestationer - Det finns utvecklingsmöjligheter för mig på

företaget

-

Faktor 5: Economic value

Min anställningsform på företaget är trygg -

Jag är nöjd med helheten av företagets

medarbetarförmåner, som till exempel friskvård, flextid, semester mm.

-

Faktor 6: Management value

Jag är nöjd med ledarskapet på min arbetsplats. - Faktor 7: Work/ life balance value

Vi har ett arbete med projekt att minska stressrelaterad ohälsa och utbrändhet.

(21)

3.1.4 Analysmetod

Syftet med dataanalysen är att avgöra ifall det finns ett statistiskt samband mellan utvunnet data från olika respodentgrupper, därför används de statistiska testerna tvåsidigt Welch T-test och Wilcoxon- Mann-Whitney test. I figur 4 finns processen för analysmetoden.

Figur 4: Egen konstruerad modell över processen för analysmetoden

Analysmetoden är en process som består av två steg, första steget är att avgöra om datat är normal eller icke normal och om datats variation är jämnt eller ojämt fördelad, detta görs med hjälp av Shapiro-Wilk’s W-test och Levene’s F-test. I det andra steget väljs det mest lämpade statistiska testet baserat på resultatet från steg 1, datat som är normal och där urvalens varians är ojämnt fördelad analyseras med Welch T-test. Icke normal data samt data där urvalens varians är jämnt fördelad

analyseras med den icke parametriska metoden Wilcoxon-Mann-Whitney test [14].

Samtliga tester har utförts i programmet R Studio där fråga 1 - 12 i del 1 har analyserats var för sig med avseende på variablerna ledningsgrupp och medarbetare, se bilaga C. På samma sätt har fråga 1 - 5 i del 2

(22)

analyserats, med avseende på variablerna kund och medarbetare. Fråga 13 och 14 i del 1 har analyserats enligt Google Forms analysverktyg, detta på grund av att dessa frågor inte ingår i samma frågeställning och analyseras enskilt.

3.1.4.1 Shapiro-Wilk’s W-test

I detta normalitetstest finns en nollhypotes som klargör att datat innehar en normalfördelning. När p-värdet för normalitetstestet är större än den förutbestämda signifikansnivån α = 0.05 kan inte

nollhypotesen förkastas och slutsatsen att datat är normalfördelat kan därmed antas [15].

3.1.4.2 Levene’s F-test

Levene’s F-test liknar Shapiro-Wilk’s W-test, nollhypotesen säger att datats varians är jämnfördelad. I fall där testets p-värde är mindre än signifikansnivån α = 0.05 förkastas nollhypotesen och variationen i datat anses ojämnt fördelad [16].

3.1.4.3 Welch Two Sample t-test och Wilcoxon-Mann-Whitney test

Likt föregående tester sattes signifikansnivån till α = 0.05. Testerna provar vilken av hypoteserna som stämmer:

Hypotesprövning Welch T-test. Skillnader i medelvärde

HWelch T-test = {F, G : F = G}

KWelch T-test = {F, G : F ≠ G}

Hypotesprövning Wilcoxon-Mann-Whitney test. Skillnader i distribution

HWilcoxon = {F, G : F = G}

KWilcoxon = {F, G : F ≠ G}

(23)

Om p-värdet är större än α kan nollhypotesen H inte förkastas och om p-värdet är mindre än α fökastas nollhypotesen och den alternativa hypotesen K används [17].

3.2 Enkätundersökningens validitet och reliabilitet

Validitet syftar på att undersökningen mäter det som är tänkt och

ingenting annat. För att enkätundersökningen i denna studie ska inneha hög validitet har jag tagit fram frågorna i enkätstudien baserad på den teoretiska referensramen som motsvarar syftet och frågeställningar. En undersöknings reliabilitet betyder om undersökningen är pålitlig eller inte, oftast beskrivs det som att undersökningen ska kunna upprepas och samma resultat erhålls varje gång. Hög validitet och hög reliabilitet leder till att undersökningen kommer att besvara studiens

frågeställningar och syfte [18].

3.3 Etik

I samband med att enkätundersökningen delades ut fick

respondenterna ett missivbrev som innehöll information angående varför undersökningen gjordes, vad resultatet kommer att användas till samt respondenternas rättigheter, se Bilaga A.

3.4 Diskussion av analysmetod

Initialt bestämdes det att all analys skulle göras med hjälp av Welch T- test men efter att testet Shapiro Wilk’s W-test för nominalitet och testet Levenes’s F-test för jämn variation hos urvalen utförts framkom det att större delen av datat inte var normal samt att en del av urvalens varians var jämnt fördelad. På grund av detta kan inte Welch T-test användas på alla analysomgångar eftersom t-tester som används på normal data, och speciellt för storleken på datainsamlingen för denna undersökning, kan visa felaktigt resultat.

Som referens till både Aishan Ahad et al och Hosken et al valdes signifikantnivån i testerna på förhand till 0.05. Blom et al klargör att

(24)

oftast brukar man arbeta med flera signifikansnivåer, specifikt gällande för signifikansnivåerna 0.05, 0.01 och 0,001. Att slumpmässigt välja ut signifikansnivå kan leda till att felriskerna är stora [19].

Den utvalda metoden i denna studie, att använda sig av testning av normalitet och variation, kritiseras av Rasch et al. I deras studie framkommer det att felriskerna i denna metod kan vara större än felriskerna som erhålls genom att testa icke normal data eller jämn varians med ett parametriskt test [20]. För att undersöka denna tes jämfördes resultaten från både Welch t-test och Wilcoxon’s test, 31% av p-värderna differienterade med 0.1, 19% differentierade med 0.01, 13%

differentierade med 0.02, 0.03, 0.04 och 0.003. Dessa differenser anses inte vara alltför stora och med tanke på att datainsamlingens storlek är litet utesluts inte testning av nomalitet och variation. Enligt Bürkner et al. är parametriska tester mer pålitligare än icke-parametriska tester, men testresultaten från Welch T-test och Wilcoxon’s test skiljer sig inte avsevärt [21]. Det kan därmed anses att endast parametriska testet Welch T-test kan användas till all data men teorin att normal data inte kan användas för parametriska tester prioriterades.

4 Resultat

I detta kapitel presenteras resultat som har erhållits från den egna enkätundersökningen med avseende på tidigare nämnda teorier.

4.1 Enkätundersökning för medarbetare

Resultat från enkätundersökningens del 1 avseende medarbetares uppfattning om hur teorins EVP urskiljer sig på företaget redovisas i figur 5. Sammanfattningsvis visar det sig att hälften av medarbetarna kan helt instämma att deras arbetsuppgifter är viktiga. Mer än hälften av medarbetarna instämmer delvis att de är nöjda med ledarskapet och medarbetarförmåner, att företagskulturen genomsyras av medarbetares välmående samt att företaget har en bra psychosocial arbetsmiljö. 17%

av medarbetarna instämmer inte alls att de jobbar mer än vad som är avtalat.

(25)

Figur 5: Resultat över medarbetares svar från enkätundersökningens del 1, fråga 1 – 12. Antalet respondenter är 18 stycken.

Vidare visar undersökningen att 10% av medarbetarna uppfattar att företaget inte har uttalade strategier för att bli mer attraktiv för sina anställda, 37% vet inte om företaget har sådana strategier eller inte och lite mer än hälften av medarbetarna känner till dessa strategier. Av de medarbetare som känner till dessa strategier trodde 22% att dessa strategier inte bidrar till en minskad personalomsättning, 33% visste inte och 45% anar att personalomsättningen minskar på grund av företagets strategier att bli attraktiv för sina anställda. Dessa resultat kan ses i figur 6.

(26)

Figur 6: Resultat över medarbetares svar från enkätundersökningens del 1, fråga 13 respektive 14. 18 respondenter svarade på fråga 13, 9 respondenter svarade på fråga 14.

Sammanfattat resultat anga ende pa sta eenden som underso ker extern employer branding visar att 6% av medarbetarna anser inte helt att fo retaget a r en prestigefylld plats att jobba pa , mer a n 60% av medarbetarna insta mmer delvis att ma nga vill jobba pa fo retaget, att fo retaget har ett gott rykte och de a r stolta na r de bera ttar att de jobbar pa fo retaget. 61%

insta mmer helt att fo retaget a r respektabelt att jobba pa . Hela resultatet presenteras i figur 7.

Figur 7: Resultat över medarbetares svar från enkätundersökningens del 2, fråga 1 – 5. Antalet respondenter är 18 stycken.

(27)

4.2 Enkätundersökning för ledningsgrupp

Ledningsgruppens uppfattningar om teorins EVP i företaget med avseende på medarbetare visas i figur 8. Resultatet summeras följande:

14% av ledningsgruppen instämmer inte helt att medarbetare oftast utför mer än avtalat arbete och implementerar nya och innovativa metoder i deras dagliga arbete. 71% av ledningsgruppen instämmer delvis att medarbetare har balans mellan privatliv och arbete,

medarbetares arbetsuppgifter är viktiga samt att företagskulturen genomsyras av medarbetarens välmående. 86% av ledningsgruppen instämmer helt att medarbetarens anställningsformer är trygga och 71%

instämmer helt att det finns möjligheter för medarbetare att lära ut sina kunskaper.

Figur 8: Resultat över ledningsgruppens svar på enkätundersökningens del 1, fråga 1 – 12. Antal respondenter är 7 stycken.

Ledningsgruppens uppfattning om företaget har uttalade strategier för att arbeta med att bli attraktiv för sina anställda visar att 6 av 7 respondenter svarade ja och 1 av 7 svarade att sådana strategier inte är uttalade. Av de 6 respondenter som har svarat ja ansåg 4 att dessa strategier minskade personalomsättningen och 2 svarade kanske.

(28)

Resultatet som visar ledningsgruppens uppfattningar om extern employer branding kan ses i sin helhet beträffande figur 9. Sammanfattat instämmer 86% av ledningsgruppen helt att företaget är ett respektabelt företag att jobba på och att de med stolthet kan berätta att de jobbar på företaget, 71% instämmer även helt att företaget har ett gott rykte som arbetsgivare. 57% hade inga åsikter om företaget var en prestigefylld arbetsplats eller inte. Hela resultatet kan ses i figur 9.

Figur 9: Resultat över ledningsgruppens svar från enkätundersökningens del 2, fråga 1 – 5. Antalet respondenter är 7 stycken.

4.3 Enkätundersökning för externa kunder

I figur 10 kan resultatet över hur externa kunder till företaget svarade om sina uppfattningar angående påståeenden rörande extern employer brand kopplat till företaget. Ett sammanfattande resultat visar att 5% av kunderna inte instämmer helt att företaget tar emot många

jobberbjudanden och samma procentandel instämmer inte att anställda på företaget är stolta att de jobbar på företaget, angående påståeendet om företaget är en prestigefull plats att jobba på var det 5% av

kunderna som inte alls höll med. Ungefär 20% av kunderna instämmer i hög grad att företaget har ett gott rykte som arbetsgivare, företaget är respektabelt att jobba på och att anställda är stolta när de berättar att de jobbar på företaget.

(29)

Figur 10: Resultat över externa kunders svar från enkätundersökning. Antalet respondenter är 22 stycken.

(30)

4.4 Resultat av P1

Resultatet för frågeställningen P1, ifall det finns ett gap mellan företagets och de anställdas uppfattningar om medarbetarlöften kan utläsas i figur 11. Erhållna p-värden från tabell 4 sammanställdes och rankades. Ett påstående där svaren från respodentgrupperna har en signifikant statistisk differens är möjligheter för medarbetare att lära ut sina kunskaper, ingen annan variabel differerar statistiskt signifikant.

Det påståeende vars respondentgruppernas svar differerade minst statistiskt är att chefer visar uppskattning för medarbetarens prestationer.

Figur 11: Rankning med avseende på p-värden från jämförelse mellan medarbetare och ledningsgruppens svar. Det p-värde som är rödmarkerad tillhör variabeln som innehar en statistisk differens mellan respodentgrupperna.

(31)

4.5 Resultat av P2

I figur 12 presenteras sammanställningen och rankning av p-värden från tabell 5, detta resultat erhölls efter undersökning av P2, om företagets interna employer brand korrelerar med extern employer brand. Samtliga påståenden innehåller svar från respodentgrupperna med en signifikant statistisk differens. De påståeenden vars

respondentgruppernas svar differerade minst statistiskt är att företaget tar emot många jobbsökningar och att företaget är en prestigefull plats att jobba på.

Figur 12: Rankning med avseende på p-värden från jämförelse mellan medarbetare + ledningsgruppen och kunders svar. De p-värden som är rödmarkerade tillhör variabler som innehar en statistisk differens mellan respodentgrupperna.

(32)

5 Analys

Kapitlet börjar med en analys av studiens frågeställningar, därefter analyseras erhållna resultat

5.1 Analys av P1

Analysen för frågeställningen ifall det finns ett gap mellan företagets och de anställdas uppfattningar om medarbetarlöften gjordes med hjälp av statistiska tester enligt kapitel 3.1.4. Analysresultatet presenteras i tabell 4 där medelvärdet av respondentgruppernas svar på likertskalan, w-värde, och p-värde för de olika påståenderna kan utläsas.

Tabell 4: Sammanställning av utvunnet resultat efter analys av data från enkätundersökning del 1, samtliga värden är avrundade.

Faktor 1: Social value Medelvärde (Medarbetare)

Medelvärde (Ledningsgrupp)

W- värde

p-värde

Företaget har en bra psykosocial arbetsmiljö 4,17 4,43 75 0,44

Företagskulturen genomsyras av medarbetarens välmående

4,17 4,29 68,5 0,72

Faktor 2: Interest value

3,72 3,58 57,5 0,75

Jag upplever att mina arbetsuppgifter är viktiga och gör skillnad för uppdragsgivaren

4,39 4,29 54,5 0,59

Faktor 3: Application value

Det finns möjligheter för mig att lära ut mina kunskaper till andra

4,00 4,71 95,5 0,04

Jag jobbar ofta mer än vad som är avtalat 2,72 3,57 88,5 0,10

Faktor 4: Development value Min chef visar uppskattning för mina prestationer

3,94 4,00 64 0,97

Det finns utvecklingsmöjligheter för mig på företaget

3,83 4,29 81,5 0,25

Faktor 5: Economic value

Min anställningsform på företaget är trygg 4,39 4,86 89,5 0,07

Jag är nöjd med helheten av företagets

medarbetarförmåner, som till exempel friskvård, flextid, semester mm.

4,22 4,29 67 0,81

Faktor 6: Management value

Jag är nöjd med ledarskapet på min arbetsplats 3,94 4,14 73,5 0,47

Faktor 7: Work/ life balance value

4,39 4,29 55,5 0,63

(33)

5.2 Analys för P2

I tabell 5 visas analysresultatet för frågeställningen om företagets interna employer brand korrelerar med extern employer brand, medelvärdet av respondentgruppernas svar på likertskalan, w-värde, och p-värde för de olika påståenderna kan utläsas. Analysen gjordes med hjälp av statistiska tester enligt kapitel 3.1.4.

Tabell 5: Sammanställning av utvunnet resultat efter analys av data från enkätundersökning del 2, samtliga värden är avrundade

Medelvärde (Medarbetare + ledningsgrupp)

Medelvärde (Externa kunder)

W- värde

p-värde

Jag är stolt när jag berättar att jag jobbar på Knowit

4,52 4,05 176,5 0,02

Knowit är ett respektabelt företag att jobba på

4,68 3,82 106 -0,00009

Knowit har ett gott rykte som

arbetsgivare

4,44 3,95 167 0,007

Det är troligtvis många som vill jobba på Knowit

4,12 3,68 187,5 0,04

Jag anser att företaget är en

prestigefylld plats att jobba på

3,76 3,18 181,5 0,03

5.3 Analys av resultat

Frågeställningen P1 innefattar om det infinner sig ett gap mellan företagets och dem anställdas uppfattningar om medarbetarlöften.

Resultatet från figur 10 i kapitel 4.4 visar att ett av p-värderna som erhölls är mindre än signifikansnivån 0,05 och nollhypotesen från

(34)

och medarbetares medelvärden kan appliceras. Detta p-värde tillhör medarbetarlöftet ”Det finns möjligheter för mig att lära ut mina kunskaper till andra”. Vid närmare granskning av svaren från

enkätundersökningen i kapitel 4.1, med avseende på just denna fråga har 50% av medarbetarna uppgett att det stämmer i hög grad att det finns möjligheter att lära ut sina kunskaper till andra, 39% har svarat att det stämmer delvis och 28% har svarat det neutrala svarsalternativet.

Eftersom en så stor andel av medarbetare har svarat neutralt kan det tänkas att respondenterna inte förstod frågan baserat på hur man tolkar frågan, vilket sker i stor utsträckning enligt teorins kapitel 3.1.1. En del medarbetare kanske tolkar frågan som om företaget erbjuder

möjligheter att lära ut medans vissa medarbetare tolka frågan med avseende på sin egen kompetens och förmåga att lära ut till andra.

Resultatet från enkätundersökningen i kapitel 4.1 visar att 72% av medarbetarna är delvis nöjda över ledarskapet. Det är den frågan som har högst p-värde och differentierar minst mellan ledningsgruppen och medarbetare. Detta tyder på att företagets ledning möjligtvis har god självinsikt och kan på såvis även förrändra situationen. Enligt

teoridelens kapitel 2.3 är ledarskap en avgörande faktor gällande bibehållande av personal vilket kan ses som en avgörande

framgångsfaktor inom employer branding. Samtliga av företagets

uttalade EVP som är kopplade till teorins EVP från operationaliseringen i kapitel 3.1.3 har ett högt p-värde vilket kan tolkas att företagets

ledning har vetskap om sina värderingar och hur dessa uppfattas av medarbetare.

Vid närmare analys av resultaten i kapitel 4 kan det tyckas att

formuleringen av en del påståeenden kan ha påverkat att respondenten tolkat frågorna fel, till exempel påstååendet ”Knowit tar emot många jobbansökningar” i kapitel 4.1 kan enkelt missförstås. Att ett företag får många jobbansökningar korrelerar inte alltid med att många vill jobba där, frågan har som syfte att beskriva det sistnämda. Om det till

exempel sker en kollaps av värdsekonomin riskerar människor att bli

(35)

uppsagda från sitt jobb och måste då söka ett nytt jobb för att få en inkomst, ett jobb som ger en inkomst betyder inte alltid att det är en arbetsplats man trivs på. Även påståeendet ifall medarbetare jobbar mer än avtalat, enligt kapitel 4.1 kan tolkas felaktigt. Påstååendet skulle ha formulerats med avseende på kundnöjdhet för ur till exempel ett ekonomiskt perspektiv så får man inte betalt för extra arbete utöver det som är avtalat, då är det något positivt att inte jobba utöver avtal.

Påståeendet är ju tänkt från början att mäta ifall medarbetare har utrymme att utföra arbete som bidrar till ökad kundnöjdhet eftersom den typen av arbete ökar application value enligt kapitel 2.2.3.

Frågeställningen P2 lyder ifall företagets interna employer brand korrelerar med extern employer brand. På grund av de resultat som visar att företagets anställda och externa kunder har delade

uppfattningar om 90% av påståenderna för företagets employer brand anses slutsatsen för P2 inte gå i linje med teorins referensram i kapitel 1.1, den interna bilden och externa bilden av företaget skiljer mycket.

6 Slutsatser

Detta kapitel ämnar ta upp slutsatser angående syftet som har identifierats utifrån studien.

Denna studiens frågeställningar är följande:

P1: Vilket gap finns det mellan företagets och de anställdas uppfattningar om medarbetarlöften?

P2: Korrelerar företagets interna employer brand med extern employer brand?

P3: Vilka utmaningar finns det kring företagets employer branding ur ledningens perspektiv?

I undersökningen angående P1 finns det få statistiska differenser mellan företagets och anställdas uppfattingar om medarbetarlöften,

(36)

många av företagets uppfattningar om hur medarbetaren ser på saker och ting skiljer sig inte från medarbetarens uppfatting. Endast

påståeendet huruvida medarbetarna upplever att det finns möjligheter att lära ut sina kunskaper till andra skiljde sig statistiskt mellan

grupperna. Då 11 av 12 medarbetarlöften inte skiljer sig signifikant statistiskt mellan företaget och de anställda kan slutsatsen dras att gapet är väldigt litet.

En slutsats som kan dras för P2 är att företagets interna employer brand inte överensstämmer med extern employer brand. Företagets bild av sig själva som arbetsgivare stämmer inte överens med kundens bild av företaget.

Slutsatsen till P3 formuleras genom att utvärdera vad som erhölls från att undersöka P1 och P2, de största utmaningarna för ledningen

avseende medarbetarlöften är dessa punkter som kan kopplas till påståeenderna där mer än hälften av medarbetarna inte helt håller med att påståeendet stämmer:

• Förbättra den psykosociala arbetsmiljön

• Styra företagskulturen riktad mot medarbetarens välmående

• Skapa tryggare anställningsformer för medarbetare

• Införa bättre medarbetarförmåner

• Förbättra ledarskapet

• Ge bättre förutsättningar för att skapa balans mellan privatliv och arbetsliv

Enligt teorins kapitel del 2.5 behöver arbetet med employer branding spridas inom företaget, detta kan också ses som en utmaning för företaget. En övergripande utmaning för arbetet med employer branding är att undersöka varför intern och extern employer brand skiljer sig åt.

(37)

6.1 Vidare forskning

Förslag på vidare forskning skulle kunna vara att forska i varför det finns skillnader mellan olika medarbetarlöften på företaget och vad som kan eliminera gapet. En studie med fler intressenter utöver externa kunder kan även göras. Vidare kan det undersökas i vilka strategier som förbättrar ett företags employer brand, både internt och externt.

(38)

Källförteckning

[1] I. Brusch, M. Brusch, T. Kozlowski, ”Factors influencing employer branding”, International journal of quality and service sciences, vol. 10, nr.

2, 2018, pp. 149-162.

[2] P. Drury, “Employer branding”, Human resource management international digest, vol. 24, nr. 3, 2016, pp. 29-31.

[3] A. Dabirian, J. Kietzmann, H. Diba, ”A great place to work!?

Understanding crowdsourced employer branding”, Business Horizons, vol. 60, nr. 2, 2017, pp. 197-205.

[4] A. Dabirian, P. Berthon, J. Kietzmann, “Enticing the IT crowd:

employer branding in the information economy”, Journal of business &

industrial marketing, vol. 34, nr. 7, 2019, pp. 1403-1409.

[5] M.K. Biswas, D. Suar, “Antecedents and Consquences of Employer Branding”, Journal of Business Ethics, vol. 136, nr. 1, 2016, pp. 57-72 [6] A.A. Aldousari, A. Robertson, M.S. Ab Yajid, Z.U. Ahmed, “Impact of

employer branding on organization’s performance”, Journal of transnational management, vol. 22, nr. 3, 2017, pp. 153-170.

[7] B. Graham, W. Cascio, “The employer-branding journey”, Management research, vol. 16, nr. 4, 2018, pp. 363-379.

[8] D. Hoppe, “Linking employer branding and internal branding:

establishing perceived employer brand image as an antecedent of favourable employee brand attitudes and behaviours”, The journal of product & brand management, vol. 27, nr. 4, 2018, pp. 452-467.

[9] J. Anselmsson, N. Bondesson, F. Melin, “Customer-based brand equity and human resource management image”, European journal of

marketing, vol. 50, nr. 7-8, 2016, pp. 1185-1208

[10] P. Heilmann, S. Saarenketo, K. Liikkanen, “Employer branding in power industry”, International journal of energy sector management, vol.

7, nr. 2, 2013, pp. 283-302.

[11] M. Björklund, U. Paulsson. Seminarieboken – att skriva, presentera och opponera. 2 uppl. Lund: Studentlitteratur; 2012.

(39)

[12] A. Persson, L. Fjelkegård, P. Hartwig, A. Sundström. Frågor och svar om frågekonstruktion i enkät- och intevjuundersökningar. Örebro:

Statistiska centralbyrån; 2016.

[13] Knowit. (13 maj 2020). Om oss. https://www.knowit.se/om-knowit/

[14] M. Declare, D Lakens, C. Leys. ”Why Psychologists Should by Default Use Welch’s t-test Instead of Student’s t-test”, International Review of Social Psychology, vol. 30, nr. 1, 2017, pp. 92-101

[15] Rietvald, Toni. “The t test and beyond: Recommendations for testing the central tendencies of two independent samples in research on speech, language and hearing pathology”, Journal of communication disorders, vol. 58, 2015, pp. 158

[16] N. Aishan Ahad, T. Sin Yin, A. Rahman Othman, C. Rohani

Yaacob. ”Sensitivity of Normality Tests to Non-normal Data”, Sains Malaysiana, vol. 40, nr. 6, 2011, pp. 637-641

[17] D.J. Hosken, D.L Buss, D.J Hodgson. ”Beware the F test (or, how to compare variances)”, Animal behaviour, vol. 136, 2018, pp. 119-126.

[18] H. Olsson, S. Sörensen. Kvalitativa och kvantitativa perspektiv – Forskningsporcessen. 3 uppl. Solna: Liber; 2011

[19] G. Blom, J. Enger, G. Englund, J. Grandell, L. Holst. Sannolikhetsteori och statistiskteori med tillämpningar. 7 uppl. Lund: Studentlitteratur;

2017

[20] D. Rasch, K.D. Kubinger, K. Moder. ”The two-sample t-test: pre-testing its assumptions does not pay off”, Statistical Papers, vol. 52, nr. 1, 2011, pp. 219-231

[21] P-C. Bürkner, P. Doebler, H. Holling. ”Optimal design of the

Wilcoxon-Mann-Whitney-test”, Biometrical Journal, vol. 59, nr. 1, 2017, pp. 25-40

(40)

Bilaga A: Missivbrev till

enkätrespondenter

(41)

Bilaga B: Enkätfrågor till medarbetare

*Obligatorisk

Hur gammal är du? *

Kön? *

Del 1

Nedan följer ett antal påståenden. Markera var på skalan din uppfattning ligger.

1. Företaget har en bra psykosocial arbetsmiljö *

(42)

2. Företagskulturen genomsyras av medarbetarens välmående *

3. Jag implementerar ofta nya och innovativa arbetsmetoder för att kunna lösa problem i mitt dagliga arbete *

4. Jag upplever att mina arbetsuppgifter är viktiga och gör skillnad för uppdragsgivaren *

5. Det finns möjligheter för mig att lära ut mina kunskaper till andra *

6. Jag jobbar ofta mer än vad som är avtalat *

7. Min chef visar uppskattning för mina prestationer *

(43)

8. Det finns utvecklingsmöjligheter för mig på företaget *

9. Min anställningsform på företaget är trygg *

10. Jag är nöjd med helheten av företagets medarbetarförmåner, som till exempel friskvård, flextid, semester mm. *

11. Jag är nöjd med ledarskapet på min arbetsplats *

12. Företaget ger mig bra förutsättningar för att skapa balans mellan privatliv och arbetsliv *

(44)

13. Har företaget uttalade strategier för att arbeta med att bli attraktiv för sina anställda? *

14. Om svaret är nej på föregående fråga ska denna fråga utelämnas. Om du har svarat ja på föregående fråga: Tror du att dessa strategier bidrar till en minskad personalomsättning?

Del 2

1. Jag kan med stolthet berätta att jag jobbar på Knowit *

2. Knowit är ett respektabelt företag att jobba på *

(45)

3. Knowit har ett gott rykte som arbetsgivare *

4. Många vill jobba på Knowit *

5. Jag anser att företaget är en prestigefylld plats att jobba på *

Tack för Din medverkan!

(46)

Bilaga C: Enkätfrågor till ledningsgrupp

*Obligatorisk

Kön? *

Del 1

1. Företaget har en bra psykosocial arbetsmiljö *

(47)

2. Företagskulturen genomsyras av medarbetarens välmående *

3. Medarbetare implementerar ofta nya och innovativa arbetsmetoder för att kunna lösa problem i mitt dagliga arbete *

4. Medarbetare upplever att deras arbetsuppgifter är viktiga och gör skillnad för uppdragsgivaren *

5. Det finns möjligheter för medarbetare att lära ut mina kunskaper till andra *

6. Medarbetare jobbar ofta mer än vad som är avtalat *

(48)

7. Chefer visar uppskattning för medarbetare prestationer *

8. Det finns utvecklingsmöjligheter för medarbetare på företaget *

9. Medarbetare är trygga med deras anställningsform på företaget *

10. Medarbetare är nöjd med helheten av företagets medarbetarförmåner, som till exempel friskvård, flextid, semester mm. *

11. Medarbetare är nöjda med ledarskapet på min arbetsplats *

12. Företaget ger medarbetare förutsättningar för att skapa balans mellan privatliv och arbetsliv *

(49)

13. Har företaget uttalade strategier för att arbeta med att bli attraktiv för sina anställda? *

14. Om svaret är nej på föregående fråga ska denna fråga utelämnas. Om du har svarat ja på föregående fråga: Tror du att dessa strategier bidrar till en minskad personalomsättning?

Del 2

1. Jag kan med stolthet berätta att jag jobbar på Knowit *

(50)

4. Många vill jobba på Knowit *

(51)

Bilaga D: Enkätfrågor till företagets kunder

Kön? *

Vilket företag jobbar du på?

1. Anställda är stolta när de berättar att de jobbar på Knowit *

(52)

4. Knowit tar emot många jobbansökningar *

(53)

Undersökning om Employer Branding: En Fallstudie i IT-branschen