Mervärdeskapande på Internet

Uppsala Universitet 2008-06-04 Företagsekonomiska institutionen VT 2008

Magisteruppsats

Författare: Ulf Karlsson & Jim Viklund Handledare: Leon M. Caesarius

Mervärdeskapande på Internet

Förord

Författarna skulle vilja rikta ett stort tack till vår handledare Leon M. Caesarius, som genom sitt stora kunnande inom ämnet guidade oss mot målet. Vi vill även tacka Pelle Svensson på Mr Jet, Jeanette Blomqvist på Resfeber och Marlene Wallberg som representerade Easy Travel, Flygvaruhuset och Seat 24 för att ni tog er tid att bidra till denna uppsats.

Abstract

The purpose of this thesis is to examine whether Swedish, Internet-based travel agencies, acting on a consumer market are working towards creating added value for their customers. If that is the case, how and why do they use such a mode of operation.

The theoretical framework was based on Grönroos´ “Augmented service offering”, which treats added value as an addition to the core service. The services offered on five of the larger companies´ websites on the market were examined and 3 representatives of the five companies were interviewed.

Sammandrag

Syftet med denna uppsats är att undersöka huruvida svenska, Internetbaserade resebyråer på en konsumentmarknad arbetar i syfte att skapa mervärde för sina kunder. Om företagen arbetar för att skapa mervärde, hur och varför har de använt detta arbetssätt.

”Grönroos utvidgade tjänsteerbjudande” som behandlar mervärde som ett adderande till kärnerbjudandet användes som teoretiskt ramverk. De erbjudna tjänsterna på fem av de större företagens hemsidor undersöktes och 3 representanter för 5 av företagen på denna marknad intervjuades.

Innehållsförteckning

1. Inledning ...7

1.5.1 Skillnaden mellan researangörer och resebyråer... 10

1.5.2 Global Distribution Systems ... 10

1.5.3 Serviceavgifternas funktion... 11

1.5.4 Flygbolagens minskade beroende ... 11

2. Teori...13

2.1 Mervärde ... 13

2.2 Mervärde som ett adderande till kärnerbjudandet... 13

2.3 Teorival ... 13

2.4 Grönroos utvidgade tjänsteerbjudande... 14

2.4.1 Tjänsteerbjudandets fyra steg... 14

2.4.2 Tjänstekonceptet... 14

2.4.3 Det grundläggande tjänstepaketet ... 15

2.4.4 Det utvidgade tjänsteerbjudandet ... 17

2.4.5 Hantera image och kommunikation ... 18

2.5 Analysmodell ... 19

3. Metod ...20

3.1 Urval... 21

3.1.1 En respondent representerar tre företag ... 21

3.2 Primärdata ... 22

3.3 Sekundärdata ... 23

4. Empiri ...24

4.1 Analysmodell ... 24

4.1 Easy Travel... 24

4.1.1 Vad erbjuder Easy Travel? ... 24

4.1.2 Hur skapar Easy Travel mervärde? ... 25

4.1.3 Varför använder Easy Travel detta arbetssätt?... 25

4.2 Seat 24 ... 26

4.2.1 Vad erbjuder Seat 24? ... 26

4.2.2 Hur skapar Seat 24 mervärde? ... 27

4.2.3 Varför använder Seat 24 detta arbetssätt? ... 27

4.3 Mr Jet... 28

4.3.1 Vad erbjuder Mr Jet?... 28

4.3.2 Hur skapar Mr Jet mervärde? ... 28

4.3.3 Varför använder Mr Jet detta arbetssätt?... 29

4.4 Flygvaruhuset ... 30

4.4.1 Vad erbjuder Flygvaruhuset? ... 30

4.4.2 Hur skapar Flygvaruhuset mervärde? ... 31

4.4.3 Varför använder Flygvaruhuset detta arbetssätt? ... 31

4.5 Resfeber... 32

4.5.1 Vad erbjuder Resfeber? ... 32

4.5.2 Hur skapas mervärde? ... 33

1. Inledning

1.2 Bakgrund

E-handel, vilket kan definieras som handel som bedrivs på Internet antingen kommersiellt eller privat, är en företeelse som grundlades i och med Internets födelse redan på 60-talet. (Nationalencyklopedins hemsida)1 Det var dock inte förrän World Wide Web lanserades 1992 som det gjordes möjligt att bygga upp virtuella affärer, där folk från hela världen kunde inhandla sina varor. Oftast sker handel via Internetbutiker som tillhandahåller varor för beställning. Där kan konsumenten surfa in på företagets hemsida och lägga sin order, varefter tjänsten utförs eller varan skickas hem till kunden.

Fördelarna med Internetbutiker är bland annat att de har konstanta öppettider i motsatt till traditionella butiker, vilket innebär att en vara kan inhandlas när som helst på dygnet, året om. Vidare kan Internetbutikerna tillhandahålla lägre priser då behovet av personal som betjänar varje individuell kund inte behöver vara lika stort. En Internetbutik har även den fördelen att den inte är geografiskt begränsad utan kan tjäna i princip hela världen, vilket innebär tillgång till fler kunder och därmed även ett potentiellt större utbud av varor och tjänster.

Under de senaste åren har det skett en markant ökning av handeln över Internet, och det har utvecklats till en väletablerad distributionskanal för både varor och tjänster. Den breda massan har idag tillgång till Internet, och detta har gjort det enklare för konsumenten att söka igenom marknaden efter det billigaste alternativet, vilket skapat större transparens av marknaden jämfört med den traditionella butikshandeln. Förr tvingades konsumenten springa omkring i olika butiker för att jämföra priser. Nu kan istället samma konsument genom endast några enkla knapptryckningar söka igenom det billigaste alternativet. Pris har på så sätt blivit en viktig faktor på den Internetbaserade marknaden. (HUI, Q4)

1.3 Problem

Enligt Handelns Utredningsinstituts rapport, fjärde kvartalet (2007) är de låga priserna den vanligaste anledningen till att konsumenter väljer att handla på Internet framför den traditionella butikshandeln. Även DIBS E-handelsindex visar på samma resultat. Där väljer hela 66% av konsumenterna (se fig. 1 - bilaga 1) Pris som den allra viktigaste faktorn till

1

Internethandel. Ett lågt pris kan alltså ses som en mycket viktig faktor i konsumenters köpbeslut på Internet. Dessa rön gäller dock produkter som till exempel cd-skivor, böcker, tv-spel etc. Sådana varor har länge handlats över Internet, produkterna är lätta att jämföra och det är lätt att förstå att priset då blir den huvudreglerande funktionen. Försäljningen av reserelaterade tjänster är dock den vanligaste tjänsten som säljs över Internet (se fig. 2 – Bilaga 1). Är pris även där den vanligaste anledningen till varför konsumenter vänder sig till de Internetbaserade företagen?

Resebranschen har växt sig stor på Internet och hela 61% av konsumenterna använde 2007 Internet till att köpa reserelaterade tjänster, dvs. flygbiljetter, hyrbil eller hotell. (Se fig. 2 – Bilaga 1) År 2005 var siffran 44% (SCB), vilket är en ökning med 17 procentenheter över 2 år. Siffrorna talar sitt tydliga språk, resebranschen blir allt större på Internet. Ny forskning från Burst Media (Amadeus, 2007) visar även att Internet mer och mer används som det huvudsakliga planeringsverktyget för resor. Marknadschefen på Burst Media menar att:

“Resenärer har flockats till Internet och använder det aktivt som en informationsresurs”

(Amadeus, 2007)

Detta är inget tillfälligt, utan hela 60% av konsumenterna tror sig köpa mer av reserelaterade tjänster de närmaste 12 månaderna. (Se fig. 3 – Bilaga 1)

Prisfaktorn är dock ständigt närvarande när det gäller handeln över Internet. Hela 56% av Internetkonsumenterna menar att lägre priser skulle göra att de handlar mer över Internet. (Se fig. 4 – Bilaga 1). Ser vi till de föregående siffrorna om Internets användning har alltså 60% av konsumenterna använt Internet till att handla resor. Av dessa 60% menar 66% att ett lågt pris är det främsta motivet till Internethandeln. Pris blir genom detta resonemang kundernas viktigaste faktor för att handla resor över Internet.

(Ohlsson, 2008) Slopandet av provisionerna har ökat prispressen på marknaden och tvingat de Internetbaserade resebyråerna att söka alternativa vägar för att generera intäkter. Pelle Svensson, marknadschef för den svenska marknaden på den Internetbaserade resebyrån Mr Jet menar:

”det är lätt som resebyrå att fastna i prispressen...Det är därför viktigt att hitta alternativa vägar” (Intervju, 2008-05-07)

Att hitta alternativa vägar från priskonkurrensen är även något som Amadeus, en av världens största GDS-leverantörer2 poängterar:

”De strukturella förändringarna som äger rum i industrin är sådana att resebyråer behöver tillföra mervärde till produkten som sedan kunden kan debiteras för” (Amadeus, 2007)

Amadeus fokuserar alltså på att resebyråerna bör skapa mervärde till kärntjänsten för att sedan kunna ta ut serviceavgifter för detta mervärde. Serviceavgifter som sedan kan generera mer intäkter till företagen, vilket gör att de undviker priskonkurrensen. (Amadeus, 207)

Även Sörhammar (2008) är inne på samma linje och fokuserar på mervärdeskapadet för kunden utöver själva kärntjänsten, det vill säga. att kunden eftersträvar en paketlösning:

”Flygresor blir bara en del av någonting större som vanligen involverar logi och transportering på land, denna konsumentkategori letar ofta efter en paketlösning.”

(Sörhammar, 2008)

Det finns alltså en problematik kring detta på den Internetbaserade resebyråmarknaden. Företagen står mitt i en utveckling där flygbolagen slopat resebyråernas provisioner, intäkterna minskar och marginalerna krymper på grund av ökad transparens och prispress mellan de olika aktörerna. Företagen blir därigenom tvungna att konkurrera med pris eller hitta andra konkurrensmedel som skapar värde för kunden. Sörhammar (2008) och Amadeus (2007) poängterar mervärde och paketlösningar som ett sätt att komma undan denna prispress och Svensson är också inne på alternativa vägar, men hur arbetar egentligen företagen på denna marknad?

2

1.4 Syfte

Vi ämnar undersöka huruvida svenska, Internetbaserade resebyråer på en konsumentmarknad arbetar i syfte att skapa mervärde för sina kunder. Om företagen arbetar för att skapa mervärde, hur och varför har de använt detta arbetssätt.

1.5 Marknaden

1.5.1 Skillnaden mellan researangörer och resebyråer

En researrangör och en resebyrå har olika arbetssätt. En researrangör säljer resepaket, vilket innebär att den erbjuder paketlösningar med tex. flyg, biluthyrning och boende. Här är kunden ofta begränsad vad gäller resdagar och resmål. Bland researrangörerna finns bland annat Fritidsresor, Apollo, My travel och Fritidsresor. Dessa arrangörer är inte flygbolag utan hyr flygplan utav flygbolagen. Resebyråerna däremot arrangerar inte resor själva, utan säljer produkter från transportföretag, boendeanläggningar och i vissa fall även researrangörerna. (SRFs hemsida)

Researrangörer och resebyråer är dock väldigt lika på många olika punkter. Researrangörerna bygger upp sina resepaket baserat på andras tjänster i form av tex. biluthyrning, flygstolar och hotellrum, och de Internetbaserade resebyråerna fungerar på ett snarlikt sätt. De erbjuder också paketresor i form av biluthyrning, hotell och flyg precis som arrangörerna, men lägger även till egna tjänster för att skapa hela paket. Till exempel så säljer Flygvaruhuset Apollos charterresor på sin hemsida, Travelpartner använder sig av en sökmotor på sin hemsida över ett antal charterbolag, och majoriteten av Internetbyråerna säljer även paketlösningar i form av biluthyrning, hotellrum och flygstol. På så sätt erbjuder resebyråerna samma tjänster som researrangörerna, dock i en annan form.

1.5.2 Global Distribution Systems

förlängning av flygbolagens egna bokningskontor. Dessa kunde nu även sälja och utfärda biljetter. Systemet blev mycket framgångsrikt och växte till att omfatta alla tre stora bokningskategorier: hotellrum, flygstolar och hyrbilar. (Ohlsson, 2008)

Idag finns fyra stora datoriserade bokningssystem i världen. Dessa kallas numera GDS (Global Distribution Systems) och består av SABRE, Amadeus, Worldspan och Galileo. Samtliga startades av flygbolag. Av dessa är alla förutom Amadeus kontrollerade av amerikanska intressen. Dessa bokningssystem är intressanta eftersom de tillhandahåller den viktigaste tjänsten som aktörerna på denna marknad behöver för att kunna bedriva sin verksamhet, nämligen flygbolagens reservationssystem för flygstolar. (Ohlsson, 2008)

1.5.3 Serviceavgifternas funktion

Enligt en undersökning utförd av Hermés Consulting (2006) kommer 73% av de skandinaviska resebyråernas intäkter från serviceavgifter, dvs. avgifter som kunden betalar för den service företaget erbjuder när de köper en resa. Hermes (2006) menar även att denna utveckling kommer bli ännu tydligare i framtiden med tanke på att flygbolagen slopade provisionssystemet till resebyråerna i Skandinavien 1 januari 2003. Dessa provisioner var nämligen förr en betydande del av resebyråernas inkomster. Slopandet av provisionerna gör att företagen tvingas utveckla sina tjänster i syfte att skapa tjänster eller tjänstepaket som genererar värde för kunden. Genom tjänsteskapandet kan företaget sedan ta ut en serviceavgift. Detta gör alltså att resebyråerna ständigt jobbar med att uppgradera och modernisera sina avgiftsplaner. Enligt en studie som Amadeus utförde bland 600 resebyråer angav 34% av respondenterna att de minskade intäkterna från flygbolagens provisioner var deras största utmaning. (Amadeus, 2007) Amadeus menar även att dessa strukturella förändringar på resebyråmarknaden medför att resebyråerna bör skapa ett mervärde för vilket de kan debitera kunden:

”De strukturella förändringarna som äger rum i industrin är sådana att resebyråer behöver tillföra mervärde till produkten som sedan kunden kan debiteras för” (Amadeus, 2007)

1.5.4 Flygbolagens minskade beroende

2. Teori

2.1 Mervärde

Mervärdebegreppet har skiftat under åren och uppfattningen om mervärde skiljer sig åt mellan forskarna. Somliga (Barnes, 2000, Grönroos, 1990, Naumann, 1995 och Parasuraman, 1997) menar att mervärdet kan ses som det värde som läggs till på ett kärnerbjudande, medan vissa andra forskare anser att mervärdebegreppets natur gör det omöjligt att definiera. (Chernatony et al, 1999). Mervärdet beskrivs även som immateriella eller fysiska attribut till produkten eller tjänsten, eller som en kombination av dessa, medan andra pekar på mervärdet som något som uppstår inom kunden (McCracken, 1993, Björkman, 1999), vilket därigenom gör den olika från individ till individ. Till sist kan mervärdet ses som något som möjliggör för kunden att uppnå något som kunden tidigare inte kunnat utan tjänsten eller produktens hjälp. Detta mervärdeskapande sker genom en samproduktion av tjänsten mellan företag och kund.

2.2 Mervärde som ett adderande till kärnerbjudandet

Grönroos anser att kunden ser kärntjänsten som lösningen på hans/hennes behov och mervärdet som servicen utöver kärnerbjudandet. Naumann (1995) och Parasuraman (1997) beskriver mervärdet på ett liknande sätt och menar att mervärdet ska ses som det som är adderat till kärntjänsten. Farquar (1994) är inne på samma linje och hävdar att mervärdet kan ses som egenskaper med tydliga fördelar, vilka uppfattas som att tjänsten tillförts värde. Farquhar beskriver vidare mervärde som när dessa egenskaper tydligt och utan manipulation tillförs tjänsten. Vår undersökning grundar sig på denna teoretiska utgångspunkt och mer bestämt på Grönroos modell om det utvidgade tjänsteerbjudandet som behandlar mervärdet som ett adderande till kärntjänsten.

2.3 Teorival

Internetresebyråerna erbjöd var utformade. Grönroos modell och tjänstepaketet specifikt behandlar hur olika tjänster kan kategoriseras för att urskilja dess funktion i värdeerbjudandet. Med tanke på att undersökningen utfördes på ett sätt för att urskilja vilka olika tjänster hos de olika företagen som skapade mervärde för kunden, bedömdes således Grönroos modell vara en bra teoretisk utgångspunkt. Grönroos kan även ses som en av de mest tongivande forskarna i tjänstemarknadsföringen och ”Det utvidgade tjänsteerbjudandet” (1990) är en av de första grundläggande tjänsteerbjudandemodellerna som utvecklades inom tjänstemarknadsföringen. Andra tjänsteerbjudandemodeller såsom Shostacks Molekylärmodell (1982), Kotler & Fox Serviceerbjudandemodell (1995), Storey och Easingwoods Utvidgade tjänsteerbjudandemodell (1998) och Näterbjudandemodellen (Grönroos et al 2000) är flera andra bidrag till denna forskning och övervägdes att användas i denna undersökning. Däremot bedömdes Grönroos grundläggande tjänstemodell (1990) om ”det utvidgade tjänsteerbjudandet” tjäna vårt syfte bäst.

2.4 Grönroos utvidgade tjänsteerbjudande

Enligt Grönroos (2007) kan en tjänst ses som en produkt. Enligt denna syn ses en tjänst som en produkt som kan utvecklas, produceras, levereras, marknadsföras och slutligen konsumeras. I modellen ”det utvidgade tjänsteerbjudandet” kategoriseras de olika tjänsterna beroende på dess olika karaktäristika. Tjänsterbjudandet måste vara kundorienterat och inbegripa alla aspekter av en tjänst som kunden upplever i sin konsumtion.

Grönroos (2007) hävdar att det finns fyra steg i att hantera ett tjänsterbjudande: 9 Utveckla ett tjänstekoncept

9 Utveckla ett grundläggande tjänstepaket 9 Utveckla ett utvidgat tjänsterbjudande 9 Hantera image och kommunikation

2.4.2 Tjänstekonceptet

2.4.3 Det grundläggande tjänstepaketet

I denna uppsats ligger fokus på det andra steget, det vill säga det grundläggande tjänstepaketet. Det grundläggande tjänstepaketet behandlar hur olika tjänster kan kategoriseras för att urskilja dess funktion i värdeerbjudandet. Tjänstepaketet står även som den tekniska dimensionen av tjänsteerbjudandet som behandlar vad som erbjuds till kunden. Med tanke på att syftet behandlar vad företagen erbjuder stämmer detta överrens med funktionen med det grundläggande tjänstepaketet, och det teoretiska ramverket kommer därmed begränsa sig till att omfatta det grundläggande tjänstepaketet. De andra variablerna i tjänsteerbjudandet blir därmed inte nödvändiga för att uppfylla undersökningens syfte. För att däremot få en förståelse för vilken funktion tjänstepaketet fyller i det utvidgade tjänsteerbjudandet kommer de olika delarna i det utvidgade tjänsteerbjudandet kort presenteras och placeras i sitt sammanhang.

I tjänstepaketet kan tjänster ses som en kombination av olika tjänster, gripbara eller ogripbara, som tillsammans formar tjänsten. Tjänstepaketet kan delas in i två kategorier: kärntjänst och extratjänster. För ett hotell kan rummet ses som kärntjänsten medan roomservice eller receptions-service kan ses som extratjänster. Det är oftast extratjänsterna som definierar tjänstepaketet och gör det konkurrenskraftigt.(Grönroos, 2007)

Tjänstepaketet innehåller en rad tjänster som är nödvändiga för att uppfylla behovet från kunderna och marknaden. Paketet delas in i tre grupper:

Tilläggstjänst Möjliggörande tjänst

Kärntjänst

Distinktionen mellan möjliggörande tjänster och tilläggstjänster är inte alltid är helt klar. Möjliggörande tjänster är obligatoriska. De möjliggör nämligen användandet av kärntjänsten, vilket gör kärntjänsten obrukbar utan dem. På ett hotell behövs exempelvis receptionstjänst för att kunden skall få tillgång till rummet och för ett flygbolag behövs en check-in tjänst där väskor tas om hand och boarding-card delas ut. En möjliggörande tjänst gör just vad namnet antyder, den möjliggör användandet av kärntjänsten.

Tilläggstjänster är liksom möjliggörande tjänster, extratjänster, men uppfyller däremot en annan funktion. De behövs inte på samma sätt för att kunden ska kunna använda produkten eller tjänsten ifråga, utan används istället för att öka värdet på tjänsten eller kärntjänst för att differentiera den gentemot konkurrenter. För ett hotell kan en restaurang eller swimmingpool vara en tilläggstjänst medan dessa tilläggstjänster för en mobiltelefonoperatör kan vara musik och spel på telefonen. (Grönroos 2007)

Vad som utgör en möjliggörande tjänst i en situation behöver nödvändigtvis inte vara det i en annan. Till exempel kan en måltid på en långdistans-flygning vara en möjliggörande tjänst medan det på en kortdistans-flygning är en tilläggtjänst. Även om den möjliggörande tjänsten fyller sin funktion för att kunna använda kärntjänsten innebär inte det att den inte kan designas för att även differentiera sig från konkurrenter, vilket den bör göras om/när möjlighet ges.(Grönroos, 2007) Tilläggstjänsterna däremot är enbart till för att tillförskaffa sig konkurrensfördelar gentemot andra företags tjänster, och även ifall de skulle vara mindre bra eller helt enkelt saknas kan ändå kärntjänsten användas. Tjänstepaketet blir däremot sämre utan dem och tappar sin attraktionskraft. (Grönroos, 2007)

Det grundläggande tjänstepaketet är dock inte likvärdigt med det tjänsteerbjudande kunderna upplever. Grönroos (2007) menar att kundens upplevelse av tjänsteprocessen inte kan separeras från upplevelsen av elementen av det grundläggande paketet. Dessa måste integreras i varandra, det vill säga processen måste integreras i tjänsteprodukten. Det grundläggande tjänstepaketet består alltså enbart av den tekniska dimensionen av den upplevda tjänstekvalitén, det vill säga den talar enbart om vad som levereras till kunden. Den behandlar däremot inte hur tjänsten levereras, eller med andra ord hur processen upplevs. Detta gör att det grundläggande tjänstepaketet måste expanderas till en mer övertäckande

2.4.4 Det utvidgade tjänsteerbjudandet

För att kunna sätta det grundläggande tjänstepaketet i relation till den totala tjänsteprocessen och i ett större sammanhang presenterar vi det utvidgade tjänsteerbjudandet i sin helhet. Tjänsteprocessen, eller mötet mellan säljare och köpare, kan upplevas på en mängd olika sätt som alla skiljer sig åt beroende på i vilken situation de inträffar. På grund av karaktären av de flesta tjänster kan åtminstone tre grundläggande element utmärkas.

9 Tjänstens tillgänglighet

9 Interaktionen med tjänsteorganisationen 9 Kundens medverkan

Dessa element, kombinerade med konceptet av det grundläggande tjänstepaketet, formar det utvidgade tjänsteerbjudandet. Det är givetvis nödvändigt att de tre elementen i tjänsteerbjudandet är styrda mot kundens förtjänster och tjänstekonceptet, som i sin tur baseras på dessa element. Det grundläggande tjänstepaketet är alltså kärnan i det utvidgade tjänsteerbjudandet.

Fig. 5 - Det utvidgade tjänsteerbjudandet

1. Tillgänglighetskriteriet behandlar faktorer kring huruvida det är lätt eller svårt för kunden

att få tillgång till tjänsten och använda den. (Grönroos 2007)

2. Interaktionen med tjänsteorganisationen behandlar hur interaktionen mellan kunden och

tjänsteorganisationen ter sig, det vill säga om företaget bemöter kunden på rätt sätt genom olika former av interaktioner. (Grönroos 2007)

3. Kundens medverkan innebär att kunden själv har en inverkan på hur tjänsten han/hon

använder upplevs. Han eller hon blir därför en medproducent av tjänsten och därigenom även en medskapare av värde för sin egen del. Oftast förväntas kunden använda sig utav Internetsidor, ge information, fylla i dokument eller använda varuautomater med mera. Beroende på hur villig och förberedd kunden är på detta kommer han/hon antingen att förbättra eller försämra tjänsten. (Grönroos 2007)

Tjänstekonceptet (Fig.5) ses som ett paraplykoncept för att guida utvecklingen av de

komponenter som ingår i det utvidgade tjänsteerbjudandet. Tjänstekonceptet bör fastslå vilken kärntjänst, stödjande och kompletterande tjänster som skall användas, hur det grundläggande tjänstepaketet kan göras tillgängligt, hur interaktion utvecklas, och hur kunderna bör förberedas för att deltaga i processen. Tjänstekonceptet bör även användas som en guide när de adekvata produktionsresurserna är identifierade. I en utveckling av ett utvidgat tjänsteerbjudande bör alltid en färsk analys av vilken typ av resurser som skall användas utföras. Existerande resurser får aldrig bli ett hinder för implementerandet av nya idéer. (Grönroos 2007)

Att utveckla ett utvidgat tjänsteerbjudande är en högt integrerad process. Nya kompletterande tjänster kan inte implementeras utan att ta hänsyn till aspekter som tillgänglighet, interaktion och kundernas medverkan i tjänsten. (Grönroos 2007)

2.4.5 Hantera image och kommunikation

2.5 Analysmodell

Utifrån teorin om tjänsteerbjudandet har författarna utvecklat en modell för analys av resebyråernas arbete med mervärdeskapande. Detta i syfte att göra undersökningen mer överskådlig. Författarna har enbart valt att utgå från det grundläggande tjänstepaketet då syftet med undersökningen är att se om, hur och varför företagen på denna marknad använder mervärde i sina erbjudanden. Det är således enbart den den tekniska dimensionen som studeras, det vill säga vad som erbjuds. Övriga variabler i tjänsteerbjudandet blir därmed inte nödvändiga för att uppfylla syftet.

Vad erbjuder företagen? Hur skapar de mervärde? Varför använder de detta arbetssätt? Kärntjänst Vilken/Vilka tjänster

kan ses som kärntjänster?

Skapas mervärde via kärntjänsterna?

Vilken roll har kärntjänsterna?

Möjliggörande tjänst

Vilka tjänster ses som möjliggörande tjänster? Skapas mervärde genom de möjliggörande tjänsterna?

Vilken roll har de möjliggörande tjänsterna?

Tilläggstjänster Vilka tjänster ses som tilläggstjänster?

Skapas mervärde genom

tilläggstjänsterna?

3. Metod

Undersökningen inleddes med att göra en genomsökning efter relevant litteratur och forskning inom området. Detta skedde dels genom Internetsökningar i vetenskapsdatabaser, Google scholar och media arkiv, samt hemsidor för de utvalda företagen. I det här skedet kontaktades även en representant för Svenska Resebyråföreningen för att få en konsultation och inledande insikt i branschen och hur den fungerar. Eftersom författarna var ute efter att beskriva en miljö och inte människor ansågs det vara en god idé att genomföra ett inledande fältarbete, dels för att utröna vilka som bör intervjuas och dels för att kunna ställa mer relevanta frågor. På så sätt undkom författarna problemet med en intervjumall innehållandes frågor som respondenten inte kan eller vill svara på (Repstad, 1999).

Författarna beslutade sig därefter för vilka teorier och modeller som skulle användas i undersökningen för att kunna besvara syftet. Grönroos (2007) modell om det utvidgade tjänsteerbjudandet, som används för att analysera hur ett företag kan applicera mervärde till en kärntjänst gav författarna kunskap kring, och insikt i, hur viktigt priset är för resebyråer som säljer standardiserade varor via Internet. Den ger även förutsättningarna för att förstå hur mervärde kan användas av de inblandade företagen i syfte att tillförskaffa sig konkurrensfördelar.

Val av angreppssätt föll sig därefter naturligt på det kvalitativa, då syftet var att få en djupare förståelse för det fenomen författarna valt att studera och öka informationsvärdet kring fenomenet. Den kvalitativa metoden gör det enklare att samla in reliabel data med tanke på att det finns en större närhet till det som studeras. Speciellt i jämförelse med exempelvis ett kvantitativt angreppssätt där närheten till studieobjektet ofta är begränsad.(Holme & Solvang, 1997). Då undersökningen utgår från valda teorier för att sedan analysera en verklighet, ger detta en deduktiv ansats. Denna ansats lämpar sig bäst för ändamålet att generalisera över en marknad och inte att komma med normativa råd om hur aktörerna bör agera.

(Holme & Solvang, 1997) Detta var dock författarna medvetna om och frågorna i intervjumallen utformades i syfte att vara så neutrala som möjligt för att inte styra respondenten i sina svar. Samtliga intervjuer genomfördes även via telefon, vilket begränsar den närhetspåverkan som kan uppstå i ett personligt möte. Fördelen med kvalitativ intervju är även att den i mångt och mycket går att jämföra med ett samtal i en vardagssituation och ger författarna på så sätt möjligheten att ändra om och följa upp de frågor som ställs allteftersom intervju fortlöper. Den som intervjuar behöver därför inte slaviskt följa ett schema.(Repstad, 1999)

3.1 Urval

I urvalet av resebyråer valdes de företag som endast bedriver affärsverksamhet via Internet i syfte att få så likartade karaktäristika som möjligt bland våra fallföretag. Än så länge finns det förhållandevis få resebyråer i Sverige som endast verkar via Internethandeln, varför författarnas målsättning var att få en så betydande del av dessa med i undersökningen i syfte att kunna göra ett generellt utlåtande om marknaden. Fem stycken av tio företag valdes ut: Resfeber (ägs av Travelocity Nordic), Flygvaruhuset, Easy Travel och Seat 24 (ägs av European Travel Interactive, ETI), samt Mr Jet. Dessa företag står för cirka 65 procent av marknaden (Statistik från SRF), mätt enligt omsättningen, vilket ger en bra extern validitet. Då företagen inte ville uppge fakta om marknadsandelar användes data från SRF om respektive företags omsättning på marknaden. Denna data ansågs vara det mått som bäst återspeglade företagens olika marknadsandelar.

3.1.1 En respondent representerar tre företag

3.2 Primärdata

Primärdata insamlades genom intervjuer med representanter för de fem företag som valts ut att ingå i undersökningen. För att utreda hur företagen resonerar kring frågeställningarna valde författarna att genomföra intervjuer med två marknadschefer och en säljchef på respektive företag, då de har bäst kännedom om marknaden, strategierna och således har bäst insyn i verksamheten och de tjänster som bedrivs. Intervjuerna genomfördes via telefon och tog cirka 45min – 1h per gång. Att intervjuerna genomfördes via telefon var på respondenternas egna begäran. De valde även tidpunkt för intervjuerna.

Nackdelar med telefonintervjuer är att de kan innebära en svarströtthet från respondenternas sida på grund av att dessa chefer ofta sitter i telefon i andra ärenden och/eller att de ofta blir uppringda av kommersiella undersökningsföretag. (Rosengren & Arvidsson, 2002) Vidare kan avsaknaden av den personliga interaktionen även innebära att viss information, så som kroppsliga tecken eller ickeverbala reaktioner missas. Fördelen är dock att den som intervjuar inte styr samtalet i lika stor utsträckning. Därigenom har inte informationen som gavs av respondenterna påverkat reliabiliteten i undersökningen negativt, utan respondenterna kan anses ha lämnat utförliga och tillfredsställande svar.

Telefonintervjuerna utgick från den intervjumall som utarbetats och bestod av ett antal öppna frågor baserade på den teori som valts ut, där samtalet styrdes in på de olika aspekter och teman som ingick i analysmodellen. Följdfrågor ställdes även under intervjuns gång allteftersom detta blev relevant. Även om tillförlitligheten minskar vid öppna frågor fås dock en större validitet, eftersom respondenten kan svara med sina egna ord. Då författarna ville skapa så likartade och homogena intervjuer som möjligt genomfördes dessa av endast en av uppsatsförfattarna. Homogena intervjuer är viktigt för att hålla kvalitén på den insamlade empirin eftersom det är viktigt att intervjuerna sker under så standardiserade förhållanden som möjligt. ( Rosengren & Arvidsson, 2002)

3.3 Sekundärdata

4. Empiri

4.1 Analysmodell

Denna analysmodell har använts som underlag för insamling av sekundär och primärdata. Under varje delavsnitt (ruta) behandlas varje företag för sig.

Vad erbjuder företagen? (Sekundärdata från studieobjektens hemsidor redovisas) Hur skapar de mervärde? (Sekundärdata jämförs med primärdata från intervjuerna) Varför använder de detta arbetssätt? (Primärdata från intervjuerna redovisas) Kärntjänst Vilken/Vilka tjänster kan ses som

kärntjänster?

Skapas mervärde via kärntjänsterna?

Vilken roll har kärntjänsterna?

Möjliggörande tjänst

Vilka tjänster ses som möjliggörande tjänster? Skapas mervärde genom de möjliggörande tjänsterna?

Vilken roll har de möjliggörande tjänsterna?

Tilläggstjänster Vilka tjänster ses som tilläggstjänster?

Skapas mervärde genom

tilläggstjänsterna?

Vilken roll har tilläggstjänsterna?

4.1 Easy Travel

4.1.1 Vad erbjuder Easy Travel?

Utöver betalningsrutinerna erbjuder företaget en kort reseguide, kundtjänst via telefon på begränsade tider, mailkundtjänst på hemsidan samt information om datum, tid, priser och vilka flygbolag som används. Dessa tjänster kan räknas som möjliggörande med tanke på att de är nödvändiga för att kunden skall kunna köpa kärntjänsten. De tilläggstjänster Easy Travel erbjuder är väldigt få till antalet och består förutom nyhetsbrev även möjligheter för kunden att boka hyrbil och hotellrum separat.

4.1.2 Hur skapar Easy Travel mervärde?

Wallberg anser i linje med sekundärdatan att Easy Travels kärntjänst är flygresan från A till B och att företaget har affärsidén att vara en ”snabb och enkel bokningstjänst”, som Wallberg uttrycker det. Att just priset är huvudsakliga konkurrensmedlet i Easy Travels verksamhet visas av Wallbergs uttalanden om att Easy Travel är ett ”prisfokuserat företag” och att företaget erbjuder ”en kostnadseffektiv tjänst”. Kärntjänsten har således en stor inverkan i den värdeskapande funktionen i företaget. Företaget använder pris på denna kärntjänst i syfte att skapa värde åt kunden.

Wallberg bekräftar de olika möjliggörande tjänsterna kundtjänsten och betalningsrutiner med mera. Däremot är dessa möjliggörande tjänster relativt knappa jämfört med andra företag i branschen, och Easy Travel har relativt även en väldigt stark prisfokusering. Detta är också tanken bakom hemsidan. Wallberg menar att ”tanken från början var att erbjuda en enkel och kostnadseffektiv tjänst”, vilket inte skapar så mycket utrymme för möjliggörande tjänster och tilläggstjänster.

Easy Travel har inte heller planerat att erbjuda några fler tilläggstjänster för tillfället. Däremot menar Wallberg att företaget hela tiden arbetar för att utveckla sina produkter, vilket tyder på att en förändring av företaget i framtiden är möjlig. I dagsläget erbjuder dock Easy Travel enbart en enkel och snabb tjänst, menar Wallberg.

4.1.3 Varför använder Easy Travel detta arbetssätt?

kärntjänsten är det primära medlet för den värdeskapande funktionen i verksamheten, menar Wallberg.

De möjliggörande tjänsterna i Easy Travels verksamhet är få och relativt obetydliga när det kommer till att bidra med ett mervärde för kunden. Wallberg menar att pris är det viktigaste konkurrensmedlet för detta företag, och att de möjliggörande tjänsterna är mindre viktiga. Easy Travel erbjuder få tilläggstjänster, vilket gör att de inte har någon inverkan på hur värdet skapas för kunden. Värdeskapande ligger här istället på kärntjänsten transport och dess pris, vilket återigen bekräftas av Wallberg. ”Pris och enkelhet” är den främsta värdeskapande funktionen.

4.2 Seat 24

4.2.1 Vad erbjuder Seat 24?

Seat 24:s hemsida erbjuder inte kunden något mer än en simpel bokningstjänst av flyg, biluthyrning och hotellrum. På hemsidan kan kunden läsa: ”Det ska vara tryggt, snabbt och enkelt att boka med Seat 24, oavsett det gäller flyg, boende eller hyrbil”. Detta visar även att fokus på hemsidan ligger på själva bokningen av resan. Kärntjänsten blir således transporten från A till B, det vill säga flygresan.

Seat 24 erbjuder vissa möjliggörande tjänster som kundtjänst per telefon, de vanligaste betalningsrutinerna, samt information och sökmotorer för datum, tid, priser och vilka flygbolag som används.

De tilläggstjänster som kan identifieras på Seat 24:s hemsida är liksom i Easy Travels fall få till antalet och består bland annat av att kunden kan boka biluthyrning och hotellrum separat. Företaget tillhandahåller även en reseförsäkring och en reseblogg för besökare på hemsidan samt att företaget driver en tävling kallad ”guldstolen”, där kunder kan vinna en flygresa för två som kunden automatiskt deltar i vid köp av resa.

4.2.2 Hur skapar Seat 24 mervärde?

Seat 24 erbjuder kunden alltså en simpel bokningstjänst för flyg, biluthyrning och hotell där flyg är kärntjänsten. Detta bekräftas till viss del av Marlene Wallberg på ETI. Hon menar att Seat 24 tillhandahåller en simpel, avskalad bokningstjänst med en annan inriktning än exempelvis Resfeber. Däremot hävdar Wallberg att Seat 24 inte kan ses som ett prisfokuserat företag, utan mer anpassat för människor som söker ”en snabb, enkel bokningstjänst med bra priser”. ”Plain vanilla”, som hon uttrycker det. Företagets främsta konkurrensmedel ligger i enkelheten och de låga priserna. Det är även viktigt att differentiera sig, menar Wallberg. Trots Wallbergs uttalande om att Seat 24 inte konkurrerar med pris i första hand, menar hon dock att ”låga priser” är en del i företagets främsta konkurrensmedel, vilket tyder på att det trots allt finns en relativt märkbart prisfokus i verksamheten.

Wallberg bekräftar att de olika möjliggörande tjänsterna som t.ex. kundtjänsten är till för att stödja kärntjänsten. Däremot menar Wallberg att enkelheten och de låga priserna är viktigt på webbsidan, vilket gör att kostnaderna måste hållas nere. Detta gör att företaget drar ner på de möjliggörande tjänsterna och tilläggstjänsterna.

4.2.3 Varför använder Seat 24 detta arbetssätt?

Seat 24 erbjuder enligt Wallberg en snabb, enkel bokningstjänst med bra priser. Företaget erbjuder dock inga omfattande möjliggörande tjänster eller tilläggstjänster. Enkelheten i tjänsten gör att prisfokuseringen på kärntjänsten blir det primära och värdet skapas i att kunna erbjuda ett lågt pris till kunden.

4.3 Mr Jet

4.3.1 Vad erbjuder Mr Jet?

Mr Jet kärntjänst består av att erbjuda kunderna en bokningstjänst som eftersträvar att: ”det ska vara enkelt, snabbt och tryggt att hitta och boka sin resa”. Företaget erbjuder diverse tilläggstjänster och möjliggörande tjänster på sidan, men däremot bedöms flygresan som den enda kärntjänsten företaget erbjuder i denna bokningstjänst.

När det gäller de möjliggörande tjänsterna fokuserar företaget på olika funktioner som kunden kan utnyttja på hemsidan. Dessa funktioner är bland annat Mr Jets ”priskalander” som sorterar ut det billigaste flygalternativet på det valda flygdatumet och även det billigaste alternativet dagarna kring det valda datumet. Mr Jets ”flygkurva” är en grafisk funktion som talar om när det är billigast att flyga under en given period. Mr Jet använder sig även av ”Mr Jet assistant”, vilken fungerar som en online-kundtjänst där kunden kan ställa olika frågor rörande resan. Utöver dessa tjänster erbjuder även Mr Jet reseguider till olika destinationer. Funktionerna på hemsidan plus reseguiderna kan ses som möjliggörande tjänster till kärntjänsten, likaså sökmotorer för datum, tid och priser och vilka flygbolag som används.

Mr Jets tilläggstjänster består av att erbjuda kunden paketresor innehållande flyg och hotellrum. Däremot erbjuder de även något som de andra aktörerna inte har, nämligen uthyrning av semesterhus. Ytterligare tilläggstjänster som Mr Jet erbjuder är nyhetsbrev, gruppresor, transfers från och till flygplatsen och olika sightseeingturer på destinationen som kan bokas på sidan. Företaget har även tävlingar där kunden kan vinna resor, samt att frukost ingår på majoriteten av de hotell kunden bokar hos Mr Jet.

4.3.2 Hur skapar Mr Jet mervärde?

på denna kärntjänst. Kärntjänsten används istället för att tillsammans med andra möjliggörande tjänster och tilläggstjänster skapa olika resepaket till kunderna.

Mr Jet har fokuserat på de möjliggörande tjänsterna, enligt Svensson. Företaget försöker hela tiden att ”göra smartare funktioner på sajten” för att göra det lättare för kunden att hitta sin resa. Dessa funktioner används enligt Svensson i syfte att skapa en ”trygghetsfaktor” på sidan, och bygga ett starkt varumärke för att kunna ”ta bättre betalt”. Svensson hänvisar till en studie gjord av Nordisk Medieanalys (NMA) på uppdrag av Mr Jet. Enligt denna studie leder Mr Jet när det gäller varumärkeskännedom bland de Internetbaserade resebyråerna.

I förhållande till konkurrenterna menar Svensson att Mr Jet kan sägas stå mellan Seat 24 och Resfeber. ”Resfeber jobbar med inspiration till kunden och Seat 24 fungerar som ett sökformulär. Vi jobbar mellan dessa två.” Svensson hänvisar även till en kundundersökning som gjordes där konsumenten främst efterfrågade mer funktioner på sidan. ”Inspirerande webbplatser är det som minst efterfrågas av våra kunder. Man behöver inte ha en charterkatalog på nätet”, menar Svensson. Pris är heller ingenting som Mr Jet ser sig konkurrera med. Svensson poängterar även att slopandet av flygbolagens provisioner till resebyråerna har ökat prispressen markant, och att detta är ”lätt att fastna i”. ”Alla Internetbaserade resebyråer har i princip samma tjänst och utbud”, därför menar Svensson att priskonkurrensen inte fungerar i det långa loppet. ”Man kan bara pressa priserna till en viss gräns.” Fokus ligger alltså på utformningen av de möjliggörande funktionerna och varumärket i Mr Jets fall.

Svensson menar vidare att Mr Jet satsar på paketresor. Företaget vill vara ”en komplett resebyrå och inte en billig sökmotor”. Svensson poängterar även att företaget inte har för avsikt att vara den billigaste aktören på marknaden, utan har istället ett fokus på att erbjuda paketerade resor såsom hotell och hyrbil med tilläggstjänster såsom transfer från och till flygplatsen samt försäkringar, semesterhus, biluthyrning och sightseeingturer.

4.3.3 Varför använder Mr Jet detta arbetssätt?

paket för kunden. Eftersom fokus inte ligger på kärntjänsten transport blir företaget inte prisfokuserat utan istället fokuserat på mervärde utöver kärntjänsten.

Mr Jets värdeskapande utgår från kärntjänsten och de möjliggörande tjänsterna. De olika funktionerna på hemsidan är ett sätt för Mr Jet att differentiera sig och skapa mervärde för kunden. Dessa möjliggörande tjänster ska skapa trygghet och ”värde för kunden”, enligt Svensson.

Mr Jets tilläggstjänster spelar in i företagets värdeskapande för kunden. Svensson menar att just ”kringtjänsterna ger kunden mer för pengarna” och att de hjälper till att skapa ett starkt varumärke. Tilläggstjänsterna är också centrala i Mr Jets värdeskapande enligt Svensson, men betonar att fokus ligger både på de möjliggörande tjänsterna och tilläggstjänsterna.

4.4 Flygvaruhuset

4.4.1 Vad erbjuder Flygvaruhuset?

Flygvaruhuset är ETI:s tredje företag och hemsidan har en något annorlunda utformning än den simpla bokningstjänsten som återfinns hos Seat 24 och Easy Travel. Flygvaruhuset riktar in sig mot ”Resenärer som själva vill bestämma vart, när och hur länge de vill resa, till ”städer och stränder, natur och kultur jorden runt”. Här ligger alltså inte fokus på själva flygtransporten, utan på upplevelsen av transporten, alltså ”stränder, natur och kultur”. Detta tyder även på att företaget, till skillnad från Seat 24 och Easy Travel, vill skapa en sorts upplevelse för kunden utöver själva transporten. Kunden har på sidan även ytterligare val i form av möjliggörande tjänster och tilläggstjänster. Flygvaruhuset har på så sätt en tydlig fokus på att skapa en hel reseupplevelse för kunden. Kärntjänsten kan därför i Flygvaruhusets fall ses som både transport och upplevelse.

Flygvaruhuset tillhandahåller precis samma möjliggörande tjänster som Easy Travel och Seat 24. Dock säljer Flygvaruhuset även gruppresor och har möjliggörande tjänster för dessa alternativ såsom info om datum, tid, plats och flygbolag.

destinationen. Vidare har företaget även gratistjänsterna väderinformation och vaccinationsguide på hemsidan samt nyhetsbrev. Flygvaruhuset tillhandahåller även charterresor i samarbete med researrangören Apollo och kunden kan dessutom skicka in en förfrågan om gruppresa i form av flyg och hotell.

4.4.2 Hur skapar Flygvaruhuset mervärde?

Wallberg är i linje med vad sekundärdatan visar att Flygvaruhuset mer kan ses som ett upplevelseinriktat företag än de andra företagen inom ETI- koncernen, vilka enbart erbjuder en billig bokningstjänst för transport från A till B och tillbaka. Flygvaruhuset är inte prisfokuserat på samma sätt som Seat 24 och Easy Travel menar Wallberg, utan kan mer ses som en ”One stop shop”, där kunden hittar allt på samma ställe. Detta är ett sätt för företaget att undvika priskonkurrensen.

Wallberg bekräftar att de grundläggande möjliggörande tjänsterna som Flygvaruhuset tillhandahåller erbjuds av i stort sätt alla de andra aktörerna inom ETI- koncernen. Dessa inkluderar betalningsrutiner med de största bankerna och information om datum, tid, plats osv.

Flygvaruhusets fokus ligger på att erbjuda pakettjänster, säger Wallberg. Flygvaruhuset ska fungera som en ”One stop shop” där kunden hittar allt på ett och samma ställe. Flygvaruhuset är även dyrare än exempelvis. Seat 24 och Easy Travel, eftersom de paketerade tjänsterna och den utökade servicen ger större kostnader och skapar därmed högre priser för kunden, menar Wallberg. Tilläggstjänsterna såsom paketresor, transfer och evenemangsbiljetter är alltså Flygvaruhusets primära fokus, vilket gör att prisfaktorn hamnar i bakgrunden.

4.4.3 Varför använder Flygvaruhuset detta arbetssätt?

paketerandet av olika tjänster skapar mervärde för kunden och att det går i linje med Flygvaruhuset som en ”One stop shop”.

Flygvaruhuset fokuserar på tilläggstjänsterna och inte i lika stor utsträckning på de möjliggörande. Detta bekräftas även av Wallberg som menar att paketeringen av tjänsterna är ett sätt att komma bort ifrån att konkurrera med pris på enbart kärntjänsten. ”värdet ligger i paketeringen”, menar Wallberg.

4.5 Resfeber

4.5.1 Vad erbjuder Resfeber?

Resfeber är den mest avancerade bokningstjänsten av de olika företagen vi studerat. Företaget erbjuder en rad möjliggörande tjänster, tilläggstjänster och som hemsidan upplyser om: ”inspirerande reseinformation” i syfte att stärka reseupplevelsen. Resfeber kan därigenom ses som mer än en simpel bokningstjänst och kärntjänsten blir således både transport och upplevelse.

Resfeber har på samma sätt som de tidigare företagen de vanligaste möjliggörande tjänsterna i form av betalningsrutiner med de största bankerna samt info om platser, tider, flygbolag med mera. Liksom Flygvaruhuset erbjuder de även gruppresor i sitt tjänsterbjudande.

Resfeber erbjuder som tilläggstjänster nyhetsbrev och diverse online-tjänster såsom ”resesnack” (ett resediskussionsforum), väderinformation på de olika destinationerna, kartor, guideböcker, valutaomvandlare och vaccinationsinformation. Alla dessa tjänster syftar till att, som Resfeber lägger fram det, ”inspirera” kunden till att köpa resa. Denna information kan ses som både möjliggörande tjänster och tilläggstjänster.

konferenslokaler och även måltider. Resfeber har alltså till skillnad från t.ex. Seat 24 och Easy Travel fokuserat på att erbjuda någonting betydligt mer för kunden utöver själva kärntjänsten.

4.5.2 Hur skapar Resfeber mervärde?

Blomqvist bekräftar bilden av Resfeber som ett upplevelseinriktat företag som erbjuder en inspirations-inriktad bokningstjänst. Fokus ligger på just ”reseupplevelsen” som Blomqvist uttrycker det. Företaget konkurrerar inte med pris som främsta konkurrensmedel, utan fokuserar istället på att ge kunden värde för pengarna, menar Blomqvist. Resfebers fokus på just upplevelseinriktad verksamhet och strävan efter att komma bort från priskonkurrensen bekräftar alltså bilden av företagets kärntjänst som både transport och upplevelse.

Resfebers extratjänster utgör en stor del i Resfebers verksamhet. Blomqvist sätter fokus på den utförliga informationen på sidan om platser och flygtider samt priser. Detta kombinerat med information såsom exempelvis kartor, valutaomvandlare, vaccinationsinfo etc. är till för att ”skapa en helhetsupplevelse för kunden” och inspirera kunden till köp. Resfeber försöker på så sätt skapa en resesamlingsplats för kunder med utförlig information om olika resor, där människor kan samlas och diskutera erfarenheter. Resfeber ska på så sätt fungera som en samlat ställe med all information och tjänster som behövs för en semester. Resfeber är därför enligt Blomqvist inget prisfokuserat företag, utan en ”resebyrå på nätet som fokuserar på paketresor”. Blomqvist menar att prisfokus ”försvinner i och med att tjänsterna bakas ihop”, vilket även är något som Resfeber eftersträvar. Företaget erbjuder därför en rad olika pakettjänster, informationstjänster och funktioner på sidan. Resfeber tillhandahåller även flest tilläggstjänster av de företag vi studerat.

Prisfaktorn är en relativt liten del av Resfebers konkurrensmedel i jämförelse med t.ex. Seat 24 och Easy Travel. Helhetsupplevelsen och fokus på tilläggstjänster och möjliggörande tjänster är genomgående i Resfebers verksamhet. Detta på grund av (som i Flygvaruhusets fall) att kunden inte ska behöva besöka ytterligare en resesida, utan kan hitta allting på samma ställe.

4.5.3 Varför använder Resfeber detta arbetssätt?

istället prisfaktorn. Väljer kunden dock att utnyttja andra tjänster på Resfebers hemsida, skapas ett mervärde för kunden och pris blir mindre relevant. Just detta bekräftas av Blomqvist som menar att ”I och med paketeringen försvinner en stor del av prisfokus då produkterna bakas ihop”. Kärntjänsten blir då inte längre en transport mellan A och B, utan en upplevelse där flera olika tjänster spelar in i helhetsupplevelsen. Resfeber försöker således inte sälja en transport mellan A och B i första hand, utan en hel reseupplevelse till kunden.

5. Analys

5.1 Easy Travel

Easy Travel erbjuder en enkel bokningstjänst med fokus på kärntjänsten transport. Företaget erbjuder ett fåtal möjliggörande tjänster och tilläggstjänster. Det som företaget fokuserar mest på blir då den standardiserade tjänsten, flygstol samt biluthyrning och bokning av hotellrum. Dessa tjänster erbjuds av samtliga andra aktörer på exakt samma sätt. Enligt Grönroos teori används de möjliggörande tjänsterna och tilläggstjänsterna bland annat för att differentiera sig mot konkurrenter. Med tanke på att Easy Travel nästintill har obefintliga möjliggörande tjänster och tilläggstjänster får företaget svårt att differentiera sig och erhålla konkurrensfördelar gentemot andra aktörer. Easy Travel tillhandahåller på så sätt heller inga ytterliggare tjänster som kan skapa mervärde för kärntjänsten, vilket gör att den främsta värdeskapande funktionen för företaget blir ett lågt pris. Wallberg instämmer i synen på företaget som prisfokuserat och att de främst erbjuder en ”snabb och enkel bokningstjänst”. Easy Travel var enligt Wallberg redan från första början planerat som en enkel, prisfokuserad bokningstjänst, vilket har genomsyrat företaget. Kärntjänsten transport har den viktigaste rollen i detta företag som främst konkurrerar med pris på kärntjänsten. De möjliggörande tjänsterna och tilläggstjänsterna är mycket knapphändiga, vilket även gör att tjänstepaketet enligt Grönroos definition tappar sin attraktionskraft.

Wallberg sätter en tydlig fokus på att göra det billigare för kunden och tillhandahålla det bästa priset. Easy Travels strategi ligger inte i att skapa mervärde, utan att skapa värde för kunden genom ett lågt pris. Här erhålls därmed inget mervärde i linje med Grönroos definition, det vill säga som ett adderande till kärnerbjudandet. Wallberg påpekar att företaget i dagsläget inte heller har tänkt utöka tjänsten, men poängterar samtidigt att de alltid vill ”utveckla sina produkter”.

Slopandet av provisionerna från flygbolagen medför även att Easy Travel blir än mer beroende av dessa serviceavgifter. Flygbolagen har insett att de genom Internet kan sälja flygstolar genom sina egna hemsidor, och Easy Travels funktion som mellanhand till dessa flygbolag blir därmed mindre betydande. Flygbolagen har även absolut fördel när det gäller att erbjuda flygstolar till låga priser, eftersom bolagen själva erbjuder tjänsten och även själva sätter priserna. Enkla bokningstjänster som exempelvis Easy Travel som främst erbjuder flygstolar till låga priser konkurrerar på så sätt med sina leverantörer, det vill säga flygbolagen. Det blir således svårt för Easy Travel att erbjuda ett lägre pris än flygbolagen själva. Om således Easy Travel inte kan erbjuda ett lågt pris i jämförelse med sina konkurrenter, faller företagets främsta konkurrensmedel.

Istället för att konkurrera med främst pris bör därmed Easy Travel förändra sin bokningstjänst, erbjuda mer kringtjänster och skapa helhetslösningar i syfte att differentiera företaget och skapa mervärde för kunden. Kunden kan sedan debiteras för detta mervärde genom serviceavgifter och ökade intäkter, vilket både Mr Jet, Flygvaruhuset och Resfeber tagit fasta på.

5.2 Seat 24

Seat 24 är som i Easy Travels fall en enkel bokningstjänst utan tilläggstjänster. Det knapphändiga utbudet av tilläggstjänster gör att företaget inte kan skapa mervärde för sina kunder och därmed konkurrerar Seat 24 främst genom prisfaktorn.

”En simpel och snabb bokningstjänst med låga priser” menar Wallberg skapar värde åt kunden. Här erbjuds alltså inget mervärde som ett adderande till kärnerbjudandet, istället jobbar företaget på att skapa värde genom enkelhet och låga priser. Detta står dock i bjärt kontrast till Grönroos som menar att tilläggstjänster ökar värdet på tjänstepaketet. Visserligen kan då värde skapas genom en prisfokusering på kärntjänsten enligt Wallbergs utsago, men däremot skulle tjänstepaketet öka i värde om olika kringtjänster lades till på kärnerbjudandet, enligt Grönroos.

Seat 24 drar alltså in på kostnader när det gäller att erbjuda ytterligare tjänster och utformning av hemsidan. ”Plain vanilla” är ledmotivet, som Wallberg uttryckte det. Seat 24 tillhör dock samma koncern som Easy Travel och frågan blir då hur koncernen kan erbjuda två så pass liknande tjänster på samma marknad? Det torde oundvikligen medföra att de konkurrerar direkt med varandra. Wallberg poängterade även det viktiga i att differentiera sig på denna marknad, vilket gör det svårt att förstå den bakomliggande strategin för detta företag.

Seat 24 sitter alltså (i likhet med Easy Travel) i en situation där det främsta värdet ligger i det låga priset. Istället borde företaget enligt författarna och i enlighet med Grönroos teori alltså utveckla sitt tjänstepaket, erbjuda mer kringtjänster och skapa helhetslösningar i syfte att debitera kunden genom serviceavgifter. Detta gör att Seat 24 kan undvika prispressen, öka sina intäkter, använda andra konkurrensmedel och differentiera sig mot andra aktörer på marknaden.

.

5.3 Mr jet

Mr Jet erbjuder både möjliggörande tjänster och tilläggstjänster till sin kärntjänst. Företaget tillhandahåller paketlösningar och jobbar mycket med utformningen av de möjliggörande funktionerna på hemsidan. Paketeringen av dessa tjänster gör att företaget kommer bort från prisfokuseringen och kan istället konkurrera med olika tjänstepaket och lösningar för kunden. Detta bekräftas av Svensson som menar att detta skapar en trygghetsfaktor på sidan och gör det lättare för kunden att hitta sin resa, vilket innebär att företaget kan ”ta bättre betalt” för sina resor, som Svensson uttrycker det. Pris är således inget som Mr Jet konkurrerar med enligt Svensson, utan företaget fokuserar istället på just tjänstepaketering och funktioner på hemsidan i syfte att skapa mervärde för kunden.

Svensson uttrycker också att företagets strategi och värdeskapande främst ligger i de möjliggörande tjänsterna och tilläggstjänsterna. De olika möjliggörande funktionerna på hemsidan är ett sätt för företaget att differentiera sig och skapa mervärde för kunden. Detta är i linje med Grönroos teori som betonar att även de möjliggörande tjänsterna ska utformas som ett konkurrensmedel och inte enbart ses som en funktion. Svensson är även den enda av respondenterna som uttryckligen fokuserat på de möjliggörande tjänsterna och vilken betydande roll de har i att skapa värde för kunden. Svensson poängterar även nödvändigheten i att bygga upp ett starkt varumärke, med tanke på att det skapar en trygghetskänsla för kunden.

Mr Jet kan därmed ses som ett företag med fokus på mervärde för kunden där pris kommer i andra hand. Detta gör att företaget kan sätta ihop kompletta tjänstepaket till kunden och ta ut serviceavgifter för dessa i syfte att undvika prispressen och differentiera sig gentemot konkurrenter på marknaden. Detta är ett bra exempel på hur företag enligt Grönroos teori kan använda de olika tjänsterna som konkurrensmedel, differentiera sig mot konkurrenter och öka värdet på tjänstepaketet.

En intressant aspekt av de möjliggörande tjänsterna och dess utformning är att dessa ligger i gråzonen mellan möjliggörande och tilläggstjänster. ”Priskalendern” är en sådan funktion som både är möjliggörande tjänst men även kan ses som en tilläggstjänst. Priskalenderns funktion är att sortera ut billigaste flygresan, vilket dock innebär att Svensson motsäger sig själv när han påstår att Mr Jet inte konkurrerar med pris. Det ena behöver därmed inte utesluta det andra, utan företaget kan således erbjuda kunden flera alternativ och öka mervärdet.

5.4 Flygvaruhuset

differentiera sig, vilket är i enlighet med Grönroos teori om att alla de tre tjänsterna ska användas i ett konkurrerande syfte.

Wallberg bekräftar synen på Flygvaruhuset som ett mer paketlösningsinriktat företag än exempelvis Seat 24 och Easy Travel. Flygvaruhuset kan ses som en ”One stop shop”, menar Wallberg, där kunden hittar allt på samma ställe. Detta gör att Flygvaruhuset kan undvika priskonkurrensen och istället inrikta sig på att skapa helhetslösningar åt kunden. Mervärdet skapas på så sätt i uppbyggnaden av olika tjänstepaket och inte genom en uttalad prispress på kärntjänsten, vilket stämmer väl överens med Grönroos teori om att tjänsteerbjudandet även måste vara kundorienterat.

Wallberg menar att värdet för kunden ligger i själva paketeringen av tjänsten. Företagets strategi är att skapa mervärde genom att erbjuda olika tilläggstjänster i ett paket till kunden. Företaget undviker på så sätt priskonkurrensen som Seat 24 och Easy Travel utsätts för och kan istället fokusera på att utveckla sina tjänster för att skapa värde för kunden, vilket innebär att ta ut högre serviceavgifter och höja sina intäkter. Utmaningen blir istället (som Svensson, Mr Jet och Wallberg, ETI) uttryckte det, nämligen att kunna differentiera sig gentemot sina konkurrenter genom olika tjänsteerbjudanden och göra de så originella som möjligt, vilket är i linje med Grönroos teori om att kringtjänsterna ska hjälpa företaget differentiera sig mot sina konkurrenter. Detta kan i annat fall sluta med att företagen erbjuder samma paket, vilket gör att inget mervärde skapas och priset blir den främsta värdefaktorn. Flygvaruhusets mervärdeskapande för kunden kan således sägas ligga i tilläggstjänsterna. Företagets strategi används i syfte att skapa ett komplett paket till kunden, och tilläggstjänsterna har således en central del i Flygvaruhusets mervärdeskapande.

5.5 Resfeber

Blomqvist menar att Resfeber ”är en resebyrå på nätet som fokuserar på paketresor”. Företaget erbjuder flest tilläggstjänster av företagen som studerats, och hemsidan kan mer beskrivas som en resesamlingsplats än en resesida. Detta trycker även Blomqvist på, som menar att företaget arbetar med inspiration till resor. Resfeber undviker en prisfokus genom paketeringen av tjänster, eller som Blomqvist uttrycker det: ”i och med paketeringen försvinner en stor del av prisfokuset, då produkterna bakas ihop”. Mervärdet skapas alltså genom paketering av olika tjänster. Kombinationen av de olika tjänsterna och hur dessa samverkar för att både skapa mervärde och differentiera företaget gentemot konkurrenter är bra exempel på hur Resfeber enligt Grönroos teori arbetar för att forma sina tjänster i företagets strategi.

6. Slutsats

Enligt Grönroos definition på mervärde som ett adderande till kärntjänsten, kan 3 företag ses erbjuda ett mervärde till kunden. Dessa är Resfeber, Flygvaruhuset och Mr Jet.

Dessa företag skapar mervärde genom att bygga sitt kunderbjudande på en varierande grad av paketerade tjänster. Företagen kombinerar kärntjänsten med olika möjliggörande tjänster och tilläggstjänster i syfte att skapa en helhetslösning för kunden. Dessa paket erbjuder då kunden att själv i viss mån skräddarsy sitt resande efter sina egna behov. Kundorienteringen, vilket Grönroos poängterar, och förmågan för företagen att kunna skräddarsy erbjudandet till konsumenten är också av största vikt. Vilket tre av företagen i större mån lyckats erbjuda än resterande två.

Anledningen till varför de arbetar på detta sätt har under undersöknings gång visat sig tydlig. Helhetslösningen gör att företagen undviker prispressen på marknaden eftersom de skapar något nytt och unikt i det tjänstepaket som erbjuds, och företagen kan därigenom differentiera sig gentemot eventuella konkurrenter. Tjänstepaketet gör att de sedan kan ta ut serviceavgifter för mervärdet som skapas för kunden i denna helhetslösning, vilket i sin tur bidrar till högre intäkter.

Detta besvarar undersökningens syfte, om företagen arbetar mot att skapa ett mervärde, och hur och varför de gör detta.

Easy Travel och Seat 24 är de två företagen i undersökningen som erbjuder ett väldigt knapphändigt mervärde enligt Grönroos definition. Dessa två erbjuder väldigt få tilläggstjänster och relativt knappa möjliggörande tjänster, vilket gör att företagen inte kan skapa några helhetslösningar eller tjänstepaket åt kunden. Kunden erbjuds alltså bara kärntjänsten. I denna kärntjänst är ett lågt pris den enda värdeskapande funktionen, vilket gör att företagen tvingas konkurrera genom prispress. I dessa företag utvecklas alltså väldigt lite mervärde. Värdet för kunden skapas istället genom ett lågt pris.

nödvändigtvis i dagsläget behöver innebära ett bättre konkurrensmedel. Då mervärdet står i målkonflikt med priskonkurrens på så sätt att företaget tar ut högre avgifter och därigenom högre priser, måste de ytterligare tjänster som erbjuds övertyga kunden om att det låga priset inte bör värderas högst av kunden. Det vill säga överbrygga kundens strävan efter lågt pris och ändra dennes uppfattning om att ett lågt pris är främsta faktorn vid handel över Internet. Vissa av företagen har även inriktat sin verksamhet mot att inte enbart sälja en transport, utan även en upplevelse, vilket alltså är en betoning på kärntjänstens utformning och marknadsföring. Där tillkommer sedan ytterligare tjänster som företagen sedan kan generera intäkter genom, vilket i sin tur kan tolkas som en åtgärd i denna riktning.

Prisbaserade företag som Seat 24 och Easy Travel tror dock författarna kommer få det svårare i framtiden. I takt med att fler sökmotorer för pris blir tillgängliga, marginalerna pressas, flygbolagens provisioner till resebyråerna slopas, flygbolagen säljer flygbiljetter via egna hemsidor och serviceavgifterna blir en allt större inkomstkälla för resebyråerna, blir de Internetbaserade resebyråerna tvingade att konkurrera med andra faktorer än pris. Flygvaruhuset, Resfeber och Mr Jet använder sig redan av olika paketerade helhetslösningar att debitera kunden för, och utvecklingen tyder på att denna inriktning mot mervärdeskapande och kompletta resebyråer på Internet blir allt vanligare.

Källförteckning

Tryckta källor

Amadeus IT Group SA, (2007), Service fees and commission cuts – opportunities and best

practises for travel agencies.

Barnes JG, (2000), “Secrets of Customer Relationship Management: It´s all about how you make them feel”, McGraw-Hill.

Björkman I, (1999), Sven Duchamp – expert på Auraproduktion, doktorsavhandling, Stockholms Universitet, Företagsekonomiska Institutionen.

Chernatony L, Harris F, Dall`Olmo Riley F, (2000), ”Added value: It´s nature, roles and sustainability”. European Journal of Marketing, Vol 34 jan-feb DIBS E-handelsindex, (December, 2007)

Easingwood, C.J. and Storey, C. 1998. “The augmented service offering”, Journal of Product

Innovation Management, 15 (4), 335-351.

Grönroos C, (1990), Service Management and Marketing , Lexington, Mass

Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, Customer Management in Service

Competition, Third Edition,

Hermès Management Consulting, (2006), Understanding travel agencies cost drivers and

ways to optimise business in the Scandinavian countries, SMTV analysis

Holme, I. M. & Solvang, B. K., (1997), ”Forskningsmetodik: Om kvalitativa och kvantitativa metoder”, Lund: Studentlitteratur.

Handelns utredningsinstitut, E-barometern, (2007)

Kotler, P. and Fox, K.F.A. (1995) “Strategic Marketing for Educational Institutions”, Prentice-Hall, New Jersey, pp.277-282.

McCracken G, (1993) “The Value of the Brand: An anthropological perspective”, I Mowen & Minor

Naumann E, (1995), “Creating Customer Value. The path to Sustainable Competetive Advantage”, Thomson executive press, Cincinnati.

Parasuraman A, (1997), ”Reflections on gaining competitive advantage through customer value”, Journal of the academy of Marketing Science , vol. 25, sid.154-161. Repstad, P. (1999), ”Närhet och distans: Kvalitativa metoder i samhällsvetenskap” Tredje upplagan,

Sörhammar, D, (2008), “Consumer - Firm business relationships and network: The case of store versus Internet”, Uppsala

Shostack, G. L. (1982) “How to Design a Service”, European Journal of Marketing, vol. 16, no. 1, pp.49-63. Webbsidor Easytravel www.easyt.se Flygvaruhuset www.flygvaruhuset.se Mr Jet www.mrjet.se Resfeber www.resfeber.se Seat 24 www.seat24.se Svenska Resebyråföreningen www.srf-org.se/ Intervjuer

Jeannette Blomqvist, Sales manager, Travelocity Nordic, 2008-05-06

Marlene Wallberg, Marketing Director, European Travel Interactive , 2008-05-07 Pelle Svensson: Marknadschef, Mr Jet, 2008-05-07

Samtal

Bilaga 1: E-handelsstatistik

Fig. 1: Konsumenters motiv till e-handel

DIBS E-handelsindex, december 2007

Fig. 2: Konsumenters e-handel de senaste 12 månaderna

Fig. 3: Konsumenters förväntningar på vad de kommer att köpa mer av de närmaste 12 månaderna:

DIBS E-handelsindex, december 2007

Fig. 4: Konsumenters drivkraft att öka sin e-handel

Bilaga 2: Intervjuformulär

1. Vad skulle ni vilja säga är företagets kärntjänst? 2. Vilka tilläggstjänster erbjuder företaget?

3. Vilken betydelse har dessa tilläggstjänster för kunden tror ni? 4. Varför har ni lagt upp det så? Vilken strategi ligger bakom? 5. Är detta en uttänkt strategi? Varför/Varför inte?

6. Skulle företaget kunna kallas ett prisfokuserat företag som främst satsar på att erbjuda de lägsta priserna på marknaden? Isåfall, varför/varför inte?

7. Skulle företaget kunna kallas ett mervärdesfokuserat företag som främst satsar på att skapa helhetslösningar för kunden? Isåfall, varför/varför inte?

8. Vilket är ert främsta konkurrensmedel? Motivera varför.

9. Alltså, vad är företagets huvudsakliga marknadsstrategi? Motivera varför. 10. Hur och var skapas värde för kunden i er verksamhet?

11. Hur skiljer sig företaget mot de andra aktörerna på marknaden? Tror du att de tänker på samma sätt när det gäller marknadsstrategi?

12. Hur har slopandet av provisionssystemet från flygbolagen påverkat er verksamhet?

Del 3

1. Vad är tanken bakom hemsidans utformning? 2. Vilka olika sätt att betala på erbjuder företaget?

3. Hur snabbt försöker ni lösa kunds problem? Någon rutin när det gäller detta? 4. Öppettider?