Riskreducering i fokus: En fallstudie av UPS expansion till Turkiet

UPPSALA UNIVERSITET

Företagsekonomiska Institutionen Företagsekonomi C- Kandidatuppsats VT 030611

Riskreducering i fokus

En fallstudie av UPS expansion till Turkiet

Martin Eriksson Robin Lindström Handledare: Cecilia Pahlberg

Sammandrag

I denna uppsats har vi för avsikt att utreda hur UPS har riskreducerat då man expanderade till marknaden i Turkiet som anses vara en tillväxtmarknad.

Tillväxtmarknader är förknippade med högre marknads- och politiska risker än de mer mogna västerländska marknaderna. För att kunna besvara detta syfte har den äldre versionen av Uppsala-modellen, som fokuserar på riskreducering, använts och kompletterats med synen på nätverk från den reviderade versionen av modellen.

Eftersom Uppsala-modellen är baserad på produktionsföretag, blir det även intressant att undersöka huruvida Uppsala-modellens aspekter går att finna hos ett tjänsteföretag. För att besvara syftet har vi använt oss av en fallstudie, där kvalitativa intervjuer gjorts med personer involverade i internationaliseringsprocessen till Turkiet.

Resultaten indikerar på att riskreducering har varit en central del av UPS expansion till Turkiet. Strävan efter att hålla riskerna på en låg nivå står i centrum då man använder en agent för att expandera och kombinerar detta med att, genom agenten, etablera goda relationer med regeringen för att ytterligare sänka den risk man utsätter sig för då man expanderar till en tillväxtmarknad.

Nyckelord: agent, mjuktjänsteföretag, riskreducering, tillväxtmarknad, Uppsala- modellen.

Innehållsförteckning

1. Introduktion ... 4

1.1Inledning ... 4

1.2 Problembakgrund ... 6

2. Teori ... 8

2.1 Uppsala-modellen ... 8

2.1.1 Etableringskedjan ... 9

2.1.2 Tillståndsaspekter ... 9

2.1.3 Förändringsaspekter ... 11

2.2 Aspekter från den reviderade Uppsala-modellen... 12

2.3 Tillverkningssektorn vs. Tjänstesektorn ... 13

2.4 Teoretisk sammanfattning ... 14

3. Metod ... 16

3.1 Argumentation för val av teori ... 17

3.2 Datainsamlingsmetod ... 17

3.3 Problematik med vald metod ... 18

4. Empiri ... 20

4.1 UPS ... 20

4.2 UPS inträde i Turkiet ... 20

4.3 UPS riskreducering ... 23

4.4 Fortsatt etablering... 24

5. Analys ... 27

5.1 Analys ... 27

5.2 UPS etableringskedja ... 29

5.3 UPS etablering i det relevanta nätverket på marknaden ... 30

6. Slutsats och rekommendationer ... 32

6.1 Vidare forskning ... 33

7 Källförteckning ... 34

7.1 Litteratur... 34

7.2 Intervjuer ... 36

7.3 Figurer ... 36

Appendix ... 37

1. Introduktion

Denna del av uppsatsen avser ge läsaren en introduktion till globaliseringens effekter, den Turkiska marknaden samt de problem som uppstår då ett företag expanderar till en ny marknad. Detta avslutas med det syfte uppsatsen ämnar besvara.

1.1 Inledning

I och med den ökande globaliseringen har det blivit både lättare och av allt större relevans för företag att expandera till främmande marknader (Gaur & Kumar, 2009).

Globalisering kan förklaras som en förändringsprocess varigenom stater och samhällen över hela världens knyts samman i ömsesidiga beroendeförhållanden. En integrering av nationella ekonomier, likriktning i konsumtionsmönster och kultur bidrar till att alltfler företag väljer att internationalisera. (Deresky, 2008, s. 4.) Internationalisering är ett annat ord för den geografiska expansionen av företagsaktiviteter över de nationella gränserna (Javalgi et al., 2003). Reglerna för överlevnad har förändrats sedan början på 1980-talet då Theodore Levitt myntade uttrycket global marknadsföring. Även de största företagen på de största inhemska marknaderna kan få det svårt i globala industrier som bilindustrin, distributionsföretag, elektronikindustrin med flera. Att finnas på allt fler marknader blir numera allt vanligare för företag, och viktigt för fortsatt överlevnad. (Czinkota &

Ronkainen, 1990, s. 492.)

Länder vars marknader tidigare varit stängda, har under senare år öppnats upp och detta har medfört enorma möjligheter för företag (Ruzzier et al., 2006).

Tillväxtmarknader utgör den stora tillväxtmöjligheten för företag i den framväxande ekonomiska världsordningen. Deras intäktsgenererande potential har medfört ett skifte hos multinationella företag (MNF), som nu alltmer propagerar för investeringar i tillväxtmarknader vid kommunikation med aktieägarna. (Arnold & Quelch, 1998;

Jansson, 2007, s.3.) Tillväxtmarknader ses av företagsledare över hela världen som platsen att satsa deras framtida välstånd (Caslione & Thomas, 2000, s.16). Inom de närmaste femton åren kommer mer än 900 miljoner nya konsumenter med köpkraften hos ett genomsnittligt amerikanskt hushåll

att skapas. Långt över 90 procent kommer från tillväxtmarknader i Latinamerika, Sydostasien, Indien, Central-och Östeuropa, Ryssland, Afrika och Kina.

Fler kunder med större köpkraft kommer att ge tillverkare och distributörer möjligheten att tjäna mer pengar än någonsin tidigare i den industriella tidsåldern. Kort sagt, platsen att rikta fokus för att komma åt de stora pengarna är hos dessa nya tillväxtmarknader. (Caslione & Thomas, 2000.)

”Tillväxtmarknader är framtiden. Om 20 år kommer dagens

tillväxtmarknader vara lika stora som de traditionella. Att då inte finnas på plats innebär att man uteslutit halva världsmarknaden.” (Exportrådets hemsida, 13/05/11.)

Eftersom det inte finns någon universell definition av tillväxtmarknad, varierar listan över länder som kan kategoriseras inom denna grupp. År 2000 identifierade U.S.

Department of Commerce de största tillväxtmarknaderna i världen, vilka enligt studien var Kina, Hong Kong, Taiwan, Indien, Indonesien, Sydkorea, Turkiet, Polen, Mexiko, Brasilien, Argentina och Sydafrika. (Cavusgil et al., 2002.) Tillväxtmarknader karaktäriseras ofta av en snabbt växande population, vilket bidrar till att dessa länder associeras med en ökande efterfrågan och köpkraft hos befolkningen. Eftersom konsumtionsmönstret alltmer börjar efterlikna det Västeuropeiska, har allt fler företag börjat inse möjligheterna hos dessa relativt nya marknader. (Jansson, 2007.) Den negativa sidan är att tillväxtländer, som håller på att förvandlas från en ofullständig marknadsekonomi mot den mera mogna västerländska ekonomin i form av privatiseringar, integrerade och strukturella reformer av företag, marknader och samhälle, ofta associeras med större marknads- och politiska risker (Jansson, 2007;

Hollensen, 2007).

Turkiet genomgick 2001 en ekonomisk kris vilket ledde till att Internationella Valutafonden, IMF, fick hjälpa till att genomföra strukturella reformer och förändringar i de makroekonomiska stadgarna för att Turkiets ekonomiska utveckling skulle kunna ta fart. Detta har lett till att landets 73 miljoner invånare har fått det bättre. Man siktar nu på att kunna ta en plats i den Europeiska Unionen och är i dagens läge sedd som ett kandidatland av EU. Under de senaste åren har man genomgått reformer för att uppfylla de krav som ställs på medlemsländerna i EU vilket innefattar stabilisering av

inflationen och en omstrukturering av bankväsendet. Den turkiska marknaden anses utgöra en möjlighet till en brygga till fler marknader i Centralasien, exempelvis Kazakstan, Uzbekistan och Turkmenistan. Detta i kombination med Turkiets tillväxt gör denna marknad attraktiv för utländska företag att expandera till. (Exportrådets hemsida, 05/05/11.)

1.2 Problembakgrund

Det finns otaliga sätt att tillträda nya marknader och flera modeller som försöker förklara ett företags internationaliseringsprocess, exempelvis Produktlivscykelteorin (Vernon, 1966), Nätverksteorin (Johanson & Mattsson, 1988), Transaktionskostnadsteorin (Williamson, 1991) och teorin om Born Globals (Madsen

& Servais, 1997) för att nämna några. Johanson och Vahlne introducerade Uppsala- modellen 1977 som har legat som en teoretisk grund för flertalet forskare runt om i hela världen för att förklara hur diverse företags internationaliseringsprocesser gått till (Johanson, Blomstermo & Pahlberg, 2002). Johanson och Vahlne (1977) menar att Uppsala-modellen beskriver internationaliseringen av företaget som en process där företaget successivt ökar engagemanget i den främmande marknaden, samtidigt som företaget strävar efter att hålla risktagandet på en låg nivå. Modellen karaktäriseras framförallt av att överkomma hinder för internationell expansion, där det psykiska avståndet är av betydande karaktär. Det psykiska avståndet kan beskrivas av faktorer som försvårar informationsflödet till och från marknaden, exempelvis skillnaderna i språk, utbildning, affärsmetoder, kultur och industriell utveckling.

(Johanson & Vahlne, 1977, s.24.) Uppsala-modellen har genomgått en viss förändring sedan 1977, och Johanson och Vahlne valde att revidera och introducera den ‖nya‖ Uppsala-modellen 2009. Den nya modellen menar framförallt att företagsomgivningen bör ses som ett nät av relationer, ett nätverk, där aktörer ofta är sammankopplade i komplexa och i vissa fall osynliga mönster. Allt som försiggår, gällande ett företags aktiviteter, sker inom ramen för ett förhållande, och ett företag som är väletablerat i ett eller flera relevanta nätverk är en ‖insider‖, vilket innebär att man innehar en position i ett relevant nätverk. Risken för utanförskap anses vara den primära källan till osäkerhet enligt den revidera Uppsala-modellen. (Johanson &

Vahlne, 2009.)

Mycket av vår förståelse kring internationaliseringsprocesser är framförallt baserad på tillverkningssektorn (Erramilli, 1990; Erramilli & Rao, 1993). Därför anser vi det vara av akademiskt intresse att undersöka hur mycket av den erfarenheten som kan överföras till hur tjänsteföretag väljer att internationalisera. En grupp av studier (Agarwal & Ramaswami, 1992; Terpstra & Yu, 1988) anser att kunskapen om produktionsföretags internationaliseringsprocesser är generaliserbar och går även att använda inom tjänstesektorn, medan andra forskare (Erramilli 1990, Erramilli & Rao, 1993) anser att den inte går att applicera på tjänsteföretag. United Parcel Service, UPS, är ett företag inom tjänstesektorn och är världsledande inom distributionsområdet. Företaget är verksamt i 200 länder världen över och har funnits på marknaden i över 100 år. Företaget levererar dagligen mer än 15 miljoner paket, och under 2009 hade UPS intäkter på 45,3 miljarder dollar. (UPS hemsida, 20/05/11.)

Vi avser i detta arbete att undersöka hur ett företag som har erfarenheten, kunskapen samt kapitalet för att köpa in sig på en marknad gick tillväga när de valde att expandera till Turkiet som anses vara en tillväxtmarknad. I denna process avser vi undersöka hur UPS har handskats med de risker som uppstår då man tar sig in på en tillväxtmarknad. Vi avser att använda oss av den äldre Uppsala-modellen, då den främst fokuserar på riskreducering, för att försöka utreda UPS internationaliseringsprocess till Turkiet. Detta kompletteras även med nätverkssynsättet enligt den reviderade versionen av Uppsala-modellen från 2009 för att kunna undersöka vilka aktörer som fick en betydande roll då UPS etablerade sig i nätverket på den turkiska marknaden. Det blir ytterst intressant att undersöka om Uppsala-modellens aspekter går att finna hos UPS expansion till Turkiet, då modellen framförallt är baserad på tillverkningsföretags internationaliseringsprocesser.

Syftet med vår uppsats blir således att undersöka hur UPS har valt att hantera de risker som uppstod då de expanderade till Turkiet.

2. Teori

Följande sektion ger läsaren en överblick på Uppsala-modellen. Modellen presenteras utifrån två artiklar från 1975 och 1977, och är baserad på hur fyra svenska produktionsföretags internationaliseringsprocesser såg ut. Detta

kompletteras med Nätverkssynsättet från den version av Uppsala-modellen som utkom 2009.

2.1 Uppsala-modellen

Det finns flera teorier som behandlar företags internationaliseringsprocesser men den mest välkända är Uppsala-modellen (Agndal, 2004). Modellen härstammar från en studie av fyra svenska produktionsföretag och deras internationaliseringsprocesser till främmande marknader (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975). Grundtanken med Uppsala-modellen är att utlandsetableringen sker stegvis. Uppsala-modellen

beskriver internationalisering av företaget som en process där företaget successivt ökar engagemanget på den främmande marknaden, snarare än att göra stora produktionsinvesteringar vid enstaka tidpunkter. Modellen menar att företag

framförallt väljer att tillträda nya marknader där det psykiska avståndet är lågt, för att sedan tillträda marknader vars psykiska avstånd är mera påtagligt. (Johanson &

Vahlne, 1997.) Johanson och Vahlne (1977, s.24) definierar det psykiska avståndet som:

‖Summan av de faktorer som förhindrar flödet av information från och till marknaden. Exempelvis skillnader i språk, utbildning, företagsaktiviteter, kultur och infrastruktur.“ ¹

I modellen antas att företaget strävar efter att öka vinsterna på lång sikt, samtidigt som företaget strävar efter att hålla risktagandet på en låg nivå. Detta antas prägla beslutsfattandet på alla nivåer i företaget. Ett annat fundamentalt problem, förutom det psykiska avståndet vid internationalisering, är framförallt den bristande kunskapen om den specifika marknaden. Anledningen till att expansionen sker

1 Ursprungligt citat: ”The sum of factors preventing the flow of information from and to the market.

Examples are differences in language, education, business practices, culture, and industrial development” (Johanson & Vahlne, 1977, s.24).

gradvis anses enligt Hörnell et al (1972) vara bristen på marknadskunskap och den osäkerhet som uppstår därigenom. Johanson och Vahlne (1977) menar att den bristande kunskapen framförallt beror på skillnader mellan länder med avseende på exempelvis språk och kultur, och att dessa skillnader är vad som karaktäriserar internationella marknader till skillnad från inhemska.

2.1.1 Etableringskedjan

Johanson och Vahlne (1977) väljer att kalla själva etableringsprocessen för etableringskedjan, där företagen följde ett visst mönster vid internationaliseringen (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975). Johanson och Wiedersheim-Paul (1975) menar även att de förenklat stegen genom att överdriva skillnaderna mellan de olika faserna. De nämner även att de inte förväntar sig att internationaliseringsprocessen alltid följer varje steg i etableringskedjan, och att i vissa fall kan även faser ‖hoppas över‖ på grund av tidigare erfarenhet från andra utländska marknader. Det första steget, sporadisk export, betyder att företaget inte har investerat några resurser till marknaden, och att företaget saknar någon form av regelbunden informationskanal till och från marknaden. Modellen visar att engagemanget på marknaden ökar ju längre i etableringskedjan företaget tar sig. De olika stegen i kedjan beror således på företagets begräsande kunskap, samtidigt som det är av betydelse att inse att i varje steg samlar företaget på sig ökad kunskap och erfarenhet som ligger till grund för nya beslut. (Johanson och Vahlne, 1977.) Johanson och Vahlne (1977) har introducerat denna dynamiska modell, som försöker förklara internationaliseringsprocessen där resultatet för en händelse skapar input för nästa. Modellen bygger på fyra centrala begrepp: marknadsengagemang, marknadskunskap, löpande aktiviteter och engagemangsbeslut (se figur 1). De olika begreppen kan sedan delas in tillståndsaspekter och förändringsaspekter. (Johanson och Vahlne, 1977.)

2.1.2 Tillståndsaspekter

De två tillståndsaspekterna är marknadsengagemang och marknadskunskap.

Marknadsengagemanget består av två faktorer. Den första är mängden resurser företaget har investerat i marknaden vilket i en bred definition inkluderar investeringar i organisation, marknad och personal. Den andra faktorn består av graden av

engagemang, vilket består av svårigheten att finna en alternativ användning för resurserna som företag har investerat i marknaden och att omplacera dem.

(Johanson & Vahlne, 1977; Johanson et al., 2002.) Graden av engagemang i marknaden är högre ju mer resurserna i fråga är integrerade med andra delar av företaget, och dess värde härstammar från dessa integrerade aktiviteter. Ju mer specialiserade resurserna är i den specifika marknaden, desto större är graden av engagemang. Marknadsengagemanget är en viktig komponent i modellen eftersom den förklarar att ett expanderande företag är utsatt för en högre risk om problem uppstår på marknaden och företagets marknadsengagemang är högt. (Johanson &

Vahlne, 1977.)

Den andra tillståndsaspekten är marknadskunskap, och denna har generellt sett en viktig roll i modellen eftersom besluten kring engagemanget till marknaden är baserade på flera olika typer av kunskap. Kunskap om möjligheter och problem tycks vara initiativen till beslut. Johanson och Vahlne (1977) delar in kunskap i två olika kategorier utifrån Penrose (1966, s.53) definition. De skiljer mellan objektiv kunskap som går att lära ut och dela med sig av, medan erfarenhetsbaserad kunskap endast kan läras genom att man personligen upplever den.

"… erfarenhet kan aldrig överföras, den skapar en förändring – vanligtvis en subtil förändring – inom individer och kan inte skiljas ifrån dem."²

Författarna menar att den erfarenhetsbaserande kunskapen är den viktigaste. En viktig aspekt av erfarenhetskunskap är att den ger en ram för att uppfatta och formulera möjligheter, den gör det möjligt att uppfatta konkreta möjligheter och känslan av hur dessa passar in i både den nuvarande verksamheten och den framtida, medan den objektiva kunskapen om marknaden endast gör det möjligt att formulera teoretiska möjligheter. (Johanson & Vahlne, 1977.)

Vid inhemska operationer kan företag oftast förlita sig på livslång erfarenhetsbaserad kunskap om marknaden. Vid utländska operationer finns oftast ingen initial grundläggande kunskapserfarenhet utan den måste istället förvärvas och integreras i

2 Ursprungligt citat: ‖ … experience itself can never be transmitted, it produces a change-frequently a subtle change-in individuals and cannot be separated from them.” (Johanson & Vahlne, 1977, s.28).

verksamheten under expansionens gång. (Johanson & Vahlne, 1977.) Kunskap kan även kategoriseras som generell kunskap och marknadsspecifik kunskap. Generell kunskap gäller i detta sammanhang marknadsföringsmetoder och

gemensamma egenskaper för vissa typer av kunder, oavsett deras geografiska läge. Marknadsspecifik kunskap är kunskap om specifika egenskaper

hos den nationella marknaden som

dess affärsklimat, kulturella mönster, marknadens struktursystem, och viktigast, egenskaper hos den enskilda kundens företag och deras personal. (Johanson &

Vahlne, 1977.)

2.1.3 Förändringsaspekter

De två förändringsaspekterna är löpande aktiviteter och engagemangsbeslut. Som nämnts tidigare i denna uppsats, är erfarenhetsbaserad kunskap avgörande när ett företag etablerar sin verksamhet utomlands och den kan förvärvas av de löpande aktiviteterna på den utländska marknaden. Löpande aktiviteter är den primära källan till erfarenhet. Här görs en distinktion mellan företagserfarenhet och marknadserfarenhet, båda viktiga för expansionsprocessen. Till viss grad kan det vara möjligt att anställa personal med erfarenhet av marknaden. Men detta kräver ändå att personen ifråga tar del av företagets kunskap och kompetens. (Johanson &

Vahlne, 1977; Johanson et al., 2002.) Det bästa sättet att snabbt erhålla och använda marknadserfarenhet är genom att anställa en försäljningschef eller en säljare som redan är verksam på den främmande marknaden, eller genom att köpa hela eller en del av företaget. I många fall är inte denna typ av erfarenhet till salu, och i många fall finns den inte. Den måste då erhållas genom en lång tid av lärande i form av löpande aktiviteter på marknaden. (Johanson & Vahlne, 1977.)

Engagemangsbeslut är den andra förändringsaspekten. Denna aspekt är relaterad till besluten om att förbinda ytterligare resurser till marknaden. Johanson och Vahlne (1977) menar att företagets potentiella affärsmöjligheter ökar i och med att erfarenheten ökar. Ökad erfarenhet får företaget genom att ha varit verksamma på en marknad under en längre tid och kan därmed analysera den för att upptäcka eventuella affärsmöjligheter eller hot, och med detta kan bättre engagemangsbeslut tas. Problem upptäcks vanligtvis av de delar av organisationen som är ansvariga för

marknadsaktiviteterna, och då av de personer som befinner sig där. Beslut om att öka graden av engagemang i marknaden kommer att genomföras i små steg såvida inte marknadsförhållandena är homogena och stabila, företaget har erfarenhet från andra marknader med liknande förhållanden eller om företaget har en god mängd resurser. (Johanson & Vahlne, 1977.) Samtliga aspekter finns att skåda i figur två som grafiskt visar hur de olika aspekterna hänger samman.

Figur 2: En illustration över hur aspekterna hänger samman.

Källa: Johanson och Vahlne, 1977, s.26.

2.2 Aspekter från den reviderade Uppsala-modellen

Johanson och Vahlne gav 2009 ut en uppdaterad version av deras artikel som utkom 1977. En av de större skillnaderna i denna artikel är att där man tidigare behandlade hinder för ett företags expansion fokuserar man nu istället till möjligheter för ett företag att behålla eller utöka sin position i ett relevant nätverk av kunder och leverantörer på marknaden (Johanson & Vahlne, 2009). Detta innebär att relationer är viktiga för både val av marknad och vilka typ av hinder som kan uppkomma under expansionsprocessen. Det tidigare nämnda psykiska avståndet är viktigt även i denna modell då det anses ha en indirekt inverkan vid exempelvis förtroendeskapande och relationsbyggande i ett nytt nätverk. Ett lågt psykiskt avstånd gör det lättare att komma in i ett nätverk på en ny marknad. (Johanson &

Vahlne, 2009.) Allt som försiggår, gällande ett företags aktiviteter, sker inom ramen för ett förhållande, och ett företag som är väletablerat i ett eller flera relevanta nätverk är en ‖insider‖, vilket innebär att man innehar en position i ett relevant nätverk. Det är i stor utsträckning via relationer ett företag lär sig, och bygger förtroende och

engagemang – vilka är de väsentliga delarna av internationaliseringsprocessen. Det är nödvändigt, men en otillräcklig förutsättning, att vara en insider för en framgångsrik affärsutveckling. (Johanson & Vahlne, 2009.)Ett företag som inte har en position i ett relevant nätverk är en ‖outsider‖. Om ett företag försöker att komma in på en utländsk marknad där det inte innehar en relevant nätverksposition, kommer det att drabbas av utanförskap och främlingskap, och bägge dessa faktorer komplicerar internationaliseringsprocessen eftersom man då inte har relationer med de viktiga aktörerna. (Johanson & Vahlne, 2009.)

Johanson och Vahlne menar att relationerna fått mer fokus i deras artikel från 2009 eftersom man tidigare inte varit medveten om nätverkets relevans för en framgångsrik expansion till en ny marknad. De skriver att det ofta är befintliga relationer som är pådrivande för expansion till en ny marknad. Detta är dock inte alltid fallet då författarna även nämner att företag som saknar värdefulla partners kan försöka upprätta relationer med aktörer som har en position på marknaden man avser expandera till. Heterogeniteten och den bristande tillgången på information försvårar enligt Johanson och Vahlne (2009) upptäckandet av goda möjligheter, vilket medför att grundantagandet om en stegvis internationaliseringsprocess i syfte att reducera risk kvarstår. Det gradvisa engagemanget i den äldre versionen förstås i den nya Uppsala-modellen som byggandet av allt mera ömsesidiga och fördelaktiga relationer. (Johanson & Vahlne, 2009.)

2.3 Tillverkningssektorn vs. Tjänstesektorn

Det råder delade meningar huruvida den välkända Uppsala-modellen (Johanson &

Vahlne, 1977) går att generalisera och använda på tjänsteföretag, detta eftersom modellen är baserad på produktionsföretags internationaliseringsprocesser (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975). En del författare menar att kunskapen och förståelsen kring hur produktionsföretag initialt väljer att internationalisera går att applicera på tjänsteföretag (Terpstra & Yu, 1988), medan andra anser att de skiljer sig åt (Ekeledo & Sivakumar, 1998; Erramilli, 1990). Erramilli (1990) delade in internationella tjänster i två grupper: hårda tjänster och mjuka tjänster. Med hårda tjänster kan man separera produktion från konsumtion, vilket medför att företaget i fråga inte måste finnas plats vid försäljning, alltså en hård tjänst går att exportera. En

hård tjänst har både en tillverkad komponent och en tjänstekomponent. Om man jämför detta med mjuka tjänster, definieras dessa som att en simultan produktion och konsumtion sker, vilket betyder att producenten är bunden till den lokala platsen, eftersom interaktion krävs med kunden. (Ekeledo och Sivakumar, 1998.) Ekeledo och Sivakumar (1998) menar att hårdtjänsteföretag inte uppvisar några skillnader gentemot produktionsföretag, medan mjuktjänsteföretag inte går att likställa med produktionsföretag. Att produktion och konsumtion sker simultant är den största skillnaden mellan mjuka och hårda tjänster som påverkar inträdesvalet mellan hårdtjänsteföretag och mjuktjänsteföretag (Erramilli & Rao, 1993). Exempel på mjuktjänsteföretag är sjukhus, hotell, restauranger som kräver ett fysiskt samspel mellan producenten och konsumenten (Erramilli & Rao, 1990). Eftersom mjuktjänsteföretag inte kan välja sporadisk export som initialt inträdesval, måste de förlita sig på inträdesval som karaktäriseras av en högre grad av risk och har således inte möjligheten att internationalisera gradvist och bygga upp erfarenheten som är fallet hos tillverkningsföretag (Carman & Langeard, 1980). Erramilli (1990) påstår att mjuktjänsteföretag använder sig nästan uteslutet av utländska direktinvesteringar när det träder in på en främmande marknad. Blomstermo et al (2006) fann att inträdesval associerat med hög kontroll föredras oftast av mjuktjänsteföretag eftersom de erbjuder möjligheten till personliga relationer och anpassning till den främmande marknadens behov. Kirca (2005) propagerar för liknande slutsatser, att mjuktjänsteföretag använder sig av inträdesval som är sammankopplade med en hög grad av ägarskap(helägda dotterbolag, majoritet i ett joint-venture), vilket medför en hög kontroll av företagsaktiviteter.

2.4 Teoretisk sammanfattning

Johanson och Vahlne (1977) menar att Uppsala-modellen beskriver internationaliseringen av företaget som en process där företaget successivt ökar engagemanget i den främmande marknaden, samtidigt som företaget strävar efter att hålla risktagandet på en låg nivå. Modellen karaktäriseras framförallt av att överkomma hinder för internationell expansion, där det psykiska avståndet är av betydande karaktär. Det psykiska avståndet kan beskrivas som faktorer som försvårar informationsflödet till och från marknaden, exempelvis skillnaderna i språk, utbildning, affärsmetoder, kultur och industriell utveckling. Den tidigare modellen

menar att företag oftast internationaliserar till länder där det psykiska avståndet är lågt, för att sedan expandera till länder vars psykiska avstånd är mer påtagligt. Det psykiska avståndet är, enligt den tidigare versionen av Uppsala-modellen, roten till osäkerhet. I den reviderade mellan från år 2009, menar författarna att relationerna fått mer fokus eftersom man tidigare inte varit medveten om nätverkets relevans för en framgångsrik expansion till en ny marknad. Att ta sig in på det relevanta nätverket är av vikt för det expanderande företaget för att kunna vara framgångsrikt på den nya marknaden. Den nya versionen menar att orsaken till osäkerhet är utanförskap snarare än det psykiska avståndet. Att vara en ‖insider‖ är av betydelse. Antagandet från den äldre Uppsala-modellen finns dock kvar i den reviderade versionen, en stegvis internationaliseringsprocess med syfte att reducera de risker som uppstår. I den reviderade versionen av Uppsala-modellen förstås det stegvisa förloppet som ett byggande av allt mer ömsesidigt fördelaktiga relationer. (Johanson & Vahlne, 2009.)

3. Metod

I följande avsnitt beskrivs den datainsamling och undersökningsmetod som har tillämpats med hänsyn till de teoretiska utgångspunkterna. Även de potentiella problemen som uppstår i och med den valda metodiken redogörs för.

För att kunna undersöka hur UPS valt att riskreducera under expansionen till Turkiet har en kvalitativ fallstudieansats använts. Fördelen med denna typ av studie är den flexibilitet den ger upphov till vilket betyder att man under undersökningens gång har möjlighet att anpassa frågeställningen för att fördjupa intervjun vid intressanta svar och finjustera den för att verkligen uppfylla undersökningens syfte (Holme & Solvang, 1997). I denna uppsats har vi valt att ta hjälp av den äldre versionen av Uppsala- modellen från 1977 för att kunna utreda hur etableringen och riskreduceringen gått till under expansionsprocessen. För att djupare kunna analysera denna riskreducering har vi valt att komplettera den äldre modellen med synen på nätverk och dess betydelse från Johanson och Vahlnes uppdaterade version av Uppsala-modellen från 2009. Vi anser att dessa teoretiska bidrag ger oss en god grund för att kunna undersöka hur UPS som tjänsteföretag har etablerat sig på den Turkiska marknaden och hur de har minimerat de risker som är förknippade med denna typ av process.

Frågorna som har inkluderats i de utformade intervjuerna har avsetts spegla det teoretiska ramverk vi har valt att arbeta med i denna undersökning. Vi har siktat mot att kunna inkludera nätverkets betydelse, riskreducering, inträdesval, hur UPS engagemang i Turkiet har utvecklats över tiden och hur UPS kunskap om tillväxtmarknader har påverkat expansionen för att kunna besvara det syfte som uppställts. De frågor som sändes till intervjuobjekten finns att skåda i bilaga 1. Dessa frågor har inte avsetts ge korta svar utan istället inspirera till mer öppna diskussioner kring ämnet frågan behandlar. Detta för att kunna inkludera all relevant information kring ämnet och få information angående saker vi kanske inte har tänkt på. Med hjälp av den informationen som dessa intervjuer ger anser vi att vi har en god empirisk grund att analysera med den teori vi har valt att ta hjälp av.

3.1 Argumentation för val av teori

UPS tillhör mjuktjänsteföretag eftersom att en simultan produktion och konsumtion sker vid utförandet av tjänsten distribution. Vi anser att Uppsala-modellen, den äldre versionen som är baserad på produktionsföretags internationaliseringsprocesser, fortfarande går att använda som hjälpmedel för att försöka förstå hur UPS valde att internationalisera till Turkiet. Att vissa studier visar att mjuktjänsteföretag initialt väljer ett inträdesval som karaktäriseras av en högre grad av risk tycker inte vi motsäger Uppsala-modellens generaliserbarhet till tjänstesektorn. Vi menar inte heller att den äldre Uppsala-modellen är generaliserbar på alla typer av mjuktjänsteföretag, utan behöver anpassas till företaget och dess specifika kontext. Eftersom grundbultarna från den gamla modellen består av ett gradvist ökat engagemang på marknaden, och strävan efter att hålla riskerna på en låg nivå, anser vi att den fortfarande är relevant att använda för att försöka förstå hur UPS valde att expandera till Turkiet. Att Uppsala-modellen blivit kritiserad av andra undersökningar som visat att företag inte ansågs följa etableringskedjan, utgör inte enligt oss ett hinder för användandet av modellen. Enligt Johanson och Vahlne (2009) är inte etableringskedjan en del av modellen, utan endast en gestaltning av hur produktionsföretagen enligt Johanson och Wiedersheim-Pauls undersökning (1975) sågs följa ett mönster. Vi anser att både den äldre och den reviderade versionen av Uppsala-modellen går att använda som komplement, att den ena inte utesluter den andra. Grundantagandet om en stegvis internationaliseringsprocess i syfte att reducera risk, återfinns även i den reviderade Uppsala-modellen vilket vi anser skapar en ‖brygga‖ mellan de båda versionerna och dess simultana användande i denna studie.

3.2 Datainsamlingsmetod

Innan insamlingen av primärdata ägde rum insamlades sekundärdata. Denna sekundärdata har bestått av artiklar i media och information från Exportrådet gällande läget på marknaden i Turkiet. Sökord som varit till nytta i denna process är främst

―Turkiets ekonomiska marknad”, “Turkiets politiska förhållanden” och “UPS etablering i Turkiet”. Detta arbete gjordes för att kunna sätta sig in i det läge som råder på marknaden och få en initial överblick av vad som skulle kunna vara av intresse då primärdata insamlas. Den kvalitativa ansatsen som har valts gör att denna studie i

första hand bygger på primärdata som har inhämtats genom öppna intervjuer/samtal med anställda på chefsnivå som har varit involverade i UPS internationaliseringsprocess till Turkiet. Denna information har, i den mån det är möjligt, verifierats med den information som har varit tillgängligt via det sekundärdata som insamlades inledningsvis. Vi har fått tillgång till dessa personer via John Lindström, Vice President för UPS Supply Chain Solution, som kontaktades då uppsatsarbetet inleddes. Han har kontaktat kollegor som har varit involverade i internationaliseringsprocessen och vidare förmedlat dessa kontakter till oss. De kontakter som förmedlades, och sedermera intervjuades, var Yannick Mooijman, Vice President över området Marketing i Europa regionen, Joe Mozzali, Vice President över området Strategy i Europa regionen, och även John Lindström intervjuades.

Intervjuerna ägde rum på UPS europeiska huvudkontor i Bryssel, Belgien, under ett par dagar i april. Intervjuerna följde ett semistrukturerat mönster där vi på förhand hade ett antal områden vi avsåg att inhämta information angående. Frågorna sändes till intervjuobjekten på förhand för att objekten skulle vara förberedda på vad vi avsåg undersöka men även för att kunna verifiera att det var information som de kunde ge ut. Under intervjuerna var en av oss ansvarig för intervjun medan den andra antecknade vad som sades med hjälp av en dator. Dessa intervjuer har i efterhand kunnat kompletteras via mailkontakt med våra intervjuobjekt för att kunna följa upp de trådar som inte blev helt redogjorda för under intervjuerna.

3.3 Problematik med vald metod

Det val av metod som har gjorts har många fördelar, vilket tidigare nämnts, men man ska även vara medveten om de risker det medför. Att göra en fallstudie med primärdata som endast inhämtats från anställda på UPS kan leda till information som bara belyser de positiva aspekterna som har inträffat men utelämnar problem och negativa aspekter. Detta har vi åtgärdat genom att försöka få intervjuobjekten att ge en så fullständig bild som möjligt. Vi bedömer den data som inhämtats vara relevant och rättvisande för händelseförloppet men denna problematik bör ändå tas i beaktande. Man bör även vara medveten om att John Lindström är Robins far vilket skulle kunna påverka resultaten då den information som tillhandahålls från honom kan tänkas bli det han vet att vi vill veta istället för det som faktiskt är sant. Detta har åtgärdats genom att uppmana John, då han intervjuades, att ge så sanningsenliga

svar som möjligt. Ytterligare en problematisk aspekt med denna typ av studie är huruvida intervjuobjekten har någon påverkan på varandra i och med att de har blivit rekommenderade som intervjuobjekt av varandra. Vi har försökt minimera detta problem genom att utföra intervjuerna en och en och i så stor utsträckning som möjligt verifiera det som sagts med sekundärdata. I metodboken av Lekvall &

Wahlbin (2001) nämns flertalet faktorer som bör tas i beaktning under själva intervjun. Man bör vara medveten om intervjuobjektens hälsa och nivån av stress som de upplever. Det finns även faktorer beroende på situationen man intervjuar i, exempelvis distraktioner och den interaktion som sker med oss som intervjuare.

Interaktionen med oss som intervjuare påverkas även av vårt uppträdande och vår attityd. Respondenten har även en inverkan på svaren han ger, han kan ha en ovilja att svara eller vara rädd för att säga sanningen då den kan ställa honom eller UPS i dålig dager. Dessa faktorer är mycket svåra att helt undvika men vi har försökt anpassa oss genom att ha detta i åtanke. Intervjuerna ägde rum i ett mötesrum på UPS kontor och pågick ungefär två timmar per person.

Vid tolkning av primärdata kan svårigheter uppstå och kompletteringar vara nödvändiga (Lekvall & Wahlbin, 2001). Av den anledningen har vi gjort en sammanfattning av information som inhämtats och skickat till respondenterna efter intervjuerna genomförts för godkännande av att vi uppfattat det som sagts korrekt.

4. Empiri

Nedan presenteras den primär data som har inhämtats under arbetets gång.

Avsnittet inleds med ett stycke om UPS som företag för att sedan redogöra för vad intervjuobjekten har berättat om internationaliseringsprocessen till Turkiet.

4.1 UPS

UPS grundades 1907 som ett budbärarföretag i USA. Sedan dess har företaget växt till en verksamhet som omsätter många miljarder genom att fokusera på sitt mål om att tillgängliggöra handel över hela världen. Idag är UPS ett globalt företag med ett av de mest igenkända och respekterade varumärkena i världen. UPS är världens största företag för paketleverans och en global ledare inom leveranskedjor och erbjuder ett stort utbud av val för synkroniserad förflyttning av varor, information och pengar. De finns i över 200 länder och levererar dagligen mer än 15 miljoner paket. Under 2009 hade UPS intäkter på 45,3 miljarder dollar och skickade 3,8 miljarder paket och dokument. (UPS hemsida, 20/04/11.)

4.2 UPS inträde i Turkiet

UPS är en verksamhet som ständigt vill öka sin tillväxt och ser det som livsnödvändigt att ha tillväxt. Europa är en mycket viktig marknad för UPS, en marknad som tidigare har förbisetts då man har förlitat sig i för hög utsträckning på den amerikanska marknaden. Europa var den andra marknaden, efter Kanada, som UPS expanderade till. Europa är den mest stadiga regionen, förutom den nordamerikanska, och kommer spela en stor roll i UPS tillväxtprocess. Det uppsatta målet för UPS är att fördubbla dess vinst inom fem år. Denna ökade vinst är svår att finna på etablerade marknader och kommer sökas, och antas finnas, på tillväxtmarknader. För att göra detta avser man att hjälpa de verksamma agenterna i större utsträckning, exempelvis genom att ha kommunikationsträning och visa agenterna dess roll i sammanhanget. Två tredjedelar av detta vinstmål ska komma från agenter. (Yannick Mooijman, 27/04/11.)

” We believe that emerging markets will play a very important role in the future. The market system of emerging markets is growth oriented, but

most importantly it is uncertain, turbulent and messy.” (Yannick Mooijman, 27/04/11.)

Vid internationalisering till tillväxtmarknader arbetar UPS på ett förutbestämt vis.

Inledningsvis etablerar UPS en agent som driver verksamheten under ett relativt strikt kontrakt. Denna agent ska vara en affärsman med gott anseende som UPS kan lita på tillräckligt mycket för att representera dem. Med detta kontrakt kommer träning av agenten och dess anställda och utveckling av marknaden som agenten är verksam på. Under denna tid undersöker UPS huruvida det är möjligt med synergier, stordriftsfördelar och hur de makroekonomiska faktorerna ser ut på marknaden. I kundens ögon är agenten UPS, bl.a. har agentens anställda exempelvis UPS tröjor med enda skillnaden från de vanliga tröjorna en liten text som säger: ―Authorized service provider‖. Detta tillvägagångssätt ger UPS möjlighet till små risker då man går in på nya marknader och införskaffar lokal ‖knowhow‖ och kunskap om marknaden genom information från denna agent. Agenter är relativt hårt styrda, man övervakar dem som om de vore en del av UPS egen verksamhet och ser till att de gör saker på ‖UPS-sättet‖. Anställda får även mycket träning, exempelvis i FCPA, vilket står för Foreign Corrupt Practice Act och behandlar, precis som namnet antyder, hantering av korruption utomlands. (Joe Mozzali, 27/04/11.)

Fokus för agenten ligger inledningsvis på import där UPS ber denna affärsman, som har blivit UPS agent, att ta hand om de paket som skickas till landet vilket i princip innebär att agenten endast måste finnas på flygplatsen för mottagande och sedan utkörning av paketen. Agenten sköter även leverans av varor för export men det är inte det viktiga inledningsvis. Denna fas ses av UPS som inledningen. Fas två består av att försöka uppnå UPS mål för agenter på marknader vilket är att sälja mer frakttjänster för export. För att exportera varor behövs mer arbete göras, till exempel hitta en kund och upprätta ett kontrakt för framtida tjänster med denna kund. Nyligen höll UPS en stor konferens för alla agenter som är verksamma på tillväxtmarknader där budskapet var att sälja mer frakttjänster för export och kvoten mellan import och export skulle vara 1:1 istället för 3:1. Fas tre består av förändrat ägarskap. Denna fas inträffar inte i alla länder utan endast då UPS anser att det är något som skulle gynna företaget. (John Lindström, 27/04/11.) Om det är en underpresterande agent som är verksam på marknaden och UPS ser potential på denna marknad behöver det inte

nödvändigtvis bli denna agent som får chansen att bli uppköpt av UPS utan UPS kan välja att starta något helt eget eller köpa upp en av konkurrenterna istället. (Joe Mozzali, 27/04/11.)

Strukturerna är nu något ändrade inom UPS med speciella team för tillväxtmarknader. Det finns många faktorer som är viktiga för framgången på en tillväxtmarknad. Att se till att strukturen förhöjer kunskapen från de lokala anställda, att det är rätt typ av organisationsstruktur så att en tillväxtmarknad inte blir bortglömd till förmån för större länder där det är lättare att öka vinsten på kort sikt. Även att anställda som jobbar med och inom marknaden innehar den speciella inställning som krävs för ett arbete på en tillväxtmarknad är viktigt. Ytterligare en viktig del är att se till att agentens mål är de samma som UPS och att se till att belöningar är i fas med UPS mål. Ett exempel på en sådan justering som gjorts är att om en agent ökar exporten kommer agenten bli belönad i större utsträckning än tidigare. (Yannick Mooijman, 27/04/11.)

De tidigare nämnda inspektionerna av agenten är särskilt viktiga delar av verksamheten för att skydda varumärket. Personen som utses att representera UPS blir noga analyserad. Vad UPS än gör så gör man det för att skydda sitt varumärke, detta för att UPS skulle lida stort ifall dess varumärke förlorade i värde. (Joe Mozzali, 27/04/11.)

I början av 1980-talet startade Huluik Undeger ett företag och när industrin i Turkiet började producera och exportera mer såg Huluik en möjlighet för distribution av varor, eftersom inte många kunde driva verksamhet med gränsöverskridande handel, och fick tillstånd för detta. Från detta var det ett naturligt steg att börja arbeta för UPS vilket inträffade 1988. Förhållandet till Huluik inleddes eftersom UPS letade efter någon att företräda dem på den turkiska marknaden där man inte varit aktiv tidigare.

Huluik var redan framgångsrik och visste hur tullen fungerade. I Turkiet har man alltså följt det tidigare nämnda tillvägagångssättet för expansion till en tillväxtmarknad. Man inledde sin expansion med hjälp av Huluik som agerade agent åt UPS och skötte mottagande och leverans av varor. Huluiks verksamhet fungerade väl, vilket UPS hade väntat sig med tanke på hans tidigare verksamhet, och då det gått nio år började UPS föra diskussioner med Huluik angående uppköp av hans

verksamhet på marknaden. Detta då UPS såg stora möjligheter på marknaden och ansåg att man skulle ha möjlighet till större vinst om man skötte verksamheten i egen regi. Denna typ av förmedlingssituation, där gränsöverskridande handel är hårt reglerat, kan dock vara problematisk för UPS, till exempel i Ryssland där man för att flytta produkter snabbare måste betala under bordet vilket UPS aldrig gör.

Gränsöverskridande handel är dock inte lika hårt reglerad i Turkiet idag vilket ökade UPS incitament att inta marknaden. Huluik har utvecklat sin verksamhet under mer än 20 år och har i dagens läge ett konglomerat och ett väl utvecklat kontaktnät i Turkiet, till exempel på den politiska scenen. Vanligtvis sker inte mycket marknadsföring när verksamheten är liten, vilket är problem då man vill växa.

Ytterligare ett problem på tillväxtmarknader är att de anställda har vitt skilda arbetsuppgifter vilket gör att det inte finns mycket plats för att få spetskompetens.

Detta leder till att det inte finns lika djup kompetens. (Joe Mozzali, 27/04/11.) 4.3 UPS riskreducering

För att riskreducera effektivt är det, på en tillväxtmarknad som Turkiet, särskilt viktigt att ha goda relationer till regeringen.

”When we are looking for an agent representing us on the emerging market, it is very important that it already has a good relationship with the government. It makes the future less unpredictable in a way.” (Yannick Mooijman, 27/04/11.)

Då UPS expanderade till Turkiet tog man hänsyn till ett antal faktorer som är särskilt viktiga. Skattetrycket, även om Yannick nämnde att det finns sätt att flytta pengar, på lagligt vis, för att minimera problematiken med hög skattesats. Han nämnde även att tullrutiner och säkerhetsrutiner är viktiga faktorer för UPS då man expanderade.

Infrastrukturen i ett land är mycket viktigt och kan vara ett problem för UPS. Om varor inte kan transporteras via marken måste de flyttas genom luften vilket är dyrt. Även hur nattflyg ses på och miljötänket, dessa är dock inte specifika för Turkiet utan är av relevans på samtliga marknader. Om nattflyg plötsligt inte blir tillåtna längre påverkas hela nätverket och samtliga leveranser. UPS är alltså i högsta grad beroende av regeringen och de besluts som fattas av regeringen. För att minska detta beroende har UPS nu en enhet som jobbar fulltid med kontakter med regeringen och som utför

lobbyverksamhet mot politiker i Turkiet. I denna enhet finns anställda som tidigare har varit verksamma inom den politiska scenen. På många tillväxtmarknader har man anställt folk som tidigare har arbetat med den inhemska regeringen. I Turkiet var relationen till regeringen inte tidskrävande att upprätta då Huluik redan hade ett väl etablerat nätverket med goda relationer till regeringen och politiker. (Yannick Mooijman, 27/04/11.)

När UPS träder in på en tillväxtmarknad, likt Turkiet, så anser UPS att ett inträde som kategoriseras av låg risk är att föredra. En missuppfattning är att UPS, som har stora resurser, går in på en marknad och köper upp befintliga företag vilket inte är fallet.

UPS använder sig istället av agenter och ökar successivt engagemanget om det finns möjligheter för tillväxt på marknaden. Anledningen till att UPS gör detta är att det är enkelt och kräver inte stora investeringar samtidigt som företaget får tillgång till marknaden på grund av agentens marknadsspecifika kunskap, och att risken UPS tar i princip är minimal. (John Lindström, 27/04/11.)

4.4 Fortsatt etablering

Turkiet är just nu ett joint-venture men kommer inom ett par år att bli helägt av UPS.

När verksamheten växer tittar UPS på marknaden och den politiska situationen, där nivån av korruption är viktig, och tar sedan ett väl avvägt beslut baserat på hur dessa faktorer ser ut. När balans är uppnått mellan import och export kan beslut om uppköp börja funderas kring. UPS förhastar sig inte in i några beslut utan är som tidigare nämnt mycket konservativa. UPS iakttar ännu större försiktighet på en tillväxtmarknad som Turkiet jämfört med marknader i väst. Oavsett hur litet ett beslut är gällande att köpa upp en agents verksamhet måste det fattas av UPS CEO i Atlanta. På en tillväxtmarknad finns mycket osäkerhet, bland annat kring valutan och politiska oroligheter vilket bidrar till det konservativa tillvägagångssättet. (Joe Mozzali, 27/04/11.)

‖To conclude what is important when UPS thinks of buying an agents company in a foreign market the following is contemplated; Is it a good environment for running our business regarding taxes, laws and growth potential?‖ (Joe Mozzali, 27/04/11.)

En tillväxtmarknad behandlas annorlunda än en etablerad marknad på det sättet att man har en lägre lönebudget till en stor mängd anställda och färre anställda med specialistkunskap. På en tillväxtmarknad är det viktigare med entrepenörsegenskaper med mindre struktur, vilket kräver en annan typ av personal.

Om siffror inte uppfylls på regioner innehållande tillväxtmarknader blir den marknaden lätt bortglömd då det är lättare att öka sin inkomst, i det korta loppet, på en etablerad marknad. (Yannick Mooijman, 27/04/11.)

I Turkiet försökte UPS att gå från en agent situationen till en situation där UPS driver hela verksamheten. Det hade nyligen gjorts i Rumänien. UPS tittar på länder som kan drivas i UPS regi och framförallt, om det är värt att driva verksamheten på detta vis. Huvudkriteriet för detta beslut är om UPS kan få ut värde genom att göra detta.

Ifall UPS tror att det finns möjlighet till stor tillväxt och att de kan driva verksamheten bättre än en agent inledningsvis väljer de att driva verksamheten själva redan från början. För att göra detta måste agenten vara beredd att bli en del av UPS. Under 2007-2008 inleddes diskussioner med Huluik om huruvida han, och hans företag, skulle vilja bli en del av UPS. Det blev ett joint-venture, ett tillvägagångssätt som vanligen inte används av UPS. UPS siktar sköta sin verksamhet antingen genom en agent eller helt driven i UPS regi. Detta joint-venture inleddes i augusti 2009. Det fanns ingen försäljning för Huluiks verksamhet alls och därför behövde en försäljningsgrupp byggas upp från grunden vilket UPS påbörjade under det första kvartalet 2010. Intentionen med denna grupp var att bygga en komplett grupp med ansvar för prissättande, kunskap om marknaden, marknadsundersökningar, produkten, management och Customer Relationship Management (CRM) aktiviteter.

Tidigare fanns en kommunikationsgrupp som gjorde viss reklam och PR som sedermera blev en del av försäljningsorganisationen. (Joe Mozzali, 27/04/11.)

UPS har sitt eget sätt och anpassar sig över tid och måste vara medvetna om de lokala marknaderna. När UPS först expanderade till Europa gjorde de det som om Europa hade varit det samma som USA vilket inte var särskilt framgångsrikt. Det ska dock beaktas att vissa kärnvärden på UPS aldrig kommer att förändras, oavsett om UPS är i Italien, USA eller Kazakstan. Men sättet verksamheten sköts och vad kunder förväntar sig kan anpassas till den lokala marknaden. I Turkiet var det inte nödvändigt med ett stort arbete gällande relationer tack vare arbetet Huluik hade

gjort med sitt nätverk och relationerna inom detta nätverk, det som ändrades med verksamheten var att UPS optimerade processerna till ‖UPS-sättet‖. För de anställda var det inte mycket som ändrades. (Joe Mozzali, 27/04/11.) Ytterligare en intressant aspekt är skillnaden i företagskultur då agenter blir uppköpta av UPS. UPS är ett stort företag med mycket strukturer och regler för att få allt att fungera. När företag, med en egen kultur och uppsättning av regler, blir en del av UPS kan det vara svårt för dem att justera till denna nya uppsättning regler. Det är viktigt för UPS att ta hänsyn till detta då man köper upp sina agenter och har tagits i beaktning då man skapade ett joint-venture med Huluik i Turkiet. (John Lindström, 27/04/11.)

UPS är ett nätverksföretag och behöver finnas överallt och behöver därför vara försiktiga då man vill växa i länder där man redan finns och är aktiva i och man behöver använda kunskapen från dem som är verksamma på den marknaden. UPS behöver vara medvetna om att man inte vet allting och behöver använda anställda som redan är på marknaden. Ett problem i Turkiet är att Huluik har haft en hög personalomsättning i sin verksamhet vilket leder till att det inte finns många med stor kunskap om marknaden då man inte varit verksam tillräckligt länge. (Yannick Mooijman, 27/04/11.)

5. Analys

Den teoretiska modell vi har valt att utgå ifrån och de empiriska fynd som har gjorts kommer i denna sektion att analyseras hur väl de förhåller sig till varandra. En utvärdering av vilka faktorer som har varit viktigast för riskreducering under processen då UPS expanderade till Turkiet kommer att redogöras.

5.1 Riskreducering

UPS, som är ett företag med stora resurser, har möjligheten gå in på marknaden och antingen köpa upp en befintlig verksamhet eller starta en ny och driva den i egen regi. Tittar man exempelvis på UPS tidigare historia, så har företaget framförallt expanderat till nya marknader genom att köpa upp andra redan existerande företag på marknaden. UPS anser detta gälla för länder som har mer utvecklade marknader, länder som är mer homogena och som företaget innehar en betydande kunskap om på grund av tidigare erfarenheter. Då det kommer till tillväxtmarknader som enligt UPS är opålitliga och som karaktäriseras av en högre grad av risk, oförutsägbarhet, politisk instabilitet samt turbulens används en agent som inträdesval. Agenten lade själva grunden för kunskapen om den turkiska marknaden som är viktig för en lyckad fortsatt internationalisering. Yannick Mooijman påpekade att agenten kan ses som en kunskapsintensiv källa som är kopplad med en låg grad av risk, och som bidrar med betydelsefull information om marknaden och dess karaktär. Detta går att koppla till den äldre versionen av Uppsala-modellen, där bristen på kunskap ses som den primära källan till osäkerhet vid internationalisering.

Då UPS valde agent i Turkiet valde man en som hade varit verksam på marknaden i över 20 år, hade etablerat goda relationer med flertalet aktörer och kunskapen om marknaden var hög. Detta val av inträde ger, enligt oss, en låg grad av marknadsengagemang då det inte är en stor investering för UPS att inleda en relation med en agent vilket även är relativt riskfritt. Att få tillgång till denna typ av låga risk förutsätter att UPS gör en noggrann utvärdering av den tänkta agenten och försäkrar sig om att personen skulle kunna representera varumärket enligt UPS krav.

Den andra tillståndsaspekten, marknadskunskap, är uppdelad i två delar, objektiv och erfarenhetsbaserad kunskap. Den objektiva kunskapen klassificerar vi som det

som har lett UPS till att använda sig av en agent som inträdesval vilket de anser vara det alternativ som ger den mest gynnsamma teoretiska möjligheten till en lyckad expansion. Den erfarenhetsbaserade kunskapen har varit något av ett problem i Turkiet där man både har haft stor personalomsättning, vilket gör att personalen inte hinner få någon djupare kunskap om marknaden, och att man på en tillväxtmarknad ofta antas kunna göra flera saker vilket leder till att utveckling av spetskompetens förhindras. Detta försöker UPS åtgärda i dagens läge genom att man arbetar med strukturer som ska förhöja kunskapen från lokalanställda. På detta vis försöker man även komma åt den typ av kunskap som kallas marknadsspecifik kunskap, som består av kunskap om kulturella mönster, marknadens struktursystem och egenskaper om kunders företag, vilket är en kunskap som förvärvas då man köper en agent förutsatt att man behåller den personal som är verksam på marknaden. I UPS fall då man expanderade till Turkiet är ett exempel på detta då man inkluderade den tidigare PR-gruppen in i den nya och större försäljningsgruppen för att kunna utnyttja dess kunskap.

Då UPS expanderade och etablerade sig i Turkiet var det viktigt att upprätthålla de goda relationer som Huluik hade upprättat med regeringen i Turkiet. Detta rådde UPS bot på genom att anställa personal som tidigare hade varit verksam inom den politiska sfären i Turkiet vilket underlättade de framtida relationerna. Detta är i enlighet med förändringsaspekten i Uppsala-modellen där det skrivs att företaget kan få tillgång till erfarenhetsbaserad kunskap genom att samarbeta med parter som redan är aktiva på marknaden. Även det kommande uppköpet av verksamheten, som nu drivs som ett joint-venture, kan ses som ett sätt att förvärva marknadserfarenhet där man får tillgång till all den marknadserfarenhet som finns bland de anställda då man köper företaget. Här kombineras även detta med att behålla marknadserfarenheten bland personalen samtidigt som UPS optimerar processerna så de flyter lika effektivt som resten av företaget. Detta kan ses som en synergi effekt mellan de anställdas kunskap om marknaden och UPS kunskap om hur kärnverksamheten ska drivas.

Tiden mellan användandet av agenten till att driva verksamheten i egen regi kan variera mycket från land till land. I Turkiets fall använde sig UPS av en agent i 10 år innan man började förhandla om att köpa upp agenten. Tittar man på stegen UPS

använder sig av försöker de få agenten att exportera lika mycket som den importerar.

Import kan kortfattat likställas med att endast ‖finnas på plats‖ på flygplatsen för att hämta upp och köra ut paket. Nästa steg är att försöka uppnå lika stor export som import. Enligt oss är detta ett annat sätt att riskreducera, där man undersöker huruvida det finns en marknad för landet. Man sätter lite större press på agenterna att visa att de hela tiden knyter kontakter och nya avtal, att en efterfrågan på marknaden finns helt enkelt. Detta är vitalt för UPS för att analysera huruvida ett ökat engagemang är önskvärt eller inte, i form av att köpa upp agenten för att driva verksamheten i egen regi. Som tidigare nämnts är UPS konservativa, det kan ta flera år innan förhandlingarna inleds om valet av uppköp. Speciellt hos tillväxtländer vars karaktär är annorlunda och oförutsägbara vill UPS vara säkra på hur marknaden fungerar innan beslut fattas om ett ökat engagemang.

5.2 Produktionsföretag vs. Tjänsteföretag

Uppsala-modellen från 1977 beskriver internationaliseringen av företaget som en process där företaget successivt ökar engagemanget i den främmande marknaden, snarare än att göra stora produktionsinvesteringar vid enstaka tidpunkter. Initialt så väljer UPS en förhållandevis låg grad av marknadsengagemang genom att agenten är första steget i deras internationaliseringsprocess. Etableringskedjan är inte en del av Uppsala-modellen, utan endast en gestaltning av hur studiens företag sågs expandera gradvist. UPS uppvisar ett liknande tillvägagångssätt. I Turkiets fall använde sig UPS, som tidigare nämnt, initialt av en agent, sedan ett joint-venture och slutligen inom några år kommer UPS driva verksamheten i egen regi. Ekeledo och Sivakumar (1998) ansåg att mjuktjänsteföretag inte går att likställa med produktionsföretag på grund av dess olika karaktär. Författarna menar framförallt att mjuka tjänster karaktäriseras av att produktion och konsumtion sker samtidigt, vilket medför att export som det första steget i etableringskedjan ter sig omöjligt. Ytterligare kritik består av att mjuktjänsteföretag enligt studier (Erramilli, 1990; Kirca, 2005) nästan uteslutet använder sig av utländska direktinvesteringar vid expansion till nya marknader på grund av den höga kontroll av företagsaktiviteter som den medför.

UPS är ett mjuktjänsteföretag, eftersom att konsumtion och produktion sker simultant vid utförandet av tjänsten. Det intressanta i UPS fall är att man expanderade likt ett produktionsföretag, genom ett gradvist engagemang, istället för att göra stora

produktionsinvesteringar från början.

5.3 Etablering i det relevanta nätverket på marknaden

Den reviderade Uppsala-modellen belyser hur viktigt det är för företag att etablera sig i ett nätverk vid expansion till nya marknader. Att det i stor utsträckning är via relationer, med både leverantörer och kunder, ett företag lär sig, och bygger förtroende och engagemang – vilka är de väsentliga delarna av internationaliseringsprocessen. Det är nödvändigt, men en otillräcklig förutsättning, att vara en ‖insider‖ för en framgångsrik affärsutveckling. (Johanson & Vahlne, 2009.) Vår studie visar framförallt att i UPS fall ansågs det vara viktigt att ha en god relation med regeringen vid expansion till en tillväxtmarknad, på grund av dess höga auktoritet kan medföra förändringar som kan bli problematiska för UPS verksamhet.

UPS använde sig av en agent som redan innan expansionen var väl etablerad i ett nätverk, och hade goda relationer med regeringen. Vi anser att detta har medfört fördelar för UPS, eftersom man fick tillgång till de redan etablerade relationer agenten byggt upp sedan tidigare. Att bli en ‖insider‖ redan från början av expansionen i det nätverk UPS anser som relevant och att under tidens gång öka engagemanget successivt när kunskapen anses vara tillräckligt stor, visar på att aspekter från både den gamla och den reviderade versionen av Uppsala-modellen, går att finna i UPS expansion till Turkiet. Det är dock av intresse att UPS inte anser sig behöva knyta band till andra aktörer än regeringen men att man, då man utsåg en agent, valde en som var väletablerad på den turkiska marknaden och genom det väletablerad i det relevanta nätverket också. Det gradvisa engagemanget i den äldre versionen förstås i den nya Uppsala-modellen som byggandet av allt mera ömsesidiga och fördelaktiga relationer, vilket speglas väl i UPS fall. UPS använder sig av en agent initialt för att ‖lära känna‖ marknaden bättre, detta inträdesval är fördelaktigt enligt UPS på grund av den låga risk det medför. I dagens läge används ett joint-venture, vilket skulle kunna ses som en djupare involvering och engagemang med agenten. UPS inkorporerar helt enkelt agenten i verksamheten på ett djupare och mer ömsesidigt sätt än tidigare. UPS siktar år 2013 på att driva verksamheten i egen regi men ser agenten, om UPS är nöjda med den, som en betydande viktig del av organisationen eftersom agentens tidigare anställda kommer få ha det huvudsakliga ansvarsområdet på den turkiska marknaden. Den nya versionen av

Uppsala-modellen belyser framförallt vikten av att etablera sig i ett nätverk med kunder och leverantörer men nämner således ingenting om regeringens påverkan specifikt. Tillväxtländer karaktäriseras, som tidigare nämnts, av högre marknads- och politiska risker på grund av att marknaden håller på att förvandlas från en ofullständig marknadsekonomi mot den mera mogna västerländska ekonomin i form av privatiseringar, integrerade och strukturella reformer av företag, marknader och samhälle. UPS är väl medvetna om detta, och vid expansionen till Turkiet valdes en agent utifrån specifika kriterier, ett av de viktigaste var att agenten hade en god relation med regeringen, eftersom detta underlättar för företagets framtida verksamhet.

6. Slutsats och rekommendationer

I denna sektion avser vi att besvara det syfte som denna uppsats har haft som mål att besvara och även den frågeställning som konstruerades för att konkret besvara vad som har visat sig i detta arbete.

Vi anser, efter tolkning av de resultat som framkommit under denna undersökning, att UPS främsta mål var, då man expanderade till Turkiet, att riskreducera. Detta genomsyrade UPS beslut i samtliga steg under denna process. UPS valde en agent då detta ger en låg grad av engagemang vilket även innebär en låg grad av risk.

Under tiden UPS arbetade med en agent hade man tid att utvärdera marknaden och undersöka om den hade potential inför framtiden och även införskaffa sig kunskap om den. Då UPS såg potential i marknaden ökade man engagemanget genom att ta ett engangemangsbeslut som ledde till ett joint-venture tillsammans med agentens verksamhet. I och med detta beslut fick man även tillgång till den kunskap och marknadserfarenhet som fanns bland de anställda i verksamheten vilket betydde att riskerna kunde hållas fortsatt låga trots det ökade engagemanget. Även det faktum att man förvärvade de relationer som agenten hade etablerat med regeringen betydde att riskerna kunde reduceras ytterligare. I dagens läge siktar UPS, som tidigare nämnt, på att kunna driva verksamheten i egen regi år 2013. Detta blir ytterligare ett steg till ökat engagemang vilket kommer betyda en högre risk för UPS.

Vi anser däremot att UPS genom de löpande aktiviteterna fortsätter att förvärva marknadskunskap och erfarenhet, och genom att även inkorporera agenten i verksamheten vid valet av att driva allt i egen regi så fortsätts riskerna hållas på en låg nivå.

Enligt UPS är det viktigare att upprätthålla en god relation med regeringen än att vara väl etablerad i ett nätverk med leverantörer och kunder, eftersom regeringen har en direkt påverkan på UPS verksamhet. Speciellt i Turkiets fall, har det varit ännu viktigare att upprätthålla en god relation med regeringen, eftersom tillväxtmarknader likt Turkiets ofta består av politisk instabilitet, och därför är det enligt UPS viktigt att minska oförutsägbarheten för framtida verksamhet. Detta är ytterligare sätt UPS har valt att riskreducera genom. Det intressanta, enligt oss, är att det inte är UPS själva