1996 1995 1994
. ·•-··•··'·,..._•···""-·-'-·""· ;:.·,.;...o.coo..:.,_;_:-.,;,_~:..·.=.-~--~ ·
Försäljning, Mkr 33 589 36 700 33 273
Resultat efter finansiella intäkter
och kostnader, Mkr 2 412 3 389 1877
Investeringar, Mkr 2 710 2296 1 356
Resultat i kronor per aktie 14.95 18.20 11,30
Avkastning på sysselsatt kapital, % 14.7 19.0 13.0
Utdelning i kronor per aktie 5.25* 5.25 4.25
soliditet, % 34.3 31.2 28.5
Registrerat antal anställda 43 123 43 754 41 732
___________________ ... ___ ..._ __________ . ________
• Utdelning enligt styrelsens förslag till vinstdisposition
2 SKF -koncernen
4 Kommentar av styrelsens ordförande
5 VD har ordet
6 Förvaltningsberättelse I 2 - Rullningslager 20 -Tätningar 22 - Specialstål
24 Kompetensutveckling -nyckeln till framgång
26 Finansiella mål och utdelningspolitik 2 7 Finansiell riskhantering
28 Koncernens resultaträkning
30 Koncernens balansräkning 32 Koncernens finansieringsanalys
34 Noter till koncernens bokslut
45 U.S. GAAP
5O Moderbolagets resultaträkning 5O Moderbolagets finansieringsanalys
5 I Moderbolagets balansräkning
52 57 57 58
6o
62 64 65 66
Noter till Moderbolagets bokslut Förslag till vinstdisposition Revisionsberättelse Aktier och aktieägare Styrelse
Ledning
sjuårsöversikt SKF -koncernen Ordbruk i SKFs värld Finansiell ordlista
ArM. blidtema
Kompetensutveckltng !r en grundsten i SKF-koncem91'1$ VISIO!l. SKF skall vara bast på att utveckla och utbilda Sll'la anstanda
Atta referenstall från åtta oltka SKF-företag Aterger 1 text och bild oltka msatser for att hoja personalans kompetans
SKF-koncemen
'
RutlnJngslager
Det här är SKF SKFs styrkefaktorer
SKF är världens ledande rullmngslager- foretag med tt!lverknmg på 54 platser 1 2{) lånder Ett rullnmgslagers funktiOn är att minska eller helt eliromera fukttonen mel- lan en fa!lt och en rörlig yta samt att bara en last. Försäljningsorganisationen täcker over 130 länder och fOrsoiJer århgen en migun !runder med lager från ett sortiment omfattande 20 000 varianter, dels genom egna dotterbolag, dels genom l O 000 du.tnbutörer och återfOrsälJare Rullrungs- lager är SKFs största produktomräde och svarade 1996 for 87 procent av den totala försälJningen
Chicago Rawhtde år T JSAs ledande tillvet- kale av o)Jetätningar och det stö~ta töreta- get 1 SKFs tätningsdiviston. Tätningen~
funkbon är att separera ett maskinelement frän den yttre världen, antingen for att tör- hmdra att främmande partiklar tränger m eller tör :ltt undvlka att smötjmedelläcker ut. l divistonen m6år också bl a RFT S.p.A. i Italien, Europas ledande lagertät- nmgsföretag samt CR EJastornere GmbH 1 Tysklrnd. Tillsammans har dessa tre f'lre- tag elva fabriker i USA och Europa. Dess- utom finns inom tåtningsdmsionen tre samriskforetag; i Japan, Kin.a och Me-tiko.
Ovako Steel är Europa.o; ledande lagerstil- företag och sä!jer drygt hälften av sm pro- duktton ttll SKFs la~abnk:~ Övng for- såiJning gar till andra lagerttllv~rkare och vtssa kra.,.andc am lindningsområden mom maskin-och fordon!<mdustrin 1 framror allt Vasteuropa Framställningen av stål sker t Hofors. men O•.·ako Stc::J har liven tdherk- ningsenhcter i Fra.ilitke, Storbritanmen ochUSA.
Målmedveten satsnmg på fou.laung och utvecklmg har &JOrt SKF till det tek:ntslt ledande företaget 1 branschen med ett stort antal Ulllovattoner som blivit normg1vande på marknaden - från Sven Wingqwstq SJalvmställSllde sfånska kullager via bl a hjullagerenheter (Hub Uruts) tlll CARBU•t En försålJnmgr.-och distnbuttonsorgamsa- tion ~m täcker hela våriden fc.irsåktar när- het till kunderna var de än finns. En mycket kvalificerad kår applikations~
ingenj6rer finns alltid redo att lösa k-under-
na& teknU.ka problem.
Clucago Rawh1de har en ledande stälirung
sot~ leverantör ttll bil- och lastbilsindustrin i USA. IA:nna ståilning stärltes ytterligare genom de nya produkter som ulltordes det amenkanska bolaget genom förvärvet
1994 av tyska Goetze EJastornere (numera CR Elastomere). Det amerikanska sortt·
mcntet häller på att introd~ceras på den lästeuropeiska marknaden genom SKFs såljorganisatton. En nyetablenng i Kma ger, t komhmanoa m:d del r..:dan existe- rande sarruiskför<"taget i Japan, 8Kfs t.itmngsdivision stärkt fotfaste i A.>ien.
Stålet som rullningslager tillverkas av är avgörande tör lagrets kvalitet. Stålets analysprects1on ocb frihet från IDDeslut- ningar är kritiska faktorer tör lagrets livs- Jing<l. Den mangånga kopplingen till SKF och mtegrenngen meDan de båda bolagen har grvit Ovako Steel en unik kompetens och konkurrenskraft. De 5efl8Ste årens omfatf.ande omstrukturering med avveck- hng av olönsamma verksamheter, fokuse- nng på lagerstål och utförsäljnmg av delar av försälJnmgsorgarusationen som fölJd därav, har ytterligare stårkt företaget.
, SKFs kunder Så här gick det 1996 Vad ligger framför oss?
lndwtn-1
dostnbutorer
~(1%
t
~~i l
Speaa!ISQrad l
mMkmmdustn 8% ,
111cklst.r 1 cv.t·'lll.!l)(c·;
1:;·~
lndulln-,
dlell.._., Il% l
Tung· i or.wshl"<l
l
~···liJ.:!' r;:.J.sl<:c- onctJO'l~
Fordons- efter·
marknad7%
IIEiektnal<
lll1duatn 6%
Flygtndusln 3%
Allman
mululundustn 15%
li:et<t•1!j<
... "((ust•• 2•·,
Den mmsknmg av efterfrågan som kon·
junkturnedgången i Västeuropa medförde uppvägdes ruistan helt av ökad forsäljmng ttll övriga marknader. I centrala och östra f.uropa t ex ökade försälJrungen med cirka 40 procent. Koncerneos stravan att minska e).ponenngen mot Västeuropa. som 1dag s"VBrlll' för 55 procent av fårsaljmngen, genom att satsa på Asien, centrala och
~tra Europa samt USA bölJar således ge resultat Förstärkmogen av de svenska och 1tal1cnska valutorna påverkade dock koncernen negativt under 1996
Cbcagv Rawhide fortsatte ltt öka sin för-
!läl.iaing nu der nc.rdamerikan·dca :narl..lcl·
Jen, fran:.ffir :-lit genom lY.a tillväxt inom blls:-gment.:t. I Västeuropa svarade uya produkter $0Jl ir.troducerat.~ wder de
~t..'lla:o't.! t\ l aren för 20 pro.:em av CR
lJ!llllomere~ tö~:iljninc; unde1 ~n t.
FOrsäljnm~eu till östeuropeiska bilfabriker utv .. '(!klad.!s också pasitivt.
A"l!lllltntng~>fll Viisteuropa. som S\~r tOr t\·ä ~llJl"\lclar ;n· Ovako ~teels fiirsäljning, samt ,.a~rneddra~rcin~ i kundledet lt>dJc! till ·nino;Jwdz fl"ll\luktiro'lvlll)1n«
och l.~~ re utleveran..q:r. Den totala årspm- duktionen ilY s:ål bl~· ~70 000 ton mot
•30 000 ton 1995. Kostnadsutvecklingen pi verkadc-s negativt och scAidivtt>londl
~".ide m..-d fdrlust an1ra och trcdj·.! k:Yartalet.
rör 4ret3 lista kvartal redo'lisade ,erksaJn ..
het.::t en mmdrc: \'ihst.
Expanstonen utanför V åsteuropa fortsätter.
Ytterhgare etablenngar kornmer att ske 1
såvål Kina som centrala och östra Europa.
Koncernens beroende av den vasteurope·
1ska marknaden mmskar dånned succes·
slvt Under 1997 lanseras nya produkter for att stärka koncernens tekmska ledar- skap Den tekniska uppgraderingen av ull- verlaungsenhetema fortsatter och leder till lågre fasta ko&tnader och hogre fl.extbtlltet.
Genom SKFs forslilJningsorc:mtBatiou kommer marknadsföringen 1 V&tC'Ul'Opa av Chlcago Rawhldes amerikaruka produkter att inteostfleras 1 syfte att fa en bittre position på denna marlrnad. I Asien kom- mer tätnn;g:.dJVisJonen an stärka sma posi·
tioner genom er-breedad nllverkni.ngsbas och dänned bättre närvaro. De nya produk- ter <~om mtroducerats t USA och Väst- europa har god potential och skall nu låmna postliva biet ag till fo~ljningen.
De stora &trukturförärxiringarna inc'm Ovako Stcel är nu genor.1förda Nu skall marknadsinsatserna Jnteru;dieuts för att öka volymerna ho6 lamder utanmr SKI-:
ibland k.mkurrenter tJ.II SKF. Det nya varmvalsverket i ~ofors. som beslutades 1
börJan av 1996, uppffil'll Wlder 1997.
lntegrenngen nwllan stålftamstillnmgen och lagei1illvcrkningen fort:::Mter i syfb att öka flextl-thteten och nunska kostnaderna.
Kommentar av styrelsens ordfårande
Den avmattning i den västeuropeiska eko- nomin som blev påtaglig under den senare delen av 1995 präglade också utvecklingen i västra Europa under 1996. Det var i stort sett endast bilindustrin som lyckades åstad- komma någon form av återhämtning tack vare en överraskande stark efterfrågan.
Utvecklingen i Västeuropa, som är den marknad på vilken drygt hälften av sKF- koncernens produkter fumer sin avsättning, understryker det riktiga i koncernens strate- giska beslut att satsa på en snabbare expan- sionstakt på bl a tillväxtmarknaderna i Asien samt centrala och östra Europa. SKF måste minska sitt beroende av den väst- europeiska marknaden och det är därfor viktigt att i tid forsäkra sig om en stark position på de nya tillväxtmarknaderna, såväl vad gäller tillverkning som f6rsälj- ningskanaler. En sådan strategi kräver inte bara finansiella muskler utan också kompe- tenta medarbetare.
En strategi som prioriterar expansion kräver betydande investeringar som i det korta perspektivet belastar koncernens resultat. Dessa investeringar är dock nöd- vändiga for att trygga koncernens ställning som världens ledande rullningslagertillver- kare. Likaså är en renodling av strukturen, som möjliggör kraftsamlingar på strategiskt viktiga områden, nödvändig for att säkra koncernens fOrmåga att skapa värde åt aktieägarna.
Som framgår av denna årsredovisning har SKF under det gångna året framgångs- rikt flyttat fram sina positioner såväl på den viktiga asiatiska marknaden som på den nu också snabbt växande central- och östeuro- peiska marknaden. Ä ven om ökningstakten procentuellt inte är lika stor i USA, har koncernen även här stärkt sin ställning genom en framgångsrik bearbetning av såväl bilindustrin som den industriella eftermarknaden.
Intresset att växa på de s k tillväxtmark- naderna sammanfaller också med behovet av att ha en global tillverknings-, försälj- nings- och distributionsapparat. De kunder som SKF skall ge service driver en utveck- ling som gör dem allt mer globala. Det är då också viktigt att SKF kan möta kunderna varhelst de väljer att etablera sig eller sälja sina produkter.
Det är glädjande att kunna konstatera att
SKF har en stark ställning som global for- sörjare av rullningslager. Vi ligger oftast före kunderna när det gäller att vara globalt verksamma. Vi ligger också före våra kon- kurrenter på detta område. Vi måste därfor forsäkra oss om att också bibehålla denna ledande ställning genom en ständigt fOr- bättrad kundservice och kostnadseffektivi- tet.
Vi ser idag en utveckling i världen där länder går samman och skapar regionala grupperingar. Inom Europa är EU en verk-
Andars Scharp
lighet for många länder samtidigt som flera andra länder ansöker om att bli upptagna i gemenskapen. På den amerikanska konti- nenten har under de senaste åren två starka regioner vuxit fram, NAFTA och Mercosur.
Syftet är alltid detsamma, att öka och stärka handeln inom regionerna genom avskaffan- det av tullar och andra hinder.
Denna utveckling ställer krav på SKF och alla andra företag som är verksamma inom dessa regioner. Verksamheten måste anpassas så att resurserna utnyttjas opti- malt, vilket innebär att såväl tillverknings- som försäljningsstruktur måste ses över fOr att dra maximal nytta av de möjligheter som erbjuds.
Elimineringen av handelshinder innebär långsiktigt ökade möjligheter for SKF, även om det kortsiktigt kan skapa problem och kosta pengar.
Inledningsvis pekade jag på att konjunk- turen i Västeuropa var svag under 1996.
Ländernas målsättning att uppfylla konver- genskraven i tid för den gemensamrna valu-
tan har en dämpande effekt på tillväxten.
Skall Västeuropa fA den tillväxt som är nödvändig for att skapa arbetstillf!illen och samtidigt hävda sig på världsmarknaden måste de västeuropeiska industrierna påskynda omstruktureringsprocessen, för- bättra sitt kostnadsläge och samtidigt öka flexibiliteten. Den låga inflationen och de låga räntorna under 1996 är på sikt driv- krafter som bör leda till en bättre tillväxt.
USA fortsatte sin sedan flera år positiva utveckling; ingen dramatik men en stadig ekonomisk tillväxt. Mycket tyder på att denna utveckling skall kunna fortsätta ännu en tid.
Tillväxten i Asien fortsatte, Japan undan- taget, med imponerande tal även under 1996. För 1997 väntas fortsatt tillväxt med i stort sett oförminskad styrka.
SKF-koncernens resultat försämrades jämfört med föregående år. Detta berodde bl a på en ogynnsam valuta-och kostnads- utveckling. Finansiellt kan vi konstatera att soliditeten, trots fortsatt hög investerings- takt inom koncernen, kunde stärkas ytterli- gare, från 31.2 procent 1995 till34.3 pro- cent 1996.
Den forbättrade marknadsposition som koncernen uppnått genom sina satsningar på de nya tillväxtmarknaderna och den kostnadseffektivisering som pågår inom koncernen gör att styrelsen ser positivt på SK.Fs framtida utveckling och föreslår där- fOr en utdelning om 5.25 kronor per aktie.
Avslutningsvis villjag framfora styrel- sens varma tack till koncernens ledning och medarbetare fOr ett mycket bra arbete under året.
Göteborg den 6 februari 1997
VD harordet
Utvecklingen under de två första måna- derna i år bekräftar den konjunkturbild jag lämnade i samband med att bokslutskom- muniken för 1996 offentliggjordes i början av februari. Den för SKF viktiga västeuro- peiska marknaden visar sammantaget ännu inga tecken på uppgång. Samtidigt ser vi att den försvagning av efterfrågan, som påbör- jades redan 1995 och som sedan fortsatte under hela 1996, nu planar ut. Någon ytter- ligare försvagning bedömer jag därför inte som trolig. Vi inleder således verksamhets- året på en låg nivå i Västeuropa medan de övriga marknaderna fortsätter att visa en positiv utveckling for koncernen.
I slutet av februari slöt vi ytterligare ett viktigt avtal i Kina. SKF förvärvade i sam- band med en nyemission 20 procent av akti- erna i Kinas ledande tillverkare av rull- ningslager, Wafangdian Bearing Company.
Avsikten är att SKF och WBC skall bilda samriskföretag for tillverkning av olika lagerslag i Kina. Närmast ligger bildandet av ett bolag för tillverkning och försäljning av sfäriska rullager. I detta bolag får SKF ägarmajoritet och ledningsansvar.
Ytterligare ett samriskföretag i Kina, för tillverkning och försäljning av tätningar, blev klart i början av året genom ett sam- arbete mellan SKFs dotterbolag Chicago Rawhide och kinesiska ANZAG.
Vår satsning på Asien fortskrider i högt tempo och vi stärker kontinuerligt vår ställ- ning på denna viktiga marknad.
När vi ser på facit for 1996 kan vi kon- statera att koncernen gjorde ett bra resultat trots ett kännbart volymtapp på den for koncernen viktiga västeuropeiska markna- den, en för SKF negativ valutautveckling samt en ogynnsam kostnadsutveckling.
Detta innebär att vårt strategiska arbete med att minska koncernens exponering mot Västeuropa, minska de fasta kostnaderna och höja flexibiliteten i organisationen bör- jar ge frukt. Vårt arbete med totalkvalitet genomsyrar nu organisationen och de flesta av våra medarbetare är aktiva i någon form av kvalitetsforbättringsgrupp.
På de nya tillväxtmarknaderna uppnådde vi ett bra resultat. I centrala och östra Europa ökade försäljningen med cirka 40 procent, vilket var snabbare än marknadens tillväxt. Även i Asien och Nordamerika
ökade SKF försäljningen på ett tillfreds- ställande sätt.
Västeuropa blev däremot en besvikelse.
Efterfrågan forsvagades mer än vad vi räk- nade med vid utgången av 1995. Det inne- bar dels lägre utleveranser till dessa mark- nader, dels att vår tillverkning gick in i 1996 med for hög produktionstakt. Detta ledde i sin tur till en uppgång i koncernens varulager med några procentenheter. Dess- utom togs produktionsresurser i anspråk för den europeiska marknaden, som skulle kun-
Peter Augustsson
nat utnyttjas for att tillgodose den växande efterfrågan i Asien.
I årsredovisningen for 1995 beskrev jag de långsiktiga strategier som vi fastställt inom SKF, bl a att växa starkt i Asien och i USA - nu har vi också fogat centrala och östra Europa till de redan nämnda regio- nerna- samt att skärpa vår kundfokusering genom en segmentstyrd organisation.
SKF s starka satsning på Asien drar omfattande resurser, framfor allt personal.
De investeringar vi gjort och håller på att genomfora handlar primärt inte om stora pengar i fabriker, maskiner, utrustning, mm, då vi valt att satsa på samriskföretag med redan existerande lokala tillverkare. Vad det handlar om är mer att investera i kvalitets- utbildning, kompetens, information och träning.
Våra framgångar i Kina, Korea, etc avgörs inte av storleken på våra investe- ringar utan av vår formåga att ge våra nya medarbetare den nödvändiga utbildningen, träningen och kompetensen for att utföra ett
högkvalitativt arbete. Detta gäller inte endast for de nya marknaderna utan också i högsta grad för hela vår basverksamhet Kompetensutveckling kommer i allt större utsträckning att bli utslagsgivande.
Det är min övertygelse att de investe- ringar vi nu gör starkt kommer att med- verka till att öka SKFs konkurrenskraft.
Därmed bidrar de också till att vi når ett av våra viktiga mål, att ge våra aktieägare en uthålligare och högre lönsamhet- värde- tillväxt.
fuledningsvis konstaterade jag att kon- cernens resultat för 1996 var bra. Detta innebär inte attjag är nöjd. SKF har poten- tial for en bättre lönsamhet.
Positivt är resultatet av ett mycket enga- gerat miljöarbete inom koncernen. I år är det tredje året vi ger ut en separat miljö- redovisning. Den ger en utförlig bild av vårt arbete på miljöornrådet. Jag hoppas att inte bara våra aktieägare läser den.
Utöver det konkreta miljöarbetet i vår verksamhet skall vi också komma ihåg att varje gång ett garnmalt rullningslager, eller ett lager som är tillverkat med mindre pre- cision, ersätts med ett nytt SKF-lager, min- skar vi behovet av energi for att driva en maskin. Om den energi som forbrukas i alla rnaskiner runt om i världen kommer från olja, gas, kol eller kärnkraft är i detta sam- manhang egalt. Det viktiga är att det för- brukas mindre energi och därmed mindre naturresurser. SKFs produkter bidrar här på ett aktivt sätt till ytterligare energibespa- ringar och reducerar därmed miljöbelast- ningen.
Göteborg den 17 mars 1997
Förvaltningsberättelse
G·:;:o9riffi~k iurt1-&lnln~ ~v
v· l$;t.tii~;J~l~: .,mtltl! tm.~~md.~
oeh t.'!n~ag!itnlnr4ar {pt>~Jcen!}
• Försäljning Antal anställda
Noroamenr.a
n bra försäljningsutveckling på marknaderna utanför Västeuropa kompenserade nästan den volymnedgång som en svag västeuropeisk konjunktur medförde för SKF-koncernen under 1996. Koncernens satsningar på expansion utanför Västeuropa for att minska beroendet
av denna marknad, som svarar för 55 procent av koncernens försälj- ning, börjar nu ge resultat.
·.,
' ... ··-: ...
. 2. ~r· .·_
-- - ~-·-· ..
<: Cerit-a.la tcO . :u.tf .1 f ui'op
...
• ·.• 'C! ·3 ....
.
· -
~ern ~Mrika.
•• Anläggningar Latlna~erika
Utvecklingen på valutamarknaden under året var ogynnsam för SKF. De valutor i vilka koncernen är nettoexportör - svenska kronor och italienska lire - stärktes under året medan tyska mark och amerikanska dollar, där koncernen är nettoimportör, för- svagades. Den totala effekten av valutakurs- forändringar innebar att koncernens redovi- sade forsäljning minskade med 7.5 procent eller 2 660 Mkr och resultatet efter finansi- ella intäkter och kostnader med 15 procent eller cirka 425 Mkr.
Verksamheten under 1996 präglades av två helt olika skeenden. l Västeuropa fort- satte den försvagning av efterfrågan som
påbörjades redan under senare delen av 1995. Efter en viss utplaning under årets tredje kvartal, vek efterfrågan återigen under resten av året.
Vctym-5k·~iti1g på ana
~1uu·~~riad&r o!ent&r Vasteuropa
Försäljningen till alla andra marknader utvecklades positivt for koncernen med en volymuppgång på i snitt över 6 procent. De stora tillväxttalen återfanns i Asien och
centrala och östra Europa medan USA låg under snittet.
De högsta tillväxttalen uppnådde koncer- nen i leveranserna till kundsegmenten bil- och industrieftermarknad. Leveranserna till bil-och lastbilstillverkarna minskade något i volymjärnfort med året dessforinnan.
Minskningen är huvudsakligen att hänfora till den västeuropeiska marknaden.
Den svaga utvecklingen i Västeuropa ledde till att SKF under våren beslöt dra ned produktionstakten vid flera av koncer- nens fabriker. Vid ett antal enheter infordes korttidsveckor och antalet slåft minskades.
Den varulageruppbyggnad som skedde
Skriddarsydd utbildning för att möta höga kvalitetskrav
l Nagano hålls vinter-O$ 1998. Här uppe i ett vack- ert grönområde i bergen ligger också SKF Japan Product Service Center (PSC). Det fungerar huvudsakligen som ett utvecklings-och produk- tlonscentrum för verktygsmaskinsspindlar men också som ett servicecentrum för rullningslager, hydrostatiska lager samt gaslager. Gaslager
under årets rorsta hälft upphörde därfOr under sommaren och varulagret stabilisera- des på en något högre nivå.
Stora skUinader mellan länderna i Västeuropa
Ä ven om Västeuropa som helhet hade en svag ekonomisk utveckling under 1996, varierade bilden mellan de olika länderna.
I samtliga viktiga länder var dock BNP-
används bland annat i maskiner som tillve~r kon- taktlinser och cd-romskivor. Här ställs det mycket höga krav på precision och vibrationer får inte före- komma.
För att tillmötesgå kundernas krav på kvalitet och service har PSC utbildning två gånger i måna- den för sina anställda. Tekniker får lära sig att ana- lysera problem, specificera orsaken, hitta lösningen och sedan följa upp. Utbildningen fokuserar inte
och industriproduktionstillväxten lägre än 1995; i Tyskland, Italien och Spanien var trenden till och med negativ. I Italien for- byttes en industriproduktionstillväxt på drygt 5 procent 1995 i en minskning med drygt 2 procent 1996 och i Tyskland gick den från en tillväxt på lite mer än l procent till ett minus på cirka l procent. England och Sverige ökade med drygt l procent respektive drygt 2 procent. I Sverige skall
1996 års siffra järnfOras med en tillväxt på drygt lO procent 1995.
bara på produktkvalitet utan lika mycket på servicekvalitet Samarbetet med de mycket krä- vande japanska kunderna främjar också SKFs kompetens inom inbyggnader och produktutveck- ling inom ver1dygsmaskinsegmentet.
På bilden granskar f v verktygsmaskinchef Yoshinori Kishi och kvalitetsinspektör Reiko Kitahara högprecisionslager.
Detta ledde till att samtliga tre huvud- kundgrupper, bilindustrin, maskinindustrin och eftermarknaden, rorsvagades. Det kundsegment som utvecklades positivt i Västeuropa var bileftermarknaden.
Försvagningen i efterfrågan medforde också ett hårdare konkurrensklimat SKF valde ibland att avstå från affårer på grund av ror lågt pris, vilket sannolikt påverkade koncernens andel av den västeuropeiska marknaden negativt.
Produktionslinje vid Svedala Campaction Equipment AB, Svedala
Glädjande utveckling l centrala och ostra Europa
Efter ett antal års försvagning tog tillväxten fart i de central- och östeuropeiska län- derna. Industriproduktionen ökade under 1996 med omkring 8 procent i Polen, Tjeckien och Slovakien medan Ungern stannade på ungefår hälften. SKF har under de senaste åren byggt ut forsäljningsorgani- sationen så att den täcker alla östeuropeiska länder och detta ger nu resultat. Försälj- ningen växer kraftigt och SKF ökar stadigt sin marknadsandet i regionen.
Utplaningen i efterfrågan på rullnings- lager i USA under den senare delen av 1995 övergick redan under första hälften av 1996 i tillväxt. Denna höll sedan i sig under resten av året, pådriven framför allt av maskinindustrin och eftermarknaden.
Efterfrågan på tätningar, framför allt från bileftermarknaden men också från original- tillverkarna, ledde till ökad försäljning för Chicago Rawhide. Omräkningen från dollar till svenska kronor samt avyttringen av vissa enheter inom divisionen gör emeller- tid att ökningen inte får genomslag i svenska kronor.
Ä ven om koncernens försäljning i USA fortsatte att öka avtog ökningstaktenjäm- fört med 1995. Detta var nu femte året i rad som SKF kunde öka volymerna till den amerikanska marknaden.
Snabb tillväxt j Asien pa alla omraden
---
I Asien fortsatte SKF att öka sin f6rsäljning i hög takt. Samtliga kundsegment visade ökade volymer. Den bästa utvecklingen redovisade eftermarknaden, där SKFs starka varumärke och fOrsäljningsorganisa- tion är styrkefaktorer.
Samtidigt som SKF befäster sin position på den asiatiska marknaden pågår uppbygg- naden av produktionskapacitet inom regio- nen. Koncernen har sedan 60-talet tillverk- ning i Indien, sedan 70-talet i Singapore, sedan 80-talet viss begränsad produktion i Japan samt tillverkning på Taiwan och sedan 90-talets början också i Malaysia.
Under året påbörjades sammansättningen av rullningslager till den kinesiska bilindu- strin vid en ny fabrik i Sbanghai, ägd av ett samriskföretag i vilket SKF har majoritet och ledningsansvar.
Förhandlingar avslutades i början av 1996 med det kinesiska ministeriet för järn- vägar om bildandet av ännu ett samriskföre- tag, nämligen i Nankou utanfor Beijing, för tillverkning av lager till järnvägarna. Även här har SKF majoritet och ledningsansvar.
Genom denna affar tillfårsäkrade sig SKF en marknadsandel på i storleksordningen 25 procent av den kinesiskajämvägslager- marknaden.
Efter årsskiftet slöt koncernens tätnings-
division ett avtal med en kinesisk partner om bildandet av ett samriskbolag for fram- ställning av tätningar i Kina. Sedan tidigare finns också ett samriskbolag i Japan. Tät- ningsdivisionen 1M därmed ett bättre fot- fäste på den asiatiska marknaden.
I februari 1997 förvärvade SKF en aktie- post uppgående till cirka 20 procent av aktiekapitalet i Wafangdian Bearing Company i Kina. Wafangdian är Kinas ledande tillverkare av rullningslager och har cirka lO procent av den kinesiska mark- ' naden. Detta motsvarar en årsförsäljning på omkring l miljard svenska kronor.
Aktieforvärvet är strategiskt och avsikten är att SKF tillsammans med Wafangdian skall bilda samriskföretag för tillverkning av olika lagerslag. Närmast i tiden ligger ett bolag för tillverkning och försäljning av sfariska rullager.
I Korea pågår inkörningen av en ny fabrik som skall tillverka hjullagerenheter för bilar. Också denna fabrik, som ligger utanför Pusan, är ett samriskföretag där SKF har majoritet och ledningsansvar.
Produktionen beräknas komma igång i full skala under våren 1997 och ger SKF en bra bas att forsörja den snabbt växande bil- industrin i Korea.
Allltd a!(tuell information med nya datasystem
Den stora omläggningen av distributitmen i Västeuropa, som nu är genomförd, ställer
Samordnare av produktion i Elgin-fabriken, USA
stora krav på ett snabbt och effektivt infor- mationsflöde. Därför bar en ny struktur i datasystemet införts som gör det möjligt att hela tiden hålla aktuell information om pro- dukter, leveranstider och orderläge tillgäng- lig direkt hos kunder, fabriker, distribu- tions- och forsäljningsenheter över hela Europa. Systemen i försäljningsbolag, dis- tributionscentraler och fabriker är samman- kopplade genom ett nytt meddelandebaserat kommunikationssystem vars teknik och funktionsuppdelning möjliggör stora voly- mer meddelanden, hög flexibilitet samt möjligbet att även möta framtida krav på förändringar.
I USA introducerade SKF tillsammans med Rockweil Automation ett nytt koncept på distributionssidan. Då foretagen försör- jer marknaden genom i stort sett samma distributörer över hela USA bildade SKF och Rockweil Automation en transport- allians, som innebär att de båda bolagens produkter samdistribueras till kunderna från ett centrallager i Crossville, Tennessee.
SKF kan därmed minska distributionskost- naderna samtidigt som kunden erbjuds ett paket som ger bättre service och lägre kost- nader. Möjlighet finns att inkludera andra leverantörer i logistiksystemet, vilket ytter- ligare skulle stärka det totala paket som erbjuds distributörerna.
Avmattningen i Västeuropa fick också negativa konsekvenser för koncernens stål- division. Av Ovako Steels fOrsäljDing går cirka tre fjärdedelar till den västeuropeiska marknaden, vilket gör ståldivisionen ännu mer beroende av denna marknad än övriga SKF-koncernen. Utöver den ekonomiska fOrsvagningen i Europa skedde även en lagemeddragning i kundledet som påver- kade Ovako Steel negativt. Den totala årsproduktionen av stål uppgick 1996 till 370 000 ton, vilket skall ställas mot 430 000 ton 1995.
Ekonomi i samordn;ng av koncernens ekonomi- funktioner
Internt präglades koncernen under året av ett intensivt arbete med ett antal viktiga projekt bl a ägnade att effektivisera det
administrativa arbetet och verksamhets- processerna.
Som exempel kan nämnas de projekt som sedan några år bedrivs inom ekonorni- funktionen med målet att reducera koncer- nens kostnader. Det sker genom eliminering av icke värdehöjande aktiviteter, standardi- sering av kvarvarande aktiviteter som måste göras och sammanförande av processer i servicecentra.
Bland projekten kan särskilt nämnas införandet av ett nytt koncerngemensamt ekonomisystem samt etableringen av admi- nistrativa servicecentra i Västeuropa och USA, som bl a tar ansvar för fakturering och redovisning. Arbetet, som fortfarande pågår, har lett till att cirka 30 procent mindre resurser behövs for att utföra erforderliga arbetsuppgifter.
Inom området informationssystem utvecklades ett antal nya system vilkas implementering pågick under året. SKF inforde också ett nytt CAD-system som skall stödja en forbättrad process-och pro- duktutvecklingsprocess. Systemet bygger på en 3-dimensionell parametrisk konstruk:-
Kemilaborant i kulfabriken l Pinerolo, Italien
tionsfilosofi som är speciellt lämpad fOr konstruktion av SKFs produkter och processer.
Produktutvecklingen spelar en central roll i SKF-koncernen. Kundernas behov måste forst identifieras for att därefter kunna tillgodoses. Ledtiden från beslut om att starta ett nytt produktprojekt tills pro- dukten är fårdig fOr leverans måste vara kort för.att kunna ge konkurrensfOrdelar.
SKF har därför utvecklat en process för hantering och styrning av produktutveck- lingen inom koncernen där målet är att hal- vera ledtiden. Ett delprojekt var att minska ledtiden for prototyper och under 1996 fOr- kortades den genomsnittliga tiden från 112 till 3 7 arbetsdagar. Snabbheten vid fram- tagning av prototyper kan vara avgörande i konkurrensen, då den som fOrst kan leve- rera också är den som fOrst fär sin produkt inbyggd hos kunden.
En gemensam process innebär också att allt produktutvecklingsarbete systematise- ras och att koncernen rar möjlighet till ett bättre resursutnyttjande.
Tralnee populär utbildning
Att bli trainee inom SKF är populärt. På varje plats går det ungefär 40 sökande.
De som uttages till trainees kommer direkt från högskolan och år klara med sin examen. De anställs inom ekonomi, teknik, kommunikation, personal, logistik med mera och får först genomgå ett 18 månaders utbildningsprogram.
En trainee får en särskild form av kompetensut- veckling i både ett centralt och ett individuellt pro- gram. Syftet är att trygga SKFs försö~ning av spe- cialister och blivande chefer.
Programmet är rullande och omfattar i Sverige ca 50 trainees åt gången. Totalt i koncernen rör det sig om cirka 250 stycken.
Finslipad oryanisatkm ~~r
y-tter•igar{j ökad fokus på kunden
Den nya organisation som infördes i kon- cernen under 1995 för att skapa en mera kund- och affärsinriktad struktur förfinades ytterligare under 1996. Det var framför allt inom S.KF Industrial Division, som en ytterligare uppdelning på kundsegment genomfördes. Här finns nu segment med globalt kundansvar för områdena Material Handling, Industrial Gearboxes, Textile,
På bilden ses fyra trainees ur förra årskullen.
Fr v Patrik Lindroth, Madeleine Olausson, Vasemin Heper och Martin Ranäng.
Patrik är maskintekniker och anställd i Härden på SKF Göteborg. Madeleine är civilekonom och gör bland annat marknadsundersökningar för lag- ret CARBTM, SKFs senaste uppfinning. Vasemin är maskintekniker och anställd på Group Tec!mical Development, där hon arbetar med förebyggande underhåll och flexibel tillverkning. Martin är anställd på Group Purchasing och har studerat nya försörj- ningssått av Europapallar till SKF-fabriker i Europa.
Farm & Forestry, Industrial Electrical, Railways, Machine Tools, Fluid Machinery, Printing Machinery, Pulp & Paper, Metal- working, Mining and Construction och slut- ligen Industrial Distribution.
Det innebär att 13 olika segment bearbe- tas av medarbetare som är specialiserade på sitt kundsegments speciella krav på produk- ter, produktutveckling, tekniskt stöd, fOr- säljningskanaler, service mm.
I ett hårdnande konkurrensklimat blir det allt viktigare att kunna erbjuda kunderna en lösning på ett problem snarare än enbart en produkt. Det är också först då som den
totala kompetens som finns inom företaget kommer till sin rätt. Detta arbetssätt kan exemplifieras av hur S.KF arbetar med Volvos motorfabrik i Skövde. I denna fabrik tillverkas vruje dag l 500 motorer.
Det är nödvändigt att maskinparken är till- fOrlitlig för att tillverkningsprocessen skall fungera felfritt. Många av masldnerna är utrustade med SKFs rullningslager. Tack vare ett av S.KF utvecklat datoriserat över- vakningsprogram kan Volvo hela tiden ha exakt information om rullningslagrens skick. Maskinerna är utrustade med senso- rer som kommunicerar direkt med fabrikens dator. Om något händer ges en varnings- signal och driftschefen kopplar omedelbart datorn, via ett modem, till SKF i Göteborg.
Där tas informationen emot och svar kan direkt ges på vilka åtgärder eiJer ingripan- den som är nödvändiga.
Med detta system kan SKF hjälpa till att lösa lagringsproblem var som helst i värl- den utan att alltid behöva ha en applika- tionsingenjör stationerad på platsen.
TQM genom$ymr organisationen
K valitetsfOrbättringsarbetet fortsatte med oförminskad intensitet under året. TQM- processen - Total Quality Management - får ett allt starkare fäste i organisationen och de flesta av koncernens anställda deltar i kvalitetsförbättringsaktiviteter.
Arbetsklimatanalyser genomförs nu löpande inom koncernen. Dessa undersök- ningar, som skall genomföras var 18:e månad vid varje enhet, ger alla anställda möjlighet att framföra synpunkter på hur företaget kan förbättras.
Med få undantag är nu koncernens cirka 170 operativa enheter ISO 9000-certifi.erade och arbetet med det än mer krävande QS 9000 inleddes under året.
I ett flertalländer har nu SKF avtal med de fackliga organisationerna om flexibel arbetstid. Detta är nödvändigt för att ge företaget möjlighet att anpassa sig till kon- junktursvängningarna utan att omedelbart behöva tillgripa uppsägning av välutbildade och kompetenta medarbetare.
Hög investeringstakt 1
koncernens
produkUonsappSlrat
Koncernens investeringar i maskiner och anläggningar ökade under året från 2 296 Mkr 1995 till2 710 Mkr. Denna ökning speglar koncernens höga expansionstakt.
Fortfarande går den större delen av investe- ringarna till teknisk uppgradering och modernisering av befintliga anläggningar, men en växande del går till nysatsningarna i Asien, USA och östra Europa.
Investeringarna i forskning och utveck- ling ökade till 751 Mkr (598), vilket repre- senterar cirka 2 procent av årsfårsäljningen.
Koncernens resultat
SKF -koncernens resultat efter finansiella intäkter och kostnader uppgick 1996 till 2 412 Mkr järnfOrt med 3 389 Mkr 1995.
Rörelseresultatet påverkades negativt av valutakursförändringar med knappt 600 Mkr. Den negativa effekten på resulta- tet efter finansiella intäkter och kostnader begränsades dock till 425 Mkr genom valutasäkringar. Försäljningen under året uppgick till33 589 Mkr mot 36 700 Mkr 1995. Omräkningen från fränunande till svensk valuta minskade den redovisade försäljnfugen med 2 660 Mkr.
Rörelseresultatet uppgick, efter plan- enliga avskrivningar om l 392 Mkr (l 360), till2 874 Mkr (4 000). Nettot av de finansi- ella posterna var -462 Mkr (-611).
Försäljningen av ett japanskt dotterbolag, som bl a innehöll den fastighet där SKFs Tokyo-kontor är beläget, gav en engångs- vinst om 378 Mkr.
Resultatet under sista kvartalet belasta- des med cirka 165 Mkr i kostnader för omstrukturering och personalneddragningar samt cirka 190 Mkr får engångsnedskriv- ning och omvärdering av tillgångar.
Av koncernens resultat efter finansiella intäkter och kostnader, 2 412 Mkr (3 389), svarade rullningslager får 2 203 Mkr (2 859), tätningar får 154 Mkr (229) och specialstål får 56 Mkr (297).
Resultatet per aktie uppgick till14.95 kronor, attjärnföras med 18.20 kronor
1995. Avkastningen på sysselsatt kapital var 14.7 procent (19.0) och på eget kapital15.9 procent (19.4). Koncernens soliditet får- bättrades under året från 31.2 procent till 34.3 procent vid utgången av 1996.
De totala räntebärande lånen uppgick vid årsskiftet till6 539 Mkr (6 299) medan pensionsskulderna uppgick till 5 902 Mkr (6 009). Samtidigt fanns finansiella till- gångar om 3 077 Mkr (4 035) varav 2 091 Mkr (2 897) utgjordes av finansiella
omsättningstillgångar.
Ständiga förbättringar som livsfilosofi
Personalen vet bäst h ur arbetet kan förbä1tras.
Genom attlåta människor utveckla sin kreativitet kan stora resultat nås. Det är filosofin bakom japanska Kaizen, liksom bakom SKF 100.
Vid SKFs amerikanska bolag MRC Bearin6s, som är världsledande tillverkare av flyg(Tiotorlager, har "ständiga förbättringar" blivit ett sätt att leva.
Det började med an MRCs viktigaste kunder- General Electric och Prat! & Whitney - deltog som rådgivare i flera av MRCs Kaizen-aktivileter.
Därefter har verksamheten utökats och idag arbe- tar grupper tillsammans i 3-5 dagar i olika förbått- ri ngsprojekt, där man utgår från de anställdas kun-
- · P,~t"allnlng
Under andra halvåret återköptes fastig- heter som tidigare varit leasade under s k sale/lease back-avtal fOr cirka 650 Mkr.
Därtill investerade SKF cirka 150 Mkr i samriskprojekt i Asien. Detta samt den höga investeringstakten ledde till att kassa- fiödet var negativt med cirka 963 Mkr 1996.
Styrelsens och verkställande direktörens fårslag till utdelning, 593 247 669 kronor, motsvarar 5.25 (5.25) kronor per aktie.
skapar. Projekten har också länkat samman MRC med dess kunder och leverantörer. l några fall har resultatet blivit mycket imponerande: ledtiden har kortats med 99 procent, bearbetningstiden med 98 procent och transporttiden inom tillverkningen med 94 procent. Numera deltar MRC-anställda som rådgivare vid andra SKF-enheter och hos deras leverantörer.
På bilden ses t v Gr e g Folts, som är en av MRCs Kaizen-rådgivare. Tillsammans med maskinmekaniker Dan Wrobleski mäter och kontrollerar han ytterringen till e1t flygmotorlager efter en Kaizen-aktivitet avseende värme- behandling.
Rullningslager
örsäljningen av rullningslager, räknat i volym, blev for verksamhetsåret 1996 i stort sett oforändrad jämfört med året dessforinnan. Skillnaden mellan
olika geografiska marknader var dock väsentlig.
En god tillväxt på marknaderna utanför Västeuropa vägde upp och kompenserade den forsvagn in g som inträffade i Västeuropa. Denna forsvagn in g började märkas redan under senare delen av 199 5, framfor f
allt inom eftermarknaden och bi/segmenten, och präglade efterfrågan under hela 1996. Åven inom
maskinsegmentet försvagades efterfrågan under året f ·
och därmed blev SKFs leveranser i Västeuropa lägre än 1995.
Expansion utanför Väs ~
Tillverkningen av bilar i Västeuropa slutade for helåret på ett litet plus järnfort med 1995. Försäljningen ökade dock betydligt mer men på grund av de stora varulager som biltillverkarna f6rde med sig in i 1996
FörsälJning, Mkr
..,.
o N O'l N
94 95 96
Resultat efter tinansieila intäkter och kostnader, Mkr
l
~ N N
94 95 96
hölls nyproduktionen tillbaka. SKF påver- kades negativt av att vissa av koncernens större kunder hade sämre utveckling än marknaden.
Investeringar i anläggningar, Mkr
m ~
C\1
94 95 96
Antal anställda
94 95 96
Lastbilstillverkningen, som började for- svagas mot slutet av 1995, minskade påtag- ligt under året. Ä ven här låg produktions- takten under f6rsäljningsnivån till foljd av alltfor stora varulager hos lastbilstillver- • karna vid utgången av 1995. SKF fOljde ~
inom detta segment marknadens utveckling.
Framgångsrika amerikanska biltillverkare valde SKF
I Nordamerika ökade bilproduktionen, framfor allt på grund av den starka tillväx- ten av s k light trucks (ett begrepp i USA som innefattar allt frånjeepar och skåpbilar upp tilllätta lastbilar). Detta segment tär en allt större betydelse på marknaden och sva- rade under året for cirka 40 procent av fOr- säljningen. SKFs forsäljning fortsatte att växa mer än marknaden genom att koncer- nens produkter fanns med i framgångsrika bilmodeller såsom Chrysler Voyager. I lik- het med Västeuropa minskade produktionen
