Uppsala universitet
Företagsekonomiska institutionen Magisteruppsats
VT 2010
En bank, fem länder
– En studie i Handelsbankens expatriaters kulturella anpassning
Författare: Anna Eriksson
Caroline Ryding-Berg Handledare: Christina Hultbom Datum: 2010-06-07
Abstract
The purpose of this study is to describe how expatriates at Handelsbanken in France, Hong Kong, China, Russia and Singapore have adapted to the host culture. To illustrate how well they acculturated following seven factors have been chosen: Time, previous international experience, cultural distance, language, work environment, spouse acculturation and met expectations. The study was conducted through interviews with six expatriates and surveys answered by nine expatriates. Our study shows that the expatriates have experienced different lengths for cultural adaptation.
The majority of the respondents indicated that it took up to six months before they adapted culturally. The expatriates described that it took longer to adapt to work in the new country than they had expected. Furthermore, the study shows that the expatriates felt the need for cultural understanding both on a private as well as a professional level.
Keywords: Expatriate, culture, acculturation, cultural distance.
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen är att beskriva hur expatriater på Handelsbankens kontor i Frankrike, Hong Kong, Kina, Ryssland och Singapore har anpassat sig kulturellt till respektive land. För att beskriva den kulturella anpassningen har följande sju faktorer valts: Tid, tidigare erfarenheter, kulturella skillnader, språk, arbetssituation, medföljande och förväntningar. Studien baseras på intervjuer med sex expatriater samt enkätsvar från resterande nio expatriater i de fem länderna. Studien visar expatriaterna har upplevt att anpassningen har tagit olika lång tid. Majoriteten av de tillfrågade angav att det tog upp till sex månader innan de anpassat sig kulturellt.
Expatriaterna beskrev att det tog längre tid att anpassa sig till arbetet i det nya landet än vad de förväntat sig. Vidare visar studien att expatriaterna upplevt att det både privat och arbetssituationsmässigt finns behov av en förståelse för landets kultur.
Nyckelord: Expatriat, Kultur, Kulturell anpassning, kulturellt avstånd.
Innehållsförteckning
1. Inledning och problemformulering ... 5
1.2 Syfte ... 8
1.3 Disposition ... 8
2. Teoretisk diskussion ... 9
2.1 Kulturell anpassning ... 9
2.1.1 Kulturell träning ... 9
2.1.2 U-kurvan... 10
2.1.3 Faktorer som påverkar den kulturella anpassningen ... 11
2.2 Analysmodell ... 13
3. Metod ... 15
3.1 Metodologiskt angreppssätt... 15
3.1.2 Primärdata ... 16
3.2 Val av länder ... 18
3.3 Val av respondenter ... 19
3.4 Operationalisering av analysmodell ... 20
3.4.1 Intervjuer ... 20
3.4.2 Enkät... 21
4. Empiri ... 22
4.1 Handelsbanken ... 22
4.2 Kina/Shanghai ... 23
4.3 Hong Kong ... 26
4.4 Singapore ... 28
4.5 Frankrike ... 29
4.6 Ryssland ... 30
4.7 Enkät... 32
5. Analys... 34
5.1 Tid ... 34
5.2 Internationell erfarenhet ... 34
5.3 Kulturskillnader ... 35
5.4 Arbetssituation ... 36
5.5 Språk... 37
5.6 Förväntningar ... 37
5.7 Medföljande ... 38
6. Slutsats ... 39
6.1 Förslag till vidare forskning ... 40 Bilaga 1.
Bilaga 2.
Bilaga 3.
1. Inledning och problemformulering
Den globala marknaden fortsätter att växa i en snabb takt. Detta innebär bland annat att allt fler internationella företag väljer att sända anställda på uppdrag utomlands. För att kunna arbeta på detta sätt blir det centralt för företag att finna personal som effektivt kan arbeta i flera länder (Ascalon et al., 2008). I litteratur om ämnet benämns ofta anställda på utlandsuppdrag som expatriater. Caliguiri (2000), i Bossard &
Petersen, (2005) definierar en expatriat som en anställd som skickas iväg från hemmakontoret för att leva och arbeta i ett annat land under en längre tidsperiod.
Varför företag väljer att sända sina anställda utomlands kan ha flera anledningar. Det kan vara för att överföra teknologi eller kunskap, överse nyetableringar, agera kulturbärare, utforska nya marknader eller att utveckla internationella arbetssätt (Bennet et al., 2000). För den utsände ses erfarenheten från att arbeta utomlands som mycket meriterande och är för många högre positioner inom företag ett måste (Lee &
Li, 2008).
Samtidigt som att sända en anställd på uppdrag utomlands medför flera fördelar innebär det också höga kostnader för företaget. Endast kostnaden för att använda sig av expatriater har beskrivits vara upp till tre gånger så hög som vad samme anställd kostar i hemlandet (Black & Gregersen, 1999). Blir uppdraget misslyckat innebär det ytterligare direkta samt indirekta kostnader. De indirekta kostnaderna kan kopplas till den anställdes sänkta självkänsla eller motivation vilket kan leda till en sämre arbetsinsats (Puck et al., 2008). Black & Gregersen (1999) fann i en studie att mellan 10 – 20 % av alla tillfrågade expatriater avbröt utlandsuppdraget i förtid på grund av missnöje med arbetet eller svårighet med att anpassa sig till värdlandets kultur.
Otaliga forskare har försökt att definiera vad kultur är. Ett sätt är att beskriva kulturen utifrån tre skikt. Det yttersta skiktet symboliserar synliga värderingar och antaganden såsom hur man klär sig, kroppsspråk och mat. Dessa kulturskillnader är lätta att upptäcka för en person från en annan kultur. Det mellersta skiktet däremot, det delvis dolda lagret av kultur är något svårare att upptäcka. Det består av religion, värderingar och andra filosofiska tankar om vad som anses vara rätt och fel. Den innersta kärnan av kultur, vilken är svårast att lägga märke till och förstå, representerar en kulturs normer (Briscoe & Schuler, 2004). Ytterligare en beskrivning av kulturskillnader gör den holländske forskaren Geert Hofstede (2005) utifrån fem dimensioner;
Individualism kontra kollektivism, maktdistans, femininitet kontra maskulinitet,
osäkerhetsundvikande och långsiktig kontra kortsiktig inriktning. Dessa kategorier används för att beskriva de kulturella skillnader som finns länder emellan.
Kategorierna beskriver exempelvis till vilken grad individer samverkar med sin omgivning och sin familj, hur individer hanterar det faktum att människor inte är jämlika samt i vilken omfattning människor i en kultur känner sig hotade av tvetydiga eller okända situationer (Hofstede G. & Hofstede G. J., 2005). Kulturer skiljer länder åt men det utmärker också många företags arbetssätt genom deras företagskultur. I motsats till Hofstede har forskaren E.H. Schein fokuserat på kultur utifrån en strikt organisatorisk syn där företagets kultur utgörs av företagets artefakter, värderingar och antaganden (Hatch & Cunliffe, 2006). Förståelsen för ett lands kultur kan dock bistå förståelsen för kulturen inom företaget (Hofstede G. & Hofstede G. J., 2005).
När begreppet kultur används vidare i uppsatsen syftar detta till den nationella kulturen om inget annat anges.
I sin egen kultur skapar individer sig en bild över hur de ska förhålla sig till olika situationer och hur de ska bete sig (Selmer et al., 1998). När personer besöker nya kulturer inser de att beteenden som är accepterade i deras hemkultur kanske inte alls är passande i den nya kulturen (Black & Gregersen 1991a). Innan expatriaten åker på sitt uppdrag är personens egen kultur helt dominant och denne innehar ett beteende som kommer av vana och uppväxt. Efter en tid i det nya landet upplever expatriaten en skev världsbild och personen kan uppleva en kulturchock, vilket är den process en person går igenom vid anpassning till en okänd kultur (Hofstede et al., 2002).
Expatriaten kan under kulturchocken uppleva stress eller en saknad till vad den har lämnat bakom sig (Selmer et al., 1998). Huruvida ett utlandsuppdrag blir lyckat eller inte påverkas därmed i hög grad av expatriatens förmåga att anpassa sig kulturellt till värdlandet, vilket kan påskyndas om expatriaten har kunskap om vilka normer och beteenden som uppfattas som passande (Caligiuri et al., 2001).
Ett verktyg som har visat sig påverka anpassningen i en mer positiv riktning är kulturell träning (Black & Mendenhall, 1990). Kulturell träning används som ett medel för att individer snabbare ska kunna anpassa sig till en ny kulturell miljö och genom det bli effektivare i sina nya liv och yrkesroller. Tidigare studier har behandlat den kulturella träning som expatriaten genomgår innan denne åker utomlands. Utifrån de empiriska studier som gjorts är det dock inte helt klart att träning före avfärd ger tillräcklig förberedelse eller att det är det mest effektiva sättet att skapa
kulturmedvetenhet. Senare studier riktar även mycket fokus på den kulturella träning som sker då expatriaten befinner sig på plats (Selmer, 1999). Selmer (2001) fann att flera expatriater samt deras familjer hade föredragit att bli utbildade på plats i värdlandet.
Även om expatriater bidrar till att uppnå ett företags kort- samt långsiktiga mål läggs enligt Shaefer et al. (2003) för lite tid på expatriationsprocessen. Den innefattar rekrytering, träning, anpassning, utveckling samt stöd utomlands och vid hemkomsten. Trots att kulturell träning idag är en accepterad metod av forskare samt praktiker inom HR (personalfrågor) används utbildning inte alltid som ett instrument då företag skickar anställda på utlandsuppdrag. Ofta ses kulturell träning som en onödig kostnad istället för en nödvändighet. Detta kan i många fall bero på att de som tar besluten ofta saknar internationell erfarenhet själva (Waxin & Panaccio, 2005).
Ett företag som arbetar globalt och frekvent använder sig av expatriater är Svenska Handelsbanken. Banken finns idag i tjugotvå länder och omkring trettio procent av de dryga 11 000 medarbetarna arbetar utanför Sverige (Handelsbankens årsredovisning 2009). Av dessa trettio procent är cirka 150 expatriater. Handelsbankens expatriater är mycket viktiga för att överföra den starka företagskultur som banken har, menar Lou Hallenberg på centrala personalavdelningen i Stockholm. Enligt Michael Zell (chef för Kinaregionen) så måste en avvägning finnas mellan den lokala företagskulturen samt Handelsbankens kultur för att få en effektiv utlandsenhet.
Handelsbanken har nyligen omarbetat sin expatriationsprocess och håller på att implementera nya arbetssätt. Vid utlandsuppdrag är risken för kulturkrock stor när expatriater kommer i kontakt med andra kulturer. Detta kan skapa problem för hur medarbetaren kommer att utföra sitt arbete. Därför får medarbetare som idag planerar att arbeta utomlands ibland utbildning som syftar till att öka kulturmedvetenheten där det diskuteras vad kultur är och medarbetarna lär sig om deras egen kultur innan de flyttar utomlands. För expatriater hemmahörande på Handelsbanken i Sverige är denna kulturträning idag obligatorisk. När expatriaterna anländer utomlands så kan mottagandet dock se olika ut. Det finns idag inga rutiner för hur mottagande enhet ska ta emot expatriaten och hur den fortsatta kulturella träningen på plats ska se ut (Hallenberg).
Uppsatsen kommer att fungera som underlag för Handelsbanken för att utvärdera om bankens expatriater är i behov av ytterligare kulturell träning för att anpassa sig. För att bidra med underlag om detta ämnar denna studie kartlägga hur Handelsbankens expatriater har upplevt den egna anpassningen till värdlandets kultur. Då kulturell anpassning enligt Waxin & Panaccio (2005) är svårare när de kulturella skillnaderna är stora kommer denna studie att fokusera på fem länder som enligt Hofstedes index (Hofstede G. & Hofstede G. J., 2005) har stort kulturellt avstånd ifrån Sverige. De utlandsenheter som valts för studien är: Hong Kong, Kina, Ryssland, Singapore och Frankrike.
1.2 Syfte
Att beskriva hur expatriater på Handelsbankens kontor i Frankrike, Hong Kong, Kina, Ryssland och Singapore har upplevt den kulturella anpassningen till respektive land.
1.3 Disposition
Härefter följer en teoretisk diskussion som utgör basen för studien. Teorin visar hur kulturell anpassning sker samt vilka faktorer som enligt tidigare forskning påverkar den. Teoriavsnittet avslutas med en analysmodell som är en sammanfattning av de faktorer som kommer att ligga till grund för studien. I metodavsnittet som följer beskrivs valt tillvägagångssätt för insamling av material utöver det kommer val av metod att motiveras. I metoden beskrivs även valet av länder och valet av respondenter. Därefter följer en empirisk diskussion där Handelsbanken inledningsvis introduceras, vilket följs av undersökningens resultat indelat efter respektive land/enhet. I avsnittet som följer analyseras studiens resultat utifrån de faktorer som framställts i analysmodellen. Som avslutning följer en slutdiskussion och förslag till vidare forskning.
2. Teoretisk diskussion
I detta avsnitt kommer en teoretisk grund för kulturell anpassning att presenteras.
Inledningsvis kommer kulturell anpassning att definieras följt av en kort beskrivning av kulturell träning som kan underlätta anpassning till en ny kultur. Kulturell anpassning är en process som i forskningen ofta beskrivs genom U-kurvan vilken redogör för fyra stadier av anpassning. Modellen åskådliggör hur en individ anpassar sig till en ny kultur. Därefter kommer faktorer som anses påverka den kulturella anpassningen att belysas. Trots att forskningen i ämnet belyser fler än dessa variabler har faktorerna valts för deras relevans till studiens syfte. Att undersöka samtliga variabler skulle kräva en mer omfattande studie. Slutligen skapas en analysmodell för att sammanfatta de faktorer som kommer att användas i kommande analys.
2.1 Kulturell anpassning
Black et al., (1991) beskriver anpassningen till en ny kulturell miljö som att en person lämnar en situation som denne är van och bekväm med för att istället inta en ovan situation som kan skapa en psykisk otrygghet. Torbiörn (1982) i Black et al., (1991) beskriver att anpassningen till en ny kultur är att gradvis förändra synen av värderingar och antaganden som skiljer den nya kulturen från vad en person är van vid i sin egen kultur. Black et al., (1991) visar i en empirisk undersökning att anpassningen till en ny kultur kan delas in i tre faktorer: 1. Anpassning till arbetet 2.
Samverkan med invånarna i värdlandet 3. Anpassning till den nya miljön. Då expatriatens uppdrag ofta är under en kort tid är det centralt för både företaget och expatriaten att anpassningen till den nya kulturen sker så snabbt som möjligt.
Expatriatens eller medföljandes1 svårighet att anpassa sig till en ny miljö och kultur kan i värsta fall leda till att expatriaten väljer att avbryta sitt uppdrag (Tung, 1987).
2.1.1 Kulturell träning
Studier visar att kulturell träning har en positiv påverkan på hur väl en expatriat anpassar sig. Black & Mendelhall (1990) beskriver kulturträning som ett medel för att individer snabbare ska kunna anpassas till en ny kulturell miljö och genom det bli effektivare i sina nya liv och yrkesroller. Selmer (1999) ser kulturell träning som en förändringsprocess där en person förbättrar sin självkännedom och förståelse för en
1 Make, maka, sambo och/eller barn
ny kultur. Kulturell träning kan enligt Waxin & Panaccio (2005) fokusera på strukturer och relationer i den nya kulturen, deras världssyn, mentalitet, värderingar, levnadsstandard och sociala strukturer.
2.1.2 U-kurvan
U-kurvan beskriver den omvandling som individer går igenom då de kommer i kontakt med nya kulturella miljöer där graden av anpassning följer en tidslinje (Black et al., 1991). Enligt Oberg (1960) kan anpassningen till en ny internationell miljö delas in i fyra faser: smekmånad (honeymoon), kulturchock (culture shock), återhämtning (adjustment) och anpassning (mastery).
Figur 1. Modell från Black et al., (1991)
Under smekmånaden upplever individen allt nytt som spännande och intressant. Men efter 2-3 månader när vardagen tar vid och skillnaderna i den nya kulturen blir mer påtagliga kan individen genomgå en fas av kulturchock. Selmer (1999) beskriver att en kulturchock kan leda till att expatriaten upplever olika typer av sinnestillstånd som:
1. Stress över att behöva göra nödvändiga psykologiska anpassningar. 2. Saknad av vänner, status, yrke eller ägodelar. 3. Ignorans från personer i den nya kulturen. 4.
Förvirring över roller, värderingar, känslor och sin identitet. 5. Förvåning, ångest eller avsky mot de kulturella skillnaderna. 6. Maktlöshet över att inte kunna kontrollera den nya miljön. Ju längre tiden går och ju mer individen upplever av den nya kulturen desto mer anpassar sig individen och kan till sist inta ett nytt beteende (Selmer et al.,
1998). I det tredje stadiet av U-kurvan återhämtar sig individen från kulturchocken och i det fjärde och sista stadiet sker en anpassning till den nya kulturen (Oberg, 1960; Torbiörn, 1982; Black et al., 1991). U-kurvan återkommer i flertalet publicerade forskningsartiklar som behandlar kulturell anpassning men det måste dock nämnas att det inte finns heltäckande empiriska bevis som skulle visa att kulturchock är något som de flesta expatriater går igenom under deras utlandsuppdrag (Selmer, 1999). Denna teori är dock betydelsefull för förståelsen av en expatriats anpassning då den visar att expatriaten upplever olika sinnestillstånd vid olika tidpunkter under utlandsuppdraget. Eftersom upplevelserna skiljer sig åt över tid kan kulturell träning komma att behöva anpassas till de olika stadierna (Littrell, 2006).
2.1.3 Faktorer som påverkar den kulturella anpassningen
Kulturskillnader
Det kulturella avståndet mäts utifrån vilket land expatriaten kommer och vilka sedvanor som finns i denna kultur (Black et al. 1991). Många forskare visar på ett negativt samband mellan kulturellt avstånd och kulturell anpassning (Waxin, 2000).
När det kulturella avståndet mellan hem- och värdland är stort tar det längre tid och det blir svårare för expatriaten att anpassa sig (Black et al., 1991; Mendenhall &
Oddou, 1985). Samtidigt som de kulturella skillnaderna är en betydande faktor vid utlandsuppdrag beskriver Hofstede et al., (2002) även att inte alla beteenden kan förklaras genom kulturskillnader. Andra faktorer som människors personligheter eller historiska händelser kan prägla hur en individ agerar. Den nationella kulturen kan också skilja sig åt i landet till exempel på grund av regionala skillnader eller etniskt ursprung.
Medföljande
Black & Gregersen (1991b) visar i en undersökning hur medföljande och expatriat influerar varandra. Hur den ena upplever den nya miljön kan i stor utsträckning påverka den andres förmåga att anpassa sig. Även om expatriaten har lätt att anpassa sig till den nya miljön kanske detta inte gäller den medföljande partnern eller barnen, vilket i så fall kommer att påverka expatriaten negativt. Med hänsyn till detta förespråkar studien att utsändande företag inkluderar medföljande i planeringen kring utlandsuppdraget och att kulturell träning ges även för medföljande.
Arbetssituation
Black et al. (1991) beskriver hur en expatriat vid ett utlandsuppdrag ofta ställs inför en ny arbetssituation. För att expatriaten ska kunna utföra ett arbete effektivt är det viktigt att anpassningen till arbetet går snabbt. Vid en ny arbetssituation kan individer utsättas för oväntade situationer. Hur en person reagerar på dessa händelser påverkas ofta av förväntningar på en situation, tidigare erfarenheter från liknande situationer och påverkan från kollegor. Black & Gregersen (1991b) uttrycker att en ökad klarhet i arbetsuppgifterna och vad som förväntas i den nya rollen, kan leda till att osäkerheten i den nya arbetssituationen minskar. Ett sätt att underlätta anpassningen skulle kunna vara stöd från en person med liknade erfarenheter. Tidigare expatriater kan ge sina erfarenheter från både arbete samt icke-arbetsrelaterade situationer (Selmer, 1999).
Shaffer et al. (1999) finner ett positivt samband mellan stöd från kollegor och anpassningen till arbetet. Jassawalla et al. (2004) anser att en mentor bör komma ifrån värdlandet och fungera som vägledare för expatriaten under uppdraget.
Språk
Språkskillnader kan bidra till kulturella missförstånd. Om en person inte kan tala landets språk går denne miste om mycket av de underliggande budskapen i en kultur och fortsätter att i hög grad vara utomstående (Hofstede & Hofstede, 2005 s.341-343).
Att behärska och tala ett språk flytande kan underlätta anpassningen (Bell & Harrison, 1996 i Shaffer et al., 1999). På grund av detta väljer många företag en expatriat som redan kan tala värdlandets språk (Puck, 2008).
Internationell erfarenhet
Expatriater med tidigare erfarenheter från att arbeta utomlands kan ha bättre förståelse för kulturella skillnader, då de kan ha upplevt händelser och missförstånd till följd av kultur. Erfarenheterna gör att de undviker liknade situationer ännu en gång (Shaffer et al. 1999). Black & Gregersen (1991b) finner ett positivt samband mellan tidigare internationella erfarenheter och anpassning till arbetet. Tidigare erfarenheter kan hjälpa expatriaten att få en kunskap om vad som väntar vilket kan minska osäkerheten kring uppdraget. Samtidigt som studier visar ett positivt samband mellan tidigare internationella erfarenheter och hur väl expatriaten anpassar sig till den nya kulturen finner Torbiörn (1982) i Black et al., (1991) inga empiriska bevis för att det skulle vara så.
Förväntningar
Vilka förväntningar expatriaten har på utlandsuppdraget och livet i den nya kulturen innan sin avfärd påverkar den kulturella anpassningen (Caligiuri et al., 2001).
Korrekta förväntningar minskar osäkerhet och negativa reaktioner och kan därmed vara en del i en effektiv kulturell anpassning (Black et al., 1991). Enligt Shaefer et al., (2003) så finns en risk för att expatriaten lämnar uppdraget eller organisationen om förväntningarna inte överensstämmer vad som upplevs på plats. Förväntningar kan även skapas genom kulturell träning. Caligiuri et al., (2001) visade i sin studie att kulturell träning som ger en rättvisande bild av den nya kulturen har ett positivt samband med individens anpassning. Omvänt visades att om träning har skapat en felaktig och mer positiv bild av kulturen, än vad som senare visats, kommer detta i så fall att påverka anpassningen i en negativ riktning.
Personliga egenskaper
Hur expatriaten anpassar sig beror mycket till dennes personliga egenskaper. Det är därför viktigt för en organisation att i första hand välja ut en kandidat som kan hantera utmaningarna som kommer av att arbeta utomlands. Då ett internationellt uppdrag ofta kräver en högre grad av engagemang krävs det att individen är motiverad för att möta de ansträngningar som utlandsuppdraget kan komma att innebära (Black &
Mendenhall, 1990; Black & Gregersen, 1991b).
2.2 Analysmodell
Med hänsyn till vad som presenterats ovan sammanfattas nedan de faktorer som har effekt på den kulturella anpassningen. De personliga egenskaperna kommer inte att tas med i analysmodellen då det är svårt att analysera och mäta människors personligheter. Dessutom har denna faktor inte betydelse då vi vill försöka få en mer övergripande bild av expatriaternas anpassning. Arbetsuppgifterna och introduktionen har stor betydelse för hur väl expatriaten anpassar sig till arbetet. Studier visar även att stöd från kollegor har positiv effekt på anpassningen. Stora kulturella skillnader och olikheter mellan värdlandet och hemlandet leder till att anpassningen försvåras och tar längre tid. Studien visar att medföljandes förmåga att anpassa sig har en stark korrelation med expatriatens anpassning. Då det ofta är en anledning till i förtid avslutade uppdrag ska detta ses som en relevant faktor. Språket kan många gånger hjälpa en expatriat att förstå en kultur och dess invånare vilket kan underlätta anpassningen. Tiden för expatriaten och expatriatens medföljande att anpassa sig kan
ge en bild om eventuella hinder kan ha förekommit i anpassningen. Denna faktor är utvunnen från U-kurvan. Förväntningar på nya kulturen kan påverka hur väl expatriaten anpassar sig beroende på om förväntningarna stämmer överens eller inte.
Tidigare erfarenheter har visat sig understödja anpassningen genom att erfarenheterna minskar osäkerhet och underlättar för att hantera oväntade situationer. Nämnda faktorer antas i analysmodellen ha lika stor påverkan på anpassningen. Med detta i åtanke har ingen inbördes ordning använts. Pilarnas riktning visar att faktorerna kan ha direkt påverkan på anpassningen. Trots detta kan även faktorerna påverka varandra som i sin tur påverkar anpassningen, vilket illustreras av den cirkel som omger dem.
Figur 2. Egen analysmodell av upplevd kulturell anpassning
3. Metod
3.1 Metodologiskt angreppssätt
Studien fokuserar på expatriater anställda på Handelsbanken och ämnar ge en fördjupad bild av hur de valda expatriaterna har anpassat sig till den kultur de vistas i.
Eftersom kulturell anpassning är ett komplext ämne med flertalet kvantitativt svårmätta variabler anses en kvalitativ ansats vara bäst lämpad.
I fallstudier används olika varianter av insamlingsmetoder för att få en djupare förståelse av det som undersöks. Att använda olika datainsamlingsmetoder kallas triangulering där syftet är att säkerställa att insamlad data ger samma resultat (Saunders et al., 2007 s.139). Insamling av empiriskt material har därför skett på tre olika sätt; genom insamling av sekundärdata, intervjuer samt genom enkäter.
Förmågan att anpassa sig är individuell och skiljer sig från person till person.
Intervjuerna kommer att ge en bild av den enskilda respondentens upplevelser från respektive enhet och enkäterna kommer att användas för att komplettera svaren.
Enkäterna sändes därför till de expatriater som inte intervjuats. Trots att flera av länderna har fler svenskar som anställda har vi valt att endast sända enkäterna till de som Handelsbanken definierar som expatriater vilket är de som är utsända på uppdrag som är tidsbegränsat. Genom att sända enkäterna till samtliga expatriater på plats når vi hela urvalsgruppen. Enkäter ses som ett bra alternativ då fler intervjuer på varje enhet är mer tidskrävande och studiens omfång och tidsram är begränsad (Saunders et al., 2007 s.138). Genom att kombinera insamlade data hoppas vi komma närmare en empirisk mättnad då enkäter enligt Saunders et al. (2007, s.356) i kombination med intervjuer ger mer djupgående material. Informationen från enkäterna kan antingen styrka eller också motbevisa informationen från intervjuerna vilket torde ge studien högre reliabilitet. Enkät samt intervjufrågor finns redovisade som bilagor (se Bilaga 1;
Bilaga 2).
För att få fram relevant sekundärdata användes Handelsbankens årsredovisning samt information på bankens hemsida. Inför studien arrangerades ett personligt möte med Lou Hallenberg, ansvarig för expatriater och kompetensutvecklig på Handelsbanken.
Mötet genomfördes på Handelsbankens centrala personalavdelning i Stockholm där Hallenberg arbetar. Den centrala personalavdelningen ansvarar för riktlinjer, villkor och infrastruktur för expatriatfrågor i banken. Hallenberg ansvarar för koncernens
policys som behandlar expatriater samt utbildar de anställda i kulturfrågor innan avfärd. Där informerade hon om hur bankens arbete med expatriater ser ut idag, möjliga frågeställningar och vad som kan vara intressant att redogöra för. Hallenberg uttryckte att målet är att expatriaten samt medföljande ska bli hjälpta till att anpassas bättre i nya kulturer. Med hänsyn till detta har studiens ansats varit att undersöka anpassningen utifrån expatriatens perspektiv. Hallenberg har fungerat som handledare för studien genom att förmedla kontakter samt finnas tillhands för eventuella frågor.
3.1.2 Primärdata
3.1.2.1 Semistrukturerade intervjuer
För att erhålla djupgående information genomfördes ett antal intervjuer. Den intervjumetod som användes var av semistrukturerad form. Denna teknik tillåter att ordningen på frågorna alterneras efter hur samtalet flyter. Metoden ger dessutom frihet att successivt ställa följdfrågor (Saunders et al., 2007 s. 312). Frågorna hade utarbetats i förväg för att täcka in de teman som analysmodellen visat ha betydelse.
Två av intervjuerna genomfördes på plats på kontoret i Hong Kong. Initiativet till de personliga intervjuerna togs av oss då en privat resa till Hong Kong för en av oss sammanföll under tiden för studien. Hallenberg möjliggjorde att kontakt kunde tas med kontoret i Hong Kong. Därefter kontaktades Michael Zell, chef för Kinaregionen och Niklas Ericson, båda svenska expatriater på plats. Intervjuerna hölls enskilt med var och en av respondenterna och anteckningar fördes under samtalets gång.
Intervjuer med övriga kontor genomfördes via telefon eftersom det geografiska avståndet till respondenterna ansågs vara för stort för att tidsmässigt och ekonomiskt motivera enskilda resor mellan länderna. Nackdelar som förknippas med telefonintervjuer är avsaknaden av att bedöma respondentens kroppsspråk samt att respondenten kan vara mindre villig att ge tid till att prata jämfört med en personlig intervju (Saunders et al., 2007, s. 342). Då intervjuerna inte kunde möjliggöras annat än via telefon ansågs fördelarna att intervjuerna överhuvudtaget kunde genomföras, överväga nackdelarna. Möjligheten att använda Skype (videosamtal) fanns inte på något av kontoren.
Varje intervju inleddes med att beskriva vad intervjun syftar till. I telefonintervjuerna fick respondenterna frågan om samtycke fanns till att banda intervjun, vilket samtliga
godkände. Bandning av intervjuerna gjordes för att minimera missförstånd och felaktiga tolkningar samt för att möjliggöra citering. Samtliga respondenter har fått godkänna materialet i efterhand för att undvika eventuella missförstånd.
3.1.2.2 Enkät
För att samla in ytterligare data användes enkäter. Förmedlingen av enkäten skedde via internet då detta sågs som ett effektivt sätt eftersom respondenterna befann sig på olika platser runt om i världen. Fördelar fanns dessutom kostnads- och tidsmässigt.
Det finns olika faktorer att ta hänsyn till vid skapandet av enkäter så som att enkäten bör ha försättsblad, att den ska kontrolleras och testas noga innan den distribueras samt att ordningen av frågorna ska vara logisk ur respondentens synvinkel (Saunders et al., 2007, s. 389-394). På grund av detta visades enkäten för ett antal personer inklusive ansvariga för expatriater på Handelsbanken som alla fick ge synpunkter på enkätens utformning, innehåll samt frågornas formulering innan den skickades ut. En förändring som gjordes i enkäten efter den hade testats var att ordet kultur definierades ytterligare. På grund av att Handelsbanken har en stark företagskultur skulle de anställda kunna uppfatta kultur i enkäterna som bankens kultur och inte den nationella kulturen som denna studie avser behandla.
Enkäterna utformades med hjälp av webbsidan Surveymonkey.com som fungerar som ett verktyg för att skapa webbaserade enkätundersökningar. Genom detta verktyg formas en enkät till vilken en egen internetlänk skapas. Denna länk vidarebefordrades senare per e-post till respondenterna. Enkäterna skickades ut av Hallenberg där hon också skrev en kort presentation om studien och enkäten. Denna metod valdes för att få fler att läsa och genomföra enkäten. Att använda e-post på detta sätt ökar även sannolikheten för att den person som genomför enkäten är den person som fått den skickad till sig. Detta eftersom de flesta öppnar och svarar på sin egen e-post jämfört med den traditionella distributionen via post (Witmer et al., 1999 i Saunders et al., 2007 s. 357). Det var också vår intention att enkäten inte skulle innehålla för många frågor för att få en så hög svarsfrekvens som möjligt. Enkäten innehåller nitton frågor vilket ansågs vara ett rimligt antal och vi hade då täckt in samtliga områden i analysmodellen. Enkäterna bestod av slutna enkätfrågor då svaren är lättare att sammanställa jämfört med öppna enkätfrågor. Det är även enklare och kräver mindre tid för respondenten att svara på slutna enkätfrågor (Saunders et al., 2007 s. 368).
Utöver den presentation som gjorts av Hallenberg bestod även enkäten av ett
försättsblad där vi kort presenterade oss och studien. Detta ska enligt Dillman (2000) i Saunders et al. (2007, s.383) ha en positiv effekt på svarsfrekvensen.
3.2 Val av länder
För att få kunskap om hur anpassningen har sett ut för expatriaterna vill vi skapa en så representativ bild som möjligt och därför undersöka flera utlandsenheter. Fokus kommer att läggas på de länder som har störst kulturellt avstånd från Sverige, enligt Hofstedes fem dimensioner. Dimensionerna jämför länder utifrån index som är framtagna dels från en världsomfattande undersökning av anställda på företaget IBM mellan åren 1967-73 och dels från senare replikationer av studien samt uppskattningar. Indexet följer en skala mellan 1 och 120 (Hofstede G. & Hofstede G.
J., 2005). Det har även varit en förutsättning att Handelsbanken har en utlandsenhet i landet och att det där finns expatriater, varför följande länder valts:
Land Maktdistans- index (PDI)2
Individualism/
Kollektivism (IDV)3
Osäkerhets- undivkandeindex4
Maskulinitetsindex (MAS)5
Långsiktighet kontra Kortsiktighet6
Sverige 31 71 29 5 33
Frankrike 68 71 86 43 39
Hong Kong 68 25 29 57 96
Kina 80 20 30 66 118
Ryssland 93 39 95 36 -
Singapore 74 20 8 48 48
Figur 3. Tabell över Hofstedes kulturella dimensioner som ligger till grund för urvalet av länder.
2 Den utsträckning i vilken de mindre inflytelserika medlemmarna av organisationer och institutioner i ett land förväntar sig och accepterar att makten är ojämnt fördelad. Ju högre index ju mer accepterat är ojämnlikheter.
3 Individualism (lågt index): fritid, frihet och utmaningar har betydelse. Kollektivism (högt index):
övning, fysiska arbetsförhållanden och användning av sina färdigheter ses som viktigt.
4 I den utsträckning som människorna i en kultur känner sig hotade av tvetydiga eller okända situationer. Ju högre index ju högre osäkerhet.
5 Maskulint (högt index): emotionella könsroller är tydligt åtskilda, män ska hävda sig medan kvinnor är mer blygsamma. Feminint (lågt index): emotionella könsroller överlappar varandra.
6 En långsiktig inriktning främjar framtida belöningar, uthållighet och sparsamhet. En kortsiktig inriktning främjar det nuvarande, traditioner och att uppfylla sociala skyldigheter. Ett högt index tyder
3.3 Val av respondenter
Intervjuerna i Hong Kong utfördes med de enda två expatriaterna på plats. Inget urval behövdes därför göras då Zell och Ericson svarade för hela målgruppen. Då Andrén och Zell på kontoren i Shanghai och Hong Kong var chefer för respektive enhet, valdes även att använda de erfarenheter som Ericson haft från både Shanghai och Hong Kong i studien. Att vara chef kan ge en annan syn på hur verksamheten fungerar och genom att få en bild från två sidor skapas en tydligare uppfattning av hur verkligheten ser ut.
Resterande deltagande expatriater har valts utifrån två kriterier. För det första bedömdes det viktigt att expatriaten tillbringat minst ett halvår på utlandsenheten.
Detta eftersom en kulturchock kan väntas uppstå omkring ett halvår efter ankomst (Oberg, 1960). För det andra valdes endast svensktalande expatriater. Kriterierna förmedlades till Hallenberg som utefter dessa förmedlade kontakten till expatriater som uppfyllde kraven. Att Hallenberg hade kontroll över det slutliga urvalet efter kriterierna kan ifrågasättas, men motiveras av Hallenbergs intresse för studiens resultat. Vidare anses det istället vara en tillgång eftersom Hallenberg har åtkomst intern information samt Hallenbergs position som arbetsgivare vilket förhoppningsvis ökar svarsfrekvensen.
Eftersom de personliga intervjuerna utförts med de expatriater som för närvarandet är verksamma i Hong Kong sändes ingen enkät dit. Till resterande kontor sändes enkäten till de expatriater som uppfyllt kriterierna och som inte redan intervjuats.
Expatriat Titel Utlandsenhet På utlandsenheten sedan Medföljande
Magnus Anderberg Senior Account Manager, Corporate Banking
Singapore 2007 Ja
Johan Andrén General Manager Shanghai 2004 Ja
Niclas Ericson Senior Account Manager Shanghai/Hong Kong 2007/2009 Nej/Ja
Arto Haukka Head of Credit Risk Department Moskva 2009 Ja
Michael Zell Head of Greater China, General Manager - Hong Kong Branch
Hong Kong 2008 Ja
Victor Östling Account Manager Nice 2008 Ja
Figur 4. Tabell över respondenter - intervjuer
Utlandsenhet
Antal expatriater på
plats
Antal expatriater
som intervjuats Antal expatriater som fått enkät
Antal expatriater som svarat på
enkät
Svarsfrekvens i procent (%)
Frankrike 7 1 6 6 100
Hong Kong 2 2 0 - 100
Shanghai 2 1 1 1 100
Singapore 2 1 1 1 100
Ryssland 2 1 1 1 100
Figur 5. Tabell över respondenter - enkäter
3.4 Operationalisering av analysmodell
Intervjufrågor samt enkätfrågor är utarbetade efter de delar som utgör analysmodellen. Nedan redogörs först för hur intervjufrågorna utformats vilket följs av hur frågorna i enkäten designats. Studien har utgått från att vi vill undersöka samma komponenter i intervjuerna som i enkäterna. Då intervjuerna är mer öppna har mer generella frågor utformats. Enkäterna i sin tur krävde mer direkta och tydligare frågor för att erhålla likvärdiga resultat.
3.4.1 Intervjuer
För att kunna utreda hur tidigare erfarenheter har påverkat anpassningen diskuterades vilka tidigare erfarenheter respondenten hade, dels från det land där respondenten befinner sig idag men också från andra kulturer och länder. Det diskuterades även om förväntningarna respondenten hade innan, av landet och arbetet, stämde överens med vad som upplevdes. För att undersöka hur respondenten har upplevt de kulturella skillnaderna i och med vistelsen diskuterades dels vilka skillnader respondenten upplevt i det dagliga livet och dels kulturella skillnader i arbetet. Här diskuterades vilka kulturer respondenten kommer i kontakt med i båda fallen. Respondenten fick tillfälle att berätta vilka de största utmaningarna har varit med anpassningen både för respondenten och eventuella medföljande. Det diskuterades hur informationen/träning om kulturen sett ut innan avresa samt på plats. Som en följd till detta diskuterades om denna information var tillräcklig och hur denna kunde ha förbättrats. Detta var även faktorer som vi ville belysa i hur arbetssituationen såg ut. Respondenten fick tillfälle att på ett ungefär uppskatta hur lång tid anpassningen har tagit till kulturen i landet och till arbetet. Även medföljandes tid till anpassning uppskattades utifrån respondentens upplevelser. Angående de medföljandes situation diskuterades även vilket stöd de har fått från banken, vilka hinder de har upplevt och allmänt hur respondenten uppfattat deras anpassning. Intervjuerna diskuterade även om det gavs någon träning för kulturell anpassning, hur denna i så fall såg ut och om denna var tillräcklig. För att utreda hur språket har påverkat anpassningen diskuterades vilka
kunskaper respondenten har i det inhemska språket, om någon språkkurs erbjöds och hur språket påverkar livet i värdlandet. Intervjufrågorna användes mycket som en ram för diskussion och en del av frågorna uteblev på grund av att diskussionen redan täckt in dem. Samtliga respondenter ansåg att intervjufrågorna och diskussionerna täckte in en stor del av det som de hade väntat sig.
3.4.2 Enkät
Enkäterna utformades med utgångspunkt i enkla frågeställningar som skulle vara lätta att svara på. Av den anledningen valdes endast kryssfrågor. Inledningsvis ställdes mer praktiska frågor som rörde kön, medföljande, utlandsenhet och tidigare erfarenheter.
För att täcka in språket frågades om respondenten behärskar det inhemska språket och om språket påverkat anpassningen negativt. Det frågades sedan hur lång tid anpassningen uppskattas ha tagit för både respondent samt medföljande. För att förstå hur anpassningen har sett ut valdes att fråga om respondenten upplevt några negativa sinnestillstånd vid anpassningen. Sinnestillstånden var tagna från det stadium av kulturchock en individ kan känna av enligt Selmer (1999). Avslutningsvis frågades om respondenten har fått någon kulturell träning, hur ofta den i så fall gavs och om respondenten var nöjd med denna. Detta var för att få en insikt i om respondenterna själva upplever att mer träning behövs.
4. Empiri
4.1 Handelsbanken
Handelsbanken öppnade sitt första kontor 1871 i Stockholm (Handelsbankens hemsida, 2010a). Sedan dess har banken växt och det finns idag över 700 handelsbankskontor världen över. Handelsbanken har en stark företagsfilosofi som sammanfattas i fem delar: En starkt decentraliserad organisation där kontoret är banken, kunden i centrum - inte enskilda produkter, lönsamhet prioriteras alltid före volym, långsiktighet och slutligen Oktogonen, bankens resultatandelssystem (Handelsbankens hemsida, 2010b).
Det finns många olika yrkesroller i Handelsbanken men alla är Handelsbankare - med gemensamma värderingar gentemot kunder och kollegor. Värderingar som tilltro och respekt, eget ansvar – tänka själv, civilkurage, föredöme – leva som du lär, långsiktighet, helhetsperspektiv – se sin egen roll i koncernen och att ständigt bidra till förbättringar. (Handelsbankens hemsida, 2010c)
Under 2009 hade Handelsbanken 10 821 medarbetare i 22 länder, varav ungefär 30 procent är anställda utanför Sverige (Handelsbankens årsredovisning, 2009). Enligt Hallenberg finns det idag cirka 150 svenska expatriater ute. Omkring en tredjedel byts ut varje år, vilket gör att den genomsnittliga tiden utomlands för en expatriat är 3 år (Hallenberg).
Oavsett var i världen Handelsbanken öppnar kontor, arbetar banken för att det decentraliserade arbetssättet och tron på individen ska genomsyra verksamheten.
En decentraliserad organisation behöver gemensamma idéer för hur verksamheten ska bedrivas. (Handelsbankens årsredovisning 2009)
Figur 2. Karta över de länder där Handelsbanken finns (Handelsbankens hemsida)
Handelsbanken International driver kontorsrörelse utanför bankens hemmamarknader.
Hemmamarknaden är de nordiska länderna och Storbritannien. Kontoren utanför hemmamarknaden arbetar oftast med nordiska kunder. Handelsbanken hade 35
bankkontor och 4 representantkontor7 i 17 länder utanför Norden och Storbritannien (Handelsbankens hemsida, 2010d; Handelsbankens årsredovisning, 2009).
Bankens motiv för användande av expatriater består i att de skall fungera som kulturbärare för Handelsbankskulturen, tillföra kompetens som ännu inte finns på utlandsenheten samt ge den anställde personlig utveckling (Hallenberg).
4.2 Kina/Shanghai
Kinaregionen består av fyra enheter i Shanghai, Hong Kong, Taipei och Peking.
Taipei och Peking har idag endast representantkontor. Shanghai kontoret har varit verksamt sedan 2005 (Handelsbankens hemsida, 2010f). På kontoret i Shanghai arbetar idag 19 personer, varav en svensk expatriat samt en finländare. Resterande personal är kineser (Andrén).
Andrén
Johan Andrén är expatriat på kontoret tillika kontorschef. Han har en lång erfarenhet av den kinesiska kulturen då han läste kinesiska under universitetstiden. Efter examen 1986 arbetade han under en period som reseledare i landet. Därefter fick han arbete på ett tradingbolag i Taiwan, varefter han började arbeta på Handelsbanken i samma land 1994. Efter att ha varit hemma ett år och arbetat på Handelsbanken i Sverige skickades han 2004 till Shanghai för att starta upp ett nytt Handelsbankskontor.
Genom sin tidigare erfarenhet av kulturen ansåg han att den kulturella anpassningen inte skapade några större problem för honom och hans familj. När de skickades ut från Sverige 2004 hade de redan bott i en liknande kultur och barnen hade växt upp där. Det som snarare skapade mer svårigheter var för familjen att anpassa sig under det år som de bodde i Sverige.
Andrén anser att den största utmaningen med att bo i Kina är språket. Han behärskar själv språket så pass bra att han inte har några problem att uppfatta även subtila undertexter. Han har dock uppfattat det som ett stort problem för andra expatriater som inte behärskar språket lika väl. De flesta expatriater som arbetat på kontoret har själva tagit initiativ till och bekostat språkundervisning. Han säger att vardagen blir den största utmaningen när språkkunskaperna inte är tillräckliga. Vardagsbestyren
7 Platser där banken företräds men ej har kontor eller tillhandahåller fullständiga banktjänster.
som att handla och att transportera sig blir svårt då kineserna generellt sett inte talar engelska. Detta försvårar allra mest för expatriaternas medföljande under tiden utomlands menar han.
Andrén menar också att det gäller att förstå att det finns kulturskillnader och att kulturkrockar kan uppstå. "Om något kan missförstås så gör det oftast det", vilket kan leda till konflikt. Det gäller att vara uppmärksam på detta och vara tydlig när man kommunicerar. Han poängterar dock att alla konflikter som uppstått på kontoret inte hade kulturskillnader till grund utan att individernas olika personligheter även har betydelse. Det har hänt att svenska expatriater har kommit till kontoret med en nonchalant attityd gentemot de inhemskt anställda på kontoret, något som han uppfattar som ett problem.
I sitt arbete kommer Andrén i första hand i kontakt med Nordiska företag, många gånger är det Nordbor som representerar företagen men det är också vanligt med kinesiska managers som sköter kontakten med banken. Andrén känner sig dock bekväm med att hantera kulturskillnaderna efter hans många år utomlands.
Ericson
Ericson, som nu arbetar på kontoret i Hong Kong spenderade två år på kontoret i Shanghai innan han förflyttades till Hong Kong. Det var därför under tiden på kontoret i Shanghai som den största kulturella anpassningen skedde. Ericson hade ingen erfarenhet av Kina innan uppdraget. Det tog cirka ett halvår från det att han sökt tjänsten till att han åkte. Han tycker att denna tid behövdes för att förbereda sig, eftersom det tar lång tid att lämna en tjänst i Sverige. Innan Ericson reste iväg fick han gå en intensivkurs som varade i cirka två dagar för att förbereda sig för flytten.
Kursen gav en inblick i Kinas kultur och innehöll även mycket politik och historia.
Det var en påkostad kurs och Niklas var mycket kritisk till kursen när den gavs men kan i efterhand tycka att den väckte intresse och gav bra kunskap om landet. Ericson tror att det är svårt att förbereda sig för en kulturkrock för att kulturskillnader inte är något som går att förebygga. Däremot tog kursen upp en studie som gjorts på andra expatriater. De hade efter den första ”WOW-upplevelsen” i landet upplevt att deras livskvalitet försämrades och många tvivlade på beslutet att resa iväg. Efter en tid så förbättrades situationen till en ”ursprungsnivå” igen och många upplevde efter ytterligare en tid en högre livskvalitet än innan avresa. Att ha fått vetskap om detta
innan han lämnade Sverige var bra eftersom Ericson själv uppfattade sin anpassning i Shanghai på liknande sätt. ”Att ha hört om detta scenario innan hade så att säga en lite lugnande effekt.”
Det var mycket intryck i början och ett högt tempo som Ericson upplevde som överrumplande. Arbetsrollen ändrades i samma veva och han upplevde inte en lika stor frihet som innan. Även om arbetet innehöll förändringar så menar Ericson att den största utmaningen var att skaffa sig ett intressant liv utanför jobbet.
På plats i Shanghai gavs ingen utbildning. Det enda som banken tillhandahöll var en kort introduktion i hur reglementet fungerar och namn på de olika myndigheterna.
”Handelsbanken har en stark kultur och det är ”learning by doing” som gäller. Du sätts vid ett skrivbord och antas börja arbeta direkt.”
Att sättas in i arbetet direkt är ett arbetssätt som passar Ericson bra. Han tror däremot att mer utbildning kan underlätta för anpassningen och minska tiden det tar att anpassa sig. Ericson tog själv initiativ till en språkkurs på plats och detta var något som banken inte ville bekosta. Kursen tog Ericson under hela vistelsen i Shanghai och den gavs 2-3 gånger i veckan. Språkkursen gav en bra insyn i kulturen och var det enda sociala nätverket i början. Ericson tror att språket är det viktigaste för att komma in i en kultur fort. Utöver språkkursen så hjälpte hans intresse för idrott honom att etablera ett socialt nätverk. Genom att engagera sig i sporter kunde han skapa nya kontakter. Ericson har övervägande umgåtts med andra skandinaver och tycker att det är svårt att lära känna en kines. Något som dock underlättade i Shanghai var att folk var öppna för nya kontakter.
Ericson tycker att de expatriater som finns på plats inte ger tillräckligt stöd då det som tidigare varit nytt för dem ses som självklarheter. Han tycker också att kontoret i Shanghai inte har en så stark Handelsbankskultur vilket han upplevde försvåra anpassningen till arbetet. ”Att arbeta i Kina är som att arbeta lite i motström hela tiden. I Kina är allt svårt, men ingenting är omöjligt.”
4.3 Hong Kong
1988 öppnade Handelsbanken upp verksamhet i Hong Kong (Handelsbankens hemsida, 2010e). På Hong Kong-kontoret finns idag 27 anställda. Två är svenska expatriater, resterande anställda är i majoritet kineser (Zell).
Zell
Den ene av de två expatriaterna är Michael Zell som är chef över kinaregionen. Zell har tidigare internationell erfarenhet från att ha arbetat på kontoret i New York under fem år men han hade inga kunskaper om Asien innan hans uppdrag startade. Han gavs heller ingen typ av introduktion då han började sin tjänst. Zell anser att det är upp till en själv att lära sig om den plats man ska till och tyckte även i detta fall att det var en självklarhet. Därför köpte han en hel del böcker om Kina och Hong Kong innan han reste iväg och såg också en del kinesiska filmer för att förstå kulturen bättre.
På plats tog Zell en kurs i kinesiska tillsammans med sin sambo. Banken betalade hans del av kursen. Han menar att det genom språket är möjligt att få kulturinformation. Att lära sig språket är också ett sätt att visa respekt inför lokalbefolkningen genom ett visat intresse. Språket gav upphov till mycket missförstånd i början säger han. Samtidigt som kulturskillnaderna medförde en del missförstånd menar han att den okunskap som fanns om Kina medförde en del fördelar:
Genom att man inte hade så stor kunskap om kulturen innan så tog man vara på varje tillfälle som gavs för att insupa kulturen. Det var som att man var rädd för att trampa på minor hela tiden.
Zell anser att en svårighet med kulturen i Kina var avsaknaden av referensramar. Allt tar längre tid att lära in. Även om en kines talar engelska kan det vara svårt att förstå vad personen talar om. Han tycker att han inte haft så stor hjälp av att fråga andra svenskar på plats om de kulturskillnader som han stött på. Antingen så har de varit så pass inne i kulturen att de haft svårt att sätta sig in i hur det var att vara ny eller så är det en form av ”show off” då de vill visa hur bra de kan kulturen. Han har svårt att se hur lång tid det tog att anpassa sig till kulturen och kan fortfarande känna att han inte anpassat sig efter 1,5 år. Han menar att ju mer du kan desto mer skillnader och nyanser upplever du. Det finns alltid mer att lära sig.
Trots att Kinakontoren inte förser sina expatriater med något ”välkomstpaket”
uppmuntrar Zell till frågor och förslag för att han tycker att de anställda kan behöva kulturstöd. Detta är något som han tycker även gäller medföljande då man ska vara vaksam så att de anpassar sig till den nya kulturen på ett bra sätt. Zell och hans sambo umgås mest med skandinaver då det är enklare att umgås med andra svenskar när man fungerar på samma sätt. Kineserna är mer hierarkiska än svenskar och det kan till exempel ses konstigt för en anställd att socialt umgås med sin chef. Han upplever att hans sambo har haft relativt enkelt att anpassa sig och det finns många sociala nätverk som har underlättat anpassningen.
Ericson
Den andre svenske expatriaten på Hong Kong-kontoret är Niclas Ericson. Han har arbetat cirka 10 år i banken och uttryckte tidigt att han ville utomlands och arbeta.
Efter att ha arbetat två år i Shanghai förflyttades Ericson till kontoret i Hong Kong.
Han upplevde inga större problem med att anpassa sig till kulturen i Hong Kong.
Kulturen tycker han är mer åt det västerländska hållet och efter att ha bott i Kina var omställningen inte så stor. Det var även lätt för hans sambo att anpassa sig då Hong Kong har stora communitys för skandinaver. Han tror att det är viktigt att den medföljande får en bra introduktion för att de kan ha ett ännu större problem med att anpassa sig. Hans sambo hade dock inte varit med från början utan anslöt senare och fick med detta ingen introduktion eller utbildning som stöd.
Ericson tror att i de fall där en expatriat avbryter sitt uppdrag innan kontraktet löpt ut har mycket med familjesituationen att göra. Att vara två som reser innebär fler problem än att vara ensam. Samtidigt menar han att medföljande kan skapa vägar in i nya bekantskapskretsar exempelvis genom barnens skolor.
Ericson menar att arbetssituationen också skulle kunna vara en anledning till att anpassningen inte fungerar eftersom arbetet inte fungerar som hemma. Han tycker dock att han anpassade sig snabbt till arbetet. Det kan bero på att kontoret i Hong Kong har en stark Handelsbankskultur och många har arbetat där under en lång tid.
4.4 Singapore
Kontoret i Singapore öppnades upp 1987 (Handelsbankens hemsida, 2010g). På kontoret i Singapore arbetar idag 2 svenska expatriater, 1 dansk, 1 finländare (båda lokalanställda) och cirka 30 kineser (Anderberg).
Anderberg
En av expatriaterna är Magnus Anderberg. Anderberg har arbetat på Handelsbanken i tio år, 2007 flyttade han med sin fru och sina två barn till Singapore. Han beskriver Singapore som en bra stad att vara expatriat i, det har varit lätt att skapa ett socialt nätverk och hans fru har enligt honom trivts jättebra från första stund. Han hade inga tidigare erfarenheter av att bo i ett annat land innan flytten och han trodde att det inte skulle vara några problem att anpassa sig till arbetet. Han förväntade sig att det endast var språket som var skulle vara annorlunda men det visade sig vara en större utmaning än han förväntat sig att anpassa sig till arbetet.
Det tog lång tid att hitta rätt på jobbet, hur de gör här nere, hur man kommunicerar. Det är väldigt hierarkiskt och var och en gör sin uppgift och inte mer. Och i Sverige generellt och kanske i alla fall på Handelsbanken i synnerhet tycker jag att vi tar mycket stort ansvar och kör våra ärenden från början till slut själv. Och hur man då får uttrycka frustration för det... det blev uppfattat som att man inte var klok, det måste man träna och lära sig. Där gjorde jag nog många misstag i alla fall ett år, kanske två.
Anpassningen till själva arbetet uppskattar han tog cirka ett halvår. Då klarade han arbetet nästan lika bra som han hade gjort i Sverige. Men att kommunicera och att kunna bli vän med kollegorna tog betydligt längre tid, omkring ett och ett halvt år.
Även privat tycker Anderberg att det är svårt att socialisera med lokalinvånarna.
Familjen umgås i expatriat kretsar med mycket andra européer. Det är väldigt sällan han umgås över gränserna eftersom exempelvis humorn är annorlunda. Vad gäller den kulturella anpassningen i stort så upplever han att hans anpassning fortfarande pågår:
”Anpassa sig är svårt att säga, jag tycker nu att jag förstår kulturen och det tog ett år.
Men å andra sidan trivs jag bättre med hur vi har det i Sverige så jag är väl fortfarande inte helt anpassad.”
Under vistelsen har han haft kontakt med HR-ansvarig i landet som har lång erfarenhet av att ta emot expatriater. Hon har enligt Anderberg varit ett mycket bra stöd och givit raka svar när han haft en fråga. Ingen generell information har dock givits utan stödet har byggt på att Anderberg ställt frågor. När han först anlände till kontoret fick han en introduktion på någon timme, vilket han anser vara för lite. Att få
mer information om själva arbetet och hur affärer går till saknade han. ”När man ska ut och representera ett företag borde man egentligen kunna mer om kulturen, politik och historia och alltihopa”.
Trots att han hade arbetat på engelskspråkig avdelning i Sverige innan han åkte var han något orolig över att hans språkkunskaper inte skulle vara tillräckliga. Ett av barnen hade dessutom svårt att anpassa sig då hon hade problem med engelskan, vilket gjorde att inlärningskurvan avstannade och det tog ett halvår för henne att ställa om. Anderberg tror därför att det skulle ha varit hjälpsamt om språkundervisning givits innan avfärd till både honom och hans familj. Nu upplever han sina engelska kunskaper vara över medel.
4.5 Frankrike
I Frankrike finns två kontor, ett i Nice och ett i Paris. Banken har varit verksam i Frankrike sedan 1990 och kontoret i Nice öppnade 2007. I Nice arbetar idag sex personer, samtliga är skandinaver varav tre är där som expatriater (Östling).
Östling
En av expatriaterna på kontoret i Nice är Victor Östling som har arbetat i banken i åtta år. 2008 flyttade han till Nice tillsammans med sin sambo. Han åkte till Frankrike eftersom han tyckte att det skulle vara spännande att arbeta utomlands. Frankrike blev ett naturligt val då han fann tycke för landet under ett utbytesår i Lyon under studietiden. Det var också då han lärde sig att tala franska vilket var ett krav för tjänsten. Utöver året i Frankrike hade även tidigare utlandserfarenheter från att ha bott i Tyskland och Finland under kortare perioder. Trots tidigare kunskaper i franska hade Östling svårt med en hel del fackspråkliga termer, ”banktermer” och formella meningsuppbyggnader i språket. Då han kommer i kontakt med en del fransmän i arbetet var detta något som behövdes. Under det senaste året har banken bekostat en språkkurs på 1.5 timme per vecka. Han tycker att kursen har varit jättebra för att återuppliva kunskaperna i franska samt att lära sig många nya begrepp och termer.
Han tycker däremot att det kunde ha varit bra att ha fått språkkursen från början.
Utöver språkkursen diskuterade Östling och kollegor från kontoren i Nice och Paris under en utbildningsdag kulturskillnader. Utbildningstillfället var ungefär ett år efter att han kom till Nice och han medger att denna information skulle ha varit intressant att få tidigare.
I Frankrike till exempel kan det vara väldigt hierarkiskt, den som är chef är verkligen chef och man titulerar denne som Ni och inte Du. I Sverige är det väldigt decentraliserat kan man säga. Där har man kanske ett annat förhållande till sin chef. Här på kontoret har det inte varit så stor skillnad då jag har en svensk chef.
Rent privat är det en stor skillnad. Här pussar man alla på kinderna, bekanta och vänners bekanta, istället för att ta i hand.
Östling beskriver att språket och det vardagliga som att förklara sig på franska och ta sig fram har varit den största utmaningen med anpassningen. Hans sambo har varit med under hela vistelsen och han påpekar att anpassningen har varit svårare för hennes del. Det har mycket med att göra att hon inte talade språket innan och att hon inte har funnit något arbete på plats. Då Nice är en mindre stad och inte lika många expatriater finns där har språket varit ett stort hinder för hans sambo att skapa sig ett socialt nätverk. Nu sedan ett år tillbaka tar hon en franskakurs som de bekostar privat.
I det sociala livet var en utmaning att hitta vänner och veta vart man ska bo. Privat umgås de mest med skandinaver och sambon har med hjälp av ett nätverk för skandinaviska kvinnor funnit många nya vänner.
Det privata livet har varit en lite större utmaning, att hitta vänner framförallt. Det är inte så lätt som man tror att hitta vänner faktiskt. Man hittar ofta vänner genom andra vänner och vi har inte hittat så många här nere kan jag säga.
Östling påpekar att stödet för medföljande är större när det finns barn med i bilden.
Han tycker att han anpassade sig snabbt och han skulle uppskatta att anpassningen tog cirka sex månader. Mycket varför anpassningen gick så bra tror han beror på hans tidigare erfarenheter av att ha bott i landet. Han har intryck av att stödet från banken har varit väldigt bra. Han togs emot bra från kollegor och fick mycket hjälp med arbetet i början. Det gavs ingen direkt information om arbetet eller boendeförhållandena i Nice utan detta var något som han själv tog initiativ till och ringde kontoret och frågade om. Han anser att arbetet skiljer sig mycket från arbetet i Sverige, mycket av detta är på grund av att kontoret är relativt nytt och inga rutiner finns. Han ångrar inte en sekund att han åkte på utlandsuppdraget men saknar ibland vännerna i Sverige.
4.6 Ryssland
1974 startade banken verksamhet i Ryssland (Handelsbankens hemsida, 2010h).
Banken har ett kontor i Moskva och ett kontor i St. Petersburg. På kontoret i Moskva arbetar idag 50 stycken, av dem är 4 utlänningar varav 2 expatriater (Haukka).
